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“Configuraciones
Estructurales
Organizacionales”
(El aporte de las escuelas clásicas, sistémicas y contingentes)
APUNTE Nº 5
Recopilación y Elaboración
Dra. Laura Aira
Configuraciones Estructurales Organizacionales
Sistemas Administrativos
Dra. Laura Aira
Índice
Introducción ....................................................................................................................................... 2
1. Estructura Organizacional ....................................................................................................... 2
1.1. Estructura Formal ............................................................................................................. 3
1.2. Estructura Informal ........................................................................................................... 3
1.3. Otros Tipos de Estructuras ............................................................................................. 3
2. La Estructura Organizacional y su Complejidad.................................................................. 4
2.1. Complejidad como Diferenciación ................................................................................. 5
2.1.1. Diferenciación Vertical ............................................................................................. 5
2.1.2. Diferenciación Horizontal ........................................................................................ 5
2.1.3. Problemas de la Diferenciación .............................................................................. 5
2.1.4. Dispersión Geográfica ............................................................................................. 6
2.2. Otra Mirada sobre la Complejidad ................................................................................. 6
3. Tipos de Agrupamiento de Unidades de Negocio ............................................................... 6
4. Configuraciones Estructurales................................................................................................ 9
4.1. Configuraciones Tradicionales ..................................................................................... 10
4.1.1. Configuración Estructural Simple o Primaria u Organización Empresarial ... 10
4.1.2. Configuración Estructural Funcional o Burocracia Mecánica .......................... 11
4.1.3. Configuración Estructural Divisional o Descentralizada ................................... 13
4.2. Las Configuraciones Estructurales de Transición ..................................................... 15
4.2.1. Configuración Estructural Profesional o Burocracia Profesional .................... 15
4.3. Las Configuraciones Estructurales Innovadoras Troncales .................................... 18
4.3.1. Configuración Estructural Matricial o Adhocracia .............................................. 18
4.3.2. Configuración Estructural en Red o Tercerizada ............................................... 21
4.4. Configuraciones Estructurales Innovadoras Derivadas de las Troncales ............. 25
4.4.1. Configuración Estructural en Equipo ................................................................... 25
4.4.2. Configuración Estructural Horizontal ................................................................... 26
6.4.3. Configuración Estructural Virtual.......................................................................... 29
4.5. Configuración Estructural Especial .............................................................................. 31
4.5.1. Configuración Estructural Misionaria ................................................................... 31
4.6. Configuraciones Estructurales del Futuro................................................................... 32
5. La Globalización y su Impacto en las Configuraciones Estructurales............................ 34
6. El esquema de los Siete Círculos ........................................................................................ 36
ANEXO I – Gestión del Capital Intelectual ................................................................................. 39
Bibliografía ....................................................................................................................................... 41
1
Configuraciones Estructurales Organizacionales
Sistemas Administrativos
Dra. Laura Aira
Introducción
1. Estructura Organizacional
1
Del verbo latino “Strure” que significa construir o reunir muchos elementos en un todo. Es decir componer un todo con
muchas partes. Inicialmente se utilizaba este término en arquitectura, el término indica la forma de construir una edificación.
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Toda estructura organizacional implica sentar las bases sobres las cuales se
organiza, se categoriza y se delegan tareas para alcanzar determinados objetivos.
Etkin, por su parte, concibe a la estructura formal como la forma que adopta la
organización y sus componentes en conjunto, en un determinado tiempo y lugar. Existe
una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta
determinadas propiedades específicas como conjunto, y cuando además las propiedades
de los elementos dependen de los atributos de la totalidad.
2
Concepto acuñado por Elliot Jaques, fundador de la School of Social Sciences en la nueva Universidad de Brunel
(Londres). La Teoría de la Estructura Requerida tiene bases científicas; describe y prueba el papel determinante de los
sistemas organizacionales sobre el comportamiento humano en las organizaciones, y explica como provocar el
advenimiento de confianza recíproca y de alta productividad. Esta teoría sostiene que la adopción de la estructura requerida
reporta grandes mejoras sobre la organización en períodos cortos de tiempo y de modo relativamente económico.
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3
Idalberto Chiavenato
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características propias para cada tipo de respuesta, dando lugar a estructuras con
unidades de negocio4.
a) Mercado:
ÁPICE ESTRATÉGICO
CENTRAL
MANDOS MEDIOS
CENTRAL
(GERENTE GRAL)
MANDOS MEDIOS
MANDOS MEDIOS MANDOS MEDIOS
DIVISIÓN CENTRO
DIVISIÓN SUR DIVISIÓN NORTE
(GERENTE GRAL.
(GERENTE GRAL. SUR) (GERENTE GRAL. NORTE)
CENTRO)
ÁPICE ESTRATÉGICO
CENTRAL
MANDOS MEDIOS
CENTRAL
(GERENTE GRAL)
4
El concepto de unidades de negocios o también conocido como"áreas estratégicas de negocio" (AEN o SBA, "Strategic
Business Areas") fue desarrollado por el profesor Igor Ansoff (1984). Las AEN son "segmentos identificables y distintivos del
entorno con el que una organización hace (áreas actuales) o puede hacer negocio (áreas potenciales), o sea, responder
con su oferta a unas demandas de producto, mercado-clientes, tecnología, geografía (PMTG) diferenciados, actuando
competitivamente buscando maximizar ingresos-facturación y resultados-beneficios".
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ÁPICE ESTRATÉGICO
CENTRAL
MANDOS MEDIOS
CENTRAL
(GERENTE GRAL)
ÁPICE ESTRATÉGICO
CENTRAL
MANDOS MEDIOS
CENTRAL
(GERENTE GRAL)
ADMINISTRACIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN PRODUCCIÓN
FINANZAS
(DEPARTAMENTO) (DEPARTAMENTO)
(DEPARTAMENTO)
NÚCLEO OPERATIVO
NÚCLEO OPERATIVO NÚCLEO OPERATIVO
(CORTE Y
(IMPRESIÓN) (ENCUADERNACIÓN)
COMPAGINACIÓN)
ÁPICE ESTRATÉGICO
CENTRAL
(CONSEJO)
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ÁPICE ESTRATÉGICO
MANDOS MEDIOS
(CENTRAL)
4. Configuraciones Estructurales
Fuente: Adaptación Mintzberg, H. La Estructuración de las Organizaciones. Ed. Ariel S.A. 1995
7
Un ambiente dinámico significa una estructura orgánica.
8
Un ambiente simple puede ser comprendido por un solo individuo y permite que la decisión sea controlada por el mismo.
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Fuente: Adaptación Mintzberg, H. La Estructuración de las Organizaciones. Ed. Ariel S.A. 1995
Se desarrollan los mandos medios, que logran la coordinación y control del trabajo
especializado del núcleo operativo, el principal mecanismo de coordinación es la
normalización de los procesos de trabajo, en combinación con la supervisión directa. La
jerarquía de autoridad se establece con exactitud. Este tipo de configuración es muy útil
cuando se realizan tareas rutinarias, repetitivas y frecuentes, que requieren de la
especialización para realización de las mismas.
En general las pequeñas empresas que tienen cierta madurez y que se centran en
un producto o líneas de productos muy relacionados (desde el punto de vista tecnológico
como de mercado), para aprovechar la eficacia de los recursos especializados, adoptan
una configuración estructural funcional. Conforme la organización siga creciendo, y
expandiéndose geográficamente, y/o ampliando sus líneas de productos, comienzan a
surgir problemas administrativos y de costos de coordinación, esto puede desembocar en
una crisis de autonomía.
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Con la descentralización horizontal el poder es transmitido desde los directivos de la línea media a los analistas de la
tecnoestructura, a los operarios o a los directivos de staff de apoyo.
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Cada gerente (mando medio) debe ser experto en una gama limitada de habilidades).
11
facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.
12
Puede darse una pobre relación entre la tarea individual y el producto final y presentar dificultad para medir la contribución
a la rentabilidad general por línea de producto.
13
Como los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difícil tomar decisiones rápidas.
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Fuente: Adaptación Mintzberg, H. La Estructuración de las Organizaciones. Ed. Ariel S.A. 1995
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Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos específicos
se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un
elevado desempeño en el trabajo.
15
La calidad y la velocidad en la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones son tomadas a nivel de
división, y están cerca del campo de acción.
16
El desempeño de la administración divisional se puede medir en términos de sus pérdidas o utilidades. A la vez que el
ápice estratégico central puede concentrarse en sus mercados más fuertes.
17
El peso que carga el ápice estratégico central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad
para actuar. Al dar este margen de actuación ayuda a capacitar mandos medios.
18
Los intereses de la división quizá se coloquen por encima de las metas de la organización entera.
19
Los directores de la división como son vulnerables a las revisiones del desempeño en términos de pérdidas y utilidades,
podrían optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo
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Los gastos administrativos aumentan porque cada división cuenta con su propio staff de apoyo y especialistas, lo cual
conduce a una costosa duplicación de habilidades.
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Fuente: Adaptación Mintzberg, H. La Estructuración de las Organizaciones. Ed. Ariel S.A. 1995
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Especialización horizontal de la tarea junto a una descentralización horizontal y vertical.
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Se busca que los operarios tengan un bagaje de conocimientos uniformes y normalizados por su formación previa.
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El profesional tiene un contacto directo con el cliente o usuario, lo que hace que
sea el mismo quien determine en función de las necesidades y expectativas detectadas la
tarea a realizar, realice la programación de la misma y la ejecute. De aquí se desprende la
explicación de la estructura descentralizada; y que la jerarquía se apoye en la destreza o
experiencia del individuo que ocupa el puesto explica su horizontalidad.
Como los productos y/o servicios ofrecidos son de difícil normalización, es muy
difícil poner metas comunes. Dada la autonomía de cada profesional, lo lógico sería una
estrategia para cada uno de los profesionales involucrados. En la realidad, son los propios
profesionales lo que eligen una estrategia en función del producto/servicio y del
cliente/usuario. Los organismos externos de capacitación cumplen un rol fundamental en
la determinación de las estrategias que sigue el profesional, ya que durante la
capacitación formal se inculcan ciertas pautas que hacen a la formulación de la estrategia
resultante.
24
El término Adhocracia significa ausencia de jerarquía, es una palabra híbrida obtenida de la combinación entre los
términos ad-hoc, que quiere decir "para un fin determinado" y el sufijo –cracia. Mintzberg tomo prestado el termino que Alvin
Toffler popularizo en “El Shock del futuro” y lo aplico en la gestión de organizaciones donde todos los integrantes
provenientes tienen autoridad para la toma de decisiones y la estructura de la organización es capaz de adaptarse
rápidamente a las tareas a realizar, definidas por un contexto cambiante.
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ÁPICE ESTRATÉGICO
MANDOS MEDIOS
PROYECTO 1
MANDOS MEDIOS
PROYECTO 2
MANDOS MEDIOS
PROYECTO 3
NUCLEO OPERATIVO
Fuente: Elaboración propia
matricial. Los miembros de equipo para ser eficaces deben contar con las habilidades
interpersonales necesarias, ser flexibles y cooperativos. Dado que las jerarquías se
desdibujan, si no existe un buen proceso de comunicación lleven a acciones no deseadas.
RRHH LOGÍSTICA
(TERCERIZADO) (TERCERIZADO)
EXPORTACIONES
(TERCERIZADO)
ENVASADO Y
PRODUCCIÓN
EMBALAJE
(TERCERIZADO)
(TERCERIZADO)
26
Relaciona dos o más organizaciones de forma activa e interdependiente.
27
Requiere de mucha precisión para poder desarrollar las diversas operaciones y/o procesos interorganizacionales.
28
Busca un balance de la participación entre las organizaciones que forman parte de la red.
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29
El resultado será evaluado por igual en relación a las participaciones de las socias teniendo como base padrones de
cualidad, cantidad, costo, tiempo.
30
Relacionada con la sinergia de recursos y competencias de todas las organizaciones que forman parte de la red.
31
Son los elementos endógenos y exógenos que influencian y caracterizan el diseño de la estructura organizacional en red
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Las organizaciones-socias tienen que convivir en una constante relación de cooperación y de competición. (Nalebuff &
Brandenburger).
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Hacer que la organización realice sólo las funciones para las que tiene o ha
desarrollado capacidad.
Subcontratar las actividades y tareas que otras organizaciones pueden
desempeñar mejor y aun menor costo.
La tipología de las redes puede ser muy variada. Se las puede agrupan bajo
múltiples criterios, tales como:
Pero se tomará una tipología específica propuesta por los autores Miles y Snow,
quienes propusieron la existencia de tres formas de redes:
Estas tipologías de red enunciadas no son excluyentes entre sí, se pueden adoptar
más de un tipo al mismo tiempo.
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Ventajas: Privilegia a las personas por sobre las tareas y los resultados, por lo que
se logra la motivación de los integrantes – El interés del equipo está centrado en los
procesos y los resultados – Existe sinergia y motivación propios del trabajo en equipo.
Todas las organizaciones persiguen algún fin, puede ser la obtención de un rédito
económico o no, pero existe una finalidad que las moviliza y la lleva a la adopción de una
configuración estructural que se adapte a sus necesidades y a las necesidades de su
entorno. La configuración estructural horizontal se basa en un enfoque organizacional
integrado que le permite potenciar sus ventajas competitivas eliminando jerarquías. La
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gestión horizontal es método transfuncional de gestión, donde las jerarquías dan un paso
al costado para dejar que sea el mercado el que fije la utilización eficiente de recursos, de
manera que aquel trabajo que no aporte un valor agregado desaparezca. El diseño se
direcciona al cliente y/o usuario de lo que ofrezca la organización. Esto también requiere
de una estrecha relación con proveedores, y otros agentes externos.
ÁPICE
ESTRATÉGICO
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Ostroff, F. “Innovar en la Organización Empresarial”. Ediciones Deusto. España, 2008. Pág. 61.
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En tanto que John Quinton, señala seis etapas para la creación de una
organización horizontal:
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Fuente: Adaptación Daniels, S. “The Virtual Corporation” (1998), Work Study, Vol. 47, nl, Pág. 20
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Sara Lee Corporation, es una de las compañías globales de bienes de consumo más grandes del mundo. Su sede se
encuentra en Downers Grove, Illinois (Estados Unidos). Realiza operaciones en más de 40 países, vende sus productos en
más de 180 naciones de todo el mundo y sus operaciones internacionales tienen su sede en Utrecht (Holanda).
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otra forma de coordinación, hace que la organización misionera formalice muy poco su
comportamiento, y por ello tampoco es una organización burocratizada.
El contexto no puede ser muy complejo para que este tipo de organización se
desenvuelva, ya que lo contrario implicaría la necesidad de contar con personal
especializado (esto acarrearía una diferenciación dentro de la organización, con su
consecuente poder y estatus asociado). El sistema técnico es sencillo o directamente
inexistente.
Este tipo de configuración termina siendo una masa amorfa de miembros, con poca
especialización en cuanto al trabajo, diferenciación en cuanto a las partes, y división en
cuanto al estatus. Estas organizaciones pueden no llegar a adultas debido a que la
libertad en la toma de decisiones, sumado a que se basan solo en las creencias
compartidas, pueden desencadenar conflictos internos y llevar a escisiones,
refundaciones, etc. El crecimiento en tamaño se ve limitado, ya que dependen de los
contactos personales entre sus miembros para mantener la estructura (existen algunas
organizaciones misionarias que pueden crecer a través de la creación de otros enclaves
bajo la forma de unidades relativamente independientes que comparten la misma
ideología).
Uno de los aspectos donde más se evidencian las nuevas exigencias para las
organizaciones es el que se refiere al diseño organizacional. Históricamente la
configuración estructural de la organización perseguía el objetivo de institucionalizar la
estabilidad; la organización del futuro lo persigue es institucionalizar la flexibilidad para
adaptarse al cambio continuo. Varios autores (Tomasko, Peci, Borys, entre otros)
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Ante el avance de este proceso, que no sólo no parece frenarse sino que por el
contrario toma empuje, las organizaciones buscan ser competitivas globalmente y para
ello deben alcanzar el equilibrio dinámico entre uniformidad y diversidad. Requieren un
mix de operaciones centralizadas y descentralizadas, para lograr la adaptabilidad del
producto/servicio a las necesidades del mercado. La dinámica de las nuevas pautas que
rigen a la economía y a la sociedad del conocimiento implica que las organizaciones
busquen oportunidades en mercados internacionales, que se busquen negocios
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Un mundo sin crecimiento es una economía de suma cero, donde lo que uno gana es a costa de lo que pierde otro
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Gestión de la información es todo lo relacionado con la obtención de la información adecuada, en la forma correcta, para
los individuos indicados, al costo adecuado, en el momento oportuno y en el lugar apropiado, para la toma de las acciones
correctas (L. Woodman “Information Management in Large Organitations”, 1985).
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Este esquema también es conocido como Esquema de las Siete “S” (ya que en inglés cada uno de sus componentes
comienza con la letra S).
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(2) Estrategia. (Strategy). Se trata de todas aquellas acciones realizadas por una
organización que intentan anticipar cambios y prever los caminos a seguir.
(6) Personal. (Staff). Está integrado por los individuos que trabajan en la
organización. Éstos son el aglutinante que la mantiene unida.
Los individuos son una fuente de recursos que debe ser desarrollada,
protegida y debidamente ubicada.
(7) Metas Subordinantes. (Shared Values). Son los conceptos que sirven de guía
para definir los objetivos fundamentales de la organización. Se trata de la
Visión y la Misión.
Son el conjunto de aspiraciones que van más allá de la declaración
convencional de los objetivos. Son ideas fundamentales alrededor de las
cuales se desarrolla una organización, son sus valores principales, son las
nociones generales del ápice estratégico
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Las organizaciones, desde hace algún tiempo, han comenzado a tomar conciencia
que sus activos físicos y financieros, son incapaces de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo. Esto hace que se comience a considerar a los activos
intangibles como los que aportan el verdadero valor a las organizaciones.
Los activos intangibles son recursos con los que cuenta la organización y la
mayoría de ellos no se refleja contablemente. Las normas contables internacionales han
avanzado hacia el reconocimiento de estos intangibles en los Estados Contables pero
solo en notas; pero lo ideal es poder analizar cómo evolucionan los intangibles en la
organización y en el tiempo, no solo un reflejo histórico en una nota.
Antes de seguir hay que distinguir entre datos, información y conocimiento. Los
datos se localizan en el mundo son captables por diferentes sistemas y son medibles. El
conocimiento es propio de los individuos, y el bagaje de experiencias que le dan el
herramental para su accionar. La información es común a los dos conceptos anteriores,
surge como producto del análisis de los datos. Los que fluye entre los diferentes
individuos es información o son datos (información sin procesar).
38
El modelo responde a un proceso de identificación, selección, estructuración y medición de activos intangibles de forma
estructurada por las organizaciones. Pretende ofrecer a los gestores información relevante para la toma de decisiones y
facilitar información a terceros sobre el valor de la organización. El modelo pretende acercar el valor explicitado de la
organización a su valor de mercado, así como informar sobre la capacidad de la organización de generar resultados
sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo.
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Bibliografía
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