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Control: medición y corrección de las actividades para analizar el grado de alcance de los
planes elaborados.
PROCESO DE CONTROL
El control eficaz exige considerar “factores críticos” para evaluar el desempeño real con respecto
a la planeación. Los mismos afectan la “salud” de la empresa si no los detecto a tiempo, ya que
me impiden lograr los objetivos planeados y me alteran el funcionamiento de mi organización.
1. En base a los planes elaborados voy a definir lo que tengo que controlar. Considerar
dentro de cada puesto que actividades se desarrollan, la departamentalización de nuestra
organización, si la empresa es centralizada o descentralizada, etc.
2. Comprender lo que se pone en práctica a través de los sistemas de control.
3. De que manera se llevará a cabo su control.
4. No aferrarnos a las experiencias pasadas, aunque tenerlas en cuenta, así como también
analizar todo para saber que forma me va a permitir llevar un control más eficiente.
5. Saber reconocer cambios internos y externos y saber si repercutirían en el sistema de
control y así saber si necesito cambiar algún plan de control.
6. No es lo mismo un sistema de control en empresas que trabajan con proyectos
individuales, un clima de libertad de acción y dinámico que en una empresa burocrática
donde se siguen pautas y metodologías. El clima y el control es diferente. No es lo mismo
un área de producción donde se debe terminar en cierto tiempo algo que un buffet de
El planeamiento estratégico apunta a brindar una proyección del negocio. Ésta es de largo
plazo y está definida por el nivel político al establecer los objetivos generales de la
organización y estableciendo las estrategias que permiten el cumplimiento de los mismos,
haciendo análisis del ambiente interno y externo, reconociendo oportunidades y
amenazas del mercado y fortalezas y debilidades de la organización (ambiente interno).
El presupuesto es la expresión numérica de los planes estratégicos identificando 2 tipos:
SISTEMA PRESUPUESTARIO
PRESUPUESTO INTEGRADO
1. Debemos lograr que los integrantes del nivel político se sientan comprometidos y que
reconozcan la importancia de utilizar el presupuesto como herramienta de control.
2. Al hablar de estructura nos referimos al organigrama, tareas, jerarquías, etc. Debo saber
como está determinada la estructura (áreas, departamentos, delegación de autoridad,
niveles de autoridad de cada posición, su nivel de responsabilidad, tipo de autoridad, etc.)
porque en base a ella determino quien controla a quién y sé a quién envío el control
presupuestario.
3. En cuanto a la empresa qué recursos tiene, con qué cuenta, sus pautas (macroeconómicas
propias de la empresa, como ser políticas de precio, remuneraciones, acuerdos con
proveedores y clientes, etc.). En cuanto al medio ambiente, en qué entorno se encuentra la
empresa y cuales son las variables externas que pueden afectar a la misma, de qué manera
impactarían, cómo administra la cumbre (nivel político) el entorno con el que se rodea
(variables fronterizas, acuerdos con otras empresas..).
4. Todas las áreas los deben conocer porque cada uno va a trabajar con el presupuesto
dependiendo de los objetivos pautados en cada departamento. También saber con los
recursos que cuenta para el cumplimiento eficiente de los objetivos.
5. La contabilidad muestra el resultado d la gestión operativa. Se encarga de la carga de
datos en base a todas las transacciones que se realizan dentro de la empresa, en base a los
componentes/facturas recibidas. Debe ser muy clara, mostrar la realidad operacional en
tiempo de forma tal que yo pueda hacer las comparaciones y poder detectar los desvíos ni
bien se realizan.
6. Cuál va a ser el horizonte que va a abarcar este período presupuestario (si va a ser
mensual, trimestral, anual…que van a estar avalados por un presupuesto mensual (en el
caso de los largos). En el momento que uno se inscribe como empresa debe hacer un
balance anual (indistintamente del mes en que comienza). Yo puedo hacer los
presupuestos anuales de mi empresa en base a este presupuesto (“ejercicio económico
anual”).
7. La moneda con la que nos vamos a manejar. Reconocer (a priori) los métodos de
valorización utilizados para el presupuesto (moneda extranjera, moneda constante, etc.).
1 2 3 4 5 6 7 8
Esto es para que no tenga que esperar todo el año para ver los resultados, y voy viendo si
me estoy desviando o si voy bien encaminado a mis objetivos. Además, los presupuestos
no son estáticos y si veo desvíos ya los puedo ir cambiando (qué período va a abarcar –
mensual/durante cuanto tiempo – 1 año, que sería el horizonte).
3) Yo puedo decidir como gerente general a cada comité el presupuesto de gastos de julio a
diciembre (horizonte) con un tiempo mensual.
4) Por tipo de eventos, me arroja de cada producción los ingresos, egresos, que utilidad me
deja cada uno. Así sé cual me genera más horas hombre, más recursos, etc… reconocen
en términos de ventas y costos cada uno de los servicios.
5) Si tiene diferentes sucursales, me permite hacer un análisis de la gestión de cada uno, su
desempeño en base a objetivos previstos.
6) La elaboración es ascendente. Parte de niveles inferiores. El encargado le da al jefe del
área (gerente) en términos numéricos los objetivos previstos en determinado período.
Esto es un informe (presupuesto) elevado al gerente del comité comercial, quien lo lleva
al gerente general de la empresa.
7) A partir de supuestos o premisas básicas utilizamos modelos de simulación (inflación,
tipo de cambio, exportación, importación, política de precio, costos de insumos, etc.).
1. Tasas de inflación
2. Tipo de cambio de monedas extranjeras
3. Tasas de interés para operaciones activas y pasivas
4. Tarifas de combustibles, energía eléctrica y servicios (impuestos…)
5. Probable evolución de los niveles de remuneración al personal
5. Siempre conocer lo que sucede alrededor nuestro. Este es un tema que está en auge hoy
en día. Ya se analiza y se firman acuerdos de aumento de acá a fin de 2007.
6. Precios futuros de los elementos que componen nuestro costo. Es el comportamiento de
cada uno de los elementos que van a componer nuestro evento. Y cual es la evolución de
los precios y qué condiciones vamos a tener para su compra.
7. Ligado con el punto anterior. Si se lo hacemos en cuotas, si los proveedores nos hacen en
cuotas…todo depende de cómo tenga el acuerdo con el proveedor, depende eso será mi
financiación con el cliente (si tengo un margen de dinero se pueden brindar opciones de
pago para el cliente y el proveedor).
8. Analizo la política específica de la empresa (si nuestras ventas aumentan en un “x” %, va
a haber un aumento para el personal, incentivos, aumento de aguinaldo…).
9. En general, cada vez que aumentan los costos, los traslado a los productos y servicios.
Otros absorben los costos (si pueden la utilizan como estrategia para mantener al cliente,
aunque baje nuestro margen de ganancia).
10. En base a lo que nos da el presupuesto financiero (superavit: excedente o déficit: faltante)
nos dice en que momento podemos adquirir un bien de uso (equipos, máquinas,
muebles…) de que manera (en cuotas, efectivo…) y así analizar la amortización.
Tener en cuenta cada uno de los puntos para poder hacer un presupuesto con la menor
desviación posible
Es una especie de guía.
Alternativas de valorización
a) Presupuesto a moneda fija: todos los valores son calculados con un valor adquisitivo
igual al del inicio del período presupuestario. También llamado “presupuesto en moneda
constante” (lo que hoy sale $5 mañana sale lo mismo y así sucesivamente – lo que me va
a variar es el volumen total de venta según la cantidad de unidades que venda cada mes).
b) Presupuesto en moneda corriente: implica la estimación de cuales serán los precios
futuros que regirán para cada uno de los meses del presupuesto operativo (lo que hoy me
sale $5, el mes que viene sale $5,15 y así sucesivamente).
a) Tipo de cambio
b) Tasas de interés activas y pasivas
c) Tarifas de servicios públicos
d) Evolución de precios de las materias primas
Suele utilizarse como forma de atenuar las perturbaciones provocadas por la inflación
PRESUPUESTO ECONÓMICO
a) Ventas
b) Producción
c) Compras
a) Si no logro hacer este presupuesto no puedo hacer los otros. Lo confecciona el Comité
administrativo (financiero), el Comité comercial y el comité técnico (producción). Este es
el “presupuesto de partida”. Significa estimar cuales van a ser las cantidades en
volúmenes en productos/servicios, siendo este el presupuesto que sirve de punto de
partida en todo presupuesto integral. Las variables que se deben de tener en cuenta para
su confección son:
f) Son constantes y no dependen del nivel de producción. Son constantes en todos los
períodos (por ejemplo, el sueldo del gerente de producción, mantenimiento de máquinas,
impuestos, seguros, etc.).
g) Se incluyen los costos fijos y variables (contratar más personal, comisiones, viáticos) del
área comercial.
Costos: previene de una actividad predeterminada.
Puede variar dependiendo del tipo de actividad pero el contenido debe considerarse para
todos los tipos de empresa
Nos sirve tanto para hacer un presupuesto económico como un presupuesto de ventas.
MES 1 MES 2
Saldo del inicio (1) XX XX
Ingreso por ventas (2) XX XX
Egresos por compras (3) (XX) (XX)
Resultado operativo (4)
Otros ingresos (5)
Otros egresos (6)
Flujo de fondo neto (7)
(cashflow/resultado de cierre)
PRESUPUESTO DE INVERSIONES
COSTO
Clasificación de costos:
EJERCICIOS
Siempre que tengan dos datos de este grupo (precio por unidad – costo unitario –
contribución marginal) puedo sacar el tercero.
Ventas (precio por unidad) – costos unitarios = contribución marginal. O bien se puede
hacer costo unitario + contribución marginal = precio por unidad.
La contribución marginal es lo que gano de cada producto (en este caso es el 50%).
Precio por unidad x volumen = total de ventas
Costo unitario x volumen = total de costos
Volumen x contribución marginal = total de ventas
Matriz de Ingresos
(#) Para enero del servicio A estimo un total de ventas (ver presupuesto de ventas) de
$60000, de las cuales se pagarán 40% al contado ($24000) y 60% a 30 días ($36000 –
estos los voy a cobrar en febrero).
En marzo estimo un total de ventas del servicio A de $40000, el 40% es $16000 y el 60%
que se paga a 30 días es de $24000.
(*) “Créditos/deudores por ventas” (es lo que todavía no cobré).
Matriz de egresos
Lo “erogado”.