INSTITUTO TECNOLÓGICO

SUPERIOR DE ACAYUCAN

Gestión de la Producción
II.

ING. JOVANI HERNÁNDEZ GONZALEZ.

integrantes:

Barragán Reyes Génesis.

De los Santos Morales Miríam
del Carmen.
Garibay Ramos Janice
Lizzet.
705-D Hernández Prieto Luis Diego.
Olintla Rivera Elizabeth.
Ramírez Ruiz Keyla Jazmín.
Isidoro Uscanga Yanei
Paolete.
Contenido
INTRODUCCIÓN............................................................................3
3.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES. ..........................................4
3.2 IMPACTOS EN LA CAPACIDAD ...............................................8
3.3. SISTEMA JALAR – JALAR (PULL) ..........................................10
3.4. EL SISTEMA KANBAN. ...........................................................13
3.5. USO DEL SISTEMA KANBAN PARA LA MEJORA DE
PROCESOS. ....................................................................................18
3.6. PRODUCCIÓN ESBELTA Y PROGRAMACIÓN MAESTRA..30
3.7. SISTEMAS KANBAN VERSUS MRP. ......................................35
CONCLUSIÓN ...............................................................................37
 INTRODUCCIÓN
En la presente investigación pretende dar a conocer los temas de la unidad
3 que lleva como nombre Sistemas de producción esbelta y “Justo a
tiempo”. con la finalidad de comprensión de los tipos de sistemas que
podemos ocupar y aumentar nuestra producción además que nos ayudará
a verificar ciertos aspectos del sistema que estemos implementando.
Antes de abordar los temas es importante definir qué son:
Manufactura esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar
todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo
que no se requiere. reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basándose siempre en el respeto al trabajador. la manufactura esbelta nací
en Japón y fue concebida por los grandes gurús del sistema de producción
Toyota: William Edward Deming, taiichi ohno, Shingeo shingo, Eijy toyoda,
entre algunos.
Justo tiempo es una filosofía industrial qué consiste en la reducción de
desperdicios (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que
implique su utilización en un sistema desde compras hasta producción.
existen muchas formas de reducir el desperdicio , pero el justo a tiempo se
apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y
,finalmente, forzar su eliminación.
Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda
para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy
orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada uno
de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores,
proceso productivo, personal y clientes).
La filosofía del “justo a tiempo” se fundamenta principalmente en la
reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o
servicios, a través de un profundo compromiso de todos y cada uno de los
integrantes de la organización, así como una fuerte orientación a sus tareas,
que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y
muy probablemente mayores utilidades.
 3.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES.
Gestión
La gestión es el órgano específico de la sociedad a cargo de hacer los
recursos productivos, con responsabilidad por un organizado avance
económico.
Estrategia
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo
plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones
por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos.
Gestión Estratégica
La razón de ser de la organización, que algunas formalizan en la misión, su
visión empresarial y los valores que quieren que guíen su actuación teniendo
en cuenta que la Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes:
análisis estratégico, formulación y la implantación de la estrategia.

La gestión estratégica en la empresa.

El modelo de gestión estratégica que parte de una consideración general:
la razón de ser de la organización, que algunas formalizan en la misión, su
visión empresarial y los valores que quieren que guíen su actuación.
La Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico,
formulación y la implantación de la estrategia.
• El análisis estratégico: A este le corresponde comprender la posición
estratégica de la organización con relación a la evolución de su entorno y
a sus capacidades y expectativas internas.
• La formulación de las estratégicas: Esta parte de la gestión estratégica
tiene como finalidad ayudar a la elección de una estrategia. Para realizar
esta decisión se proponen tres pasos:

1. la generación de opciones estratégicas,

2. la evaluación de las opciones estratégicas y
3. la selección de la estrategia.
• La implementación de la estrategia: El análisis y las decisiones forman
parte de la formulación de la estrategia, pero tienen poco valor para la
organización sin la implementación, si todo este proyecto no se lleva a la
práctica. La implementación es una parte fundamental en la gestión
estratégica y en la generación de cambios reales en las organizaciones.
Para implementar la estrategia será necesario:
1. planificar la distribución de los recursos,
2. adecuar la estructura organizativa y
3. gestionar correctamente el proceso de cambio estratégico.

La evaluación de la estrategia.
Es la etapa final, los gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas
estrategias no están funcionando bien, y la evaluación de la estrategia es el
principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias son
susceptibles a futuras modificaciones, ya que los factores tanto externos
como internos cambian de manera constante. Tres actividades
fundamentales de la evaluación de la estrategia son:

1. Revisar los factores externos e internos que son base la base de las
estrategias actuales.
2. Medir el desempeño
3. Realizar acciones correctivas.
La evaluación de la estrategia
Es tan necesaria porque ¡El éxito de hoy no garantiza el éxito del mañana! El
éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes; las organizaciones que
se muestran indulgentes consigo mismas se condenan a desaparecer.
El Plan Táctico: El plan táctico describe las tácticas que la organización
planea utilizar para conseguir las ambiciones descritas en el plan
estratégico. Es un documento a corto plazo (p.e. con un ámbito de menos
de un año), debajo nivel que descompone las amplias declaraciones de
misión en trozos más pequeños y ejecutables. Si el plan estratégico es una
respuesta al ¿Qué?, el plan táctico responde al ¿Cómo?
El Plan Operativo: El plan operativo describe el día a día de conducir la
empresa. El plan operativo traza una hoja de ruta para lograr los objetivos
tácticos dentro de un plazo realista. Este plan es muy detallado y hace
énfasis en los objetivos a corto plazo. “Incrementar las ventas a 150
unidades/día”, o “contratar 50 nuevos trabajadores”, son ambos ejemplos
de objetivos de planes operativos. La estrategia competitiva: Tiene como
propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores
resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa.
Dirección: es la acción y efecto de dirigir (llevar algo hacia un término o
lugar, guiar, encaminar las operaciones a un fin, regir, dar reglas, aconsejar
u orientar). El concepto tiene su origen en el vocablo latino directivo.
Factores claves: Son aquellos acontecimientos, hechos o fenómenos,
tanto en lo económico, político social, cultural, o cualquier otra
perspectiva del entorno, que afectan o favorecen el cumplimiento de la
misión y sobre los que la organización no tiene jurisdicción directamente,
tienen una incidencia en la posterior evolución del entorno porque
aunque no se pueda ejercer una acción directa sobre su impacto, sí
podemos tomarlo en cuenta, sobre todo cuando tenemos la capacidad
de anticiparnos a su ocurrencia. Debemos centrar la atención en ellos en el
presente y a mediano plazo, evaluando prospectivamente su posible
evolución. Profundizaremos más en ello cuando nos refiramos al ejercicio de
escenarios.

Análisis interno: Hablar de análisis interno es describir el estudio que se realiza

a una organización en su estructura interna, conocer cuales su realidad en
torno a la situación de un mercado cambiante cada vez más competitivo y
con unos clientes más exigentes, el análisis interno tiene como finalidad la
identificación del conjunto de fortalezas y debilidades de carácter interno
de la empresa y a través del mismo se pretende conseguir una visión de
conjunto sobre los recursos principales, los medios y las habilidades para
hacer frente al entorno. Este se desarrolla en dos partes que son:
1. Diagnóstico de la empresa. Consiste en el análisis de la estructura interna
de la empresa y sus puntos fuertes y débiles, para lo que se requiere detectar
cuáles son los factores claves de éxito.
2. Análisis del posicionamiento. Es la evaluación de la empresa en relación
con la competencia: puntos fuertes y débiles relativos.
Análisis de los recursos y capacidades: Valorar y analizar los recursos y
capacidades con los cuáles cuenta la organización, ya que juegan
un papel fundamental en la definición de la entidad de la empresa y porque
el beneficio no es sólo consecuencia de las características del entorno, sino
también de la propia habilidad de la empresa.
Visión estratégica: Trazan el curso para que la organización aspire a un
propósito y una identidad organizacional y lo cree. Una visión estratégica es
un mapa de rutas del futuro de una compañía, de la dirección que lleva, de
la posición que pretende ocupar y de las capacidades que planea
desarrollar.
Objetivos: Son criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso de
una organización.
Presupuesto: Según Burbano y Ortiz (2004) un presupuesto es un es la
estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de
operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo
determinado. También dice que el presupuesto es una expresión
cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la
administración de la empresa en un periodo, con la adopción de las
estrategias necesarias para lograrlos.
Recursos: En una empresa, se denominan recursos, a las personas,
maquinarias, tecnología, dinero, que se emplean como medios para lograr
los objetivos de la entidad (recursos humanos, tecnológicos o financieros).
 3.2 IMPACTOS EN LA CAPACIDAD
La primera decisión importante que debe tomar la empresa, cuando decide
fabricar un nuevo producto o atender un mayor número de clientes con los
productos existentes, es incrementar la capacidad. Por el contrario, cuando
la demanda de los productos disminuye o cuando un sector entra en crisis,
es posible que tenga que disminuir la capacidad. Esto unido al hecho del
uso que se hace en planificación, de las previsiones de fabricación, en
comparación de las correspondientes a las ventas, indica la necesidad de
dimensionar correctamente el sistema productivo de la empresa.
La obtención de la dimensión optima de la empresa, lleva a plantear la
existencia o inexistencia de dicha dimensión optima, centrándose la
determinación de esta en torno a la búsqueda de una situación inmejorable
de los costes, en el sentido de lograr definir una estructura productiva cuyo
coste medio de producción coincida con el mínimo de la curva de costes
totales medios a largo plazo.
Dimensión optima significaría, pues, alcanzar la dimensión más conveniente
para la empresa en el sentido de ser la más eficaz del sector
correspondiente, produciendo, por tanto, con costes más reducidos y
obteniendo beneficios superiores a las demás empresas. En otras palabras,
se trataría de determinar la capacidad productiva capaz de permitir a la
empresa obtener el liderazgo monetario, como ventaja competitiva
fundamental.
La capacidad se define como el output por periodo que puede obtenerse
con los recursos actuales en condiciones de operación normales. Un error
común en la medición de la capacidad es ignorar el tiempo. Por ejemplo,
el número de cajas de un super mercado representa el tamaño de las
instalaciones y no la velocidad de producción. El número de cajas debe
combinarse con una duración estimada de estancia en la cola para llegar
a una medida de la capacidad, por ejemplo, clientes por hora.
También se suele confundir la capacidad (constante), con la capacidad
pico y el volumen. El volumen es la velocidad real de producción durante
cierto periodo; la capacidad (constante) es la máxima cantidad de
producción que puede obtenerse en condiciones normales de
funcionamiento.
Es conveniente hacer algunos comentarios adicionales respecto a la
administración de capacidad en la producción esbelta. Anteriormente se
mencionó que los administradores de los sistemas de producción esbelta
deben tomar en cuenta la capacidad desde un punto de vista más flexible.
Ese análisis se realizó en el contexto de una capacidad de fuerza laboral
que excede las necesidades de la producción, pero existen también otros
factores que provocan que el responsable de un sistema JIT administre la
capacidad de manera diferente a como lo haría en un sistema normal.
En el análisis referente al inventario, se afirmó que una forma de concebir
dicho activo es como una capacidad almacenada. En un sistema de
producción esbelta, donde el inventario se reduce, el fabricante tiende a
administrar los requerimientos de capacidad “en tiempo real” ya que no se
puede dar el lujo de tener capacidad almacenada en forma de inventario.
En casi todos los entornos de producción la demanda del cliente para
cualquier periodo tiene cierto grado de incertidumbre, a pesar de todas las
mejoras que han desarrollado.
Debido al poco inventario con que cuenta para responder a esa
incertidumbre, es importante que disponga de un inventario de respaldo
que le permita fabricar producto necesario para satisfacer esa demanda
(en lugar de surtir el pedido a partir de inventario).
Gracias a todos los esfuerzos realizados para reducir la incertidumbre,
incrementar la flexibilidad y reducir los tiempos de espera, la capacidad de
respaldo no tiene que ser excesiva. Sin embargo, es preciso que se le
planifique de manera cuidadosa, reconociendo como uno de los costos de
tener u programa JIT efectivo.
 3.3. SISTEMA JALAR – JALAR (PULL)

Son dos enfoques de gestión de operaciones, en el primero los artículos se

fabricarán o se comprarán en respuesta a la demanda, en el segundo se
fabricarán o se comprarán con base en lo que se planea o anticipa.
El enfoque push se asocia con los sistemas MRP (Material Requirement
Planning) y es considerado como un sistema rígido. El enfoque pull se asocia
con los sistemas JIT (Just in Time) y es considerado como un sistema flexible.

Cuando la demanda del producto determina cuánto producir

(enfoque pull), los tamaños de las órdenes de producción son pequeños, se
generan bajos costos por inventarios, y un bajo riesgo por obsolescencia del
producto. Este enfoque es conveniente cuando se compite por innovación
y flexibilidad, y su implantación requiere de información rápida desde los
puntos de venta, así como de un sistema de producción rápido y flexible.
Las desventajas de este enfoque son la necesidad de tener capacidad para
los períodos de demanda pico, menores economías de escala y transporte
que el tradicional enfoque push. (Muñoz)
Los distribuidores determinan individualmente las necesidades específicas
de reposición de su stock. Calculando la cantidad requerida y cursando el
pedido al almacén regulador
En el sistema de jalar, pull, el movimiento de materiales y productos se ajusta
en todo momento a la demanda -nada se producirá hasta que realmente
se requiera-. En un panorama general, los fabricantes no producirán nada,
a menos que exista una demanda del mercado y esta jalará de los
productos desde la planta de fabricación. Operativamente, la primera
operación (la demanda) creará los requerimientos para producir, mientras
la segunda (producción) hará posible la fabricación de los
productos. (Casanovas)
Los sistemas pull se caracterizan porque los almacenes o diferentes puntos
de venta determinan individualmente las necesidades específicas de
reposición de sus stocks, calculando la cantidad requerida, la cual piden
directamente a su almacén suministrador. Las ventajas de los sistemas pull,
en relación con los sistemas push, se centran fundamentalmente en la
posibilidad de operar de forma autónoma, con un mejor conocimiento de
causa (decisión in situ). Así como la posibilidad de utilizar instrumentos
informáticos más rudimentarios, que implican menos gastos de
comunicación y proceso de datos. Las principales desventajas se centran
fundamentalmente en: – Descoordinación de las necesidades globales de
la empresa, con la dificultad consiguiente para efectuar un plan de
entregas. – Las órdenes se cursan sin tener en cuenta el stock total
disponible: programas de fabricación, etc. – Se produce una «sub-
optimización» en el sentido de que el almacén central atiende siguiendo el
orden de «el primero que pide, el primero que se entrega». – Incremento del
stock de seguridad como veremos oportunamente.

Sistemas de empujar o push.

Cuando la planeación empuja la producción (enfoque push), los tamaños
de las órdenes de producción se basan en pronósticos de mediano o largo
plazo, por lo que generalmente son grandes y variables, y generan altos
inventarios, cuyo costo se compensa por las economías de escala del
producto. Este enfoque es conveniente cuando la manufactura del
producto enfrenta importantes economías de escala y, en particular,
cuando la demanda es estacional se aplica la estrategia de mantener
inventarios para la temporada pico, así se evita invertir en capacidades de
producción muy altas. El riesgo que enfrenta el enfoque push radica en la
ocurrencia de cambios radicales en los patrones de demanda, que hacen
obsoleto al producto en inventario, por lo que este enfoque solo funciona
en caso de bienes poco diferenciados (comerciables) o cuando existen
contratos de suministro que aseguren la venta del producto.
El almacén central determina las cantidades a enviar a cada delegación
basándose en:
• Las previsiones globales de ventas, tanto a nivel de delegación,
como mensualizadas.
• El stock disponible en cada lino de los almacenes.
El programa de fabricación.
Es el sistema que suele prevalecer (control centralizado del stock) ya que
conlleva un mejor control, menores costos de stock y almacenaje y,
normalmente, una mayor calidad de servicio al cliente.
El sistema de gestión tradicional comienza con la fabricación,
independientemente de los requerimientos del mercado, y luego, para no
detener los medios de producción, se seguirá produciendo hasta tener un
alto stock de productos y posterior almacenaje, hasta empujar a la venta
en el mercado (estrategia push). Es decir, se produce todo cuanto permite
la productividad y se empuja hacia el proceso siguiente, y así sucesivamente
hasta llegar al consumidor final, quien decidirá la compra o espera hasta
que aparezca un producto o servicio que se ajuste a sus
necesidades. (Casanovas)
En los sistemas push es el almacén central, o la fábrica, los que adquieren
todo el protagonismo, determinando la cantidad a enviar a cada almacén
o punto de venta, basándose en un cálculo consolidado de las necesidades
previstas (forecast), así como del conocimiento del stock disponible en cada
almacén y unas reglas de reparto establecidas. Literalmente los stocks se
empujan a los almacenes periféricos y puntos de venta. (Anaya)
 3.4. EL SISTEMA KANBAN.
Kanban ha ido ganando popularidad durante las últimas décadas. Nació
para aplicarse a los procesos de fabricación y con el tiempo se convirtió en
un territorio reclamado por los desarrolladores de software. Últimamente, ha
empezado a ser reconocido por las entidades empresariales de diferentes
ámbitos.
Cada vez más y más gente escucha sobre Kanban y a menudo aparecen
malas interpretaciones. Entonces, ¿qué es el Kanban? Aquí tienes algunas
de las cosas más importantes que debes saber sobre el método desde su
origen y desarrollo hasta hoy en día.
HISTORIA DEL KANBAN
Kanban es un método para
gestionar el trabajo que surgió
en Toyota Production System
(TPS). A finales de los años 40,
Toyota implementó en su
producción el sistema “just in
time” (justo a tiempo”) que en
realidad representa un
sistema de arrastre. Esto
significa que la producción se
basa en la demanda de los
clientes y no en la práctica
tradicional “pull” de fabricar productos e intentar venderlos en el mercado.
Su exclusivo sistema de producción puso las bases del Lean Manufacturing
(“producción ajustada”). Su propósito fundamental consiste en minimizar los
desperdicios sin afectar la producción. El objetivo principal es crear más
valor para el cliente sin generar más gastos.

¿Qué significa Kanban?

La palabra Kanban viene del japonés y traducida literalmente quiere
decir tarjeta con signos o señal visual. El tablero más básico de Kanban está
compuesto por tres columnas: “Por hacer”, “En proceso” y “Hecho”. Si se
aplica bien y funciona correctamente, serviría como una fuente de
información, ya que demuestra dónde están los cuellos de botella en el
proceso y qué es lo que impide que el flujo de trabajo sea continuo e
ininterrumpido.

MÉTODO KANBAN
A principios del siglo XXI, la industria del software se percató de que Kanban
podía hacer un cambio real en la forma en la que se producían y
entregaban los productos y los servicios. Se demostró que Kanban era
conveniente no solo para la industria automotriz, sino también para
cualquier otro tipo de industria. Así es como nació el método Kanban.
Pero ¿cómo funciona Kanban?
Los 4 principios básicos de Método Kanba.
David J. Anderson (reconocido como el líder de pensamiento de la
adopción del Lean/Kanban para el trabajo de conocimiento) formuló el
método Kanban como una aproximación al proceso evolutivo e
incremental y al cambio de sistemas para las organizaciones de trabajo. El
método está enfocado en llevar a cabo las tareas pendientes y los principios
más importantes pueden ser divididos en cuatro principios básicos y seis
prácticas.

Principio 1: Empezar con lo que hace ahora.

Kanban no requiere configuración y puede ser aplicado sobre flujos reales
de trabajo o procesos activos para identificar los problemas. Por eso es fácil
implementar Kanban en cualquier tipo de organización, ya que no es
necesario realizar cambios drásticos.

Principio 2: Comprometerse a buscar e implementar

cambios incrementales y evolutivos.
El método Kanban está diseñado para implementarse con una mínima
resistencia, por lo que trata de pequeños y continuos cambios incrementales
y evolutivos del proceso actual. En general, los cambios radicales no son
considerados, ya que normalmente se encuentran con resistencias debidas
al miedo o la incertidumbre del proceso.
Principio 3: Respetar los procesos, las responsabilidades
y los cargos actuales.
Kanban reconoce que los procesos en curso, los roles, las responsabilidades
y los cargos existentes pueden tener valor y vale la pena conservarlos. El
método Kanban no prohíbe el cambio, pero tampoco lo prescribe. Alienta
el cambio incremental, ya que no provoca tanto miedo como para frenar
el progreso.

Principio 4: Animar el liderazgo en todos los niveles.

Este es el principio más novedoso de Kanban. Algunos de los mejores
liderazgos surgen de actos del día a día de gente que está al frente de sus
equipos. Es importante que todos fomenten una mentalidad de mejora
continua (Kaizen) para alcanzar el rendimiento óptimo a nivel de equipo/
departamento/ empresa. Esto no puede ser una actividad a nivel de
dirección.

LAS SEIS PRÁCTICAS DE KANBAN

Aunque aceptar la filosofía de Kanban y embarcarse en el viaje de
transición es el paso más importante, cada organización debe tener
cuidado con los pasos prácticos. Hay seis prácticas centrales identificadas
por David J. Anderson que deben estar presentes para una implementación
con éxito.
Visualizar el flujo de trabajo
Lo primero y lo más importante para usted es entender qué se necesita para
el transcurso de un producto desde su pedido hasta su entrega. Solo
después de entender cómo funciona actualmente el flujo de trabajo, puede
aspirar a mejorarlo haciendo los ajustes necesarios.
Para visualizar su proceso en Kanban, necesitará un tablero con tarjetas y
columnas. Cada columna del tablero representa un paso en su flujo de
trabajo. Cada tarjeta Kanban representa un elemento de trabajo.
Cuando comience a trabajar en el elemento X, lo arrastra hasta la columna
“Por hacer” y cuando el elemento esté acabado, lo mueve hasta la
columna “Hecho”. De esta forma, puede fácilmente seguir el progreso y
detectar los cuellos de botella.

Eliminar las interrupciones.

El cambio de enfoque puede dañar seriamente su proceso y la multitarea
(o multitasking) podría provocar generación de desperdicios. Esta es la razón
por la cual, la segunda práctica de Kanban se enfoca en establecer los
límites del trabajo en proceso (los límites WIP). Si no hay límites de trabajo en
proceso, no está haciendo Kanban.
Limitar el trabajo en proceso (WIP) significa que un sistema de arrastre (pull)
se aplica sobre partes o sobre todo el flujo de trabajo. Establecer un número
máximo de elementos por etapa asegura que una tarjeta se “arrastra” al
siguiente paso sólo cuando hay capacidad disponible. Tales restricciones
iluminarán rápidamente las áreas problemáticas en su flujo para que pueda
identificarlas y resolverlas.

Gestionar el flujo.
La idea de implementar un sistema Kanban es crear un flujo continuo e
ininterrumpido. Por flujo nos referimos al movimiento de elementos de
trabajo a través del proceso de producción. Lo que interesa es la velocidad
y la continuidad del movimiento.
Idealmente, queremos un flujo rápido e ininterrumpido. Esto significaría que
nuestro sistema está creando valor rápidamente. O sea, minimizar el riesgo
y evitar el coste de retraso, pero también hacerlo de manera previsible.
Hacer las políticas explícitas (Fomentar la visibilidad).
No puede mejorar algo que no se entiende. Esta es la razón por la cual el
proceso debe estar bien definido, publicado y promovido. Las personas no
se asociarían ni participarían en algo que no creen que sea útil.
Cuando todos estén familiarizados con el objetivo común, podrán trabajar
y tomar decisiones con respecto a cambios que les moverán hacia una
dirección positiva.

Circuitos de retroalimentación
Para que el cambio positivo ocurra, tenga éxito y sea duradero, se necesita
hacer una cosa más. La filosofía Lean admite que las reuniones regulares son
necesarias para la transferencia de conocimiento (circuitos de
retroalimentación).
Tales son las reuniones diarias de pie para sincronizar el equipo. Se llevan a
cabo frente al tablero Kanban y cada miembro comparte con los demás lo
que él o ella hizo el día anterior y qué va a hacer el día de hoy.
También existen las reuniones para la revisión de entrega de servicios, la
revisión de operaciones y la revisión de riesgos. Su frecuencia depende de
muchos factores, pero la idea es que sean regulares, a una hora
estrictamente fija, directas al grano y nunca innecesariamente largas.
La duración promedio ideal de una reunión de pie debe ser entre 10 y 15
minutos, y las demás reuniones pueden durar hasta una hora, en función del
tamaño del equipo y los temas.

Mejorar colaborando (usando modelos y el método científico).

La forma de lograr la mejora continua y el cambio sostenible dentro de una
organización se consigue a través de la visión compartida para un futuro
mejor y la comprensión colectiva de los problemas que deben superarse.
Los equipos que tienen un entendimiento compartido de las teorías sobre el
trabajo, el flujo de trabajo, el proceso y el riesgo, tienen más probabilidades
de crear una comprensión compartida de un problema y sugerir acciones
de mejora que pueden acordarse por consenso.
 3.5. USO DEL SISTEMA KANBAN PARA LA
MEJORA DE PROCESOS.
Funciones de KANBAN

Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la producción y

mejora de los procesos. Por control de la producción se entiende la
integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT, en la
cual los materiales llegarán en el tiempo y calidad requerida en las
diferentes etapas de la fabricación, incluso de ser posible incluyendo a los
proveedores. Por mejora de los procesos se entiende facilitar la optimización
en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN,
esto se hace mediante técnicas de ingeniería (eliminación de desperdicio,
organización del área de trabajo, reducción de set-up, utilización de
maquinaria versus utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos,
poka-yoke, mecanismos a prueba de error, manteniendo preventivo,
mantenimiento productivo total, etc. ) con la consecuente reducción de los
niveles de inventario.

Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:

• Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

• Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.

• Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya

empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta

KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo
correctamente se lograrán los siguientes puntos:

• Priorizar la producción. EL KANBAN con más importancia se pone primero

que los demás.
• Facilitar el control del material.

Implementando KANBAN

Es importante que el personal encargado de producción, control de

producción y compras comprenda como un sistema KANBAN va a facilitar
su trabajo y mejorar su eficiencia, mediante la reducción de la supervisión
directa. Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse en plantas con
producción repetitiva. Antes de implementar KANBAN es necesario
desarrollar una producción que suavice el flujo actual de material. Esta
producción deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe
una fluctuación muy grande en la integración de los procesos el KANBAN no
funcionará y por el contrario se creará un desorden. También tendrán que
ser implementados sistemas de reducción de set-ups, de producción de
lotes pequeños, jidoka, control visual, poka-yoke, manteniendo preventivo,
etc., todo esto es prerrequisito para la introducción del KANBAN. Además se
deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar KANBAN:

• Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles

finales que permita desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.

• Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje

el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya

confusión en el manejo de materiales. Debe ser obvio cuando el material
esta fuera de su lugar.

• El uso de KANBAN está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.

• Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán

ser tratados diferentes.
• Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a
producción para aquellos artículos cíclicos o de temporada que requieren
mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipación.

• El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado

continuamente.

“set-up”: Parte de un ciclo de producción en que una máquina, centro de

trabajo o línea de montaje está “preparado” para pasar de la producción
de la última pieza buena del último lote a la primera pieza buena del nuevo
lote.

“Jidoka”: Término japonés que implica el uso de procesos automáticos o

semiautomáticos para reducir la carga física y mental en los trabajadores.

“Poka-yoke”: Enfoque japonés de “A prueba de errores” en fabricación.

Señales visuales que destacan errores claramente del resto, o dispositivos
que paran una línea de ensamble o proceso si una parte o etapa se pasa
por alto.

Implementación de KANBAN en cuatro fases:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los

beneficios de usar KANBAN.

Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas

para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.

Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe

ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de
KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores
ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles
cuando se va estar trabajando en su área.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las
siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:

• Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

• Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.

Reglas de KANBAN
Regla 1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos
subsecuentes. La producción de productos defectuosos implica costos tales
como la inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder
ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un
defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que éste
no vuelva a ocurrir. Observaciones:

• El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir

inmediatamente.

• El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no

se debe permitir la recurrencia.

Regla 2. Los procesos subsecuentes requerirán solo de lo que es necesario.

Esto significa que el proceso subsiguiente pedirá el material que necesita al
proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se
crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al
proceso subsiguiente en el momento que éste no los necesita o en una
cantidad mayor a la que requiere. La pérdida puede ser muy variada,
incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de
inventario y la perdida en la inversión de nuevas plantas sin saber que la
existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida ocurre
cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario por estar
produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa
esta segunda regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a proveer
con productos defectuosos al proceso subsiguiente y que este proceso va
tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay
necesidad de obtener esta información de otras fuentes: el proceso puede
proveer buenos materiales. Sin embargo, si el proceso no tendrá la
capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento
adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de material,
entonces esta información tendrá que ser obtenida de otra fuente. De tal
manera que cambiaremos la forma de pensar de “se suplirá a los procesos
subsiguientes” a “los procesos subsiguientes pedirán a los procesos anteriores
la cantidad necesaria y en el momento adecuado” este mecanismo
deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial.

Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalarán o requerirán arbitrariamente del proceso anterior:

• No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

• Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de KANBAN

admitidos.

• Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompañar a cada artículo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso

subsiguiente. Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo
proceso debe restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en
cuenta las siguientes observaciones:

• No producir más que el número de KANBANES.

• Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.

Regla 4. Balancear la producción. De manera en que podemos producir
solamente la cantidad necesaria requerida por el proceso subsecuente, se
hace necesario para todos los procesos mantener el equipo y a los
trabajadores de tal manera que pueda producir materiales en el momento
necesario y en la cantidad necesaria. En este caso, si el proceso subsiguiente
pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la
cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace énfasis la cuarta
regla, la producción debe estar balanceada o suavizada (smooth,
equalizad).

Regla 5. KANBAN es un medio para evitar especulaciones. De manera que,

para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de información
para producción y transportación, ya que dependerán de KANBAN para
llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de producción adquiere
gran importancia. No se vale especular sobre si el proceso subsiguiente va a
necesitar más material la próxima vez, tampoco el proceso subsiguiente
puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un
poco más temprano, ninguno de los dos puede mandar información al otro,
solamente la que está contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importante
que esté bien balanceada la producción.

VENTAJAS DE LAS HERRAMIENTAS KANBAN

Con el desarrollo de la tecnología, Kanban también va mejorando
continuamente. Las soluciones del tablero digital Kanban se han
desarrollado para superar los problemas que surgen en los equipos remotos.
La mayoría de las empresas grandes y en especial los startups tienen muchos
empleados remotos. Los equipos a menudo son distribuidos por todo el
mundo.
Ellos no pueden trabajar en un solo tablero físico y, por lo tanto, necesitan
uno digital al que puedan acceder desde cualquier lugar. Los tableros
Kanban en la nube son la forma más efectiva de conseguir que todos estén
en la misma línea, ya que brindan acceso a toda la información desde
cualquier dispositivo, en cualquier momento y muestran las acciones en vivo.
Además, el software Kanban permite un proceso analítico sofisticado para
ayudarle a seguir el rendimiento en detalle, detectar los cuellos de botella e
implementar los cambios necesarios.
Los tableros digitales Kanban también son fáciles de integrar con otros
sistemas y pueden brindar una valiosa perspectiva de todo el proceso,
ahorrar tiempo y aumentar la eficiencia.

Kanban en pocas palabras

Kanban es algo más que notas adhesivas en la pared. La forma más fácil de
entender Kanban es aceptar su filosofía y luego aplicarla a su trabajo diario.
Si lee y entiende los cuatro principios básicos, la transición práctica parecerá
lógica e incluso inevitable.
Visualizar el flujo de trabajo, establecer los límites del trabajo en proceso
(WIP), gestionar el flujo, asegurar políticas explícitas y la mejora colaborativa
llevarán a su proceso mucho más allá de lo que pueda imaginar. Recuerde
organizar circuitos de retroalimentación regulares y el conjunto de todas
estas piezas revelará el verdadero poder de Kanban.
Como ahora se está embarcando en un viaje hacia la comprensión de
Kanban, esto es solo el inicio. Para obtener una comprensión más profunda
de Kanban, explore los puntos fuertes de los tableros Kanban, los límites WIP
y las tarjetas Kanban.
 ¿QUÉ ES UN TABLERO KANBAN?
El tablero Kanban es la herramienta para mapear y visualizar su flujo de
trabajo y uno de los componentes claves del método Kanban.
Originalmente, se utilizaba una pizarra blanca (o un tablero de corcho) que
se dividía en columnas y filas.
Cada columna visualiza una fase de su proceso y las filas representan
diferentes tipos de actividades específicas (diseño, errores, deuda técnica,
etc.).
Al mismo tiempo, cada tarea que entra en su flujo de trabajo aparece en el
tablero como una tarjeta Kanban. El punto de entrada de cada tarjeta es
la columna “Por hacer”.
Hoy en día, existen soluciones de tarjetas Kanban digitales más prácticas y
accesibles a nivel global que son perfectas tanto para para los equipos
remotos como para los equipos que desarrollan su actividad en el lugar
donde se realiza el proyecto.

En resumen, cada tablero de Kanban se divide en tres secciones básicas

que muestran el estado de sus tareas:
• Por hacer
• En proceso
• Hecho
Para un mapeo más detallado de su proceso, tiene la libertad de crear
tantas subsecciones como necesite para visualizar su flujo de trabajo con la
máxima precisión. Por ejemplo, un equipo de desarrollo puede tener un
tablero Kanban que consta de múltiples columnas y filas.
¿CÓMO FUNCIONA KANBAN PARA USTED?
Su tablero Kanban le mostrará todas las debilidades en el flujo de trabajo de
su equipo
El tablero Kanban es una herramienta perfecta para visualizar los problemas
potenciales en su proceso. La lógica es simple. Si nota una columna en la
que las tareas entran más rápido de lo que salen, el trabajo comenzará a
acumularse y el problema se hará visible para todo el equipo.
Esto puede ser causado por un problema temporal o un cuello de botella
en su proceso. Por esta razón, le recomendamos que haga un mapa de su
flujo de trabajo, lo más preciso posible, para obtener una imagen
perfectamente clara en la que localizar el problema.
Por ejemplo, si tiene un tablero Kanban básico con solo una sección en
proceso, y existen muchas tarjetas que están en modo de espera, será muy
difícil determinar por qué se atasca el trabajo.
Por otro lado, si ha dedicado un buen tiempo a mapear con precisión su
flujo de trabajo y su tablero está dividido en numerosas columnas para todas
las etapas, de un solo vistazo se dará cuenta dónde es necesario mejorar.
Ejemplo de cuello de botella en el proceso
Una vez note una columna / cuello de botella problemáticos, tome medidas
para resolver el problema y evitar que vuelva a ocurrir. Lo más simple es
limitar el trabajo en proceso al principio del flujo para dar más tiempo a las
personas que “poseen” esta etapa y permitirles que disminuyan el cuello de
botella. Otra opción podría ser redistribuir los esfuerzos del equipo para
cumplir con los nuevos requisitos.
Su tablero Kanban lo ayudará a enfocarse en su trabajo
El tablero Kanban es una excelente manera de oponerse a que su equipo
realice muchas tareas a la vez con la aplicación de los límites WIP, de
acuerdo con su capacidad. Puede poner un límite al conjunto total de
tareas que pueden estar en proceso simultáneamente en su tablero, o
poner límites individuales en cada etapa de su flujo de trabajo.
Si desea aumentar la tasa de entrega de valor a sus clientes, solo necesita
mantener a cada miembro de su equipo enfocado en la menor cantidad
de tareas posible.
De esta forma, los miembros del equipo dejarán de comenzar nuevos
trabajos y se concentrarán en terminar las tareas que ya están en proceso.
El saber que todos pueden ver lo que cada persona está haciendo es un
gran factor de motivación para lograr también un mejor rendimiento.
Su tablero Kanban le ahorrará el tiempo perdido en reuniones innecesarias
Un beneficio significativo de los tableros Kanban para su equipo es que le
ahorrará mucho tiempo de reuniones, informes de progreso e interrupciones
innecesarias.
El tablero servirá como fuente de información. Dejará claro qué es lo que
está haciendo cada uno en cualquier momento. El tablero Kanban les
mantendrá informados a usted y a todos los miembros del equipo, sobre
cómo están progresando las tareas de sus compañeros. De esta forma, no
necesitará programar con mucha frecuencia reuniones para recibir
información actual sobre el progreso.
Siguiendo esta línea de pensamiento, el tablero Kanban le permitirá
olvidarse de los largos informes de progreso que cuestan mucho tiempo y ya
no son actuales a la hora de presentarlos a las partes interesadas.
Su tablero Kanban visualizará los bloqueos del trabajo
El tablero Kanban le permite visualizar los problemas que impiden que su
equipo complete una tarea determinada. En un típico tablero físico, los
bloqueos generalmente se indican con imanes de color rojo (o alfileres si
está usando un tablero de corcho).

Tarjeta bloqueada en un tablero de Kanban

El software Kanban tiene formas más avanzadas de visualizar bloqueos (por
ejemplo, señales de stop en tarjetas bloqueadas). De esta forma, cuando
algo impide que su equipo continúe trabajando en una tarea, puede
etiquetarla como bloqueada y comenzar a trabajar en otra tarea sin romper
los límites WIP (los límites del trabajo en proceso).
Su tablero Kanban reunirá las métricas clave del flujo de trabajo
Hoy en día los tableros Kanban digitales pueden recopilar automáticamente
información sobre el tiempo de ciclo de sus tareas, el tiempo de entrega y
otros indicadores claves de rendimiento. Esto le ayudará a tomar decisiones,
basadas en datos, sobre cualquier cambio en su proceso y le ahorrará
mucho tiempo perdido en la recolección de métricas a mano.
Además, las columnas “Por hacer” le ayudará a priorizar mucho mejor las
tareas. Al visualizar toda la información en un solo lugar, el equipo estará en
la misma situación en cualquier momento.
Si aún tiene dudas, el siguiente video le mostrará cómo usar un tablero
Kanban básico.
Organiza y gestiona el trabajo eficientemente.
 3.6. PRODUCCIÓN ESBELTA Y
PROGRAMACIÓN MAESTRA
PRODUCCIÓN ESBELTA O MANUFACTURA ESBELTA (LEAN MANUFACTURING)
Parte de una logística inteligente para los procesos de manufactura es
contar con un proceso de optimización eficiente. Esto supone que, además
de considerar mantenimientos, se eliminan recursos o procesos que no son
útiles. Este proceso de “limpieza operativa” es conocido como manufactura
esbelta. Se trata de una de las mejores prácticas para las industrias actuales,
y su implementación puede mejorar visiblemente los procesos de
producción promedio.
La manufactura esbelta nace en Japón y representa una filosofía muy
particular de trabajo en la que se consideran:
• Una mejora en los procesos de producción
• La consideración de los trabajadores y recursos humanos
• La optimización y limpieza consciente de desperdicios de
producción

¿Qué es la manufactura esbelta?

Visto de forma general, este proceso puede ser definido como una práctica
de mejora continua. Al seguir estos factores, se busca que las industrias
mejores sustancialmente su forma de producción, así como reducir costos y
eliminar todo aquello que no reditúa de forma real.
Esta filosofía de trabajo es óptima para el mercado actual. En una era en la
que el consumo es mucho más exigente en cuanto a calidad y tiempos, la
manufactura esbelta puede ofrecer soluciones integrales de raíz. Así, este
proceso busca:
• Reducir todo desperdicio en los procesos de producción
• “Limpia” las cadenas de producción y los espacios en piso
• Gracias a esta limpieza, las producciones se vuelven más fuertes y
estables
• Hay una mejora sustancial en el reparto de funciones

¿Cuáles son los beneficios de la manufactura esbelta?

Algunos de los beneficios más destacables de implementar esta filosofía de
manufactura son:
• Una reducción fuerte en los costos generales de producción
• Mejora en la calidad de los sistemas de producción
• Un mejor uso y eficiencia de los equipos y maquinarias
• Limpieza de procesos en producción, transportación, inventarios y
control de calidad.

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía
de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos,
mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para
sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más
rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida.
• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
• Genera sistemas de entrega de materiales apropiados
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

PROGRAMACIÓN MAESTRA
La Planificación Maestra o Programa Maestro de Producción (PMP/MPS) se
puede definir como un plan detallado y temporizado de los artículos que la
organización pretende fabricar, detallando periodos y unidades. El Plan
maestro permite optimizar el proceso de fabricación y adquisición de
productos, reduciendo el inventario necesario y con él, los costes. El PMP se
encuentra en las últimas etapas del plan general de la planificación y tiene
una visión a corto plazo de cara al producto.
El horizonte de planificación del Plan Maestro suele ser de un trimestre,
aunque puede extenderse hasta un año en algunas empresas si sus recursos
se lo permiten. Suele coincidir con la del Plan Agregado de Producción.
El periodo de estudio suele ser de una semana, aunque éste no debe ser fijo
y debe estar sometido a permanente actualización y revisión.
Las empresas dedicadas a la manufactura, o que crean algún tipo de
producto para sus clientes, necesitan del Plan Maestro de Producción (PMP)
para optimizar sus operaciones y cadena de suministro, pero también para
facilitar su innovación y crecimiento.
También conocido como MPS (por sus siglas en inglés, Master Production
Schedule), el Plan Maestro de Producción es una herramienta que nos
permite cumplir en tiempo y forma con la demanda de los clientes, al mismo
tiempo que cuidamos la rentabilidad del negocio.
El plan de producción es una planificación detallada de la cadena de
producción en el corto y mediano plazo, que establece:
• El volumen específico de productos terminados que debemos
elaborar.
• El periodo de tiempo para producirlos.
Entonces, el Plan Maestro de Producción es una calendarización que refleja
la capacidad real de cada proceso de la cadena de producción, así como
la demanda de productos. Esta última se calcula a partir de los pedidos del
cliente, o bien, por la demanda esperada.
Además, los objetivos del PMP van mucho más allá que la simple mejora de
nuestros niveles de cumplimiento de la demanda: también podemos
conseguir que en cada proceso de producción aprovechemos de manera
óptima los materiales y recursos con los que contamos.

Beneficios de contar con un MPS

Entre los beneficios del plan de producción para las empresas de
manufactura, destacan que:
• Reduce costos en general.
• Disminuye la merma y ayuda a mantenerla en un nivel óptimo.
• Permite crear el Plan de Requerimientos de Material (MRP).
• Ayuda a programar las necesidades de producción y de materias
primas.
• Facilita el cálculo de la capacidad productiva y el número de
horas por persona y por máquina que necesitaremos para sacar
adelante la producción.
• Establece con exactitud las fechas de entrega a los clientes.
• Revela si necesitaremos financiamiento en el futuro.
 • Es básico para la estandarización de procesos, tanto operativos
como administrativos.
De hecho, el PMP o MPS incide directamente sobre los principales costos de
producción de las empresas manufactureras:
• Materia prima. El Plan Maestro de Producción nos evita la
adquisición de materias primas de más.
• Mano de obra directa. Nos permite anticipar o evitar el pago de
horas extras.
• Supervisión. Reduce el costo de la supervisión del proceso de
producción.
• Suministros. Debido a que la capacidad de producción se
aprovecha al máximo, los suministros también se utilizan de manera
óptima.

Elementos básicos del Plan Maestro de Producción

En gran medida, la elaboración del PMP depende del sistema de
manufactura de la compañía. Sin embargo, a grandes rasgos toma en
cuenta:
• El personal y recursos involucrados en la producción.
• El volumen por producir, con sus fechas límite.
• Nivel de inventarios o cantidad de productos actualmente
disponibles.
• La capacidad que estará libre para futuros pedidos.

Pasos clave para elaborar el Plan Maestro de Producción

1. Reunir la información
Para comenzar con el PMO, Lean Manufacturing recomienda que
comencemos por reunir estos datos básicos:
• Capacidad productiva
• Pronóstico de la demanda
• Costo de producción
• Costo de inventario
• Inventario inicial
• Plazos de entrega de nuestros proveedores
• Tamaños de lote
El pronóstico de la demanda lo podemos calcular a partir de nuestro
inventario actual, así como de los pedidos de clientes y la demanda
esperada.
2. Determinar el tiempo de producción
En este punto, debemos estimar el tiempo que demora nuestro proceso de
manufactura, según nuestra capacidad de producción y el sistema en el
que trabajemos:
• Fabricación bajo pedido (Make to Order o MTO)
• Trabajo para almacenar (Make to Stock o MTS)
• Armado bajo pedido (Assemble to Order o ATO)
3. Establecer los horizontes de la producción
A continuación, debemos establecer horizontes o barreras de tiempo. Es
decir, fijar los periodos de la empresa para la producción. Los principales
son:
• Barrera del tiempo de demanda. También conocida como
horizonte de demanda fijo, establece los tiempos en que el MPS no
se podrá modificar. La empresa no se puede comprometer a sacar
adelante nueva producción, pues estará ocupada
manufacturando los actuales pedidos.
Cualquier cambio en el programa de producción durante este
periodo, supone pérdidas económicas y retrasos en los plazos de
entrega.
• Barrera del tiempo de planificación. Es el horizonte de tiempo en
que podemos planificar a largo plazo y sirve para aceptar futuros
pedidos. Es el periodo en el que podemos realizar cambios al Plan
Maestro de Producción, ya que todavía no pedimos los materiales
y la capacidad de producción puede ajustarse.
• Barrera flexible. El horizonte líquido es una barrera flexible, un
tiempo que está antes del horizonte de demanda fijo. En este
periodo, podemos realizar modificaciones oportunas al programa
maestro de producción, pues los pedidos todavía no se cierran.
 3.7. SISTEMAS KANBAN VERSUS MRP.
En los procedimientos convencionales de planificación de necesidades, las
cantidades de fabricación y las fechas se calculan según las necesidades
primarias reales del cliente o bien las planificadas. La cantidad necesaria y
las fechas de los componentes se calculan desglosando la lista de
materiales. Se pueden compilar cantidades de fabricación para varias
necesidades. La creación de tamaños de lote está basada en el cálculo del
tamaño del lote seleccionado.
En cada nivel de fabricación, los lotes se fabrican normalmente por
completo antes de traspasarlos para su posterior tratamiento. Las fechas
calculadas en la planificación de necesidades son el resultado de un
proceso de planificación detallada para el nivel de fabricación actual,
aunque al ejecutarla planificación no se sepa exactamente cuándo se
necesitará el material para el siguiente nivel de fabricación.
El material se traspasa a fabricación en función de estas fechas (PRINCIPIO
DE TRASPASO). Esto puede provocar a menudo tiempos de espera antes de
poder iniciar la fabricación o bien hasta que se pueda seguir tratando el
material. Estos tiempos de espera se planifican como holguras o ciclos de
fabricación incrementados en la planificación y raramente se reducen.
Esto provoca unas existencias elevadas y ciclos más extensos en la
fabricación. En la técnica kanban no se utiliza ninguna planificación
individual y superior para controlar el flujo de materiales a través de la
fabricación. En su lugar, el puesto de trabajo de la parte inferior
(consumidor) solicita el material del puesto de trabajo anterior (fuente de
aprovisionamiento) sólo cuando es necesario (PRINCIPIO DE DEMANDA).
Con este fin se crea un ciclo de control (con un número fijo de tarjetas
kanban) entre la fuente de aprovisionamiento y el consumidor. Cada tarjeta
kanban corresponde a una cantidad de material específica y normalmente
representa un envase (sin embargo, no es obligatorio). Cuando se ha
consumido la cantidad de material de un kanban, éste recibe el status de
VACÍO y se envía a la fuente de aprovisionamiento.
El kanban es la señal para que la fuente de aprovisionamiento fabrique la
cantidad de material registrada en el kanban. Una vez se haya completado
la fabricación, el material se entrega al consumidor, que confirma la entrada
de dicho material fijando de nuevo el estatus en LLENO. Los kanbans
determinan el tamaño de lote y, a continuación, la fuente de
aprovisionamiento fabrica dicha cantidad en un solo proceso.
La cantidad total de fabricación se calcula por medio del número total de
kanbans enviados a la fuente de aprovisionamiento dentro de un período
de tiempo predefinido.
La frecuencia de reposición se basa en el consumo real. Esto significa que,
si se necesita más material, los kanbans simplemente circularán con mayor
velocidad entre lafuente de aprovisionamiento y el consumidor. Si se
necesita menos material, los kanbans circularán con mayor lentitud.
Si no se necesita ningún material, todas los kanbans permanecerán en el
consumidor con el material, con lo que estarán disponibles todos los
componentes necesarios para iniciar la fabricación del conjunto
correspondiente. Nunca existirá más material en circulación del definido por
medio de la cantidad de kanbans de un ciclo de control. Además, todos los
niveles de fabricación controlados mediante las técnicas kanban siempre
se estarán listas para iniciar la fabricación.
 CONCLUSIÓN
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo
plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones por
parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos. La
formulación de las estratégicas: Esta parte de la gestión estratégica tiene
como finalidad ayudar a la elección de una estrategia. Para realizar esta
decisión se proponen tres pasos: La implementación es una parte
fundamental en la gestión estratégica y en la generación de cambios reales
en las organizaciones. Para implementar la estrategia será necesario:
planificar la distribución de los recursos. adecuar la estructura organizativa
y. gestionar correctamente el proceso de cambio estratégico. Es la etapa
final, los gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas estrategias no
están funcionando bien, y la evaluación de la estrategia es el principal
medio para obtener esta información. Tres actividades fundamentales de la
evaluación de la estrategia son: Es un documento a corto plazo (pero Si el
plan estratégico es una respuesta al ¿Qué ?, el plan táctico responde al
¿Cómo?
La primera decisión importante que debe tomar la empresa, cuando decida
fabricar un nuevo producto o atender un mayor número de clientes con los
productos existentes, es incrementar la capacidad. Por el contrario, cuando
la demanda de los productos disminuye o cuando un sector entra en crisis,
es posible que tenga que disminuir la capacidad. La capacidad se define
como la salida por período que puede obtenerse con los recursos actuales
en condiciones de operación normales. Por ejemplo, el número de cajas de
un supermercado representa el tamaño de las instalaciones y no la
velocidad de producción. Debido al poco inventario con que cuenta para
responder a esa incertidumbre, es importante que disponga de un inventario
de respaldo que permita fabricar el producto necesario para satisfacer esa
demanda.
Este enfoque es conveniente cuando se compite por innovación y
flexibilidad, y su implantación requiere de información rápida desde los
puntos de venta, así como de un sistema de producción rápido y flexible.
Los sistemas pull caracterizan porque los almacenes o diferentes puntos de
venta determinan individualmente las necesidades específicas de la
reposición de sus existencias, calculando la cantidad requerida, la cual
piden directamente a su almacén suministrador. El sistema de gestión
tradicional comienza con la fabricación, independientemente de los
requisitos del mercado, y luego, para no detener los medios de producción,
se seguirá produciendo hasta tener un alto stock de productos y posterior
almacenaje, hasta empujar a la venta en el mercado. En los sistemas push
es el almacén central, o la fábrica, los que adquieren todo el protagonismo,
determinando la cantidad y enviar un cada almacén o punto de venta,
función en un cálculo consolidado de las necesidades previsto, así como del
conocimiento del stock disponible en cada almacén y unas reglas de
reparto establecido. Literalmente los stocks se empujan a los almacenes
periféricos y puntos de venta.
Kanban ha ido ganando popularidad durante las últimas décadas. Cada
vez más y más gente escucha malas sobre Kanban ya menudo aparecen
interpretaciones. Kanban es un método para gestionar el trabajo que surgió
en Toyota Production System. La palabra Kanban viene del japonés y
traducida literalmente quiere decir tarjeta con signos o señal visual.
A principios del siglo XXI, la industria del software se percató de que Kanban
podía hacer un cambio real en la forma en la que se producían y
entregaban los productos y los servicios. Anderson formuló el método
Kanban como una aproximación al proceso evolutivo e incremental y al
cambio de sistemas para las organizaciones de trabajo.
Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la producción y
mejora de los procesos. Por control de la producción se entiende la
integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT, en el
cual los materiales llegarán en el tiempo y calidad requerida en las
diferentes etapas de la fabricación, incluso de ser posible incluyendo a los
proveedores. Priorizar la producción. Esta producción deberá ser practicada
en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la
integración de los procesos el KANBAN no funcionará y por el contrario se
creará un desorden. el flujo de materiales, esto implica designar lugares para
que no haya confusión en el manejo de materiales.
La Planificación Maestra o Programa Maestro de Producción se puede
definir como un plan detallado y temporizado de los artículos que la
organización pretende fabricar, cerrar periodos y unidades. El Plan maestro
permite optimizar el proceso de fabricación y adquisición de productos,
reduciendo el inventario necesario y con él, los costes. El horizonte de
planificación del Plan Maestro suele ser de un trimestre, aunque puede
extenderse hasta un año en algunas empresas si sus recursos se permiten.
También conocido como MPS, el Plan Maestro de Producción es una
herramienta que nos permite cumplir en tiempo y forma con la demanda
de los clientes, al mismo tiempo que cuidamos la rentabilidad del negocio.
Entonces, el Plan Maestro de Producción es una calendarización que refleja
la capacidad real de cada proceso de la cadena de producción, así como
la demanda de productos. El Plan Maestro de Producción nos evita la
adquisición de materias primas de más. Reducir el costo de la supervisión del
proceso de producción. Debido a que la capacidad de producción se
aprovecha al máximo, los suministros también se utilizan de manera óptima.
El material se traspasa a fabricación en función de estas fechas. El kanban
es la señal para que la fuente de aprovisionamiento fabrique la cantidad de
material registrado en el kanban. Si no se necesita ningún material, todos los
kanbans permanecerán en el consumidor con el material, con lo que
estarán disponibles todos los componentes necesarios para iniciar la
fabricación del conjunto correspondiente.