PLAN DE ACCIN

Qu es?
Un plan de accin es una presentacin resumida de las tareas que deben
realizarse por ciertas personas, en un plazo de tiempo especficos, utilizando un
monto de recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado
El Plan de Accin, como herramienta eficaz detalla proyectos y
actividades, indicadores y metas a las que se comprometen las dependencias de
la Entidad en una vigencia determinada, fijacin de tiempos y responsables.
Tambin El plan de accin es un espacio para discutir qu, cmo, cundo y con
quien se realizaran las acciones.

para qu sirve
Un plan de accin sirve para definir las acciones y tareas a realizar, se asignan
responsables y fechas de inicio y termino, distribuyendo as las actividades y
optimizar el tiempo.
Componentes de un plan de accin y cmo se elabora?
Componentes:
El plan lleva los siguientes elementos.

Que se quiere alcanzar (objetivo)

Cunto se quiere lograr (cantidad y calidad)
Cundo se quiere lograr (en cunto tiempo)
En dnde se quiere realizar el programa (lugar)
Con quin y con qu se desea lograrlo (personal, recursos financieros)
Cmo saber si se est alcanzando el objetivo (evaluando el proceso)
Cmo determinar si se logr el objetivo (evaluacin de resultados)

Los planes de accin solo se concretan cuando se formulan los objetivos y se ha

seleccionado la estrategia a seguir.

Elaboracin:
El objetivo que tenga el plan de accin debe ser claro, concreto y medible, para
luego identificar las estrategias sobre lo que se est planeando realizar y as poder
conocer cual ser el recorrido a realizar durante la ejecucin del plan de accin.

Luego del proceso anterior, se deben plantear cuales son las tareas que se van a
seguir debiendo ser especficas y detalladas, reflejando cada uno de los pasos.
En las tareas se debe plantear los tiempos, las fechas de inicio y finalizacin
pudiendo adaptar el formato del plan a una grfica del tipo grfico de Gantt.
Recordemos que con respecto a la planeacin es importante asignar los
responsables de cada una de las tareas.
La clave del Plan de Accin son los objetivos a corto y a largo plazo. Es
conveniente por eso definir primero los objetivos a largo plazo y despus los que
son a corto plazo, convirtiendo as el Objetivo mayor en pequeos Objetivos que
se pueden ir revisando cada tres o seis meses para ver si estn cumpliendo.
Se recomienda utilizar un cuadro de plan de accin que contemple todos los
elementos.
Ejemplo:

ESTRUCTURA DE DIVISIN DEL TRABAJO

Definicin de estructura organizacional:

La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que
puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la
coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos
Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores
queexplican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el
trabajo.Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la
coordinacin deltrabajo, como a la comunicacin y al control.
1) A juste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la
comunicacin informal. El control y el poder de coordinacin recaen
sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones ms
simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones ms
complejas (equipo de trabajo interdisciplinario)
2) Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que
toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo
instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
Estandarizado: La coordinacin es lograda antes de comenzar el
trabajo,principal diferencia con los otros mecanismos coordinadores.
3.) Estandarizacin de procesos de trabajo: Consiste en regular
mediantenormas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de
pasos paradesarrollar las actividades)
4) Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un
conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo
o actividad.
5) Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en
preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se
incorpora al puesto.
El mecanismo coordinador a ser utilizado depender de las
circunstancias a las que se enfrente la organizacin.
Divisin del trabajo Permite observar a la organizacin divida en
sectores:

1) Ncleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo

bsico relacionado directamente con la produccin de bienes y servicios.
Sus funciones bsicas son:
a. Asegurar los insumos para la produccin.
b. Transformar los insumos en productos terminados
c. Distribuir los productos
d. Todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las funciones
de entrada, transformacin y produccin.
2) Cumbre estratgica: Est compuesta por aquellos miembros que
asumen la responsabilidad general del manejo de la organizacin y
todos aquellos que suministran apoyo directo. La cumbre estratgica
tiene una perspectiva amplia y abstracta de la organizacin. El trabajo a
este nivel se caracteriza por un mnimo de repeticin y estandarizacin,
considerable discrecin y ciclos relativamente largo de tomas de
decisiones. El ajuste mutuo es los mecanismos coordinador preferido
entre los gerentes de la misma cumbre
estratgica. Sus funciones son:
a. Formular y asegurar el cumplimiento de la manera ms efectiva
de la misin de la organizacin.
b. Satisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen
influencia sobre la organizacin.
c. Implementar el mecanismo coordinador de la supervisin directa
cuando designa a los responsables de las distintas unidades.
d. Disear la estrategia global
e. Administrar las relaciones con el contexto.
3) Lnea media: Es el nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo
operativo.
Las tareas administrativas cambian de orientacin a medida que
descienden en la cadena de autoridad, se vuelven ms detalladas y
elaboradas, menos abstractas y totales, mas centradas en la corriente
de trabajo misma.
4) Tecnoestructura: Incluye a los analistas que se ocupan de la
estandarizacin:
a. Los que estandarizan destrezas son analistas de personal
b. Los que estandarizan procesos son analistas de estudios de
trabajo
c. Los que estandarizan los resultados son los analistas de
planeamiento y control.
5) Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios
adicionales

Funcionamiento de la organizacin: - Figura 2 Sistema de autoridad formal: Se basa en la representacin por

medio del organigrama del flujo de autoridad formal, de las posiciones
existentes dentro de la organizacin y de la agrupacin de las distintas
reas. Se evidencia claramente la supervisn directa.
Red de flujos regulados: Es una visin de la organizacin compatible
con las nociones tradicionales de autoridad y jerarqua. Aqu se pone
mayor nfasis en la estandarizacin que en la supervisin directa.
Sistema de comunicaciones informales: No observan divisiones de
reas ni jerarquas, sino que se representan los flujos de comunicaciones
informales por lo cual se enfatiza el ajuste mutuo. Tambin se lo conoce
como socio grama.
Sistema de constelaciones de trabajo: La base de la visin es que la
gente se agrupa con sus pares para realizar su trabajo, sin importar la
jerarqua. Cada grupo trata con decisiones apropiadas a s propio nivel en
la jerarqua y esta unido flojamente con los otros.
Sistema de procesos de decisin ad hoc: Es una representacin de
la corriente de una decisin estratgica del principio al fin. Aqu se
destacan ms que nada los niveles e influencia de cada sector.
Parmetros de diseo: Son herramientas de las que dispone el
administrador al momento de disear la estructura organizacional. Le
permiten lograr la divisin del trabajo y la coordinacin necesaria para el
correcto funcionamiento de la organizacin. Son nueve (9) y se los
clasifica segn su finalidad en:
1.- Parmetro para el diseo de las posiciones individuales (puestos y
cargos)
a. Especializacin de tareas (facilita la divisin del trabajo)
b. Formalizacin del comportamiento (facilita la coordinacin)
c. Capacitacin y adoctrinamiento. (Estandarizacin de destrezas)
2.- Parmetro para el diseo de la superestructura
(departamentalizacin)
3.- Parmetro para el diseo de los encadenamientos laterales
(comunicacin entre departamentos)
4.- Parmetro para el diseo del sistema de toma de decisiones.
1.- Especializacin de tareas: Hace referencia al contenido del cargo
(cuantas tareas distintas estn contenidas y que tan repetidamente

ocurren) y al poder de decisin que posee quien ocupa el cargo sobre el

diseo del mismo.
Tipos: Existen dos tipos de especializacin:
a. E specializacin Horizontal de tareas: Regula la amplitud o contenido
del cargo, puede ser:
Alta: Es cuando el cargo contiene pocas tareas (simples o
complejas) repetitivas.
Baja: Es cuando el cargo contiene muchas tareas no repetitivas.
Tambin conocida como Ampliacin horizontal de tareas.
El objetivo que se persigue con la especializacin horizontal de tareas
esaumentar la productividad.
b. E specializacin Vertical de tareas: Hace referencia al control que
quien
ocupa el cargo posee sobre el diseo del mismo. Puede ser:
Alta: Es cuando quien ocupa el cargo no lo controla...
Baja: Es cuando quien ocupa el cargo lo controla. Tambin
conocida como ampliacin vertical de tareas.
2.- Formalizacin del comportamiento: Consiste en regular el
contenido de los cargos mediante normas escritas contenidas en
manuales. Su objetivo es facilitar la coordinacin mediante el
mecanismo de estandarizacin de procesos de trabajo. De este modo se
reduce la variabilidad del comportamiento permitiendo la prediccin de
su comportamiento y mayor control sobre sus tareas.
Tipos:
a) Por la posicin: Cuando las regulaciones recaen sobre el cargo y esta
contenido en los manuales descriptivos del cargo.
b) Por la corriente: Cuando las regulaciones se utilizan para vincular
funciones pertenecientes a distintos cargos permitiendo el desarrollo de
las actividades, estn contenidas en los manuales de procedimientos.
c) Por regla: Cuando las regulaciones son comunes a todos o a la
mayora de los cargos, estn contenidas en los manuales de polticas
Las estructuras con alta formalizacin se denominan burocrticas y las
que tienen baja formalizacin, orgnicas.
Objetivos de la formalizacin:
1) Asegurar la consistencia mecnica que lleva a la produccin eficiente.
Se vincula con la alta especializacin horizontal de tareas.
2) Asegurar el trato imparcial hacia el cliente.
3) Asegurar los estndares de calidad
4) Facilitar la comunicacin, coordinacin y control porque hacen mas
predecibles las tareas
3.- Capacitacin y adoctrinamiento:

La capacitacin es el proceso por el cual una persona aprende los

conocimientos y habilidades relacionados con el desempeo de un
cargo.
Facilita la coordinacin en cargos que desarrollan taras complejas a
travs del mecanismo de estandarizacin de destrezas.
El adoctrinamiento es el proceso por el cual los miembros de una
organizacin internacionalizan las normas organizacionales (cultiva
valores de la
organizacin). El los cargos que se desarrollan lejos de la parte central,
en los que atienden al publico por ejemplo y los que manejan
informacin secreta y reservada.
Es un parmetro importante en aquellos cargos que se ocupan de la
atencin al cliente para asegurar la buena imagen de la organizacin o
en aquellos otros que manejan tareas delicadas y secretas (niveles
gerenciales, de investigacin y desarrollo, etc) o que se desarrollan en
lugares alejados de la casa central.
4.- Agrupamiento en Unidades (Diseo de la Superestructura):
Tiene por objetivo disear las unidades (sectores, secciones, de
parmetros) a partir del agrupamiento de los distintos cargos. Su
objetivo final es establecer el sistema de autoridad formal y constituir la
jerarqua organizacional que queda refleja en el organigrama.