Wuolah Free TEMA 3 Administracion de Empresa

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Administració de l'Empresa
1º Grado en Administración y Dirección de Empresas
Facultad de Economía y Empresa

Universidad de Barcelona
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Tema 3- La estructura orgánica de la empresa:
Toda empresa necesita una estructura orgánica con objeto de alcanzar los objetivos fijados.
Es necesaria para que la actuación de todos los que trabajen en la empresa se oriente hacia un
objetivo de interés común.
Pasos para su establecimiento:

- Toda la compleja actividad empresarial tiene que ser
fragmentada en tareas.
- Las tareas individuales tienen que ser atribuidas a unos
puestos de trabajo en concreto.
- Las relaciones de cooperación, de autoridad o de
subordinación han de quedar definidas, según las cuales el
titular de cada puesto de trabajo estará en contacto con los
otros.
Características que debe poseer:

- FLEXIBILIDAD para adaptarse a los cambios.
- Seguir los principios de EFICACIA Y EFICIENCIA:
EFICACIA: Que con la estructura se puedan conseguir los objetivos globales de la empresa.
EFICIENCIA: Que se consiga con el mínimo coste. Influye en la eficacia y eficiencia el número
de niveles jerárquicos que tenga, íntimamente relacionado con el tema del ámbito o de la
extensión (span) de supervisión o control, es decir, con el mayor o menor número de
personas que se encuentran bajo las órdenes del mismo jefe.
Las relaciones constitutivas de la estructura orgánica, que pueden ser de tipo funcional o jerárquico,
determinan la posición de cada individuo en la organización.
Las estructuras son diferentes dependiendo de las características de la empresa (fisonomía propia
que la diferencia de cualquier otra empresa), dependiendo de: el entorno, la estrategia y objetivos
genéricos, la tecnología que determina la forma de realizar el trabajo, tipo de actividad, el tamaño
de la empresa es determinante, el número de personas que trabajan en la empresa y sus
características específicas…
- Estructura: Diferenciación e Integración (elementos clave).
- Diseño: Concepto más amplio que incluye.
o Estructura.
o Procesos (centralización / descentralización de toma de decisiones, reglas, políticas etc.).
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3.1- El organigrama de la empresa:
El organigrama es la representación gráfica del sistema de autoridad formal o jerárquica de la

organización.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS:
- Verticales: Pretenden destacar la jerarquía de mando: las posiciones que tienen más autoridad se
sitúan en los lugares más elevados y, por debajo de ellas, las subordinadas.También destacan las
relaciones de subordinación directas e indirectas.
- Horizontales: Tienen los mismos elementos que los organigramas verticales, pero las unidades
de mando normalmente se sitúan a la izquierda y, a su derecha, las unidades subordinadas. El
objetivo de esta organización es destacar la importancia de las funciones sobre la jerarquía de
mando.
- Radiales: Son menos habituales que los anteriores. Intentan crear un impacto visual paradestacar
los niveles más altos de dirección.
Tipos de relaciones que refleja el organigrama:

- Relaciones de tipo jerárquico.
- Relaciones de dependencia horizontal.
- Relaciones colaterales.

Parámetros para respetar en el diseño de organigramas: claridad, simplicidad y simetría (los niveles
de igual jerarquía se ubican a la misma altura), teniendo siempre en cuenta que estos modelos deben
cumplir con la finalidad de facilitar la comunicación entre las personas.
El sistema de autoridad formal se establece a través de un proceso de agrupación que se caracteriza

por ser un proceso que adquiere trayectoria ascendente ya que sitúa bajo la dependencia de un jefe
a un número determinado de personas. A continuación, estos jefes de primer nivel se vuelven a
agrupar dependiendo de un segundo nivel y así sucesivamente hasta que nos encontramos con la
figura del director general.
El organigrama ha de ser flexible, es decir, que se adapte a las circunstancias del momento. Se puede
producir un crecimiento horizontal (un aumento de la estructura dentro del mismo nivel, que hace el
organigrama más aplanado), cuando se ha considerado que era conveniente, por ejemplo, desdoblar
determinadas funciones. Se puede producir un crecimiento vertical (que hace el organigrama más
puntiagudo) cuando se crean nuevos niveles de estructura, fundamentalmente como consecuencia
de que hay un límite de personas que otra puede supervisar con eficacia.
Ámbito de supervisión y niveles de estructura:

ÁMBITO DE SUPERVISIÓN (ámbito de control): Hace referencia al mayor o menor número de
personas que dependen o están bajo las órdenes directas de un mismo directivo. Cuanto mayor sea
el número de subordinados que corresponden a un mismo directivo, menor tendrá que ser el
número de directivos y niveles jerárquicos.
Cuanto más reducido sea el ámbito de supervisión, más eficaz será el control que cada cargo puede
ejercer sobre sus subordinados directos, y, por tanto, se espera que cada subordinado sea más eficaz
en el desarrollo de su actividad.
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Contrapartidas:
− Mayor número de niveles jerárquicos: ∆ COSTE

− Incrementos de los flujos de información:
o Distorsión en los mensajes. (∆ COSTE ∇ EFICIENCIA)
o Lentitud en la adopción de decisiones. (∆ COSTE ∇ EFICIENCIA)
¿Cuál es el nivel de supervisión óptimo?
- Ningún cargo debería tener más subordinados directos de los que pueda supervisar ycontrolar
con eficacia.
- El número de subordinados directos no puede ser el mismo para todas las situaciones,ya que
dependerá de factores subjetivos y de factores objetivos, directamente relacionados con la
dificultad y complejidad de las actividades a realizar.
Consideraciones para tener en cuenta a la hora de establecer el número óptimode subordinados:

- Cuanto más reducida es la amplitud de control, mayor es el número de niveles jerárquicos, y el
organigrama resulta menos plano.
- Mayor número de niveles jerárquicos:
o Comporta un mayor coste de estructura.
o Complica y dificulta las comunicaciones ascendentes y descendentes.

o Complican y dificultan la planificación y el control, debido a la dificultad decomunicación,
lo que provoca problemas en la coordinación.
Realmente el verdadero problema del ámbito de supervisión no es el número de personas y las

actividades que han de realizar, sino el número de relaciones que se establecen.
Graicunas consideró que existen tres tipos de relaciones entre superiores y subordinados:
- Relaciones directas simples Son aquellas que se establecen directa e individualmente entre el
superior y cada uno de los subordinados inmediatos
- Relaciones cruzadas. N(N-1): Aparecen cuando los subordinados que dependen deun mismo
superior se ponen en contacto.
- Relaciones directas complejas. N (2 N-1 - 1): Las que se establecen entre el superior y cada
combinación posible de subordinados.

- En la expresión de Graicunas, no se tiene en cuenta ni la frecuencia ni la duración de las
relaciones, dos aspectos de mayor importancia para el directivo que el número derelaciones.
- Todo aquello que facilite la reducción del número y la frecuencia de relaciones, aumenta la
eficiencia de un directivo y reduce costes de estructura (Delegación de autoridad).
Por tanto, cada ejecutivo deberá tener el mayor número de subordinados directos posible, con la
condición de poder controlarlos con eficacia.
: consideraciones para tener en cuenta a la hora de establecer el número óptimode subordinados:
- Si el ámbito de control es amplio: grandes departamentos, pocos niveles jerárquicos.
Organigramas anchos:
VENTAJAS INCONVENIENTES
- Mejor comunicación al haber Tendencia a que los superiores
menos niveles con exceso de trabajo se
- Se alienta la iniciativa individual conviertan en cuellos de
- Los empleados de nivel más botella.
bajo
tienen más responsabilidad

- Si el ámbito de control está restringido: pequeños departamentos, muchos niveles jerárquicos.
Organigramas altos
VENTAJAS INCONVENIENTES
- Facilita la especialización de los Distancia excesiva entre el nivel
directivos superiore inferior.
- Ofrece mayores posibilidades de - Mayor coste de estructura.
control del personal - Complica y dificulta
- Al haber más niveles existen más comunicaciones ascendentes y
posibilidades de promoción descendentes
- Complica y dificulta la planificación y
el control = problemas de
coordinación.
2.2.1-Estructura organizativa:
Es el esquema o la forma en que la organización agrupa sus elementos humanos y establece las
relaciones jerárquicas, de comunicación, de autoridad y de responsabilidad.
La estructura organizativa se puede tener en cuenta desde dos puntos de vista diferentes:
- Estructura departamental.
- Relaciones de autoridad (jerarquía).
El trabajador es el elemento constitutivo más simple de la organización. La reunión de varios
trabajadores (puestos de trabajo) origina la unidad organizativa: equipos, talleres, secciones y
departamentos.

Criterios para realizar agrupaciones: Son múltiples y pueden variar con el tiempo
- Conocimiento y grado de especialización de los empleados.
- La naturaleza de los procesos de fabricación.
- Los diferentes tipos de productos.
- Los diferentes mercado o zonas geográficas.
Si la empresa es lo suficientemente grande puede utilizar diferentes criterios para establecer los
diferentes niveles. Dentro del proceso de agrupación destaca el concepto de departamentalización.
En este sentido se entiende por departamento una unidad organizativa resultante del proceso de
agrupación de actividades y unidades de nivel inferior.
3.2.2- Estructura departamental:

Agrupación de puestos de trabajo homogéneos en unidades organizativas (agrupación de dos o

más personas que desarrollan una actividad homogénea, bajo la supervisión de un jefe) con el fin de
coordinar, supervisar y controlar las actividades y funciones para la consecución de los objetivos de
la organización.
∆ habilidad de los trabajadores
∇ tiempos de producción (curva de experiencia) Mejora las técnicas y métodos de
producción
∇ control, explicaciones y formación específica
Cada departamento tiende a desarrollar su propia perspectiva de los objetivos de la organización,

difiere en su orientación temporal y desarrolla su propia orientación interpersonal puede
diferenciarse en la formalidad de las comunicaciones.
Departamentalización por funciones o funcional
Consiste en la agrupación de actividades basada en la identidad o similitud de las tareas que se han de
ejecutar, es decir, en la especialización funcional. Bajo esta óptica podemos encontrar los siguientes
departamentos: Compras, Fabricación, Comercial, Financiero, etc.
Se caracteriza por:
- El tamaño de cada departamento puede ser muy diferente, y cada departamentopuede
subdividirse, a su vez, en secciones o áreas.
- Los objetivos de un departamento son siempre un subobjetivo de los objetivos perseguidos por
unidades de nivel superior.
Departamentalización por territorios, regional o geográfica:

El criterio de agrupación de actividades es el ámbito geográfico. Este criterio resulta conveniente
cuando la empresa tiene actividades en puntos geográficos muy diversos.
Departamentalización por productos:
En este caso se crean departamentos de acuerdo con las características de fabricación y de

comercialización especiales de cada producto o servicio. Esta forma de departamentalización resulta
especialmente indicada, desde el punto de vista de la fabricación, cuando los factores y las técnicas
que ha de utilizar la empresa son muy diferentes de unos productos a otros, y desde la óptima de la
comercialización, es muy indicada al ofrecer la ventaja de un conocimiento especializado de cada
producto y de su mercado respectivo.
Departamentalización por procesos:
Consiste en agrupar en un mismo departamento la mayoría o todo el personal que trabaja utilizando

el mismo equipo. Este tipo de departamentalización favorece en el aspecto de la fabricación la
organización productiva por talleres, se evita duplicidad de elementos idénticosy se facilita el control.
Departamentalización por clientes:
Se establecen las unidades organizativas de acuerdo con el segmento del mercado al que vayan
dirigidos.
El criterio de agrupación de funciones en departamentos son las características que distinguen los
clientes en diversos tipos. Es decir, se utiliza para poder atender mejor a la demanda diferenciada
según los diferentes tipos de clientes. Se ha de observar este tipo de departamentalización está
íntimamente relacionado con la de los productos, pero se distinguen en el hecho que, en la de
productos se hace referencia a las características objetivas del producto, mientras que en la de
clientes se basa en sus características subjetivas.
Departamentalización por tiempo u horario:
Se establece cuando la actividad de la empresa tiene lugar normalmente durante un tiempo que
excede el de la jornada laboral, es decir, cuando normalmente hay diversos relevos o turnos de
trabajo.

Departamentalización por proyecto:
Este modelo es propio de empresas que: a) Utilizan una tecnología sofisticada. b) Utilizan unidades
técnicas muy especializadas. c) Trabajan con pedidos.
Es el caso, por ejemplo, de la industria aeronáutica, las agencias de publicidad o los despachos de
consultoría, pero cada vez es más frecuente en todos aquellos sectores en que la actividad requiere
considerables grados de investigación, de planificación y de coordinación. Se constituye un
departamento para cada proyecto específico, y su jefe suele tener, según las variantes, más o menos
autoridad sobre los aspectos funcionales, financieros, técnicos, etc. delproyecto.
Departamentalización matricial:
Es una combinación del modelo por proyecto o producto y del modelo funcional.

3.3- Diseño y establecimiento de la estructura departamental:
Los máximos responsables de la empresa han de decidir qué modelo de departamentalización

adoptan, teniendo en cuenta las circunstancias particulares de la empresa.
La mayoría de las empresas adoptan estructuras mixtas. Adoptar una estructura mixta no implica,
conseguir el modelo óptimo.
En ocasiones hay modelos que resultan incompatibles. En todo caso, el responsable de diseñar la
estructura departamental ha de buscar el equilibrio entre las ventajas que ofrece cada modelo y los
inconvenientes o costes correspondientes.
- A la hora de establecer los departamentos, se ha de tener en cuenta las siguientes cuestiones: Las
actividades que debe realizar cada departamento o sección.
- Las relaciones entre los diferentes departamentos o secciones.
- Las delegaciones de autoridad.
Para responder a estas cuestiones, deberemos considerar las circunstancias especiales de cada
empresa en cuanto a: dimensión, objetivos, tecnología, personal, etc.

Aspectos para considerar en el diseño:
- Las ventajas de especialización:
o La división del trabajo permite un mejor aprovechamiento de las habilidades de cada
individuo.
o La especialización puede adoptar diversas formas, por tanto, la empresa ha de asumir la
que le resulte más interesante en términos de eficacia.
o La especialización funcional, en el sentido de agrupar a las personas que realizan un
mismo trabajo, no siempre es la única ni la más conveniente. Ejemplo, en el
departamento de compras, se puede hacer una subdivisión por productos y no por
funciones.
- La facilidad de control:
o La dirección ha de comprobar que la actuación real y los resultados obtenidos coincidan
con la actuación y resultados previstos.
▪ CONTROL: Posibles desviaciones.
o La departamentalización facilita el control debido a:

▪ La independencia del control.
▪ La comparación de resultados.
▪ La delimitación contable de resultados.

▪ Facilidad de supervisión.
- La contribución a la coordinación:
o La coordinación es una de las finalidades principales a perseguir cuando se establece una
estructura organizativa.
o La coordinación resultará más fácil y eficaz en la medida que:
▪ Se agrupen actividades interrelacionadas
▪ Se agrupen actividades con un mismo objetivo
▪ Se sitúen en el departamento, aquellos servicios que se necesiten con mayor
frecuencia.
- La importancia de cada función o actividad:
o A todas las actividades de la empresa se les ha de prestar la atención adecuada. Pero...
▪ Hay actividades que, por su importancia, se les adjudica un órgano especializado.
▪ Y cuanto más importante es una actividad, más elevado deberá ser el nivel de
jerarquía responsable de la misma.
o Establecer un órgano especializado y situarlo en el nivel jerárquico adecuado puede

plantear los siguientes obstáculos:
▪ La capacidad humana es limitada.
▪ Dificultad de comunicación entre los niveles de supervisión o de autoridad.
- Las circunstancias particulares de la empresa:

o Cuando se establece una estructura organizativa, es la organización quien determina las
necesidades de personal, y no el personal disponible el que condiciona la estructura
organizativa.
o Pero en ocasiones, puede resultar difícil y costoso disponer de ciertos directivos, y, por
tanto, será necesario que la estructura se adapte al personal disponible.

o
También se puede dar el caso que funciones diferentes, que justificarían órganos y
directivos diferentes, se adjudiquen a un mismo directivo.
- El coste:
o El coste es uno de los factores más importantes para tener en cuenta a la hora de
establecer una estructura organizativa.
o Establecer una estructura con muchos departamentos, tiene la ventaja de la alta
especialización que se obtiene, pero puede resultar muy costoso.
o El coste de una estructura determinada se ha de justificar por el principio de eficacia.
Estructura del organigrama:

Implica una división del trabajo según los diferentes niveles de autoridad y responsabilidad que
existen en el seno de la empresa.

Los criterios para establecer la estructura del organigrama dependerán de:
- Según sea el campo de control: número de personas que dependen directamente de un mismo
superior.
- La longitud de la cadena de mando: número de niveles jerárquicos.
Tomando en consideración dichos factores se pueden distinguir las siguientes formas o estructuras
del organigrama:
- Ápice estratégico (alta dirección): Es quien se encarga de la toma de decisiones estratégicas y el

responsable de los objetivos globales de la empresa.
- Línea media (personal ejecutivo): Su misión es vincular las decisiones estratégicas de la alta
dirección con las decisiones operativas que afectan a los niveles más bajos de la estructura, a
través de ellos circula la información, tanto ascendente como descendente. Tienen autoridad
directa sobre los operarios.
- Núcleo de operaciones (empleados): Está formado por el personal que está directamente
relacionado con la producción de los bienes y/o servicios, que es el trabajo básico por el cual se ha
creado la empresa.
- Tecnoestructura: Conjunto de analistas dedicados al estudio y reforma de los modos de
estandarizar y regular el comportamiento de la organización y de sus miembros. No están
directamente relacionados con la ejecución de las tareas básicas en la organización, pero
contribuyen a un desarrollo y una eficacia mejores (su función es hacer más eficaz el trabajo
ajeno).
- Staff o personal de asesoramiento: Son los encargados de asesorar a la dirección y al personal
ejecutivo. Juntamente con la tecnoestructura forman el componente administrativo.
ORGANIZACIONES CENTRALIZADAS: La centralización es una reserva sistemática de autoridad en

puntos centrales dentro de la estructura orgánica.
Cuando el poder de decisión está reservado a un número reducido de dirigentes situados en el vértice
de la estructura jerárquica, ésta se califica de centralizada; mientras que se la considera
descentralizada cuando el poder de decisión está distribuido entre los diferentes mandos situados en
distintos niveles jerárquicos.
La centralización es la mejor manera de asegurar la coordinación y la disciplina, pero presenta el

problema de la lentitud de reacciones.
En las organizaciones altas donde existe un campo de control reducido y, por tanto, una acción
supervisora más importante los operarios o subordinados no disponen de un margen alto de
actuación lo que da lugar a que sea un modelo de organización centralizado.

Ventajas:
- Facilita la coordinación.
- Consistencia de decisiones.
- Visión global de alta dirección, ya que cuanto más alta esté la toma de decisiones, mayor será la
visión de la realidad que tendrán los directivos.
- Evita duplicidad.
ORGANIZACIONES DESCENTRALIZADAS: El poder de decisión está distribuido entre los diferentes
mandos situados en distintos niveles jerárquicos.
Las organizaciones planas se caracterizan por un campo de control elevado y así la supervisión se
limitará a los aspectos más esenciales del trabajo de los subordinados. Esto significa que éstos
disponen de gran autonomía en sus actuaciones. Las organizaciones planas representan, pues, un
modelo de organización descentralizado.
Cuanto menor es el grado de estandarización y de rutina de las tareas que se han de llevar a cabo y
mayor la inestabilidad y la incerteza del entorno, más adecuada resulta la descentralización, ya que
favorece la rapidez de respuesta y la flexibilidad de adaptación a loscambios ambientales.
Ventajas:
- Permite mayor eficacia a la Dirección, ya que en un modelo centralizado la dirección está centrada
en resolver situaciones del día a día y en el descentralizado pueden centrarse en las decisiones
críticas.
- Motivación: en general cuanta mayor responsabilidad se delegue, más motivado estará el
personal de la línea media para realizar sus tareas.
- Aumenta el control: la delegación de responsabilidad implica asumir objetivos y por lo tanto cada
responsable de unidad responderá de sus acciones.
- Mayor flexibilidad ya que permite responder más rápidamente a los cambios delentorno.
- Potencia las mejores decisiones: las decisiones las toman las personas más cercanas alproblema.

La burocracia mecánica y profesional:
Max Weber define la burocracia como un modelo organizativo con estructura formal y jerárquica
claramente definida donde los objetivos están definidos racionalmente y la división del trabajo está
claramente marcada.
Sistema compatible con cualquier diseño organizacional. Las tareas están definidas y normalizadas:
qué se hace y cómo se hace.
Todo lo estandarizado se descentraliza. Útil cuando la tarea a realizar está muy prevista, normalizada y
experimentada (rutinas, procedimientos repetitivos).
Problema: casos que no han ocurrido nunca y no están definidos 2 niveles en el diseño:
- Grupo técnico que estudia cómo deben hacerse las cosas y definen los procesos.
- Burócratas: se limitan a cumplir con exactitud lo que está normalizado.
Ejemplos: instituciones administrativas.
Burocracia mecánica: las variables claves son la formalización y estandarización del

comportamiento. La agrupación se realiza en departamentos muy homogéneos, normalmente con
criterios funcionales, coordinados entre sí por procedimientos formales.
- Evita la necesidad de tener que pensar lo que en su momento ya se pensó.

- Crea una cultura que empobrece la imaginación y la iniciativa de los empleados.
Burocracia profesional: Organizaciones cuyas actividades del núcleo de operaciones son
desempeñadas por especialistas, técnicos o profesionales, pero que necesitan ciertos niveles de
estandarización. El punto fuerte es que puede utilizar personal altamente especializado con la misma
eficiencia con que la burocracia mecánica utiliza personal no cualificado, aunque con un mayor coste
de personal por la propia cualificación de este.
- Formada por profesionales y especialistas.

- Las operaciones también están estandarizadas, pero los empleados desempeñan sus funciones
con un cierto nivel de iniciativa y de responsabilidad personal (poder experto).
La adhocracia: organizaciones más complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a través
de equipos y coordinados mediante el compromiso común. La necesidad de este tipo de estructura
surge por el hecho de que hay empresas con una gran actividad innovadora que requieren de gran
flexibilidad organizativa, por lo que la formalización será escasa. Tienen una amplia especialización
horizontal y mínima vertical, ya que las actividades suelen estar desempeñadas por personal
altamente cualificado, profesional y experto. La descentralización es imprescindible para asegurar esa
flexibilidad y la adopción de medidas adecuadas a las necesidades de cada puesto de trabajo.
Forma útil de organización cuando una actividad es:

- Singular y compleja.
- Deben intervenir expertos de distintas disciplinas.
Proyectos que requieren una organización con gran flexibilidad y de fácil intercomunicación.
Destinado a empresas que necesitan innovar en entornos con cambios rápidos: agencia espacial,
petroquímica, etc.
No está totalmente separada la dirección de la acción, los equipos se autodirigen. Cada miembro del
equipo tiene una determinada autoridad respetada por todos.

La estructura jerárquica de la empresa. modelos y estilos de organización:
La estructura orgánica empresarial se ha visto que se podía mirar desde el punto de vista de la
departamentalización, y también puede hacerse desde el punto de vista de la jerarquía o estructura
de autoridad.
El intento de establecer reglas para determinar las relaciones entre dirigentes y dirigidos, ha dado
lugar al crecimiento de distintos tipos de organización.
Cada empresa tiene su propia estructura organizativa en función de sus objetivos, de su tamaño, de
sus productos y de la coyuntura que atraviesa.
1.- Modelo de organización jerárquica o lineal

Responde básicamente a dos principios: unidad de mando y disciplina.

Este modelo se apoya al máximo en el principio de jerarquía basado en la “unidad de mando”, en la
que cada individuo responde a su inmediato superior de los subordinados que tiene debajo de él, y a
su vez éste depende exclusivamente de su inmediato superior, solo del cual podrá recibir órdenes.
Los poderes se concentran en el mando supremo, que se van delegando para que conforme se va
decreciendo en el nivel jerárquico, se van limitando. Las responsabilidades de cada uno y sus
relaciones formales están claramente definidas. Ejemplo típico de esta organización es la militar.
Esta organización es típica de las PYME.
Alta concentración de trabajo en manos de los directivos de alto nivel ya que se ven obligados a
controlar a todos los colaboradores de la organización.

2. - Modelo de organización funcional
Modelo desarrollado por F.W. Taylor con el fin de superar los límites de la estructura jerárquica pura
y su incapacidad a las crecientes exigencias de especialización. Su característica fundamental es que
los subordinados, de los niveles inferiores, en vez de estar conectados a la dirección a través de un
único punto (el superior inmediato) recibe las órdenes, instrucciones y la asistencia que necesita
directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular, en
la que es especialista. De ahí precisamente la denominación de estructura funcional.
Este modelo de organización se caracteriza por la introducción de especialistas en los diferentes

niveles de la estructura jerárquica, los cuales concentran toda su actividad en un tipo de labor
concreta.
Cada función o actividad se pone en manos de un especialista. De esta manera se obtiene el máximo
rendimiento en la división del trabajo.

3.- Modelo de organización mixta o consultiva o lineo-funcional (Organización en Línea y Staff)
Su objetivo es aprovechar los aspectos más positivos de las organizaciones lineales yfuncionales.
En estos tipos de organizaciones el director general y los directores de niveles superiores disponen
de un staff. La figura del staff se define como un grupo de especialistas o asesores que no tienen
autoridad formal sobre los directivos y empleados. Su función sólo es de asesoramiento y apoyo
técnico. Su autoridad se reduce sólo a los miembros integrantes del staff. Pueden existir tantos tipos
de staff como niveles existan en la cadena de mando. Se caracteriza por ser la estructura organizativa
más utilizada.
Es decir, se basa en la distinción entre jefes con autoridad (tipo jerárquico) y técnicos especialistas
que deben ser oídos antes de tomar una decisión (tipo funcional). En este caso, el jefe con autoridad
recibe los informes de los técnicos (llamados staff) y bajo su responsabilidad toman la decisión
pasando al encargado la orden de ejecutarla.
La función del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar técnicamente a las unidades de
mando. No está autorizado ni para dar órdenes ni para tomar decisiones.
4.- Organización por Comité
En este tipo de organizaciones las decisiones importantes se toman en grupos de forma colegiada.

Las nuevas orientaciones de las estructuras organizativas:
Trabajo en equipo
Los equipos representan los pilares de las nuevas tendencias organizacionales que potencian una
estructura horizontal. Estos equipos de trabajo pueden tener tanto un carácter permanente como
temporal en función de las necesidades.
Funcionamiento:
- Colaboración de diferentes equipos a tiempo parcial o completo, para dar solución a problemas o
bien para canalizar las diferentes oportunidades que se puedan presentar.
- Normalmente se trata de equipos interfuncionales: un equipo estará compuesto por miembros
procedentes de diferentes áreas de responsabilidad.
Su objetivo principal es:

- Facilitar la circulación de la información.
- Establecer relaciones laterales más eficaces para mejorar los resultados generales.
Estructura en redes
Estas estructuras aprovechan las ventajas que ofrecen hoy día las tecnologías de la información para
mejorar las relaciones entre la organización y su entorno.

Funcionamiento:
- Por una parte, la empresa establece unas redes relacionales con los agentes externos que influyen
en el día a día de la empresa.
- Este tipo de organización necesita de los más avanzados sistemas de información y además se
caracterizan porque sus relaciones están en constante evolución.
Organización Divisional:
Este modelo ha surgido por las necesidades de la dirección moderna de la empresa, ante un
crecimiento diversificado de las misma de naturaleza multiproducto, multimercado y multiplanta.
Una división es una unidad organizativa típica de las grandes empresas, que actúa como una
“cuasi-empresa” con sus propios departamentos y objetivos, pero dependiendo de otra unidad
superior, la dirección general.
Los criterios más utilizados para realizar divisiones en una empresa son los siguientes:
- Productos.
- Mercados.
o Áreas geográficas.
o Tipos de consumidor.

- Funciones o procesos.
- Mixtas o combinaciones de Productos y Mercados.
Organización Matricial
Este tipo de organización adopta una estructura compleja, en forma de matriz de doble entrada, en
la que se utilizan dos variables organizativas, por ejemplo, funciones y proyectos, estableciéndose
enlaces entre ellas.
Cada empleado tiene al menos dos jefes: el gerente funcional, de tipo jerárquico y el gerente del
proyecto.
Proyectos dirigidos por un gerente que integra personal de otros departamentos: a lo largo de la
dimensión vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa está desarrollando.
Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos
funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales
horizontales entrelaza los elementos de la departamentalización funcional y de producto, de allí el
término de matricial o matriz.
Cuando en un enlace se produce una colisión de competencias, se establece un sistema de
jerarquías, como, por ejemplo, se puede dar prioridad a la consecución de los proyectos sobre las
funciones.

3.4– Responsabilidad, autoridad y clases de autoridad:
LA CADENA DE MANDO: Línea de poder por la que se transmiten las órdenes dentro de una
organización. Quién reporta a quién, quién tiene la potestad para dictar las órdenes que deben ser
obedecidas.
LA RESPONSABILIDAD: Obligación de realización de las operaciones asignadas
- Mandato que cumplir
- Acto de aceptación personal
PODER, la posibilidad de hacer alguna cosa u obligar a otra persona a hacerla. Se puede obligar a una
persona a hacer alguna cosa mediante la fuerza, amenaza, engaño, etc. En este caso la persona
obedece, pero no renuncia a su facultad crítica.
- Es jerárquico.
- Viene de los niveles superiores de la organización.
- Capacidad de ejercer influencia.
- Tener poder es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de otros.
AUTORIDAD, la facultad o potestad que tiene una persona de hacerse obedecer por otras, lo que
determina el comportamiento de éstas. En este caso se establece una situación de subordinación

voluntaria.
- Es democrática.
- La concede cada uno de los miembros del grupo.
FUENTES DE PODER
- Poder legítimo: El que emana del lugar jerárquico que ocupa en la empresa.
- Poder experto: Basado en los conocimientos de quien lo ejerce.
- Poder de referencia (carismático): Se basa en el atractivo de una persona para las demás y en
querer identificarse.
- Poder premiador: Se explica en la capacidad para recompensar a otras personas por cumplir las
órdenes o prescripciones.
- Poder coercitivo: Se basa en la capacidad de castigar por no cumplir órdenes.
Poder y Autoridad: ¿se pueden perder?

- El poder NO, sólo si lo suprimen jerárquicamente.
- Autoridad: como es algo que se gana... también se puede perder... ¿Cómo?
o Uso injusto del poder.
o No usar el poder cuando debía ser empleado, provoca pérdida de confianza gradual en los
subordinados.
o Uso inútil del poder: se pierde gradualmente la autoridad.
3.5-Estructura jerárquica de la empresa: delegación centralización y descentralización

Cuando aumenta la dimensión de la empresa y la complejidad de su funcionamiento, la persona
(propietario) u órgano (asamblea de socios) a quien corresponde la autoridad última se verá obligada
a delegar como mínimo una parte de su autoridad, es decir, a ceder o trasladar a otros la capacidad
de decidir en determinados asuntos o tareas.

El caso es que, frecuentemente, los que han recibido cierta autoridad delegada, se ven obligados, a su
vez, a delegar sobre otros, y así sucesivamente.
DELEGAR: Es asignar a otra persona la autoridad formal (poder legítimo), que no posee por su nivel de
jerarquía en la organización, para que lleve a cabo actividades específicas durante un plazo temporal.
Responsabilidad:
- De las acciones el delegado.
o De los resultados el superior VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN.
- Cuantas más tareas pueden delegar los directivos, tantas más oportunidades tendrán de aspirar y
aceptar una mayor responsabilidad de los directivos de niveles más altos.
- Mejora la iniciativa y capacitación de los subordinados.
- Mejora las decisiones, ya que los empleados que están en el punto donde se desarrolla la acción

suelen tener una visión más clara de los hechos.
DESVENTAJAS: Depende de las características personales de cada directivo
- Reticencia / Miedo a delegar.
- Inseguridad o confusión acerca de quién es el principal responsable.
- Desorden e inflexibilidad del superior para delegar.
La delegación no significa una renuncia, abdicación o abandono total de prerrogativas, sino una
autorización condicionada. De aquí surge la conveniencia y la necesidad de definir adecuadamente
los límites de toda delegación de autoridad y los deberes asumidos por el sujeto que recibe una
delegación.
Por lo que se refiere a los límites, se pueden considerar de dos categorías: límites generales implícitos,
y límites específicos.
Los límites generales implícitos son consecuencia de la necesidad que todas las decisiones sean
adoptadas de acuerdo con la política, los procedimientos y los programas de la empresa.
Los límites específicos son aquellos que se han de formular de manera clara y concreta, ya que
normalmente las limitaciones genéricas resultan excesivamente vagas y se convierten en causa de
conflicto dentro de la empresa.
La delegación es un proceso que se concreta con los pasos siguientes:
- Un dirigente asigna cometidos a sus subordinados (delegación de funciones o tareas).

- Nace la obligación del subordinado de dar explicaciones al superior sobre el cumplimiento de sus
deberes (nacimiento de una responsabilidad).
- Concesión de facultades (autorización) para tomar decisiones precisas para el cumplimiento de
estos deberes (delegación de autoridad).
A medida que un directivo aumenta el número de subordinados, en virtud de la delegación, cada vez
dedicará menos tiempo a otras actividades para dedicarse cada vez más a la coordinación.
Principios más aceptados para la delegación:
- No delegar nada que no se pueda controlar.

- Quien delega no es responsable de la ejecución de las funciones que delega, pero sí que lo es de
ejercer el control necesario sobre la realización de estas funciones o tareas.
Por tanto, la responsabilidad no puede delegarse.
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN:
La Descentralización es una extensión de la delegación, es decir, una delegación sistemática y a escala
de toda la empresa en conjunto.
La Centralización es una reserva sistemática de autoridad en puntos centrales dentro de la estructura
organizativa.
Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es DESCENTRALIZACIÓN, todo lo
que disminuye la importancia de este papel es CENTRALIZACIÓN.
- Cuando el poder de decisión está reservado a un número reducido de dirigentes situados en el
eje de la estructura jerárquica, ésta se considera centralizada. Por el contrario, cuando el poder
de decisión está distribuido entre los dirigentes situados en diferentes niveles jerárquicos, la
estructura organizativa se considera descentralizada.
o También nos podemos referir en los siguientes términos: hablaremos de centralización
cuando la facultad de poder está reservada a los órganos centrales y de descentralización
cuando se afirma que los órganos periféricostienen amplia autonomía para decidir.

- La Centralización es la mejor manera de asegurar la coordinación y la disciplina, pero plantea el
problema de la lentitud de reacciones, llegando incluso al abuso de poder.
- En la realidad es prácticamente imposible la existencia de una organización absolutamente
centralizada o descentralizada.
- La mayoría de las empresas presentan estados intermedios, es decir, tienen áreas centralizadas y
otras descentralizadas.
RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y CLASES DE AUTORIDAD

EL EMPLEO DE LOS COMITÉS
- Son grupos de personas procedentes de un mismo nivel jerárquico a quienes como grupo se les
encomienda un asunto concreto.
- Se reúnen con el propósito de coordinar actividades, intercambiar información y tomar
decisiones.

TIPOS DE COMITÉS
- Estructurales: son parte de la estructura de la organización, tienen autoridad delegada y son
responsables de unas determinadas áreas de actividad. Acostumbran a tener un carácter
permanente.
- Ad-hoc: Se constituyen para la consecución de un propósito especial. Una vez cumplido éste, se
disuelven. Tienen mayor flexibilidad de composición y de acción.
3.6- Estructuras formales e informales:
Todo el estudio realizado hasta este momento sobre organización corresponde a una estructura
constituida, es decir, a una estructura de organización formal representado por los organigramas.
Este esquema externo está globalmente constituido con vistas a la consecución de un objetivo
común.
Organización formal: Es la que ha sido conscientemente definida para hacer frente a los objetivos de
la empresa y situar cada uno de los miembros que la integran.
Organización informal: Conjunto de relaciones personales y sociales que no están preestablecidas
por la dirección y organización de la empresa, pero que surgen espontáneamente cuando las
personas se asocian entre sí.

ESTRUCTURA FORMAL:
La departamentalización hace referencia a la estructura formal.
Características:
- Se coordinan las actividades, no las personas.
- Es el resultado de un diseño realizado deliberadamente por quien tiene la autoridad legal en la
empresa.
- Se ha realizado racionalmente, con el propósito de utilizar la estructura para conseguir los
objetivos de la organización.
Por tanto, la organización formal se caracteriza por estar fuertemente regulada, ya que se desarrolla
según procesos preestablecidos y claramente definidos, de forma que sus miembros conocen
perfectamente:
- Las obligaciones y responsabilidades.
- El grado de dependencia respecto a sus superiores.
- El grado de discrecionalidad y de autoridad en sus actuaciones.
Para conseguir la integración de los miembros que forman la organización, y reducir la variabilidad de
conductas, se utilizan:
- Los papeles o roles, que describen las conductas específicas asociadas a determinadas actividades,
cargos o puestos de trabajo.
o Las normas, que prescriben las conductas correspondientes a los papeles.
o Los valores, son compartidos por los miembros de la organización.

ESTRUCTURA INFORMA:
En toda organización, aparecen numerosas relaciones de carácter espontáneo o extraoficial que:
- Pueden afectar al desarrollo de las actividades de las personas involucradas.
- La aparición de un líder informal se favorece si las actitudes y las actuaciones de un superior no
inspiran la cooperación y el respeto de sus subordinados.
Como consecuencia de este tipo de relaciones, se crea la estructura informal.
Las relaciones informales suelen aparecer en grupos pequeños de personas, por tanto, en una
empresa habrá una única estructura formal y muchas estructuras informales. Las razones por las
cuales surgen los grupos informales son:
- Permanencia constante en un puesto de trabajo.
- Igualdad de posición, estatus.
- Ocupar cargos y puestos de trabajo de igual prestigio.
- Conocimientos e intereses comunes fuera de la empresa.
La estructura informal es el resultado de las relaciones entre las personas que trabajan en la
organización. Evoluciona a partir de ellas y no se establece oficialmente.
En la organización informal confluyen intereses personales contrapuestos que no pueden ser

manifestados en la estructura oficial, aunque deben ser aceptados y conocidos por la dirección,
tratando de que apoyen los objetivos generales de la empresa.
En toda empresa hay dos tipos de normas de conducta:

- Las propias de la organización formal. (Normas oficiales).
- Las propias de la organización informal. (Normas extraoficiales).
La organización informal en muchas ocasiones sirve para dar coherencia a la organización formal.
Lo ideal es que coincidan la estructura formal e informal y que los jefes formales sean también líderes
informales, si no logran el que se reconozca la estructura informal deben evitar choques frontales en
los que aun teniendo el poder y la fuerza provocarán conflictos grupos informales que repercutirán
en la marcha de la empresa.
En resumen, en la organización informal confluyen, pues, intereses personales contrapuestos que no

pueden ser manifestados en la estructura oficial, aunque deben ser aceptados y conocidos por la
dirección, tratando de que apoyen los objetivos generales de la empresa.
PRINCIPIOS QUE ESTRUCTURAN LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA:

EN VERTICAL

EN HORIZONTAL
EL EQUILIBRIO DE LA ORGANIZACIÓN


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1º Grado en Administración y Dirección de Empresas

Facultad de Economía y Empresa

Reservados todos los derechos.

Reservados todos los derechos.

Características que debe poseer:

El organigrama es la representación gráfica del sistema de autoridad formal o jerárquica de la

Tipos de relaciones que refleja el organigrama:

Reservados todos los derechos.

El sistema de autoridad formal se establece a través de un proceso de agrupación que se caracteriza

Ámbito de supervisión y niveles de estructura:

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− Mayor número de niveles jerárquicos: ∆ COSTE

Consideraciones para tener en cuenta a la hora de establecer el número óptimode subordinados:

Reservados todos los derechos.

Realmente el verdadero problema del ámbito de supervisión no es el número de personas y las

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Reservados todos los derechos.

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3.2.2- Estructura departamental:

Reservados todos los derechos.

Cada departamento tiende a desarrollar su propia perspectiva de los objetivos de la organización,

Departamentalización por funciones o funcional

Departamentalización por territorios, regional o geográfica:

En este caso se crean departamentos de acuerdo con las características de fabricación y de

Reservados todos los derechos.

Departamentalización por clientes:

Departamentalización por tiempo u horario:

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Reservados todos los derechos.

Los máximos responsables de la empresa han de decidir qué modelo de departamentalización

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o La departamentalización facilita el control debido a:

Reservados todos los derechos.

o Establecer un órgano especializado y situarlo en el nivel jerárquico adecuado puede

- Las circunstancias particulares de la empresa:

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Estructura del organigrama:

Reservados todos los derechos.

- Ápice estratégico (alta dirección): Es quien se encarga de la toma de decisiones estratégicas y el

ORGANIZACIONES CENTRALIZADAS: La centralización es una reserva sistemática de autoridad en

La centralización es la mejor manera de asegurar la coordinación y la disciplina, pero presenta el

Reservados todos los derechos.

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Burocracia mecánica: las variables claves son la formalización y estandarización del

Reservados todos los derechos.

- Formada por profesionales y especialistas.

Forma útil de organización cuando una actividad es:

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1.- Modelo de organización jerárquica o lineal

Reservados todos los derechos.

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Este modelo de organización se caracteriza por la introducción de especialistas en los diferentes

Reservados todos los derechos.

Reservados todos los derechos.

Su objetivo principal es:

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Reservados todos los derechos.

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Reservados todos los derechos.

Poder y Autoridad: ¿se pueden perder?

3.5-Estructura jerárquica de la empresa: delegación centralización y descentralización

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