Máster en Dirección Estratégica de Organizaciones de Salud (MDEOS)

Universidad Internacional Iberoamericana - México

“CASO APLICADO”

Héctor Marcelo Ramírez Sandoval

1-10-2021
I Introducción.
En el contexto de la asignatura de Planificación Sanitaria, se analizará y desarrollará el caso aplicado donde
se debe utilizar los contenidos sobre proceso de planificación entregados en la asignatura.

II Desarrollo del tema: Caso Aplicado – Descripción General Hospital Regional San José

Antecedentes Generales

El Hospital Clínico XX, es actualmente uno de los establecimientos de salud más grandes del país, laboran en
él alrededor de 2400 personas, de las cuales, 205 son médicos altamente especializados. Cuenta con 28
servicios clínico y más de 50 subespecialidades que atienden a una población regional de aproximadamente
1.915.844 habitantes, de los cuales son asignadas en forma directa al Hospital Regional alrededor de 588.589
personas.
Este Hospital Regional cuenta con 1.012 camas y tiene un índice ocupacional promedio de un 80%.Es una
instancia terciaria de atención de alta complejidad. Es necesario nombrar que este Hospital es el campo
clínico de las carreras del área de la salud de la Universidad XXX, en las carreras de Enfermería, Obstetricia,
Odontología, Bioquímicos.
INFRAESTRUCTURA
El Hospital se conforma principalmente por 2 edificios con una superficie total 38.478 m2; con edificios
menores y un edificio de Psiquiatría de 4.141 m2. Cubriendo una superficie de 44.019m2.
FUERZA LABORAL
El plantel que trabaja en el Hospital se conforma en total por 2418 personas distribuidas en las siguientes
áreas:
 Medica
 Administración
 Auxiliares de Servicios
 Servicios de Apoyo Clínicos y Terapéuticos
Se ve referido a todas aquellas prestaciones que tienen relación directa con el paciente en el aspecto
estrictamente clínico. Estos son:
 Imagen logia
 Laboratorio
 Farmacia
 Medicina Nuclear
 Banco de Sangre
 Medicina Física
 Pabellón
SERVICIOS BASICOS DEL HOSPITAL
 Central Térmica Principal: Formado por 2 calderas de carboncillo y 1 caldera de Petróleo
 Lavandería: Encargada de lavar 31000 kilos de ropa anual.
 Central de alimentación: Dispone con 290.000 raciones anuales (1 ración=4 comidas).
 Servicios Generales:
o Manutención
o Aseo y Saneamiento
o Seguridad
 o Movilización
o Esterilización
SERVICIOS DE ATENCION
El sistema de atención de hospital se conforma de la siguiente manera:

 Atención Abierta: relaciona con las prestaciones de servicios a través de policlínicos, con un total de
45292 consultas anuales en el policlínico infantil y 167.098 consultas anuales en el policlínico adulto,
en un total de 29 especialidades.
 Atención Cerrada: relacionada con la hospitalización, con un total de 917 camas distribuidas en 18
servicios clínicos con un número de egresos el año 1997 de 40.004 pacientes.

Se debe considerar también las unidades de cuidado intensivo con 4 unidades, un total de 35 camas y
1176 egresados en 1997.

OTROS ASPECTOS,
El Hospital acarrea una deuda acumulada en los últimos 5 años de 1800 millones de UM (unidad monetaria)
Del gobierno recibe mensualmente 1900 millones de UM (unidad monetaria) para su funcionamiento donde el
80% se utiliza en recursos humanos.
La demanda del Hospital es de tipo cautiva, es decir aquellas personas que siendo bueno o malo el servicio
deben asistir igual.
Mantiene un convenio docente asistencial con la Universidad XXX donde se permite la asistencia de los
alumnos al Hospital a cambio de que los servicios del doctor en el Hospital sean cancelados por la
Universidad.
Los médicos con sobre 20 años de servicio se les paga por servicios de urgencia sin tener que hacer servicio
de urgencia (liberados de guardia)
Existe demasiada demanda, la cual ha llevado a ocupar espacios en atención al público que no es adecuado,
como los subterráneos. A pesar de ellos, la atención no es lo suficiente expedita.

CONCLUSIÓN

El Hospital Regional San José ofrece una estructura organizacional compleja de muchos niveles y una gran
departamentalización, lo que hace de esta una estructura rígida, poco dinámica y muy burocrática.
Por otro lado, ofrece una gran variedad de prestaciones médicas servicios y beneficios, orientados al sector
con menos recursos de la población local, el Hospital tiene un mercado amplio y de carácter cautivo, ya que
este no tiene acceso a la salud privada por falta de recursos económicos.
A su vez, el Hospital también sufre escasez de recursos lo que hace que los presupuestos destinados a cubrir
necesidades dentro de la organización, y los destinados a bienes y servicios para pacientes, sean incapaces
de cubrir los gastos provocados por la alta demanda que soporta. Todo esto se traduce en disminución de
calidad en la atención, retraso de la misma acumulación de demandantes en espera de los escasos cupos en
unidades especiales, etc.
Analizando el funcionamiento de la organización, nos damos cuenta de la gran lentitud del sistema; su amplia
y muy dividida cantidad del personal, que goza de una gran estabilidad laboral y beneficios internos, lo que
unido a una escasa fiscalización de funciones, deriva en una frecuente ineficiencia en el cumplimiento de
labores, ya sea en pérdida de tiempo o en una mala atención, lo que va en detrimento de la imagen exterior
del hospital, en referencia a las diferentes clínicas funcionando en la región.
La burocracia de la organización está lejos de optimizar el tiempo y los recursos disponibles.
A pesar de todo, debemos aclarar que el conjunto de servicios prestados a disposición del público es superior
a los ofrecidos por cualquier centro asistencial de la región ya que se poseen especialidades de prestación
exclusivas en este centro hospitalario.
Como centro hospitalario, es uno de los mejor implementados a nivel nacional lo que le permite ejecutar
cualquier tipo de tratamiento y cirugía.
Co esto queremos concluir que el hospital XX con todas sus limitaciones y debilidades, cumple los objetivos
de asegurar atención de salud a las personas de escasos recursos y al público en general, de ofrecer
prestaciones exclusivas tales como trasplantes y escáner.
Luego de estudiar el caso descrito, responda las siguientes interrogantes:
Construcción y análisis de una Matriz FODA para una organización de salud
1. En base a los datos entregados haga usted el análisis FODA de esta organización de Salud:
a) Debilidades (indicar al menos 4)
b) Amenazas (indicar al menos 2)
c) Fortaleza (indicar al menos 4)
d) Oportunidades (indicar al menos 2)
Al estudiar la situación del Hospital Clínico XX, se evidencia que, se encuentra en una situación compleja
tanto financiera como organizacional, por la gran cantidad de debilidades detectadas, posiblemente no existe
una relación entre la misión y la estrategia. En este caso con una ocupación de camas de un 80% en
promedio, aun puede crecer un 5% según los estándar de ocupación de camas para ingreso de nuevos
pacientes, este 5% aunque bajo algo ayudaría a contener la demasiada demanda declarada,
En las conclusiones entregadas se informa que se trata de un hospital con estructura organizacional compleja,
con burocracia y rigidez en sus procesos. Es un Hospital el cual ofrece una gran cantidad y variedad de
prestaciones orientados a la población cautiva y con menos recursos que no tienen opción de atención en el
área privada. El hospital sufre escases de recursos lo que hace que el presupuesto no sea capaz de cubrir
todas las necesidades de la organización, generados por la alta demanda de necesidades de salud de la
población asignada, esto lamentablemente se refleja en una atención con falta de calidad, por retrasos,
acumulación de pacientes sin atención y escases de atenciones especiales de salud.
Según la descripción del caso, este centro presenta un déficit considerable de recursos humanos como
también deficiencia de recursos financieros y técnicos lo que se traduce en que la atención tanto abierta como
cerradas sea deficiente.
Un Hospital Clínico y regional debería contar con un plan estratégico, presupuesto y una planificación acorde
al tipo de hospital de alta complejidad que declara ser.
Conclusión: Para poder iniciar un plan de mejora en este hospital se debería comenzar con la generación de
un nuevo plan estratégico donde en esta elaboración la aplicación de una Matriz FODA es un muy buen
comienzo ya que nos entrega una foto del momento y la matriz de impacto de este es la base o input para las
acciones estratégicas que se deben tomar.
También es clave el correcto análisis de los puntos fuertes y débiles de la organización, y de los factores
contextuales que le afectan, por medio del conocido “análisis FODA” (Debilidades, Amenazas, Fortaleza y
Oportunidades) (FUNIBER, 2021)

Para realizar el análisis de la estrategia de la organización de salud del Hospital Clínico XX, se aplicara la
Matriz FODA para visualizar la situación interna mediante las fortalezas y debilidades de la organización y
además la situación externa por medio de la evaluación de las oportunidades y amenazas observadas.

De la descripción del caso se obtiene la materia prima para analizar y aplicar la matriz FODA, es
recomendable esta etapa realizarla mediante una lluvia de ideas generada en una reunión donde participen
tanto directivos, como representante de funcionarios y personal de la organización. Se sugiere que los
directivos trabajen con las amenazas y oportunidades pues conocen más sobre la situación externa o entorno
de la organización, y que los funcionarios trabajen en base a su experiencia la situación interna ya que podrán
aportar, visualizar o descubrir muy bien las debilidades y fortalezas con las que se encuentran día a día en la
organización. (González, N., 2021).

FODA Situación Interna

.Al realizar el ejercicio se obtienen las siguientes ideas en relación a la situación interna de la organización las
cuales se presentan en la tabla 1 Situación Interna.

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1- GRAN VARIEDAD DE PRESTACIONES MEDICAS CON D1- DEUDA ACUMULADA
MEDICOS ALTAMENTE ESPECIALIZADOS
F2- MEJOR IMPLEMENTACION A NIVEL NACIONAL D2-ATENCION POCO EXPEDITA
F3- ESTABILIDAD LABORAL Y BENEFICIOS INTERNOS D3- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL BUROCRATICA Y RIGIDA
F4- OFERTA DE PRESTACIONES EXCLUSIVAS D4- ESCASEZ DE RECURSOS
F5-CUMPLE OBJETIVOS DE ASEGURAR ATENCION A PERSONAS D5- RETRASO EN LA ATENCION Y PACIENTES EN LISTAS DE
DE ESCASOS RECURSOS ESPERA
D6- DEFICIENCIA DE RECURSO HUMANO, FINANCIEROS Y
TECNICOS
D7- FALTA DE FISCALIZACION GENERA INEFICIENCIAS EN
CUMPLIMIENTOS Y MALA ATENCION
Tabla 1: Situación Interna.

FODA Situación Externa

También en este ejercicio se obtienen las ideas sobre las oportunidades y amenazas que afectan a la
organización y se presentan en la tabla 2 de situación externa.

SITUACION EXTERNA

OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1- AUMENTO DE LA DEMANDA A1- PERCEPCION DE MAL FUNCIONAMIENTO Y MALA IMAGEN
O2- NECESIDAD DE EXPANSIÓN Y CRECIMIENTO A2- EXISTE DEMASIADA DEMANDA
HOSPITALARIO
O3- GENERAR NUEVOS SERVICIOS COMO ATENCION A3- INSUFICIENTES RECURSOS ECONOMICOS PARA LA
DOMICILIARIA PARA CONTENER DEMANDA ATENCION
O4- UNICA OFERTA HOSPITALARIA ESPECIALIZADA OBLIGA A A4- FALTA DE FONDOS PUBLICOS
MEJORA CONTINUA
O5- HOSPITAL DOCENTE A5- ALTA POBLACION ASIGNADA
O6- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMPLEJA OFRECE
OPORTUNIDAD DE PLANIFICAR
O7- OFRECE ESPECIALIDADES Y PRESTACIONES EXCLUSIVAS
PARA OFRECER AL MERCADO Y CRECER
Tabla 2: Situación Externa

Matriz de Impacto

Para realizar la matriz de impacto que es el siguiente paso del análisis FODA se debe seleccionar las ideas
más representativas y consensuar un número para que el ejercicio resulte más fácil de interpretar. De las 4
áreas: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, seleccionar 4 o 5 ideas más importantes para
realizar el cruce de estas y generar las diferentes estrategias. Para este ejercicio se presenta esta selección
en las tablas 3 y 4.

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1- GRAN VARIEDAD DE PRESTACIONES MEDICAS Y MEDICOS D1- DEUDA ACUMULADA
ESPECIALISTAS
F2- MEJOR IMPLEMENTACION A NIVEL NACIONAL D2-ATENCION POCO EXPEDITA

F3- ESTABILIDAD LABORAL Y BENEFICIOS INTERNOS D3- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL BUROCRATICA Y RIGIDA
F4- OFERTA DE PRESTACIONES EXCLUSIVAS D4- ESCASEZ DE RECURSOS EN PRESUPUESTOS
F5-CUMPLE OBJETIVOS DE ASEGURAR ATENCION A PERSONAS D6- DEFICIENCIA DE RECURSO HUMANO, FINANCIEROS Y
DE ESCASOS RECURSOS TECNICOS

Tabla 3 Selección de Fortalezas y Debilidades.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1- AUMENTO DE LA DEMANDA A1- PERCEPCION DE MAL FUNCIONAMIENTO Y MALA IMAGEN
O2- NECESIDAD DE EXPANSIÓN Y CRECIMIENTO HOSPITALARIA A2- EXISTE DEMASIADA DEMANDA
 O3- GENERAR NUEVOS SERVICIOS COMO ATENCION A3- INSUFICIENTES RECURSOS ECONOMICOS ASIGNADOS
DOMICILIARIA PARA CONTENER DEMANDA PARA LA ATENCION
O4- UNICA OFERTA HOSPITALARIA ESPECIALIZADA OBLIGA A A4- FALTA DE FONDOS PUBLICOS
MEJORA CONTINUA
O5- HOSPITAL DOCENTE A5- ALTA POBLACION ASIGNADA
Tabla 4 Selección de Oportunidades y Amenazas.

En la matriz de impacto se cuantifica o pondera la influencia que cada combinación aportara para la
generación del plan estratégico, la ponderación va con la siguiente escala de impacto: 3 el de mayor impacto,
2 mediano impacto, 1 bajo impacto y – sin impacto. Tabla 5.

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5 TOTAL

F1 3 3 3 3 2 3 1 1 1 1

F2 3 3 3 2 2 1 2 1 2 2

F3 1 2 2 1 - 3 1 1 - 3

F4 3 3 3 2 2 2 2 2 3 3

F5 1 1 1 2 1 52 1 2 3 3 3 47

D1 3 3 1 - 1 3 3 3 3 3

D2 3 3 2 3 1 3 3 3 3 3

D3 1 3 2 2 - 3 3 3 1 2

D4 3 3 3 1 1 2 2 3 3 3

D5 3 3 3 1 - 50 3 3 3 3 3 70

Tabla 5 Ponderación de combinaciones

Resumen de Impacto

OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS 52 47
DEBILIDADES 50 70

El cuadrante con mayor impacto obtenido del ejercicio corresponde a DA (70) (Debilidades-Amenazas) la
idea de esta situación es como poder seguir con la organización funcionando minimizando las debilidades y
evitando las amenazas del entorno (Estrategias Defensivas)

Los cuadrantes que siguen en frecuencia son FO (52) (Fortalezas-Oportunidades) es decir cómo utilizar las
fortalezas de la organización para maximizar oportunidades del entorno. (Estrategias Ofensivas)
En la misma frecuencia se encuentra la estrategia DO (50) (Debilidades -Oportunidades) para trabajar en
estas estrategias se debe minimizar debilidades de la organización y aprovechar las oportunidades del
entorno (Estrategias Adaptativas)

Finalmente en cuarto lugar FA (47) Fortalezas-Amenazas la estrategia de este cruce es como se usan las
fortalezas para minimizar las amenazas del entorno. (Estrategias Reactivas). (Betancourt, D. F., 2018). 

Matriz FODA: Planificación Estratégica

O1- AUMENTO DE LA DEMANDA A1- PERCEPCION DE MAL

O2- NECESIDAD DE EXPANSIÓN Y
CRECIMIENTO HOSPITALARIA
O3- GENERAR NUEVOS SERVICIOS
PARA CONTENER DEMANDA
O4- UNICA OFERTA HOSPITALARIA
Matriz FODA:
ESPECIALIZADA OBLIGA A MEJORA
Planificación CONTINUA
Estratégica O5- HOSPITAL DOCENTE
F1- GRAN VARIEDAD DE ESTRATEGIA FO:
PRESTACIONES MEDICAS F1-F2-F4-F5-O1-O2-O3:
F2- MEJOR
servicios (Atención Domiciliaria,
IMPLEMENTACION A NIVEL
Mayor Ambulatoria CMA) aprovechando alta
NACIONAL
especialización de los
F3- ESTABILIDAD LABORAL
Y BENEFICIOS INTERNOS
descentralizar el hospital
FUNCIONAMIENTO Y MALA IMAGEN
A2- EXISTE DEMASIADA DEMANDA
A3- INSUFICIENTES RECURSOS
ECONOMICOS ASIGNADOS PARA LA
ATENCION
A4- FALTA DE FONDOS PUBLICOS
A5- ALTA POBLACION ASIGNADA
ESTRATEGIAS FA:
Generar nuevos F1-F2-A1: Generar una campaña en
Cirugía REDES SOCIALES hacia la población
asignada destacando los cambios que se
médicos, para generaran y la gran variedad de
prestaciones ofrecidas y que es el mejor

F4- OFERTA DE F3-O5: Mantener al personal motivado con hospital implementado a nivel nacional
PRESTACIONES EXCLUSIVAS los beneficios internos y generar nuevos
F5-CUMPLE OBJETIVOS DE beneficios con convenio docente asistencial F5-A2-A3-A4-A5: Conseguir a nivel
ASEGURAR ATENCION A en el ámbito de capacitación continua central de salud nuevos recursos
PERSONAS DE ESCASOS
F5-O4-O5: Generar nuevos convenios públicos para atención y renovación de
RECURSOS
Docentes Asistenciales para mejorar equipamiento e infraestructura
beneficios para todos los estamentos del justificados con el cumplimiento de
Hospital, con énfasis en la capacitación objetivo de asegurar atención a personas
continua dirigida a mejoras en la calidad de de escasos recursos.
servicios.
ESTRATEGIA DO: ESTRATEGIA DA:
D1-D2-D3-O1-O2: Trabajar junto a un D1-D4-D6-A1-A2-A3-A4: Realizar una
D1- DEUDA ACUMULADA
equipo directivo la implementación de una contención de costos en funciones no
D2-ATENCION POCO EXPEDITA
Dirección Estratégica con Lideres criticas
D3- ESTRUCTURA
Estratégicos que comprendan la D3-A1: Generar reuniones de trabajo con
ORGANIZACIONAL
organización y su misión, objetivos y equipo directivo para la planificación,
BUROCRATICA Y RIGIDA
políticas alineadas, ser un equipo inspirador implementación y control para conseguir
D4- ESCASEZ DE RECURSOS EN
para lograr satisfacer las necesidades de una dirección estratégica, esto
PRESUPUESTOS permitirá que se cumpla con los pasos
 D6- DEFICIENCIA DE RECURSO
HUMANO, FINANCIEROS Y
TECNICOS
una alta población asignada o cautiva. para llegar a la meta clara del Centro
Hospitalario, su misión.
D1-D4-D6-O2-O3: Generar recursos frescos
mediante la venta de servicios D2-D3-A1-A2 Definir una nueva
hospitalizados especializados a clínicas del estructura organizacional para este
sector privado que no cuenta con dichos Hospital de Gran complejidad, definir
servicios. cómo se organiza e hospital y sus
trabajadores es clave para conseguir

D3-O4-O5: Generar cambios de criterios sus objetivos. Abordar las formas de

para la selección de universidades para sus organización interna y administrativa, es

campos clínicos mediante convenios el modo de planificar el trabajo y repartir

docente –asistencial en los cuales se formalmente sus responsabilidades.

considere la calidad de la institución a partir
de su estado de acreditación y eliminar que
solo sea el criterio de las transacciones
económicas las que determinen el acceso a
un campo clínico al mejor postor en términos
monetarios y considerar las propuestas y
proyectos de las distintas universidades que
aspiran a desarrollar su actividad en este
hospital. Este proyecto debe considerar la
capacitación y mejora continua de todos los
procesos del hospital para conseguir la
calidad de atención.
Tabla 6: Matriz FODA: Planificación Estratégica

Propuestas que se generan de este ejercicio

ESTRATEGIA DA: ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

D1-D4-D6-A1-A2-A3-A4: Realizar una contención de costos en funciones no críticas

D3-A1: Generar reuniones de trabajo con equipo directivo para la planificación, implementación y control para
conseguir una dirección estratégica, esto permitirá que se cumpla con los pasos para llegar a la meta clara
del Centro Hospitalario, su misión.

D2-D3-A1-A2: Definir una nueva estructura organizacional para este Hospital de Gran complejidad, definir
cómo se organiza el hospital y sus trabajadores es clave para conseguir sus objetivos. Abordar las formas de
organización interna y administrativa, es el modo de planificar el trabajo y repartir formalmente sus
responsabilidades.

ESTRATEGIA FO: ESTRATREGÍA OFENSIVA

F1-F2-F4-F5-O1-O2-O3: Generar nuevos servicios (Atención Domiciliaria, Cirugía Mayor Ambulatoria CMA)
aprovechando alta especialización de los médicos, para descentralizar el hospital
F3-O5: Mantener al personal motivado con los beneficios internos y generar nuevos beneficios con convenio
docente asistencial en el ámbito de capacitación continua

F5-O4-O5: Generar nuevos convenios Docentes Asistenciales para mejorar beneficios para todos los
estamentos del Hospital, con énfasis en la capacitación continua dirigida a mejoras en la calidad de servicios.

ESTRATEGIA DO: ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS

D1-D2-D3-O1-O2: Trabajar junto a un equipo directivo la implementación de una Dirección Estratégica con
Lideres Estratégicos que comprendan la organización y su misión, objetivos y políticas alineadas, ser un
equipo inspirador para lograr satisfacer las necesidades de una alta población asignada o cautiva.

D1-D4-D6-O2-O3: Generar recursos frescos mediante la venta de servicios hospitalizados especializados a

clínicas del sector privado que no cuenta con dichos servicios.

D3-O4-O5: Generar cambios de criterios para la selección de universidades para sus campos clínicos
mediante convenios docente –asistencial en los cuales se considere la calidad de la institución a partir de su
estado de acreditación y eliminar que solo sea el criterio económico el que determinen el acceso a un campo
clínico al mejor postor en términos monetarios y considerar las propuestas y proyectos de las distintas
universidades que aspiran a desarrollar su actividad en este hospital. Este proyecto debe considerar la
capacitación y mejora continua de todos los procesos del hospital para conseguir la calidad de atención en
este hospital.

ESTRATEGIAS FA: ESTRATEGIAS REACTIVAS

F1-F2-A1: Generar una campaña en REDES SOCIALES hacia la población asignada destacando los
cambios que se generaran y la gran variedad de prestaciones ofrecidas y que es el mejor hospital
implementado a nivel nacional

F5-A2-A3-A4-A5: Conseguir a nivel central de salud nuevos recursos públicos para atención y renovación de
equipamiento e infraestructura justificados con el cumplimiento de objetivo de asegurar atención a personas
de escasos recursos.

Conclusión Final
Todas las estrategias generadas podrían ser concretadas mediante diferentes formas, tal vez la principal es el
presupuesto con el cual dispone esta organización y posiblemente sea el principal objetivo para mejorar,
conseguir recursos frescos , pero no es el único factor, existen acciones concretas dentro de las estrategias
que no necesitan grandes recursos económicos para realizarse, por ejemplo mejorar la comunicación con la
comunidad, generar planes de contención de costos en áreas no críticas, generar alianzas con universidades,
cuidar lo más preciado como es el personal de este hospital y así se puede seguir enumerando, pero existe
una clave en todo esto, para poder avanzar en mejorar este hospital se necesita líderes que impulsen ideas
novedosas con estrategias creativas y lo más importante que sean capaces de convencer al Recuso Humano
existente que estas estrategias los conducirá a todos hacia metas comunes para hacer cada vez más grande
al Hospital Regional San José.

III Bibliografía

1.-Funiber, (2021). Planificación Sanitaria. España: (p1-178)

2.- González, N. (2021). Análisis foda conoces realmente sus beneficios para tu empresa. Magenta
Recuperado de https://magentaig.com/analisis-foda-conoces-realmente-sus-beneficios-para-tu-empresa-o-
marca
3.-Betancourt, D. F. (19 de abril de 2018). Cómo hacer el análisis FODA (matriz FADO) paso a paso +
ejemplo práctico. Recuperado el 18 de octubre de 2021, de Ingenio Empresa:
www.ingenioempresa.com/matriz-foda.