«¡Consígueme el dinero!
» – Cómo
pueden dar beneficios económicos y
financieros los sistemas de gestión Apartado 5, Aplicación de los
de la calidad
por Tommie J. Johansson y Paul C. Palmes
En esta segunda parte de
“¡Enséñame el dinero!” (ISO
Management Systems, marzo-abril
de 2005), pasaremos revista a lo
que hace falta para “conseguir el
dinero” (obtener beneficios finan-
cieros y económicos reales)
mediante la aplicación de los ocho
principios de la gestión de la cali-
dad de ISO 9000:2000 que for-
man el corazón de ISO 10014,
Quality management — Guideli-
nes for realizing financial and eco-
nomic benefits [Gestión de la cali-
dad. Directrices para obtener
beneficios financieros económi-
cos], ahora en fase de Borrador
de norma internacional, DIS.
A lo largo del desarrollo de ISO
Instrucciones representando a Suecia en el ISO/
para la cúpula directiva
Cualquiera que haya participa-
do en un grupo de expertos que
redacte Normas internacionales
sabrá hasta qué punto resulta
difícil llegar a un acuerdo. Exis-
ten numerosas opiniones, cultu-
ras, experiencias y diferencias
lingüísticas que deben tenerse
en cuenta durante el proceso.
Lleva tiempo estructurar las
ideas, los comentarios y los mati-
ces técnicos para al final obte-
ner un documento que satisfaga
a la mayoría del grupo de tra-
bajo.
10014, nuestro principal obstáculo
fue el llegar a un consenso acerca
del contenido y el formato del
principios de gestión.
Aquí se encuentra lo esencial de
la norma, ya que define los víncu-
los que existen entre cada uno de
los ocho principios de gestión y las
herramientas específicas para cada
principio con el fin de obtener
Los conceptos y el
vocabulario financieros
requerían algún tipo
de definición para la
comunidad de la calidad
El consultor
de gestión
sueco Tommie
J. Johansson
está especiali-
zado en la
gestión de
proyectos, de
la calidad y
de la competencia, y es coordinador
del grupo de trabajo de ISO que
está llevando a cabo la revisión de
ISO 10014.
Lleva realizando labores técnicas en
ISO desde hace más de diez años y
TC 176 desde 1993. Ha participado
en el desarrollo de ISO 10015,
Gestión de la calidad: directrices
para la formación, y en el Grupo de
Tarea de Planificación Estratégica de
la Presidencia encargado de
‘Horizon 2010’. Tommie Johansson
es miembro del Instituto Sueco de
Normalización (SIS) y representante
de la fundación suiza Centre for
Socio-Eco-Nomic Development
(CSEND) en Suecia.
Tel.: + 46 70 593 6940.
E-mail: tommie@sighard.com
Web: www.sighard.com
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ISO Management Systems – Julio-agosto 2005  29
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beneficios financieros. Sin embar-
go, los obstáculos surgieron en el
momento de elaborar la lista ini-
cial de herramientas empresaria-
les aceptadas y de los formatos
de elaboración de los informes.
Dado que la mayor parte de
estas herramientas no aparecen
en los textos sobre estos temas,
los conceptos y el vocabulario
financieros requerían algún tipo
de definición para la comuni-
dad de la calidad. Muchas de
Paul C. Palmes
es Secretario
de proyecto y
Delegado
principal de
EE.UU. para el
desarrollo de
las directrices
de ISO 10014,
Vicepresidente del US TC 176 y
Director de aseguramiento de la
calidad de Northern Pipe Products
Inc. en Fargo, Dakota del Norte,
EE.UU. Ha sido Gestor Certificado
de la Calidad y miembro de la
American Society for Quality (ASQ)
desde 1992. Su nuevo libro,
Process Driven Comprehensive
Auditing (Auditoría general dirigida
mediante procesos, ISBN 0-87389-
641-6) fue publicado recientemen-
te por ASQ Press
(http://qualitypress.asq.org/).
Paul Palmes es también miembro
del Comité directivo del Grupo
abierto sobre ética y cumplimiento u
OCEG [Open Compliance and Ethics
Group], participando en el diseño y
gestión de sistemas éticos.
Representa al US TC 176 en el
Consejo sobre la calidad del ANSI-
ASQ National Accreditation Board
(ANAB), organismo de acreditación
estadounidense para los sistemas de
gestión, además de actuar como
enlace con el Foro de Acreditación
Internacional (IAF).
Tel.: + 1 701 282 7655.
E-mail: paulp@northernpipe.com
estas herramientas financieras
resultaban difíciles de aplicar a
un solo principio de función de
la calidad. Varias comparten
características similares, pero
implican requisitos de inversión
que difieren significativamente
entre sí. Por otra parte, las hay
que son idénticas, pero reciben
denominaciones distintas en
diversos países.
El Apartado 5 aborda estos obs-
táculos mediante una lista en la
que aparecen los informes y las
herramientas financieras más ade-
cuadas debajo de cada principio
de gestión. En los primeros borra-
dores se discutió sobre dónde
situar cada cosa y si el hecho de
que se pudiera repetir una herra-
mienta en particular exigía
ampliar su definición en un anexo
aparte.
Obtención de beneficios
financieros y económicos
ISO 9000:2000 describe los aspec-
tos fundamentales de los siste-
mas de gestión de la calidad e
identifica los ocho principios
Figura 1: El ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
PLANIFICAR
Evaluación
del mercado
• Análisis de las opiniones
de los clientes
• Gestión de las Relaciones con
los clientes (CRM)
• Estudios y análisis del mercado
• Planificación estratégica
• Puntos fuertes, débiles,
oportunidades y amenazas
(SWOT)
Identificación de los
requisitos de los clientes
• Despliegue de la función de
la calidad (QFD)
• Contratos de servicio
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30  ISO Management Systems – Julio-agosto 2005
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de la gestión de la calidad (PGC)
(aparecen con los apartados
correspondientes de ISO 10014)
que debe usar la cúpula directi-
va con el fin de encauzar la orga-
nización hacia un mejor rendi-
miento:
1. 5.1 Enfoque al cliente
2. 5.2 Liderazgo
3. 5.3 Participación del perso-
nal
4. 5.4 Enfoque basado en pro-
cesos
5. 5.5 Enfoque de sistema para
la gestión
6. 5.6 Mejora continua
7. 5.7 Enfoque basado en
hechos para la toma de deci-
sión
8. 5.8 Relaciones mutuamente
beneficiosas con el proveedor
La adopción de estos principios
como guía constituye una deci-
sión estratégica de la alta direc-
ción que contribuirá a crear un
entorno en el que el agente par-
ticipe plenamente y donde el sis-
tema de gestión dirigido hacia la
HACER VERIFICAR
Realización Evaluación
del producto (Véase el Anexo A)
• Planificación avanzada de la • Cuadro de mando integral
calidad del producto (APQP) (BSC)
• Gestión de cuellos de • Análisis comparativo
botella
• Cuadro de control
• Intercambio electrónico de
• Diseño de experimentos
datos (EDI) (DOE)
• Planificación de las necesi- • Análisis de tendencias
dades de material (MRP)
• Proceso de aprobación de
los componentes del Enfoque al cliente y Mejora con-
producto (PPAP)
• Gestión del valor
Medición de las opiniones de los clientes
• Centros de llamadas
• Gestión de las relaciones con los clientes (CRM)
• Encuestas de satisfacción del cliente
• Mostradores de ayuda
• Tratamiento de respuestas y reclamaciones
CICLO DE LA MEJORA CONTINUA
calidad pueda operar con efica-
cia. Las directrices de ISO 10014
examinan los PGC desde los pun-
tos de vista financiero y econó-
mico. Gracias al uso de las herra-
mientas que se enumeran debajo
de cada principio, el profesional
de la calidad puede desarrollar
un plan de acción mediante cuya
aplicación la cúpula directiva
puede esperar ciertos resultados
financieros.
ISO 10014 ayudará a los altos
directivos a mejorar sus decisio-
nes empresariales mediante el
uso de cada uno de los principios
relacionados con los beneficios
financieros y económicos que se
pueden conseguir, en función de
la disponibilidad de información
fiable y utilizable.
Las directrices permitirán a los
profesionales de la calidad ver
las relaciones entre mejora de la
calidad y beneficios financieros
alcanzables, les ayudarán a apor-
tar ideas en los debates sobre los
métodos y encontrarán herra-
mientas en las que se especifica
lo necesario para “conseguir el
dinero”.
ACTUAR
Mejora
(Véase el apartado 5.6)
• Aumento de la eficiencia
• Mejora de la eficacia
• Mejor rendimiento en los
procesos, actividades y
productos
• Objetivos nuevos/
perfeccionados
• Reconocimiento y
recompensa
En estas directrices interviene
una mezcla de disciplinas rela-
cionadas con la economía y la
calidad, diseñadas para subsanar
cualquier diferencia entre la
cúpula directiva y los profesiona-
les de la calidad. En el Anexo C
de las directrices se explican bre-
vemente más de setenta y, una
vez seleccionadas las herramien-
tas específicas que se vayan a uti-
lizar en la organización, se pueden
encontrar fácilmente descripcio-
nes más detalladas en el mercado.
Autoevaluación
Una herramienta exclusiva de
autoevaluación desarrollada espe-
cialmente para ISO 10014 forma
parte del Anexo A. En forma de
cuestionario, consta de tres pre-
guntas por principio en su ver-
sión resumida, además de una
versión detallada con 68 pregun-
tas para una evaluación más com-
pleta, con una escala de puntua-
ción de 1 a 10 para evaluar el
grado de madurez de la organi-
zación.
El proceso de autoevaluación está
diseñado para ayudar a detectar
las áreas prioritarias de mejora y
para indicar los métodos y las
herramientas más adecuados para
obtener beneficios. En el Anexo B
figuran las relaciones entre los
hallazgos de la autoevaluación y
los beneficios alcanzables para
ayudar a la alta dirección a asig-
nar prioridades a las acciones que
se vayan a realizar.
A continuación figuran ejemplos
de cómo se basan las directrices
en dos de los principios clave,
tinua:
Enfoque al cliente
El Apartado 5 pasa revista a cada
uno de los principios de la ges-
tión y describe los beneficios
financieros y económicos que se
pueden conseguir mediante su
aplicación. Una vez identifica-
das y ordenadas por prioridad
las acciones de mejora que se
vayan a realizar de acuerdo con
los principios, el paso siguiente
consiste en buscar los procesos
que nos permitan obtener tales
beneficios. De este modo, se pue-
den obtener directrices sobre las
herramientas y los métodos de
gestión disponibles. Como ejem-
plo, el primer principio de ISO
9000:2000 (Enfoque al cliente)
reza:
Las organizaciones dependen de
sus clientes y por lo tanto debe-
rían comprender las necesidades
actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder
las expectativas de los clientes.
La sección principal de ISO 10014
utiliza una combinación de los prin-
cipios de la gestión de la calidad y
el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-
Actuar, o PDCA [Plan-Do-Check-
Act], que se refleja en los diagra-
mas de los apartados 5.1 a 5.8, dos
de los cuales se reproducen aquí
(véanse las Figuras 1 y 2).
Figura 2: El proceso de mejora continua
Fuentes de oportunidades
para los planes de mejora
• Opiniones de los clientes
• Resultados financieros
• Resultados de la autoevaluación
• Resultados de la auditoría
• Resultados económicos
• Valor de los bienes y servicios
• Recursos humanos
• Evaluación
• Opiniones sobre satisfacción
• Sugerencias
• Recomendaciones de mejora
• Resolución de problemas (acciones correctivas)
• Factores externos
• Legislación
• Nuevas tecnologías
• Cambios en el mercado
• Medioambiente/social
Acciones implantadas = BENEFICIOS FINANCIEROS Y ECONÓMICOS
Cada apartado describe algunos
beneficios clave (bajo la sección
ACTUAR) que se pueden conse-
guir mediante la aplicación de los
principios utilizando los métodos
y las herramientas selecciona-
dos. En las columnas PLANIFI-
CAR, HACER y VERIFICAR
encontrará algunos ejemplos.
Mejora continua
El Apartado 5.6, Mejora continua,
ilustra cómo se puede aplicar efi-
cazmente el enfoque PDCA des-
de la cúpula directiva durante sus
procesos de planificación estraté-
gica y de revisión para obtener y
mejorar los beneficios de la cuen-
ta de resultados.
La mejora continua del desempe-
ño global de la organización debe-
ría ser un objetivo permanente de
ésta. (ISO 9000:2000)
Un proceso de mejora continua
eficaz es la clave para mantener
los beneficios financieros y eco-
nómicos, pero la alta dirección
debe comprometerse a aplicar los
ocho principios de la gestión rela-
cionados entre sí. Las ventajas de
Pasos del proceso
DATOS DE
ENTRADA
• Análisis de datos
• Detección de tendencias
• Autoevaluciones
• Evaluación de los resultados
• Identificación de acciones
• Asignación de prioridades
• Fijación y ordenación de los
objetivos
• Aplicación de todos los principios
y de la herramienta elegida
• Desarrollo del plan de acción
• Asignación de recursos
• Repetición de la autoevaluación y
de las valoraciones
utilizar los métodos y las herra-
mientas que figuran en el Apar-
tado 5 se revelan como mejoras
continuas que añaden valor.
No obstante, es importante adop-
tar una visión holística de las
necesidades de todas las partes
interesadas para asegurarse de que
la organización es capaz de produ-
cir el tipo de cambios que requie-
re la mejora continua.
Trabajando hacia un
objetivo común
ISO 10014 se elaboró con el fin
de establecer un terreno y un
lenguaje común para la alta
dirección y los profesionales de
la calidad. Ambos niveles deben
obtener beneficios financieros
positivos en su trabajo, pero con
frecuencia tienen dificultades
para entender el punto de vis-
ta, el vocabulario y los informes
del otro. El éxito de ISO 10014
se medirá en función de hasta
qué punto facilite la comunica-
ción y el trabajo conjunto de
ambos colectivos hacia un obje-
tivo común. •
Revisión para la acción
• Previsiones de ventas
• Asignaciones presupuestarias
• Niveles objetivos del rendimiento
• Plan estratégico
• Objetivos de reducción de costes
• Cash flow
• Inversiones de capital
RESULTADOS
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