UNIDAD 4: RELLENANDO LA

SUPERESTRUCTURA
El diseño de la superestructura no está completo cuando las posiciones han sido establecidas y la superestructura
construida. Se necesita rellenar los huesos de la superestructura con encadenamientos que son laterales, en oposición a
los estrictamente horizontales:

1- Sistemas de Planeamiento y Control (que estandarizan producciones)

2- Dispositivos de Enlace (que aceitan las ruedas del ajuste mutuo)

4.1 SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL

El propósito de un PLAN es especificar una producción deseada en algún momento futuro. El propósito del
CONTROL es apreciar si este estándar se ha logrado o no. No puede haber control sin planeamiento previo. Los
planes y los controles juntos regulan las producciones e indirectamente también el comportamiento.

Los planes pueden especificar (estandarizar) cantidad, calidad, costo, así también sus características (dimensión, color):

- Los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones para periodos dados
- Los programas son planes que establecen marcos de tiempo para las producciones
- Los objetivos son planes que detallan las cantidades de producción para periodos de tiempos dados
- Los planes operativos son los que establecen normas (generalmente cantidad y costos de las producciones)

Los Sistemas de Planeamiento son diseñados por la Tecnoestructura x distintos analistas (planificador, analista de
presupuesto, analistas del MIS)

Podemos distinguir 2 TIPOS DE SIST DE PLANEAMIENTO Y CONTROL:

1) CONTROL DE DESEMPEÑO

 Propósito: regular los resultados generales de una unidad

 Mayor aplicación: en unidades agrupadas por mercado
 Usos: medir y motivar
 Es usado hasta cierto punto, en todas partes.

Los sistemas de control de desempeño tienen dos puntos importantes:

- Se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organización Establece las normas de producción para cada
unidad y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no.
- Se ocupa de los resultados generales para períodos de tiempos dados, no de decisiones o acciones específicas en
puntos específicos del tiempo.

Por ejemplo, un plan de desempeño puede requerir la producción de 70 mil artefactos en junio, o la reducción de
costos en 3%; no pide el cambio de artefactos azules a verdes o el logro de una reducción de costos por la compra de
una maquina más eficiente.

Se ocupa principalmente de la supervisión de resultados después del hecho. Es un medio puro de estandarizar
producciones. Mide los resultados de toda una serie de acciones y usa esta información para hacer cambios.

Tiene influencia sobre las decisiones y acciones solo INDIRECTAMENTE, estableciendo metas generales que el que
decide debe tener en cuenta cuando tome decisiones específicas.

Se confía más en los sistemas de control de desempeño en donde las interdependencias entre unidades son de nat
mancomunada (donde las unidades están agrupadas sobre la BASE DE MERCADO). Aquí la principal preocupación
es que la unidad se desempeñe adecuadamente. A causa de haber poca interdependencia entre unidades, la
coordinación requiere la regulación del comportamiento y no de las acciones. Y esto es facilitado en la estructura
basada en el mercado por el hecho que cada unidad tiene sus propias producciones diferentes.
El control de desempeño es crucial para las unidades basadas en mercado. a causa de ser contenidas, se les tiene que
dar considerable libertad de acción. Por eso, este sistema sirve para impedir la supervisión directa y así otorgar la
libertad que necesita para determinar sus propias decisiones y acciones.

Los sistema. de planeamiento y control de desempeño pueden servir 2 propósitos: para medir y para motivar.

 MEDIR  Pueden ser usados para señalar cuando la unidad se ha deteriorado. Pueden entonces intervenir
gerentes de nivel superior y tomar acciones correctivas.
 MOTIVAR  Pueden ser usados para lograr un desempeño
superior. Desde la motivación, se introducen varios PROBLEMAS:

1. El gerente de unidad tiene un fuerte incentivo para establecer normas lo suficientemente bajas como para
asegurarse que puedan ser logradas fácilmente y para distorsionar la información retroactiva que informa el
MIS para aparentar lograr metas
2. Respecto a la elección del periodo de planeamiento. Los periodos largos aflojan la conexión, los cortos
frustran el propósito de dar libertad de acción al gerente.
3. Las normas no pueden llevarse a cabo por razones q escapan al control del gerente. Ej: la quiebra de un cliente
importante)

2) PLANEAMIENTO DE LA ACCIÓN

 Propósito: determinar acciones y decisiones especificas

 Mayor aplicación: en unidades agrupadas por función
 Usos: formalizar decisiones y acciones no rutinarias
Busca regular acciones específicas. Orientado hacia las acciones específicas que tendrán lugar. Se asemeja al parámetro de diseño
de formalización del comportamiento. La empresa puede regular las producciones usando el Sistema de Planeamiento y Control
de Acción para determinar por adelantado que decisiones o acciones específicas requieren. Ej: “los artefactos azules deben ser
vendidos a los clientes X, Y, y Z”

Las unidades en estructuras donde están agrupadas sobre la BASE FUNCIONAL no pueden identificarse con las metas
organizativas. La supervisión directa y la estandarización de procesos de trabajo mediante la formalización del comportamiento
emergen como mecanismos claves para coordinar el trabajo en las estructuras funcionales.

Pero a veces ellos no pueden contener todas las independencias. Y así la organización debe volverse al planeamiento y a los
sistema de control para estandarizar producciones, específicamente al sistema de planeamiento y control de Acción.

Dos puntos acerca del planeamiento de acción.

a. No necesariamente respeta la autonomía de la unidad, ni se plantea sobre el sistema de agrupamiento.

Específica decisiones q requieren acciones específicas. Ej: comercializar nuevos productos
b. El planeamiento de acción resulta estar entre una estandarización de producciones y de procesos de trabajo.

- El Control de Desempeño impone normas de desempeño sobre un periodo de tiempo, sin referencias a acciones
específicas.
- La Formalización del comportamiento impone medios por los que decisiones y acciones son ejecutadas.
- El Planeamiento de la Acción impone decisiones y acciones específicas a ser ejecutadas en momentos específicos.

Así mientras el control de desempeño dice: “aumente las ventas un 10 por ciento este año”; el planeamiento de acción
dice “hágalo introduciendo artefactos azules”. Este también especifica las producciones, pero de una forma que
constituye la especificación de los medios.

El Planeamiento de Acción surge como el medio por el cual las decisiones y acciones NO RUTINARIAS de toda una
organización típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.
Todo esto es
 logrado por adelantado. El planeamiento de acción es la contrapartida para las actividad no rutinarias para los cambios.
Especifica quien hará qué, cuando, donde y así el cambio tendrá lugar como se desea.

JERARQUÍA DE LOS SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL.

SISTEMA DE CONTROL DE DESEMPEÑO SISTEMA DE PLANEAMIENTO DE LA ACCIÓN

El proceso de planeamiento
debe comenzar con la
especificación de los
objetivos.
Objetivos totales de la Planes estratégicos
organización La organización señala sus
fuerzas y
La cumbre estratégica puede desarrollar
debilidades en
objetivos totales y luego negociar sub-
términos de
objetivos con c/u de las unidades. Estos
tendencias en el
objetivo se convierten en los objetivo q
ambiente y luego
inician el proceso de planeamiento de
formula estrategias.
acción de cada unidad (base de mercado)
Sub-objetivos, presupuestos Programas

y otras normas
Las flechas tienen dos Línea c: un presupuesto dado a un dpto. Evoca
puntas para indicar q el programas específicos más q y estrategias totales
sistema de
planeamiento y control Línea d: las consecuencias de las acciones específicas
de desempeño no sobre los resultados generales deben ser señaladas
solo de arriba
hacia abajo, es una
combinación de las
dos.
Planes operativos Programas y especializaciones operativas
Evocan acciones específicas.
Ej: vaciar cemento

Relación
indirecta

Acciones
Resultado
final

Otro cruce importante es la RETROALIMENTACIÓN general de control de desempeño al planeamiento de acción.

Cuando la organización señala su desempeño, inicia nuevos planes de acción para corregir los problemas que aparecen.

SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL POR PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

Cuanto más globales sean las responsabilidades de una unidad será mayor la propensión a controlar su desempeño
generales más que sus acciones específicas.

 CUMBRE ESTRATÉGICA: Si debe estar sujeta a control externo (un solo dueño), puede tener que responder
a un sistema de control de desempeño. Y si la base para agrupar las unidades de nivel superior es funcional,
entonces el planeamiento de acción puede muy bien comenzar justo en la cumbre estratégica.

 LINEA MEDIA: Usuario del sistema de planeamiento y control de acción (Parte superior de la línea media) y
de Desempeño (Parte inferior de la línea media)

 NUCLEO OPERATIVO: Lo más común es que a ellos bajan los sistemas de planeamiento y control de acción.

 TECNOESTRUCTURA: Diseñan los sistemas, pero su propio trabajo no está regulado por ellos.
  STAFF DE APOYO: Solo aquellas unidades que actúan como entidades relativamente autónomas y que han
medido producciones fácilmente (Ej: cafetería o librería en una Universidad) pueden ser controladas por
normas de desempleo; pero en general es muy raro porque los staff no desempeñan tareas dentro de la
organización Algunas unidades de staff con importantes interdependencias con otras partes de la organización
(Ej: dpto. de investigación) pueden estar supeditadas al planeamiento de acción.

4.2 DISPOSITIVOS DE ENLACE

“Generar ajuste mutuo donde no lo hay, y se requiere coordinación”

Ni la supervisión directa, ni las 3 formas de estandarización son suficientes para lograr la coordinación que requiere
una organización Ya que queda importantes interdependencias después de que todas las posiciones individuales han sido
diseñadas y la super estructura construida. La organización debe entonces volverse al AJUSTE MUTUO para la
coordinación.

Hasta hace poco, este tipo de AJUSTE MUTUO se dejaba principalmente al azar. Pero en años recientes, las
organización han desarrollado un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuos, dispositivos
que pueden ser incorporados en la estructura formal.

Galbraith propuso 4 GRUPOS básicos de dispositivos de enlace:

1) GERENTES INTEGRADORES

Cuando se requiere más coordinación por AJUSTE MUTUO que la que puedan suministrar las posiciones de enlace,
las fuerzas de tarea y las comisiones permanentes, la organización puede designar a un “Gerente integrador”, y en
consecuencia, una posición de enlace con “Autoridad formal”.

El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisión que atraviesan los
departamentos pero nunca se extiende a la Autoridad formal sobre el personal del departamento. El gerente integrador
debe usar su AUTORIDAD DE DECISION y sus PODERES DE PERSUASIÓN y NEGOCIACIÓN.

Existen 3 etapas en la extensión del poder de decisión del gerente integrador:

1. Se le puede dar poder para aprobar decisiones completas (Ej: revisar el presupuesto de un dpto.)
2. Puede entrar en el proceso de decisión de un etapa anterior (Ej: bosquejar el presupuesto q los dptos. Luego
tienen q aprobar)
3. Se le puede dar el control del proceso de decisión (Ej: determina el presupuesto y paga los dptos. Por el uso de
sus recursos.

Problemas: El cargo de gerente integrador no es fácil, la principal dificultad está en influenciar el comportamiento de la
gente sobre la que no se tiene autoridad formal.

Ventajas: tiene contactos, información ganada por servir en los cruces de diferentes canales, y la capacidad de alentar
decisiones más efectivas a causa de una perspectiva más amplia.

El gerente integrador efectivo requiere una alta necesidad de afiliación y habilidad para estar entre grupos en conflicto
y ganar la aceptación de ambos, sin ser absorbido en ninguno.

2) POSICIONES DE ENLACE

Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una POSICIÓN
DE ENLACE puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los
canales verticales. NO LLEVA AUTORIDAD FORMAL. Su PODER ES INFORMAL, derivado del conocimiento.

Algunos sirven entre diferentes unidades de línea (Ej: el hombre de enlace en ingeniería q es miembro del dpto. de
ingeniería pero esta físicamente ubicado en la planta) y otros enlaces unen grupos de línea y staff (Ej: los especialistas
y contadores de personal q aconsejan a los puntos de línea mientras siguen respondiendo a sus hogares tecnocráticos)
 3) FUERZA DE TAREA Y COMISIONES PERMANENTES

La REUNIÓN (programada o imprevista) es el principal vehículo utilizado p/ facilitar el ajuste mutuo. Algunas
reuniones son imprevistas, y otras son programadas sobre una base “ad hoc”, como se requiere. Cuando la
organización institucionaliza la reunión (designando sus participantes y programándolas en forma regular), la reunión
forma parte de la estructura formal.

Para institucionalizar la reunión se USAN DOS DISPOSITIVOS IMPORTANTES:

A. LA FUERZA DE TAREA que es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse

B. EL COMITÉ PERMANENTE que es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno q se

reúne regularmente para discutir temas de interés común. Ej: comité de asesoramiento, de coordinación

4) ESTRUCTURAS MATRICIAL

Ninguna base sola para agrupamiento puede contener todas las interdependencias. Las funcionales presentan
problemas de circulación de trabajo y las de mercado impiden contactos entre especialistas.

Sobre las interdependencias se puede: contenerlas en el nivel superior próximo en la jerarquía; tratar con ellas en
unidades de staff o imponer fuerzas de tarea. Todas estas favorecen una base de agrupamiento sobre otras.

Usando la estructura matricial, la organización evita elegir una base de agrupamiento, en vez de una u otra, elige
ambas. Al hacerlo la organización establece una estructura de AUTORIDAD DUAL, sacrificando el principio de unidad
de mando. La autoridad formal desciende por la jerarquía y luego se divide, creando RESPONSABILIDADES
CONJUNTAS y dejando la noción de una cadena de autoridad integra. Los diferentes gerentes de línea son igual y
conjuntamente responsables por las mismas decisiones y se ven forzados a conciliar entre ellos las diferencias q
surgen. Se crea un delicado EQUILIBRIO DE PODER.

Es para organización que están listas para resolver conflictos a través de negociación informal entre iguales sin tener q
recurrir a la autoridad formal, es para ORGANIZACIONES ADULTAS.

Hay dos tipos de estructuras matriciales:

A. En la FORMA PERMANENTE las interdependencias permanecen más o menos estables y como resultado
también las unidades y la gente en ellas. Ej: en las dirección de algunas ciudades, donde los dptos.
Funcionales de toda la ciudad de policía, sanidad, etc. coordinan con los directores de barrios específicos y son
los dos conjuntamente responsables de asegurar la calidad de los servicios a la población de la ciudad.

B. En la FORMA CAMBIANTE se aplica al trabajo de proyecto donde las interdependencias, las unidades de
mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente. Ej: empresas aeroespaciales (NASA), laboratorios
de investigación. La organización opera como un conjunto de grupos de proyecto q obtienen sus miembros de
los dptos. Funcionales. Sus directores son gerentes completos con autoridad formal sobre sus miembros.

PROBLEMAS:

1- No es un lugar para quien necesita seguridad y estabilidad. Crea confusión, stress y conflicto y requiere
destrezas interpersonales altamente desarrolladas y una considerable tolerancia a la ambigüedad.
2- Delicado equilibrio de poder entre los distintos tipos de gerentes.
3- Problema de costo de dirección y comunicación: hay más comunicación q efectuar, más información tiene
q llegar a más gente. Requiere más gerentes q la estructura tradicional, por lo que aumentan los costos
administrativos.
 Un continuo de dispositivos de enlace

Poder de decisión con los gerentes de mercado

Poder de decisión con los gerentes funcionales

Estructura de mercad
Estructura Fuerzas de tarea
Estructura funcional pura
Posiciones de matricial y comisiones permanentes sobreimpuestos a una estructura de mercado
Fuerzas de tarea y
enlace sobre impuestos a una estructura funcional
comisiones
permanentes Posiciones de
Gerentes
sobreimpuestos a una estructura funcional Gerentes enlace sobreimpuestos a una estructura de mercado
integradores
integradores sobreimpuestos a una estructura sobreimpuestos a una estructura de mercado
funcional

LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE Y OTROS PARÁMETROS DE DISEÑO

Agrupamiento de unidades: los dispositivos de enlace pueden ser usados en cualquier base de agrupamiento ya que
están diseñados para contrarrestar las limitaciones de utilizar una sola. Son más a menudo sobreimpuestos a
agrupamientos FUNCIONALES para introducir una orientación hacia mercados.

Dimensión de la unidad: los dispositivos de enlace son instrumentos para alentar el ajuste mutuo y la comunicación
informal; tal comunicación requiere de grupos de trabajo cara a cara de pequeña dimensión: a mayor uso de
dispositivos de enlace, menor promedio de dimensión de la unidad

Diseño de posiciones: los dispositivos son instrumentos originarios de las estructuras orgánicas, son mecanismos
flexibles que alientan relaciones infórmales y relajadas. Los más suaves dispositivos de enlace son a veces los sobre
impuestos a las estructuras burocráticas para reducir su inflexibilidad en algunos lugares. Pero el uso de disp. de
enlace más fuertes alteran tanto los esquemas del comportamiento formalizado, que la estructura resultante ya no
puede ser considerada como burocrática.

Son usados donde las organización no pude estandarizar su comportamiento y deben confiar en el ajuste mutuo para
coordinar sus acciones.

Los dispositivos de enlace son usados generalmente donde el trabajo es AL MISMO TIEMPO:

1. Horizontalmente especializado
2. Complejo
3. Altamente interdependiente,

Si el trabajo no fuese tanto horizontalmente especializado como interdependiente, la coordinación estrecha no sería
necesaria y no se utilizarían los disp. de enlace. Y si el trabajo no fuese complejo, podría lograrse la coordinación
necesaria en gran parte por la supervisión directa o estandarización de los procesos de trabajo o producciones. El
trabajo complejo, puede ser coordinado por la estandarización de destrezas usadas para efectuarlo (pero solo si las
interdependencias no son muy grandes). Pasado cierto punto de interdependencia entre tareas complejas
especializadas, el ajuste mutuo es obligatorio para la coordinación y así los disp. de enlace son llamados para
coordinarlos.

Las tareas complejas especializadas son PROFESIOANLES, y así encontramos la relación entre profesionalismo y
dispositivos de enlace. Los dispositivos de enlace son parámetros de diseño claves en el tipo de organización
profesionales donde los profesionales trabajan juntos en GRUPOS.
Sistemas de planeamiento y control: el uso de estos dos encadenamientos laterales es propenso a ser MUTUAMENTE
EXCLUSIVO. La organización confiaría o en la estandarización de producciones o en el uso de dispositivos de ajuste mutuo.

Dispositivos de enlace y los otros parámetros de diseño

A. Diseño de posiciones individuales:

Esencial donde el trabajo es complejo; poco formalizado,
especializado horizontalmente, interdependiente
B. Diseño de la estructura:
Agrupamiento: más en unidades funcionales
Dimensión de la unidad: grupos cara a cara (estructuras orgánicas)
C. Sistemas de planeamiento y control
En general son mutuamente excluyentes.

LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

Parecen ser más adecuados para el trabajo que se lleva a cabo en los niveles medios de la estructura, involucrando
tanto a muchos de los gerentes de línea como a especialistas de staff.

LINEA MEDIA  Dada la naturaleza del trabajo los disp. de enlace son un parámetro de diseño muy importante.

UNIDADES DE SATFF  Dentro de las unidades de staff q hacen un trabajo especializado, complejo y altamente
interdependiente los disp. de enlace son un parámetro de diseño importante.

Las fuerzas tarea y las estructura matricial cambiante son especialmente adecuadas para el trabajo de proyecto que
frecuentemente tienen lugar en la tecnoestructura.

NUCLEO OPERATIVO  En los casos donde el núcleo operativo está compuesto por PROFESIONALES cuyas
interdependencias del trabajo les demandan funcionar en grupos como en los centros de investigación, el ajuste mutuo
es el mecanismo coordinador clave y las fuerzas de tarea y las estructuras matriciales cambiantes los parámetros de
diseño claves.

CUMBRE ESTRATÉGICA  Las comisiones permanentes son comunes entro los gerentes más antiguos. Las
posiciones de enlace son a veces diseñadas para relacionar la cumbre estratégica con otras partes de la organización
Pero su uso es RESTRINGIDO por la misma fluidez y naturaleza no programada del trabajo allí. Aun los disp. de
enlace flexibles son simplemente demasiado estructurados.