Unidad 2

Diseño Organizacional Tarea 1

Integrantes del equipo:

• Landeros Armas Lesly Daniela

• Pérez Hernández Karen
• Gomez Nolasco Rebeca Monserrat
• González Bucio Doris
• Alberto Maximiliano Calixto Rico

Docente: Núñez Sánchez

Ociel

Instituto Tecnológico de Tlalnepantla

 Índice
Introducción…………………………………………………………………..……………….3

2.1. La organización como un sistema estratégico dentro de una empresa..…………5

2.2. Concepto de diseño organizacional. ………………………………………………..11

2.3. Modelos mecánicos y orgánicos del diseño organizacional…….………………..14

Conclusión………………………………………………………………….........................20

Referencias bibliográficas……………………………………………………………….....24
 Introducción

“El diseño no es solo lo que se ve y lo que se siente. El diseño es cómo funciona”

Steve Jobs
En el presente trabajo se abordan los primeros 3 subtemas correspondientes a la
segunda unidad denominada “Diseño organizacional” como sabemos la
organización de una empresa se asemeja a un sistema estratégico altamente
interconectado y dinámico que desempeña un papel fundamental en la
consecución de sus objetivos y metas. En este contexto, la organización no se
limita únicamente a la estructura jerárquica o los procesos internos, sino que
abarca un enfoque más amplio que involucra la alineación de recursos, personas y
estrategias para lograr un rendimiento eficiente y efectivo.

Por lo que abordamos el primer subtema 2.1 La organización como un sistema

estratégico dentro de una empresa en el que logramos concretar a la
organización como un sistema que debe ser dirigido estratégicamente y en el que
se planeta tener metas comunes y una estructura organizacional solida y por lo
tanto para que sea estratégica debe tener fines claros en conjunción con al equipo
de trabajo, una buena organización debe ser extremadamente flexible y esto se
consigue a través de una buena coordinación y comunicación, por lo que
podremos profundizar en su apartado el sistema estratégico dentro de una
empresa que implica la cuidadosa planificación y gestión de sus componentes,
desde los recursos humanos y financieros hasta los procesos de producción y
comercialización. La estrategia, en este contexto, se convierte en la brújula que
guía a la organización hacia el logro de sus objetivos a largo plazo.

De manera consecuente se aborda el segundo subtema 2.2 Concepto de diseño

organizacional en el que definimos puntualmente dicho concepto, comprendido
como un proceso o herramienta a través del cual los gerentes o administradores
pueden tomar excelentes decisiones para el beneficio de su empresa, en este
diseño organizacional los miembros de dicha empresa deben poner en práctica
todo lo reglamentado en el diseño.

Y por último se desarrolla el ultimo subtema 2.3 Modelos mecánicos y orgánicos

del diseño organizacional, que son dos enfoques opuestos entre sí, puesto que
el primero apuesta por la formalidad de la organización optando por procesos y
modelos de trabajo que son muy rígidos y precisos, tomando en cuenta que la
especialización es una parte fundamental para el desarrollo de cada una de las
actividades. Lo cual trae ventajas como un alto grado de disciplina y
estandarización. Pero a la vez traen desventajas como la falta de entusiasmo,
escaza rotación de puestos, fricción entre las relaciones de trabajo y un clima
organizacional tenso.

En cambio, el modelo se caracteriza por estar muy propenso a los cambios interno
y externos de la organización lo cual hace que no exista un estándar fijo de
trabajo, por ser más informal que formal dado que la participación de todos los
trabajadores es importante la jerarquía no es muy estricta. Sus ventajas son que
se vive un ambiente de trabajo flexible, la comunicación es más fluida, la fricción
entre compañeros es mínima, entre otras.

Por eso para lograr un buen modelo de diseño organizacional es conveniente

hacer una combinación entre el mecánico y orgánico, del mecánico tomar la
estandarización y la formalidad, del orgánico aplicar la fluidez de información y la
flexibilidad entre las relaciones de trabajo logrando especificar en su apartado
como llevarlo acabo.
2.1. La organización como un sistema estratégico dentro de una empresa.

Una organización es un patrón de relaciones, por medio de las cuales las

personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. El proceso
de Planeación Estratégica consiste en la elaboración de una estrategia para la
organización, en el marco parte de sus particulares características y necesidades.
El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este
tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el
presente hasta bien enfrentando el futuro. Los sistemas de organización de
empresas representan las estructuras sobre las que se configurará una empresa y
definen los modos de organización, facilitando la realización de tareas, la buena
relación entre los diferentes departamentos y empleados, la toma de decisiones y
en definitiva, mejorando la eficiencia y productividad de la empresa. Pero como
cada empresa es diferente, el sistema de organización variará de una empresa a
otra, sus metas son producto de dichos procesos.

Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan.
 En primer término, deben definir las metas de la organización, sus planes
estratégicos para perseguir dichas metas y la capacidad de sus
organizaciones para poner en práctica dichos planes estratégicos.
 En segundo término, los gerentes deben considerar lo que está
ocurriendo y lo que probablemente pasará en el futuro, en el
entorno de la organización.
En la intersección de estas dos series de factores (planes y ambientes) los
gerentes toman decisiones que adecúan las metas, los planes estratégicos y sus
capacidades a los factores del entorno.
Este primer paso crucial para organizar, que por lógica se deriva de la
planificación, es el proceso de diseño organizacional, creando un patrón específico
de relaciones conocido como estructura organizacional, siendo el marco para
dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organización.
Como las estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son
diferentes a las de otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la
organización, por lo que se necesita que habitualmente les hagan una verificación,
un diagnóstico en el que una mirada externa y profesional pueda identificar las
problemáticas, formule soluciones que aseguren una mayor rentabilidad y toma de
decisiones.
La misión de los sistemas estratégicos es el asesoramiento personalizado y
orientado a la acción a la alta dirección de administraciones públicas,
instituciones y empresas.

Por lo que es preciso definir al sistema para comprenderlo e implementarlo a un

nivel organizacional y es que desde el punto de vista de la TGS, para Bertalanffy
(2003) un sistema es en su forma más simple “conjunto de unidades entre las que
existen relaciones”.
Fagen define al sistema como “un conjunto de objetos reunidos con relaciones
entre los objetos y entre sus atributos”.
Por otro lado Hanna (199) afirma que: “Un sistema es un arreglo de partes
correlacionadas”. En esta definición, las palabras arreglo y correlacionadas,
describen a elementos interdependientes que forman una entidad, que es el
sistema.
En síntesis, sistema denota interdependencia, interconexiones y correlaciones de
un conjunto de elementos que constituyen un todo identificable. Así, una persona,
un grupo, un departamento dentro de una organización, una empresa una
institución educativa, un país; son sistemas, pues se componen de órganos o
partes interrelacionadas que deben funcionar coordinada e integradamente.

Y por lo tanto interpretamos que una organización es un sistema socio-técnico

incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose
mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por
individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y
dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades
aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Dentro de los subsistemas
que forman una empresa se encuentra el sistema psicosocial, el sistema técnico y
el sistema administrativo. (Ledesma, 2005)
El sistema psicosocial está compuesto por individuos y grupos en interacción.
Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las
relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.
El sistema técnico se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de
tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en
productos.
Por último, el sistema administrativo se relaciona a la organización con su medio y
establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación,
mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de
control. (Ledesma, 2005)
Es importante mencionar que durante la teoría estructuralista de Taylor, Fayol y
Weber estudiaban las organizaciones como sistemas cerrados, ahora dentro la
Teoría General de Sistemas, se enfocan como sistemas abiertos, ya que estas
poseen características propias de estos sistemas tales como:

 Su comportamiento es probabilístico y no determinístico, las

organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios
producidos en su ambiente donde existen variables desconocidas e
incontrolables.
 Forman parte de una sociedad mayor y están constituidos por partes
menores que guardan una interdependencia entre sí.[1]
 Poseen un estado de equilibrio (Homeostasis) y una propiedad de
adaptabilidad (cambios en el sistema, innovación). Donde la
homeostasis garantiza la rutina del sistema y la adaptabilidad lleva a
la ruptura al cambio.
 Poseen fronteras o limites relativamente definidos, formulan objetivos
y se caracterizan por la morfogénesis (capacidad para modificar sus
formas estructurales). Esto lo puede hacer a través de un proceso
cibernético que es el que le permite a sus miembros comparar los
 resultados deseados con los obtenidos y detectar errores que deben
corregirse para modificar la situación. (Ledesma, 2005)

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

Las organizaciones son sistemas abiertos. Por consiguiente, el estudio de los

sistemas abiertos conduce a una buena comprensión de las organizaciones, todos
los sistemas abiertos son mecanismos de entrada-producción-salida. Los sistemas
toman las entradas del ambiente en forma de energía, información, dinero,
personas, materia prima, etc.
Las transformaciones caracterizadas como procesos de administración o uso de
los diversos recursos necesarios para la empresa, y los resultados que son los
productos o servicios.
Ahora bien, la teoría del sistema abierto le da énfasis a la relación íntima entre la
estructura social y el medio que la apoya porque sin insumos continuados la
estructura se desmoronaría en breve. De aquí que se encuentre una base para
identificar los sistemas sociales, a través de sus relaciones con las fuentes de
energía; y el esfuerzo y la motivación de los seres humanos constituye la principal
fuente de conservación de toda la estructura social. Y no solamente la función de
conservación de aspectos que no son ni sociológicos ni económicos, sino también
de variables socio-psicológicas, de comportamientos a nivel individual, de grupo y
entre grupos. (Mello F. A., 2015)
Es importante que cada uno de estos procesos del sistema funcione bien, si se
quiere que el sistema sea efectivo y que sobreviva.
Por otro lado, cada sistema tiene una frontera que lo separa de su ambiente. La
frontera delinea al sistema; lo que está dentro de la frontera es el sistema y lo que
está fuera de la frontera es el ambiente. Las fronteras de los sistemas abiertos son
permeables, en el sentido de que permiten el intercambio de información, de
recursos y de energía entre el sistema y el ambiente. El ambiente es todo lo que
hay afuera del sistema.
Las organizaciones tienen propósitos y metas, que son las razones de su
existencia. Es importante observar que estos propósitos se deben alinear con los
propósitos o las necesidades en el ambiente.
La retroalimentación es la información del ambiente acerca del desempeño de la
organización como sistema. La retroalimentación negativa mide si la salida está
siguiendo o no el mismo curso que el propósito y las metas. También se conoce
como “retroalimentación de desviación-correctiva”. La retroalimentación
positiva mide si el propósito y las metas están alineados o no con las necesidades
del ambiente. En ocasiones se llama retroalimentación de desviación-
amplificación. (Ledesma, 2005)

Es importante mencionar que una característica de los sistemas abiertos es el

estado “estable”, u homeostasis dinámica. Los sistemas llegan a un estado
estable, o punto de equilibrio en contra de las fuerzas disociadoras, ya sea interna
o externa. Pero un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás.

El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con

Una organización jamás podría alcanzar un estado de equilibrio o sobrevivir como
un sistema cerrado, la propia ley de la termodinámica o la ley de la disipación de la
energía formulada por el físico francés Sadi Carnot (2010) menciona que “todo
sistema físico aislado o cerrado tiene desde el orden a un creciente desorden.”
Pero el medio interno que posee una organización o un sistema no puede ser
explicado por la ley de la termodinámica. El concepto de Bertalanffy aparece para
resolver esta controversia, que indica que todo sistema está abierto al exterior
para poder sobrevivir.
Por otro lado el sistema organizacional posee una característica diferente de los
otros sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de
modificar sus maneras estructurales básicas, mediante el aprendizaje y
entrenamiento, esta es identificada por Buckley como su principal característica.
Tenemos que diferenciar entre cuatro sistemas de organización empresarial
que sirven como estrategia dentro de la organización: funcional, divisional,
matricial y plano.
 Sistema funciona: presenta una serie de departamentos
especializados y un responsable que supervisará cada
departamento. De esta forma, los trabajadores de cada
departamento saben perfectamente qué deben hacer y se
favorece la especialización.
 Sistema divisional: divide la empresa en diferentes equipos de
trabajo en función de las tareas o proyectos a realizar. Los
equipos de trabajo pueden ser muy diferentes entre sí. Como en el
sistema funcional, cada equipo de trabajo tiene un supervisor,
que además de supervisar actuará como líder dentro del equipo.
 Sistema matricial: consiste en una combinación del sistema
funcional y divisional. La empresa se organiza de un modo
funcional, pero los departamentos lo hacen de un modo divisional,
dividiéndose por proyectos en equipos más pequeños.
 Sistema plano: Tal y como su propio nombre indica, el sistema
plano aplana gran parte de la jerarquía, ofreciendo una mayor
autonomía a los empleados. Con este sistema la empresa se
divide en equipos temporales, pero con estructuras formales. Este
 sistema favorece la comunicación entre equipos y empleados,
eliminando posibles problemas de comunicación que sí pueden
existir en los otros tres sistemas de organización de empresas.

2.2. Concepto de diseño organizacional.

En el segundo subtema se citan distintos autores para lograr conceptualizar al

diseño orgazional:
 En palabras de Henry Mintzberg "Se refiere a los programas y
técnicas mediante los cuales las normas de los miembros de una
organización son estandarizadas, para sensibilizarlos respecto a
sus necesidades ideológicas" (Mintzberg, 2001, 376).
 En el mismo sentido Robbins (1990) establece que el diseño
organizativo: “se refiere a la construcción y el cambio de una
estructura organizativa para conseguir los objetivos organizativos”.
 Según Gibson (2006), es el «proceso mediante el cual se divide
estructuralmente a una organización, combinando los puestos de
trabajo en departamentos según cierta base o característica
común».
 Para Jones y George (2006, p. 12), la organización cosiste en un
“proceso con el que los administradores establecen una estructura
de relaciones laborales, de modo que los miembros de la
organización interactúen y cooperen”.
 De acuerdo con Robbins y Coulter (2000), definen “la estructura
organizacional es el marco formal mediante el cual las tareas se
dividen, agrupan y coordinan” (p. 300).
 Ivancevich, et al., 1997. La estructura organizacional es a la
empresa lo que el esqueleto es al cuerpo. La sostiene y permite
que todas las funciones se desarrollen normalmente. En el cuerpo
cuando hay algún desequilibrio musculoesquelético, se generan
disfunciones en los órganos.
Y por ultimo Según Chiavenato (2009) “se entiende por diseño organizacional la
determinación de la estructura organizacional que más se ajusta al ambiente, la
estrategia, tecnología, personas, actividades y tamaño de la organización. Es el
proceso de elegir e implementar estructuras organizacionales capaces de
organizar y articular los recursos y servir a la misión y a los objetivos principales.”
A partir de la definición del autor, se podría decir que para que las organizaciones
puedan funcionar correctamente deben tener una estructura que contenga e
integre órganos, personas, tareas, relaciones, recursos, etc. Donde integrar es en
sí misma una palabra calve dentro del diseño organizacional, pues se reconoce
como el proceso que consiste en coordinar las diferentes partes de una
organización para crear unidad entre personas y grupos. La integración procura
alcanzar un estado de equilibrio dinámico entre los distintos elementos de una
organización para evitar conflictos entre ellos.
Es importante mencionar que la estructura funciona como un esqueleto y ayuda a
coordinar los elementos vitales para el adecuado funcionamiento de las
organizaciones. El conjunto de estos componentes, órganos, equipos, puestos,
jerarquías, relaciones, recursos, etc., se llama estructura organizacional. Ésta
debe reflejar la forma en que se divide, organiza y coordina actividades y
componentes para realizar tareas y alcanzar los objetivos. Cada organización
tiene su propio diseño y una manera de integrar y asignar recursos para operar
con eficiencia y eficacia. El diseño es el ADN de la organización.
El diseño organizacional permite a la organización estructurarse para desempeñar
sus actividades y alcanzar sus objetivos. Para comprender el diseño de la
organización es necesario conocer la función que desempeña. En otras palabras,
es importante conocer la misión, la visión, los objetivos de la organización y sus
factores críticos de éxito. En el fondo, el diseño organizacionales un instrumento
para cumplir la misión y alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones
donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategias. El
diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia
el interior de la organización y hacia el exterior de su organización
Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluye el
diagnostico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el poder
y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño organizacional
representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen
fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas.
Dimensiones de Diseño Organizacional
El siguiente paso para entender las organizaciones es observar las dimensiones
que describen rasgos específicos de diseño de esta organización. En una
organización existen dos tipos de dimensiones, las contextuales y estructurales;
las cuales describen a las organizaciones en gran parte de la misma forma en la
que la personalidad y rasgos físicos lo hace la gente.
Las dimensiones del diseño de la organización interactúan entre sí y pueden ser
modificadas para que las organizaciones alcancen sus propósitos: metas y
resultados esperados, eficacia en la producción, adaptabilidad al ambiente
cambiante, desarrollo de sus colaboradores, rentabilidad, etcétera. (Daft R. , 2005)
Dimensiones contextuales
Las dimensiones contextuales describen el marco general de la organización, el
cual influye en las dimensiones estructurales. Elementos como el medio ambiente,
la cultura, la tecnología, las estrategias, el tamaño, la misión, las metas y los
objetivos integran el marco contextual de las organizaciones y son condicionantes
para definir el diseño organizacional. Las dimensiones contextuales pueden
visualizarse como un conjunto de elementos superpuestos bajo la estructura y
procesos de una organización. Representan un conjunto de elementos en la que
yacen las estructuras y los procesos de trabajo. (Daft R. , 2005)
Dimensiones estructurales
Las dimensiones estructurales señalan los niveles para distinguir las
características internas de una organización, las cuales son susceptibles a
medición y comparación, diversos autores coinciden en señalar los siguientes
aspectos de las dimensiones estructurales: formalización, especialización,
jerarquía de autoridad, centralización, proporción de empleados o división en
departamentos y amplitud de control (este último nivel recibe también otro
enfoque: el profesionalismo entendido como la eficacia y eficiencia de los
empleados por medio de la capacitación). (Daft R. , 2005)
Del diseño a la implementación
Las empresas definen sus estrategias y establecen un plazo para su ejecución con
el fin de alcanzar los objetivos que se han planteado. La implementación plantea,
entre otras interrogantes: cómo se implementarán dichas estrategias, qué
personas participarán y cómo se organizará la empresa para responder a los retos
planteados.
La estructura de la organización y su idoneidad constituyen un eslabón
importante. Una empresa que busca agilizar sus procesos debe también contar
con una estructura simple y poco burocrática que permita sustentar procesos
ágiles. En ese sentido, puede optar por una estructura matricial, que
jerárquicamente cuente con pocos niveles o que le permita usar grupos de trabajo
más pequeños.
En forma complementaria el área de recursos humanos contribuye a la definición
de puestos de trabajo, de su alcance y las tareas y funciones que cada uno
incluye. Esta definición va acompañada de procesos como la selección y
capacitación de personal para cubrir las capacidades o competencias requeridas
en cada puesto y que son necesarias para la implementación de estrategias. De
la respuesta y las acciones del área de recursos humanos dependerá, en gran
medida, el éxito del planeamiento estratégico de una empresa.

2.3. Modelos mecánicos y orgánicos del diseño organizacional.

ENFOQUE MECANICISTA Y ORGÁNICO
Los modelos de organización, aunque artificiales y simplistas, constituyen una
herramienta eficaz a disposición del directivo recién llegado para diagnosticar la
cultura y para sondear las posibilidades reales de cambio. La detección rápida y
acertada del modelo aplicado de facto le ahorrará esfuerzos vanos y le permitirá
poner el foco en las líneas susceptibles de mejora. También le prevendrá de
eventuales resistencias a la innovación. Esto es así porque las características
básicas, de trazo grueso, de la cultura corporativa quedan marcadamente
definidas por el tipo de organización que la empresa ha decidido implementar.En
función de las dimensiones estructurales y contextuales de la organización se
encuentran los enfoques o modelos en los que se basa el diseño organizacional
que son: el mecanicista y el orgánico. (Daft R. , 2005)
Al analizar las dimensiones básicas del diseño organizacional se puede determinar
si una organización sigue un modelo mecanicista u orgánico. Ambos modelos son
los extremos de una amplia variedad de combinaciones.
1. Modelo mecánico
Dos son los elementos distintivos que, según el profesor Antonio Argandoña, nos
facultan para detectar el carácter mecánico o técnico de las organizaciones:
“Primero: [Los partícipes] ordenan sus preferencias de acuerdo con una función de
utilidad dada, en que todas aquellas preferencias se evalúan con un único criterio,
un índice de utilidad o satisfacción que admite todo tipo de trade offs o
intercambios, de modo que todo lo que afecta al sujeto se puede valorar con una
única unidad de medida. Y segundo: la motivación que les lleva a actuar es sólo la
satisfacción que, de acuerdo con aquella función de preferencias, les proporcionan
las respuestas del entorno a sus acciones (lo que suele llamarse la motivación
extrínseca)”.

En consecuencia y enlazando con los postulados del epígrafe anterior, podemos

aseverar que los modelos mecánicos reflejan tan sólo el andamiaje de la
organización formal de la empresa al tiempo que minusvaloran la influencia de la
organización real, esto es, de la cultura corporativa. Este modelo es hijo de la
concepción neoclásica de las empresas y de los trabajadores, según la cual las
primeras se desenvuelven como máquinas en la actividad económica y los
segundos como engranajes. Pérez López (1993) arroja luz a este respecto
destacando algunos rasgos que se manifiestan en todos los sistemas técnicos:
1. A través de la definición del propósito se busca tan sólo establecer metas
operacionales que puedan ser alcanzadas por el sistema productivo-
distributivo.
2. El proceso de comunicación busca transmitir la información necesaria a
los distintos puestos o funciones del sistema productivo.
3. El proceso de motivación se reduce a la utilización del sistema de
incentivos como instrumento único para el reparto de los resultados
conseguidos entre los hombres y mujeres económicos que forman parte de
la empresa.
En la práctica, no son pocas las empresas que deliberada o espontáneamente se
organizan en virtud de este paradigma. Se trata de organizaciones cuyo fin último
–y tal vez único– es la maximización del beneficio –“maximización de la relación
producción-consumo”–, en las que las personas actúan como piezas de un
sistema productivo mecanizado y donde el gran acicate para alentar la mejora
organizacional es la recompensa económica, es decir, la motivación extrínseca.
Podemos decir que la función directiva queda reducida al manejo y diseño de las
reglas operativas y del sistema de incentivos. Predominan perfiles de liderazgo
legítimo (Weber, 1922), donde la autoridad emana de la jerarquía, de la norma
codificada. Finalmente, si se aventura a implementar cambios, el directivo que
aterriza ha de asumir que los modelos mecánicos, como corresponde a cualquier
estructura rígida, solamente suelen prestarse a cambios reactivos, con los
inevitables rozamientos y daños colaterales consiguientes.

El enfoque mecanicista supone un modelo tradicional donde existe

formalización, centralización, jerarquía de autoridad, especialización y
estandarización de los procedimientos. El modelo mecanicista o tradicional
presenta una forma piramidal, basada en departamentos y cargos, que es rígida e
inflexible.

En este caso se puede usar como ejemplo de organización mecanicista o

burocrática al Hospital Militar Regional, ya que está sustentado en el enfoque
mecánico, se observa acentuación de sus dimensiones estructurales, es decir, en
la formalización, especialización, centralización, jerarquía de autoridad, amplitud
de control y departamentalización. Dónde la formalización garantiza que se
documente todo lo que acontece en esta organización, asegurando canales
formales de comunicaciones: “todo se dice por escrito o se divulga de manera
oficial.”
Esta organización burocrática es rígida en su jerarquía de mando, es decir, no es
flexible en la delegación de autoridad y toma de decisiones. Las actividades
diarias son fijas y no muestran fácil susceptibilidad al cambio, a la diversidad. No
muestra apertura en sus procesos, la caracteriza lo estático y la centralización de
las decisiones, las cuales recaen en las jerarquías más altas.
Por otro lado, cuando las dimensiones estructurales del diseño organizacional
están poco acentuadas, el resultado es un modelo orgánico en la organización.
Éste es el modelo que las organizaciones están adoptando para flexibilizar y
agilizar el comportamiento organizacional.

2. Modelo orgánico

Si el modelo mecánico se agota en la definición de los sistema productivo y

retributivo, el modelo orgánico, por su parte, trata de, además de maximizar la
rentabilidad mediante criterios de eficiencia económica, satisfacer las motivaciones
actuales de los miembros de la organización. Incluye, por tanto, los rudimentos de
cualquier sistema técnico pero se esmera en trascender la utilidad práctica y
mensurable. La empresa es concebida como un organismo vivo y social donde es
preciso coordinar diferentes preferencias individuales, en ocasiones incluso
enfrentadas. A fin de coordinarlas, Pérez López considera que tres son las
características más conspicuas:
1. La definición del propósito en un organismo se especifica por ser un
proceso participativo y negociador. No se busca solamente un logro exterior
sino también una aceptabilidad por parte de los miembros de la
organización.
2. El proceso de comunicación acostumbra a ser ascendente, lo que
garantiza la transmisión de las motivaciones actuales desde cada partícipe
hacia la dirección, y la consiguiente influencia de éstas en la definición del
propósito organizacional.
3. El proceso de motivación va más allá del sistema de incentivos. La
asignación de funciones, la participación y la negociación en la definición
del propósito a menudo operan como agentes motivadores distintos y a
veces más eficaces que la retribución económica.
Como podemos ya intuir, la cultura empresarial juega un papel clave en las
organizaciones cuyo funcionamiento responde al paradigma orgánico. Cuando un
directivo toma posesión de su nuevo puesto debe aceptar que no sólo habrá de
enfrentarse a retos operativos, sino que tendrá que tomar el pulso a la cultura, ya
que muchas veces ésta sostiene la estructura formal u operativa de la
organización. Para liderar los cambios culturales en modelos orgánicos se hace
necesario un liderazgo democrático, negociador; virtudes a menudo atribuidas al
líder tradicional cuya autoridad se apoya en la legitimidad jerárquica, en el peso de
la historia corporativa –“si un grupo ha contado con una historia suficientemente
amplia como para desarrollar una cultura, ésta lo impregnará todo” (Schein,
1988)– y en la capacidad de satisfacer las motivaciones intrínsecas de los
partícipes. Finalmente, cabe reseñar que la mejor manera de cambiar la cultura en
sistemas orgánicos pasa por aplicar las técnicas del soft-power.
En el enfoque orgánico existe poca formalización, centralización, jerarquía,
especialización, complejidad y estandarización. Presenta una forma circular
basada en equipos provisionales y multifuncionales, que es muy flexible y
cambiante. (Daft R. , 2005)
Este enfoque busca que las organizaciones alcancen altos niveles de
adaptabilidad mediante la utilización del potencial humano, estimulando para ello
la satisfacción de las necesidades superiores de las personas, tales como la
pertenencia y la autorrealización.
Las organizaciones con un enfoque orgánico, conocido también como sistema de
diseño natural, se caracterizan por ser organizaciones de aprendizaje. Esta
organización procura promover las comunicaciones abiertas y la colaboración,
asimismo, todos deben identificar y resolver problemas, permitiendo a la
organización experimentar continuamente, aumentar y mejorar su capacidad. (Daft
R. , 2005)
En las organizaciones orgánicas la estructura es de tipo horizontal, a diferencia de
las mecánicas donde su estructura es de tipo vertical. Los procesos de trabajo
horizontales se caracterizan por integrar equipos multifuncionales que rompen las
barreras entre departamentos, ya que estos equipos, dirigidos por ellos mismos,
incluyen miembros de diferentes áreas. (Daft R. , 2005)
La cultura organizacional es innovadora en las organizaciones orgánicas, ya que
permite nuevas ideologías y mayor adaptabilidad del personal a los cambios.
Predominan las comunicaciones informales y en redes, ya que se busca más
cercanía, participación y responsabilidad en las decisiones por parte del personal.

El autor Stephen P. Robbins (2002), señala que la mayor parte de los

primeros autores de teorías administrativas consideraban la organización
mecanicista o burocrática como el diseño ideal de una estructura. Y
menciona que en la actualidad, se reconoce que no existe una estructura
ideal de organización única que sirva para todas las situaciones.

Por lo que es importante mencionar que los factores de contingencia adquieren

importancia clave en el diseño organizacional, ya que permiten observar y analizar
las dimensiones organizacionales (contexto y estructura) (Daft R. , 2005)
 Conclusiones

• Landeros Armas Lesly Daniela:

Concluimos

• Gómez Nolasco Rebeca Monserrat:

Por lo tanto logre concluir que una organización es una estructura en la que sus
componentes trabajan conjuntamente para conformar un sistema en el que
mediante el grupo social se desarrollen de manera efectiva y coordinada los
objetivos de la misma. Todos sus elementos están dirigidos a lograr el mismo
objetivo, interactuando de forma tal que se logre una relación recíproca entre ellos
Las organizaciones definen su política organizacional de la manera más
conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de
acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad "estrategia
empresarial para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una
determinada forma "estructura organizativa. Afortunadamente, esta combinación
de diferentes tipos de enfoques para la estructura de la matriz ayuda a una
organización de muchas maneras. Reduce más sana cooperación, comunicación
e interacción entre los miembros de la firma. Además, aumenta la flexibilidad y el
mejor servicio a los clientes o clientes como podrá ser el caso.

Asi como comprender que el diseño organizacional es el arte de organizar el

trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la
estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento entre las personas y la
organización con el fin de lograr productividad y competitividad(enfoque de
contingencia al diseño de organización(el enfoque de la empresa puede ser de
dos tipos - mecánico y orgánico, el mecánico es aquel que es rígido todo esta
mecanizado, y el orgánico es más moldeable, en el orgánico se pueden utilizar
estrategias para modificarlo mejorar, el tamaño de la empresa en este es de gran
importancia, el uso de la tecnología y su entorno, el orgánico es el más flexible,
mientras que el mecánico es sumamente inflexible por eso se recomienda que la
empresa tenga un equilibrio entre ambos. Importancia del diseño organizacional
un gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y
puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la
cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y
la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada
delas cargas laborales. A través del diseño de la organización se busca el logro de
un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización. La estructura formal
es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en
la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros
contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una
estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente
si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias
imprevistas para la organización, a través del diseño de la estructura de la
organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la
organización. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar
un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que
desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.

 Pérez Hernández Karen

En conclusión, podemos observar cómo los modelos de diseños organizacional

son contemplaciones del cómo queremos y deseamos que funcione y se
desempeñe dicha industria de manera interna, al momento que lleva a cabo sus
actividades de producción y atención. En concreto estos modelos
organizacionales, pueden o no implementar normas de convivencia, establecen
principios estables o dinámicos y prevén diversos tipos de autoridad y liderazgo. Al
final comparten aspectos como distribuir actividades de forma detallada, sus
integrantes ejecutan laborares según sus normas de convivencia, ambos modelos
buscan innovar y conseguir eficiencia en sus estrategias de desarrollo, por ello es
bueno conocer las características que poseen y sus ventajas y desventajas que
estos dominan.

• González Bucio Doris:

Por lo que yo concluí que en el diseño organizacional de una empresa, se desea

adquirir eficacia y eficiencia dentro de una entidad, es por ello que existen
diversos procesos o métodos, en los cuales los gerentes o encargados principales
se ven en la posición de poder desempeñar de forma correcta la toma de
decisiones. Una de estas disposiciones, es el poder fijar un modelo que dictamine
el entorno, las normas y las actividades que han desempeñarse dentro de una
industria y que al mismo tiempo sea beneficioso y adaptable a los lineamientos y
propósitos de la misma. Para poder elegir un modelo organizacional, sea orgánico
o mecánico, se debe de poseer un gran conocimiento sobre la industria en la que
se desee plasmar, ya que este es el elemento fundamental, para saber cuál le
seria de mayor utilidad y desarrollo. A continuación, se explican estos modelos y
en que tipos de industrias deben de destinarse.

• Alberto Maximiliano Calixto Rico:

En resumen
Fuentes de Información
 Mello, F. A. (1998). Desarrollo organizacional. Enfoque
integral. México D.F: Grupo Noriega.

 Daft, R. (2005). Teoría y diseño organizacional. Mexico : Thomson.

 "Comportamiento organizacional", por Stephen Robbins y Timothy

Judge, Pearson, 2009.

 Pizarro, A. O. (2015, 26 junio). Modelos de organización: un

aterrizaje. Dircomfidencial.
https://dircomfidencial.com/tendencias/modelos-deorganizacion-
un-aterrizaje-20150624-0825/#:%7E:text=
%E2%80%93%20Modelos%20mec%C3%A1nicos%3A%20la
%20organizaci%C3%B3n%20es,dependen%20deliberadamente
%20unos%20de%20otros.

 Diseño Organizacional - Avalos Diseño organizacional. (2014, 20

marzo) .AVALOS.
https://sites.google.com/site/avalosdisenoorganizacional/unidad-2