Instituto de Ciencias de la Salud UNAJ

Organización de Servicios de la Salud

Trabajo Final Integrador

Monografía del Estudiante:

Matías Miguel Zeballos

Organización de Servicios de la
Salud 11

Año: 2020

Docente: Edith Benedetti

Correo electrónico:
mat.zeta.mz@gmail.com

Introducción
El presente trabajo monográfico tiene como órbita coronaria de la organización
al Hospital Zonal General de Agudos “Mi Pueblo”, en donde se describirán sus
características fundamentales, aspectos institucionales vinculados
prioritariamente con la organización del trabajo, los participantes, las
condiciones laborales e infraestructurales. También se abordarán y analizarán
las distintas tensiones problemáticas emergentes de esta institución de salud y
sus implicancias con otros sectores, áreas, servicios y organizaciones del
ámbito de la salud. Se eligió esta institución ya que se tiene mucha
información, más referencia en lo que respecta al conocimiento del lugar y
además tiene página (Hospital Zonal General de Agudos Mi Pueblo, 2020), y
posee cuentas oficiales en las redes sociales que la identifican como
organización para con diferentes poblaciones usuarias: Facebook (Hospital Mi
Pueblo Oficial, 2020), Twitter (Hospital Mi Pueblo, 2020) e Instagram (Hospital
Mi Pueblo, 2020) del hospital. Personalmente se han hecho muchas visitas por
el área, ha habido noticias relevantes a las demandas, buenas y malas
respecto a la mismas. Además, se consideraron casos relevantes que permiten
identificar ciertos problemas que correcta o incorrectamente, directa o
directamente tienen que ver con la situación de los niveles de gestión
implicados en el hospital de estudio, y que permitan desvelar hallazgos. Los
casos considerados son: la muerte del joven Zalazar (Prensa Varela al Día,
2018), la renuncia de doctora Guillermina (Prensa Diario Popular, 2019), la
prótesis para el joven Agustín (Prensa Info Varelense, 2020), y reclamo familiar
de la mala atención de los internados (Prensa de Cuatro Medios, 2020),
fundamentalmente. El resto de los hallazgos harán hincapié en propias
experiencias y casos conocidos. Un gran aporte acerca de la historia y la
organización del hospital mi pueblo que ayudará a completar el trabajo es
“Gestión en la Atención del Paciente para un Hospital en la Argentina en el
vigente hospital” (Martínez, 2017) en la materia de licenciatura en
administración, muy sincronizado con la materia de organización en salud, ya
que se tratan las gerencias y administraciones, y los estilos correspondientes.
Los temas principales a aplicar sonTeoría General de la Organización, Las
Organizaciones de Salud (BARTOLI,1992) (WEIL, 1992), Caracterización de la
organización del Sistema de Salud (OPS/OMS, 2008) (Medina & Narodowski,
2015) y principalmente Herramientas para la Gestión (Ortún Rubio y López
Casasnovas, 1998) (CUERVO, VARELA y BELENES;1994) que permitirá
sintetizar la presente redacción monográfica con lo visto durante todo el
cuatrimestre (Cátedra de Organización en Servicios de la Salud, 2018). La idea
es trabajar desde lo que conozco, ví y oí mediante todos los sentidos (vista,
oído, tacto, olfato y sabor) personalmente sobre la institución y lo que se sabe
en la web sobre el hospital considerado dadas las limitaciones impuestas por el
contexto de la pandemia COVID-19 “Quedate en Casa” que anegan ahora una
intromisión presencial en el edificio, desde donde se tratará de encontrar y
aproximarse lo más posible a lo consignado y según como lo indica la cátedra
particularmente hablando.

Objetivos monográficos
  Integrar los cimientos bibliográficos vistos en clases sobre las
organizaciones de salud y sus características y la manera de
comprenderlas en acción del hospital seleccionado.
 Emplear la mirada crítica enfermera y de gestión de pacientes en torno
al desarrollo institucional al enfoque, las relaciones, el análisis y las
conclusiones obtenidas.
 Emplear las herramientas de organización que permitan referenciar y
analizar los problemas que el hospital elegido posee como organización.
 Intentar cumplir todas las pautas encomendadas acerca del desarrollo
de esta actividad integradora final, su confección y aportes al estudiante
en el campo de estudio.

Características de la institución
El Hospital Zonal General de Agudos “MI Pueblo” (HMP), se ubica en Florencio
Varela, localidad del Segundo Cordón del Conurbano Bonaerense, a 35 km al
suroeste de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y a 40 km de la Ciudad de
La Plata. Su superficie es de 206 km2. Pertenece al segundo nivel de atención,
de dependencia provincial dentro de la Región Sanitaria VI Sudeste. El Hospital
“Mi Pueblo” tiene un nivel de complejidad mediana “6” según la clasificación de
instituciones de salud del Ministerio de Salud Nacional. Históricamente nació
como iniciativa civil del movimiento vecinal “Mi Pueblo” hace ya muchas
décadas. En este primer momento se establecieron los cimientos
infraestructurales y de servicios precarios semejantes a una “clínica” o una
salita de atención, que ni siquiera llegaba a ser oficialmente un hospital o
institución referencial de salud. Pronto, migraron hacia este intento de
organización varios servicios externos y algunas especialidades que quería
sumar su granito de arena para un servicio de salud más completo. A pesar de
estos intentos minúsculos en esta materia de salud, el tema infraestructural y
las demandas crecientes, los recursos financieros y humanos eran insuficiente
para la atención de semejante público local a servir. En un segundo momento,
desde estas barreras de accesibilidad se ofrece el municipio para subvencionar
e incorporar el centro de salud al universo estatal, confluyendo con importantes
firmas constructoras, arquitectónicas y administrativas, para la ampliación y
acondicionamiento del hospital a las normas hospitalarias nacionales y
provinciales. Ya migradas y aglutinadas los servicios internos y externos del
hospital y conformado ya un hospital propiamente dicho, aparecen nuevas
especialidades y nuevas demandas regionales: las refacciones, la ampliación
de nuevos servicios, las nuevas tecnologías materiales y de información, los
recursos técnicos de soporte, la materia de docencia e investigación y la
referencia a un área mayor. En un tercer momento, surge así un traspaso del
hospital a un nivel más complejo, el área provincial para una región sanitaria
más amplia que radica en el sur del conurbano, con un último toque en
neonatología, articulación con entidades diversas, financiamientos para la
remodelación, hasta lo que actualmente es hoy luego de diversas crisis
institucionales, éticas y políticas. La consolidación del Hospital MP atravesó
etapas de descentralización en la época del Dr. Carrillo, de definición de
efectores y el vínculo con el Ministerio de Salud Nacional y Provincial, en los
cuales participa desde los sistemas de información de la atención, notificación
de eventos de salud y la telecomunicación alternativa, con los programas de
salud universales, etc. Según Mintzberg, el tipo de organización al que
pertenece el hospital es la burocracia profesional, que se refiere a una
organización que se consolidó por algún tipo de experiencia profesional, ya que
ésta suele ser la más democrática de las compañías, en parte porque a
menudo se constituye como una asociación, es decir, como un grupo de
socios.
El modelo de gestión del hospital refiere al modo en que se toman decisiones
dentro de la organización, es decir, la secuencia ordenada y, a veces, racional
en la cual deben ser planteados y resueltos los problemas, donde siempre hay
un modelo de gestión. Se compone del ser, hacer y estar, descriptos en la
página oficial y en los aportes de Martínez.
El Ser Organizacional: El ser organizacional del hospital se compone de misión,
visión y valores.
La misión
 Ser un Hospital de referencia zonal, para la patología aguda de mediana
complejidad, en adultos y niños, centrado en el eje materno infantil,
emergencias y trauma, así como en servicios clínicos –quirúrgicos
enfocado en una atención de segundo nivel con sus subespecialidades.
 Contribuir a mejorar el nivel de salud y la calidad de vida de la población
a través de la prestación de servicios de salud, con criterios de equidad,
gratuidad, accesibilidad, integralidad y calidad de atención, mediante
acciones de promoción, prevención, recuperación y rehabilitación de la
salud; desarrollando un sistema de atención humanizado, eficiente y
eficaz que tome en cuenta las necesidades e intereses de los diferentes
actores sociales como así también su participación en las decisiones,
respetando su idiosincrasia; contando con un recurso humano
capacitado, comprometido e identificado con estos fines e integrado al
hospital en una red local y regional, articulada con un modelo de gestión
de servicios de salud orientados a la excelencia científica y técnica,
optimizando los recursos existentes.
 Integrar al Hospital como parte de una red con el primer nivel, UPA y
tercer nivel.
La visión:
 Ser un Hospital General con orientación materno infantil.
 Centrar la organización en las necesidades de la población.
 Mejorar la calidad de atención. Promoviendo el trabajo en equipo como
pieza clave para insertar al Hospital en una red prestacional de
complejidad creciente dentro del sistema de salud provincial y nacional.
 Propiciará la participación activa, crítica, propuestas y sugerencias, tanto
de los ciudadanos/usuarios como de los trabajadores, dentro del sistema
de control de gestión.
 Contará con una dirección con un estilo de conducción democrático,
participativo, orientada al cumplimiento de los objetivos formulados en el
 Plan Estratégico Institucional, a la coordinación de actividades, a la
creación de ámbitos de trabajo colectivos y a facilitar la comunicación
interna y externa.
 Será modelo de organización sanitaria, contando con un Plan
Estratégico hospitalario elaborado participativamente por los
trabajadores y representantes de la comunidad, el cual orientará y
regulará la actividad hospitalaria.
 El Hospital Mi Pueblo será referente en el desarrollo de estrategias de
prevención y promoción de la Salud, que mejorarán el nivel de salud y la
calidad de vida de la población.
 Contará con una organización centrada en las necesidades y
satisfacción del ciudadano/usuario, donde se evalúe en forma
sistemática la percepción de los mismos, así como la de los
trabajadores, tendiendo a lograr los mejores niveles de satisfacción.
 Los servicios de salud que brinde garantizaran la accesibilidad a la
población y la calidad de las prestaciones, con criterios de equidad y
eficiencia manteniendo siempre la gratuidad y universalidad de los
mismos.
 Será parte integrante de la red local, regional y Provincial de Salud,
participando activamente en la organización, articulación e integración
entre distintos niveles de atención, en la dimensión vertical y horizontal,
en el marco de la estrategia de la atención primaria de la salud
garantizando el acceso y la continuidad de la atención de aquellos que
más lo necesitan.
 Propiciará la integración con el Sistema Privado de Salud y de las Obras
Sociales.
 Mantendrá una planta física y equipamiento que evolucionará acorde a
las actividades planificadas y conforme a las necesidades que se
planteen en cada momento.
 Fomentará la capacitación de todos los trabajadores, la investigación y
la docencia, contemplando sus necesidades y asegurando el acceso
igualitario a las actividades organizadas.
 Se propiciará la horizontalidad en la toma de decisiones, permitiendo
que las mismas se adopten y ejecuten en el lugar donde se desarrollan
los problemas.
 Desarrollará su actividad asistencial en forma programada, con normas
basadas en evidencias científicas, implementadas por consenso, y
sujetas a revisión y adecuación por parte de todos los integrantes de la
red.
 Tendrá un sistema administrativo contable eficiente que permita la
realización de un adecuado control de la utilización de los recursos, y
que haga posible contar con un sistema de costos hospitalarios que
sirva como herramienta para la toma de decisiones.
  El Presupuesto Hospitalario será el reflejo de una elaboración acordada
por todos los servicios en forma Participativa.
Valores
 Sentido de pertenencia.
 Compromiso con la Salud Publica e Institucional.
 Trabajo en equipo.
 Participación.
 Respeto mutuo.
 Asistencia humanizada.
 Ética, seriedad, fiabilidad, credibilidad y comunicación.
 Conocimientos profesionales y tecnológicos con capacidad
de superación e innovación.
 Comunicación y solidaridad con compañeros y ciudadanos.
 La calidad como instrumento para el logro de resultados.
 Respeto al medio ambiente de trabajo.
Estos valores tienen mucho que ver con la Teoría Administrativa de las
Relaciones Humanas relativos al trabajo en equipo, los sentimientos, esfuerzo
y sentido de pertenencia, ya que habilitan acciones funcionales conjuntas.
El Hacer Organizacional: Compuesto por parte de prioridades, funciones y
actividades.
Las principales prioridades son: Ofrecer una atención integral, oportuna y de
calidad, Seguir epidemiológicamente al COVID-19 y su proliferación zonal,
Cumplir los decretos y protocolos pandémicos-epidemiológicos, Participar y
dictar seminarios, Hacer cumplir los valores institucionales por medio de la
legalidad y los derechos equitativos, Poner en la agenda programática las
principales temáticas de salud recurrentes y conflictivas, Controlar y regular el
financiamiento y asignación de los recursos, Buscar activamente nuevos
integrantes del equipo de salud, Fomentar la educación en salud, Extender la
formación en áreas de salud, Respetar los DD.HH. y las leyes, Hacer
investigaciones para mejorar la atención, Actualizar a los RR.HH y
oportunidades de desarrollo, Articular la salud con otras instituciones y
sectores, Mantener las instalaciones y la gratuidad de los servicios, etc.
Ahora bien, haciendo una relación con los conceptos se relaciona demasiado
con la Teoría de Administración General de las organizaciones, dado que es
evidente el vínculo con las líneas operacionales. Todos estos jefes de servicio
(línea media) responden a las líneas directrices: un director ejecutivo y tres
directores asociados para la toma de decisiones y administración (ápice
estratégico) de este hospital que es una institución de salud pública. El Servicio
de Enfermería y el Servicio de Gestión de Pacientes, que en realidad están
resultan ser claros núcleos operativos, según la Teoría Administrativa
Sistémica.
En el área de la gestión de atención del paciente, 2 personas son las
encargadas en el área de turnos telefónicos, 2 personas en ventanilla dando
turnos, 2 personas que atienden en informes dentro de un horario limitado de
07:00hs a 13:00hs, 1 persona encargada en el área de turnos solicitados por la
secretaria de salud por los centros de salud de la localidad.
Además, es un hospital escuela, ya que, se dictan tecnicaturas en: Enfermería,
Farmacia y Esterilización. El hospital también cuenta con un Comité de
Docencia e Investigación constituido por cuatro profesionales y un Jefe de
Sala, un Comité de Bioética constituido por cinco miembros, y también
presenta ocho Unidades de Residencia: Anatomía Patológica, Clínica Médica,
Clínica Pediátrica, Diagnóstico por Imágenes, Obstetricia, Terapia Intensiva y
Tocoginecología. A su vez, cuenta con el sector de consultorios externos con
una totalidad de 40 consultorios, con las siguientes especialidades: Alergia,
Cardiología, Cirugía Infantil y adultos (general, ginecológica, plástica, ortopedia
y traumatología), Clínica Médica, Diabetología, Dermatología, Infectología,
Gastroenterología infantil y adulto, Ginecología infantil, Ginecología (patología
cervical, uroginecología, patología mamaria), Nefrología, Neurología,
Psiquiatría adulto, Nutrición, Obstetricia controles, Odontología, Oncología,
Ortopedia y traumatología, Psicología Infantil y Adulto, Fisiatría, Chagas,
Urología, Neumonología infantil y adulto, Clínica de la adolescencia, Clínica de
orientación, Control de Recién Nacido sano, Pediatría, Fonoaudiología,
Planificación Familiar, Embarazo de Alto riego, Asesoramiento y orientación
para HIV. En su actualidad, consta de recurso humano la organización con
aproximadamente 1000, los cuales cumplen sus funciones respectivamente.
Las acciones de salud como un servicio integral se basan en una decisión
directiva dirigida institucionalmente y verticalista, en lo que tiene que ver con la
administración y la comunión verticalista, para que ocurra la movilización de los
recursos, la distribución de los mismos y la regulación de los mismos en la
organización interna con diferencias de roles, funciones y status laborales.
Principalmente los actores sociales que son cada unidad humana participan
pertenecen a una especialidad o carrera hospitalaria profesional, y en este
sentido cumplen un rol laboral mediado por las reglas, la cultura laboral de
cada uno en diálogo con los valores y atributos legales dispuestos en el marco
institucional y legal. El grupo de área y en los consultorios se dan los grupos de
trabajo o líneas que sueldan la organización y entablan vínculos
interpersonales y funcionales emergentes horizontales, y se consideran
camaradas, compañeros de trabajo o equipo de trabajo. Ahí es cuando se
ponen la camiseta y comienza el círculo laboral pasivo de la actividad, y
también el círculo laboral activo de la pasividad, que precisa de una regulación
profesional autónoma y guiada por los superiores y compartida con los demás.
Para el enfermero las actividades son los cuidados, la asistencia, la prevención
de enfermedades, si suple la investigación y la docencia. En cuanto al gestor
de pacientes tiene como actividades atender al paciente, registrar datos y
procesarlos, y también registrar datos de los profesionales del hospital.
En líneas generales se puede hablar en base a lo descripto que en la
organización existe una división del trabajo funcional y la cooperación las
diferentes líneas del trabajo para la acción.
El Estar Organizacional: Se compone de la cultura institucional, la estructura y
el ambiente hospitalario.
En cuanto a la cultura institucional, los protocolos y mecanismos de control son
extremadamente rígidos, en el sentido que se cumplen al pie de la letra, aun
cuando las consultas de operación demoren un tiempo de consenso que pueda
poner en peligro la vida del paciente, ya que para los profesionales el deber
clínico y procedimental justifica la mayoría de los casos de abordaje de los
pacientes. El no cumplimiento de las normativas en sí, significa un descargo
que empeoraría la situación del temerario que osara de ignorarlas. La gente
valora mucho las especialidades, ya que una vez que se los atiende la calidad
de atención es muy buena en algunos sectores. Dependiendo de la calidad del
sector de los servicios ofrecidos, hay veces en que se percibe el maltrato, la
demora o una mala acción sanitaria, y es por eso que mucha gente se va de la
institución. Los que vienen son atendidos siguiendo examinaciones y
diagnósticos con consultas, y si pegan un día con buen servicio es aún más
placentera la estadía en el hospital. Es verdad, existe un clima laboral y
anímico muy condicionante en el que se conjugan los valores y las prioridades
del hospital, con la visión de los pacientes y sus familiares y esto desata
atinados desgloses convivenciales. El respeto se gana cuando el trato
interpersonal comienza por uno mismo (profesional o usuario) aun cuando
menosprecien el buen trato, ya que es una actitud contagiosa y que suma a la
amena calidad de vida cultural, institucional, emocional y socio-laboral; de
familias al profesional, entre compañeros, y con las autoridades sanitarias,
siempre y cuando se respeten las buenas costumbres.
Pasando a otro tema, se puede hacer hincapié a la estructura laboral del
hospital. La dotación de camas hasta el año 2010 era de 177, ese mismo año
se finalizó la ampliación del área materno infantil pasando a tener 215 camas,
distribuidas en los Servicios de Pediatría, Obstetricia, Cuidados Progresivos,
Terapia Intensiva, Emergencia y Neonatología. Cada uno de estos servicios
(Jaquez, 2015) es similar de un servicio a otro como en este caso del servicio
de pediatría, con la salvedad clara de que hay ciertas variantes como la
disposición de recursos destinados y componentes de cada uno, aun así, el
tema de los turnos y la normativa, las guardias y el alineamiento es algo en
común. A continuación, se puede apreciar un organigrama y la infraestructura
laboral pediátrica, desde los que se podría inferir la organización de los demás
servicios.
Cuando anteriormente me referí a recursos lo hice en sentido de recurso
humano (RR.HH.), recursos financieros, recursos materiales y físicos, recursos
ecológicos, recursos biológicos, recursos técnicos, etc.; además de la
especialidad de cada uno de ellos.
Apelando a los apuntes de cátedra, respecto a la Teoría de la Contingencia, el
ambiente hospitalario de pertenencia se divide en Ambiente general que es el
macro-ambiente, o sea, el ambiente genérico y común a todas las
organizaciones y al que pertenece el hospital; todo lo que ocurre en el
ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones;
está constituido por un conjunto de condiciones semejantes para todas las
organizaciones: tecnológicas, legales, políticas, económicas, demográficas,
ecológicas y culturales. También se divide en un Ambiente de tarea que es el
más próximo e inmediato al hospital.
El segmento del ambiente general es del cual una determinada organización
extrae sus entradas y en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de
operaciones de este hospital.

Análisis del contexto

El hospital posee interacción de referencia y contrareferencia con los 35 CAPS
(se cree que actualmente son como 40) varelenses, el HEC (Hospital El Cruce),
el UPA 11 (Unidad de Pronta Atención 11, que cuenta con un HM 11 u Hospital
Modular de Emergencias anexado) que tratan de entablar articulación en salud
a nivel local (mesogestión, que tiene como fin entablar lazos con otras
instituciones). Un estudio (Maceira & Palacios, 2012) remarca la especial
relación del hospital con el CAPS “Villa Vatteone” en el que este último absorbe
a modo autorreferencial, y ayuda a descongestionar la administración y
referencias zonal del hospital. Las operaciones clínicas a intramuros del
hospital se consideran la microgestión hospitalaria, que tiene como fin el
paciente. El hospital pertenece a un Sistema de Salud Público de gratuidad de
servicios, al estilo inglés, cuyo sistema es fragmentado y sectorial. La
verticalidad y la fragmentación no colocan al Hospital “Mi Pueblo” en una red de
salud dinámica dada las restricciones y falta de puntos de encuentro. La
macrogestión es la establecida según las leyes por el Estado y sus organismos
regulizadores en diferentes niveles nacionales, provinciales, zonales y locales.
Actores sociales y organizaciones Características y funciones
HZGA “Mi Pueblo” Efector de salud cabecera de la red
perinatal provincial. Proveedor de
formación y capacitación de RR.HH.
y de residencias.
HEC Hospital de Alta Complejidad Efector de salud central de red de
SAMIC (Servicio de Atención Médica aleación provincial y nacional,
Integral para la Comunidad) principal ente estratégico de alianzas
CAPS Son 35-40 los efectores que se
abocan la APS (Atención Primaria de
la Salud) como centros de salud del
primer nivel de atención que tienen
como referencia al Hospital MP, el
UPA11, el HEC, y de igual modo
contrareferenciadores.
Centro de Salud “Villa Vatteone” Efector de salud estratégico,
mediador de la mesogestión
autoreferenciado, cuya autonomía le

UNAJ (Universidad Nacional Arturo
Jauretche)
UNLP (Universidad Nacional de La
Plata)
UNQUI (Universidad Nacional de
Quilmes)
Universidad Maimónides (UMAI)
Estado
Ministerio de Salud Nacional
Ministerio de Salud de la Provincia de Regulador provincial y Proveedor
Buenos Aires
Secretaría de Salud y Desarrollo
permite desenvolver tareas
administrativas, especialistas y
diagnósticas, que incluye centros de
comunicación, odontología y otros
servicios de la última generación de
CAPS.
Efector de educación y docencia con
Instituto de la Salud propio que
provee de estudiantes, docentes y
profesionales para que participen en
el Hospital MP, en investigaciones,
residencias, pasantías, y ejercicio
profesional.
Efector de educación y docencia con
Facultad de Ciencias Médicas y con
Escuela de Recursos Humanos en
Salud propios que proveen de
estudiantes, docentes y profesionales
para que participen en el Hospital
MP, en investigaciones, residencias,
pasantías, y ejercicio profesional.
Efector de educación y docencia con
Departamento de Ciencias Sociales
propio que provee estudiantes de la
carrera de Licenciatura de
enfermería, como así también
docentes y profesionales de la salud
para que participen en el Hospital
MP, en investigaciones, residencias,
pasantías, y ejercicio profesional.
Efector de educación y docencia
Facultad de Ciencias de las Salud,
propia que provee estudiantes de la
carrera de Licenciatura de
enfermería, como así también
docentes y profesionales de la salud
para que participen en el Hospital
MP, en investigaciones, residencias,
pasantías, y ejercicio profesional.
Financiador y Regulador
Regulador nacional y Proveedor
(Sistematiza universalmente los
programas, administra los recursos,
distribuye y evalúa los insumos y los
destina)
(Recibe los recursos destinados y
sistematizados por áreas, los
empaqueta y los verifica)
Regulador local y Proveedor (Recibe
Social insumos de los programas verificados
y los reparte directamente a los
efectores)
UNICEF (organismo) Financiador; entre sus principales
aportes se destaca la obra de
Residencia de Madres en el Hospital
Mi Pueblo, que recopiló fondos
protagónicos de la Fundación Lio
Messi. (Mi Pueblo, 2019).

Análisis de situación
Tabla 1 Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

En la organización 1.Los valores de 1.La cultura 1.Existen muchas 1.Muchas

cultura institucional es personas que marchas
institucional se muchas veces quieren colaborar generan la crítica
basan en la rígida y demorada. dentro de la la cultura
unión. 2.La calidad de sociedad con la organizacional.
2.La calidad de vida hospitalaria participación en 2.La presión de
vida laboral, esta inmersas en esa cultura los familiares y
existe consenso el desgaste laboral organizacional, de violentos
para entablar crónico. manera generales
diálogo y 3.Hay algunas comunitaria. amenaza la vida
mejorar la cosas que no se 2.Existen muchos de los
calidad de vida cumplen de la congresos y empleados más
entre imagen seminarios que se allá de los muros
profesionales y organizacional, dictan en otras del hospital.
con los cuando el trato no instituciones sobre 3.Hay grupos
pacientes. es justo y la calidad de vida sociales que
3.La imagen gratificante hacia hospitalaria. aborrecen la
organizacional los pacientes, lo 3.Para muchos el imagen del
se basa en el que provoca hospital cumple es hospital y todo
compromiso. exclusión en vez referente y cumple lo que hace está
4.El ausentismo de accesibilidad. los requisitos de la mal, a través de
organizacional 4.Cuando hay sociedad que los medios y
es bajo. ausentismo de impregna su generan
algún profesional, imagen conflictos.
hay veces que no institucional 4.La malas
se avisa y los hospitalario. experiencias y
pacientes pierden 4.El Ministerio pérdida de
su tiempo, lo está articulando tiempo
cubren, y te normativas para relacionados con
reprograman el rectificar las el ausentismo
turno para otro ausencias, licencia laboral originan
día tras esperar la y faltazos. que muchos
confirmación de la usuarios no
ausencia. vuelvan al
hospital.

Desde los recursos 5.Ampliación de 5.Deficiencia 5.Durante la 5.La falta de

(Infraestructura, Recursos área Infraestructural emergencia fondo de
Humanos S, insumos) Infraestructural general. sanitaria, el Estado financiación, el
. 6.Las situaciones decide destinar desinterés, la
6.La de competitividad más dinero a los crítica y las
especialidad de y violencia sofocan efectores de salud, situaciones de
 los RR.HH. a los RR.HH. entre ellos este abandono hacia
médicos es alta 7.Existen hospital para su el hospital
y de calidad. especialidades de refacción. provocan un
7.Los insumos insumos con que 6.En los últimos desamparo físico
son no se cuentan o años se están y que se
correctamente cuestan dando en las perpetúe la falta
distribuidos. demasiado. universidades, de
congresos y mantenimiento
talleres aparte de infraestructural.
la organización un 6.En líneas
boom de generales, están
capacitaciones faltando RR.HH.
complementarias hospitalarios en
y de actualización. salud a nivel
7.El gobierno ya local.
está pensando en 7.La amplia
agregar nuevos monopolización
insumos, de de las empresas
subsidio completo farmacéuticas y
o parcial entre las el peligro que
especialidades corren las
más difíciles de farmacias de
conseguir y barrio provocan
también se están que ciertos
poniendo en insumos cierren
marcha campañas puertas
para conseguir importantes a
apoyo al respecto. productos más
accesibles como
la elaboración
artesanal
normada y
genéricos por
ejemplo que son
los de carácter
más general y
universal.

Sistemas de información 8.Las TICS 8.La caída del 8.Novedades 8.Existen

posibilitan sistema de sobre tecnologías estudios
procesar, inferir información de información y (Hodelín
y analizar la genera disputas y capacitaciones, Hodelín, De los
información de tensiones nuevos programas Reyes García,
manera desagradables. pagos y no pagos Hurtado Cumbá
espectacular. en la región, y Batista Salmon,
presencial y en 2016) (Dapena
formato digital. Crespo y Lavín
Dapena, 2005).
que indican que
el uso y
exposición
excesiva de
manera táctil y
visual de
pantallas ,
celulares y otras
tecnologías que
procesan la
información
perjudican y
generan
enfermedades a
 largo plazo para
la vista y las
articulaciones.

En financiamiento 9.La caja de la 9.Los fondos del 9.Entidades como 9.Si bien existen
entidad financiamiento el UNICEF están personas
hospitalaria muchas veces no dispuestos a solidarias, la
mensual es se ven reflejadas cooperar falta de
óptima y con la situación financieramente comunicación y
satisfactoria. del hospital. con el hospital. campañas bien
(Prensa de elaboradas en
Diario Varela al este sentido a
Día, 2018) población
usuaria y la
crítica denota el
desinterés en los
aportes y lo
condicionan.

En atención 10.La atención 10.Las demoras 10.Existen 10.Existe una

es de calidad y muchas veces son programas y fuerte crítica
empática. largas. normativas social a la mala
nacionales, calidad de
provinciales que atención a los
avalan los internados y las
derechos de demoras.
atención total,
completa y
oportuna de los
pacientes.

La organización: En líneas generales, la organización está delimitada entre

organización interna (operaciones del equipo de salud, directivos,
profesionales, superiores que trabajan en el hospital y son actores sociales
efectores) y organización externa (población usuaria, pacientes, comunidad).
Los puntos tocados son la problematización de la cultura institucional, la
calidad de vida profesional-organizacional, la imagen organizacional y el
ausentismo profesional-organizacional, fortalecidos por el compromiso fuerte y
la alta crítica social.
Recursos: se problematizaron los asuntos de infraestructura, la situación de los
RR.HH. y los diferentes insumos. El plato fuerte fue la especialidad, el
crecimiento y la distribución, con algunas fallas y carencias, la falta de interés
en el asunto y las carencias sociales.
Sistemas de Información: Las TICS son eficientes, aunque muchas veces
ocurre que se cae el sistema y no funciona. Externamente existen grandes
innovaciones tecnológicas y estudio que muestran que exponerse a las
tecnologías producen secuelas patológicas.
Financiamiento: La caja de fondos hospitalaria es una gran rifa, pero lo logrado
financieramente no se demuestra financieramente a los ojos del hospital,
existiendo externamente organismos comprometidos a financiar la institución y
mucho desinterés en el asunto por parte de la sociedad en general, a pesar de
los sentimientos de solidaridad.
Atención: La atención es de calidad, aunque se destacan amplias demoras.
Hay leyes que empujan a que se cumpla la debida atención a nivel nacional y
regional y al respecto existe una gran crítica social.

Propuesta de mejoras a realizar

A) Análisis de la Misión, Visión y valores (se sugiere en este punto ver
las preguntas que definen si están bien enunciados)
Misión: ¿Qué somos? ¿Qué hacemos? ¿Quién más puede hacer lo que
hacemos? ¿Hacia dónde vamos? ¿Cómo sabemos si lo que estamos haciendo
lo estamos haciendo bien? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuáles son
nuestros productos o servicios finales? ¿Qué ofrecemos? Se responden
correctamente, y no hace falta mejorarlas.
Visión: ¿Cómo queremos que nos vean? ¿Qué aspiramos a llegar a ser? ¿Qué
imagen nos impulsa? Se responden correctamente, no hace falta mejorarlas.
Valores: ¿Cómo se trata la gente entre sí? ¿Qué es lo más importante para la
gente de la organización? ¿Cómo hacen sus negocios? ¿A quiénes admiran?
¿Qué cosas no estarían dispuestas de hacer? Se responden correctamente, no
hace falta mejorarlas.

B) Planificación estratégica:

Planificación estratégica - Tabla 2.

Eje estratégico 1: Formación del capital humano
Líneas estratégicas de acción ( o líneas de Indicadores de resultado
acción)
1.1 Efectuar talleres y seminarios sobre Árbol de Problemas (Análisis de Causas y
licencias, la calidad de vida laboral y el Efectos)
ausentismo dirigido a los profesionales
hospitalarios de salud.
1.2 Motivar a los trabajadores del hospital con Árbol de Problemas (Análisis de Causas y
premios, como restar horas laborales si cumple Efectos)
excelencia quincenal, mensual o
cuatrimestralmente, según la ocasión.
1.3 Conseguir una pantalla más grande o Árbol de Problemas (Análisis de Causas y
proyector vigilada por seguridad hospitalaria las Efectos)
24 horas al día con el fin de ganar más
pacientes y motivarlos a ser parte de la
institución hospitalaria en temas de promoción
de la salud, asuntos epidemiológicos, y series y
películas temáticas en temas de salud.
Eje estratégico 2: El reconocimiento del hospital “Mi Pueblo” como efector social
Líneas estratégicas de acción ( o líneas de Indicadores de resultado
acción)
2.1 Promover campañas informativas de salud Árbol de Problemas (Análisis de Causas y
 del hospital con altavoces, redes sociales y Efectos)
avionetas que identifiquen la presencia
organizacional para con su población usuaria.
2.2 Participar en congresos interhospitalarios Árbol de Problemas (Análisis de Causas y
locales, provinciales, nacionales e Efectos)
internacionales que demuestre que hay un
fuerte compromiso que levante la bandera del
hospital, de gran impacto social.
1.3 Ampliar por medio de carteleras en los Árbol de Problemas (Análisis de Causas y
micros, trenes y en televisión las Efectos)
especialidades y servicios ofrecidos a la
población usuaria, para que los
usuarios y profesionales participen en
la atención hospitalaria y se llegue a
más gente.

Árbol de Problemas 1

Árbol de Problemas 2

Conclusiones finales
a) El trabajo me permitió dar cuenta de los principales problemas que
atraviesan las organizaciones sanitarias, ya que principalmente se
pretendió mínimamente configurar un simple análisis con los
instrumentos propios de la organización de las instituciones que conllevó
experiencias previas, y el HGZA “Mi Pueblo” podría aún mejorar mucho
más la calidad de atención, la motivación de sus trabajadores, y el
compromiso con la gente usuaria. La ayuda es necesaria, y también se
debe ayudar. Las campañas, la promoción y la publicidad son caminos
prometedores a transitar para esta organización, igualmente lo es la
innovación. Para cerrar el los aportes cabe mencionar la muerte del
joven Zalazar (donde las tardanzas de la mesogestión y protocolares de
la cultura organizacional rígida fueron un inconveniente), la renuncia de
 doctora Guillermina (dada la violencia recibida por parte de pacientes y
las amenazas usuaria, que irrumpió en su renuncia dentro del hospital),
la prótesis para el joven Agustín (la demora en llegar de prótesis, llevó
mucho tiempo por falta del compromiso social de la gente, y la campaña
sería la solución aquí), y reclamo familiar de la mala atención de los
internados (marchas en contra del hospital y la seguridad del municipio,
clamando justicia); son problemáticas que con el árbol de problemas y el
DOFA se pueden resolver, el FODA como análisis es muy práctico y
dinámico para los profesionales y los jefes de área en salud.
b) Una fortaleza de este trabajo es que me permitió reflexionar sobre los
siguientes 3 (tres) conceptos o herramientas de la gestión: el análisis
FODA, la planificación estratégica y los niveles de gestión; para mí
desarrollo profesional en Tecnicatura en Gestión de Pacientes y
Licenciatura en Enfermería porque fue abordada en la cátedra por medio
de la bibliografía presentada en los apuntes de la guía general de la
materia del año 2018 (presente en el campus virtual) presentada para
este año también, y el video de Planificación Estratégica que subió el
profesor Sebastián Marotz al campus. Aporta una nueva mirada de ver
la vida, las organizaciones y a administrar mejor los recursos con los que
se cuenta.
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