INSTITUTO TECNOLOGICO DE PUEBLA

CARRERA DE INGENIERIA INDUTRIAL

PROYECTO DE TPM

TEMA
PROPUESTA DE MEJORA BAJO LA FILOSOFIA TPM
PARA LA EMPRESA METAL CAST S.A DE C.V
INTEGRANTES
MANUEL VELASCO VAZQUEZ
RUBEN BEDOLLA MOLINA
OSCAR ROMERO COYOTL
RESUMEN

El trabajo de grado est orientado a la elaboracin de propuestas de mejora basados en

la filosofa TPM para la empresa Metalcast en la ciudad de Puebla. Estas propuestas
tienen por objetivo garantizar el aprovechamiento del tiempo y de los recursos
necesarios de nuestro almacn, los cuales ayudaran a incrementar la rapidez de
entrega tanto de herramientas como de materia prima, tendremos un mayor control de
entradas y salidas de material con ayuda de un sistema ERP implementado en la
empresa, en el cual est en su etapa temprana.

A partir de la descripcin de los conceptos y herramientas que contempla esta filosofa,

se formula un plan de propuestas que va a permitir aplicar este modelo al desarrollo de
los procesos diarios de la empresa, contribuyendo as a un mejor ambiente laboral y
organizacional.

CAPITULO I

INTRODUCCION
El presente trabajo de grado plantea unas propuestas de mejora basadas en la
filosofa TPM que ayuden a mejorar en nuestro almacn y tenga un mayor
control en la empresa Metalcast, encaminadas al mejoramiento de procesos,
reduccin de desperdicios y costos, para el desarrollo de este trabajo se har
nfasis en la aplicacin de la herramienta de las 5S, la cual permitir la
formacin de hbitos de limpieza y orden.

Para ello se realizar

un proceso de diagnstico en el almacn principal
analizando las posibles fallas y opciones de mejora que puede brindar esta
herramienta, ya que se va realizar una transferencia a otro almacen en el cual se
va llevar un mejor control de material con la ayuda de un sistema ERP dentro de la
empresa.

Se aplicaron algunas herramientas de anlisis de ingeniera Industrial, las cuales

ayudaron a identificar los diferentes problemas que se presentaban en el taller
para posteriormente sugerir mejoras que ayuden a disminuir las deficiencias
detectadas tales como: mayor acompaamiento por parte de la gerencia para la
gestin de la aplicacin de dicha herramienta, compromiso y sentido de
pertenencia de los tcnicos para que esta herramienta sea asimilada y aplicada
con xito en su lugar de trabajo, quitando paradigmas de que un taller mecnico
no es suciedad y desorden, sino que puede ser un lugar acogedor con orden,
aseo y limpieza.

1.1.- BREVE HISTORIA DE LA COMPAA

La empresa Metalcast, S.A. de C.V., en fecha de 16 de marzo de 1990, pone a la venta
las acciones y cambia administracin; presentando al Ing. Miguel Martnez Reguera,
quien es socio mayoritario de las acciones desempeando el puesto de director general
de la empresa.
Metalcast S.A de C.V, est trabajando para ser una empresa lder en el ramo de la
fundicin a la cera perdida tanto por sus productos, como por sus servicios. Actualmente
la empresa se encuentra certificada en la norma ISO 9001:2008, con la casa
certificadora British Standards Institution Mxico, S. de R.L. de C. V., con nmero de
certificado FM 73514

1.2.- CULTURA CORPORATIVA

1.2.1 MISION
El cumplimiento de las normas y estndares de calidad para la satisfaccin del cliente,
con el continuo esfuerzo de los colaboradores alcanzando as, una mejora continua.

1.2.2 VISION
Ser una empresa lder en el ramo de la fundicin a la cera perdida "investment casting",
altamente competitiva, basada en la filosofa de calidad e implementando tecnologa de
punta de nivel mundial en sus diferentes procesos que garantice el desarrollo de la
misma, as como de sus colaboradores.

1.2.3 VALORES COPORATIVOS

1. Orientacin al cliente.- Nuestros clientes y consumidores son la esencia
de nuestro negocio. Todas nuestras actividades y esfuerzos estn orientados a
satisfacerlos entendiendo y anticipando sus necesidades y sus expectativas,
brindndoles productos y servicios de la ms alta calidad.
2. Honestidad y congruencia.- Estamos comprometidos a actuar siempre
con apego a las leyes y a los principios ticos y morales con absoluta
transparencia, hablando con la verdad as como a cumplir responsablemente
con nuestros clientes, proveedores, inversionistas, empleados y con la
sociedad en general.
3. Orientacin a resultados.- Nuestro trabajo esta dirigido a conocer y
lograr el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Estamos enfocados a
ser lideres en nuestro sector en rentabilidad y crecimiento con una visin de
largo plazo. Evaluamos nuestro desempeo con los mas altos estndares en
calidad, productividad y responsabilidad social.
4. Trabajo en equipo.- El trabajo en equipo es la base de nuestra forma de
organizacin y de operacin, contribuye de una manera significativa a mejorar
nuestros resultados y es el medio adecuado para el logro de nuestros
objetivos. El trabajo en equipo aumenta la motivacin y las facultades de
decisin de los empleados y promueve la colaboracin y la aportacin de
ideas ayudndoles a alcanzar su pleno potencial de nuestra organizacin.

5. Desarrollo del capital humano.- Proporciona a los empleados un

ambiente propicio para su desarrollo integral mediante la capacitacin
constante, la igualdad de oportunidades para mejorar profesional y
econmicamente, el reconocimiento a su trabajo y el respeto a su dignidad.
6. Innovacin.- Propicia y promover la creatividad, el desarrollo de nuevos
productos, la apertura al cambio, la utilizacin de tecnologa y la mejora
continua en nuestros procesos, para incrementar la productividad y
satisfaccin de nuestros clientes.
7. Responsabilidad social.- Creemos firmemente que los resultados
econmicos positivos deben fundamentarse es una operacin responsable
sustentada por la mejores prcticas de responsabilidad social.

1.2.4 UBICACIN DE LA EMPRESA

La empresa se encuentra ubicada en la Calle A, Parque Industrial Puebla 2000, Puebla,
Pue.

Fig.1 Mapa geogrfico del parque industrial puebla 2000

Fig. 2 Metalcast S.A de C.V

2 OBJETIVO GENERAL
Disear propuestas de mejora a travs de la herramienta de las 5S en el nuevo
almacn de material y herramientas en las distintas reas de trabaj, en la
empresa Metalcast de Puebla para asumir una forma responsable la aplicacin
de esta herramienta y que redunde en beneficios para todos sus integrantes
tanto a nivel organizacional como econmico.

2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Realizar un diagnostico de la situacin actual del almacn.
2. Elaborar la documentacin que apoye la implementacin del plan de mejora.
3. Analizar las posibles causas que generan deficiencias en las diferentes reas del
almacn.
4. Proponer alternativas de soluciones a los problemas existentes a travs de la
metodologa de mejora continua y 5S.
5. Elaborar plan de accin para la implementacin de las propuestas realizadas.
6. Implantar y evaluar dichas soluciones.

2.2 ALCANCE
El trabajo de estudio a realizar est enfocado a la adecuacin y optimizacin del
almacn de la empresa Metalcast ubicada en el parque industrial 2000 en la
ciudad de Puebla, en los aspectos de seguridad, orden y mantenimiento,
implementando un plan de mejora continua enfocndose en la aplicacin de las
5"S, a partir de la necesidad de mejorar la situacin actual en el ambiente laboral,
eliminar los despilfarros producidos por el desorden y otros, para facilitar mejoras
a travs de herramientas que contribuyan al ordenamiento en el rea del nuevos
almacn.

2.3 LIMITACIONES
Durante el desarrollo del presente trabajo de investigacin, los posibles factores ms
restrictivos son:

La falta de personal interesado en la investigacin con ganas de generar cambios

dentro de la empresa Metalcast
Falta de muebles para la organizacin de distintos materiales.

El acceso a la informacin especfica requerida a los manuales de calidad y

mtodos

2.4 JUSTIFICACION
Con el fin primordial de obtener una ampliacin del almacn, se realizar un plan de
mejora basado en la aplicacin de las 5"S en el depsito de material designada para el
nuevo almacn de la empresa Metalcast, con la finalidad de lograr un mejor
acondicionamiento del mismo y las partes que lo integran. Para ello es recomendable
realizar continuamente prcticas de mejoras a fin de garantizar la organizacin de la
mercanca, insumos, material de empaque, y la distribucin ms apropiada de los
espacios necesarios para la optimizacin de las actividades que se llevan a cabo en el
mencionado lugar, a fin de incrementar la competitividad con otras empresas ya que a
nivel mundial las normas de la serie ISO, son requeridas debido a que garantizan no
solo la calidad del producto, sino la seguridad y el bienestar de los trabajadores.

MARCO TEORICA APLICABLE

2.1 HISTORIA Y EVOLUCION DEL TPM
Se origina en Japn como un concepto innovador y fue definido originalmente por el
JIPM (instituto japons de mantenimiento de planta), se origin por la necesidad de

optimizar la gestin de mantenimiento para alcanzar la velocidad con la que se

automatizaron y sofisticaron los procesos productivos. Inicialmente el alcance del TPM
se limit a los departamentos relacionados con los equipos, ms tarde los
departamentos de administracin y de apoyo (desarrollo y ventas) se involucraron.
La empresa Nippon Denso del grupo Toyota despleg este nuevo enfoque de
administracin industrial en el ao 1969, y se le reconoci con el Premio de Excelencia
Empresarial (ms tarde Premio PM, Mantenimiento Productivo).
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximice la eficiencia de todo el
sistema productivo, estableciendo un sistema preventivo de prdidas en todas las
operaciones de la empresa.
Esto incluye cero accidentes, cero defectos y cero averas en todo su ciclo de vida de
sistema productivo. Se aplica a todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo
departamentos administrativos.
Se sustenta en la participacin de todos los miembros de la empresa, desde la alta
direccin hasta los niveles operativos.
La obtencin de cero prdidas se alcanza a travs de pequeos grupos. El trmino
TPM se refiere a tres enfoques:

T de la palabra "total" se interpreta como "todas las actividades que realizan todas
las personas que trabajan en la empresa" y se refiere a tres aspectos clave que
son: participacin del personal, eficacia total, sistema de gestin del
mantenimiento desde su diseo enfocado en la prevencin.

P est vinculada a la palabra "productivo" o "productividad" de equipos, o incluso

se puede asociar a un trmino con una visin ms amplia como
"perfeccionamiento".

M representa acciones de management y mantenimiento. Es un enfoque de

realizar actividades de direccin y transformacin de empresa

El JIPM ha evolucionado la idea de TPM y hoy se reconoce que el que este enfoque de
mejora continua ha logrado abarcar todos los aspectos de un negocio logrando mejorar
la productividad de toda la organizacin.

2.2 CARACTERSTICAS Y OBJETIVOS DEL TPM

El TPM se caracteriza por los objetivos cero. Para que cualquier cosa tenga un valor
cero, hay que impedir que ni tan siquiera ocurra una sola vez. Sencillamente, es
demasiado tarde si se espera a que ocurra un problema para luego resolverlo.

Grafica 1. Pilares del TPM

Por ello, el TPM pone sobre todo nfasis en la prevencin la cual se fundamenta en los
siguientes tres principios:
1 Mantenimiento de las condiciones normales o bsicas de la instalacin. Para ello,
se debe impedir el deterioro de la mquina mediante un mantenimiento que
maximice su vida til y su disponibilidad.
2 Descubrimiento temprano de anomalas o causas de variabilidad, ya que
modifican las condiciones operativas normales y afectan negativamente a los
resultados econmicos del proceso productivo, al incurrirse en mayores gastos.
Por ello se debe seguir una estrategia en la que se empleen herramientas o
ndices que permitan detectar cualquier indicio de que vaya a ocurrir una situacin
anormal, slo as Implantacin del TPM se podrn emprender acciones
correctivas a tiempo sin merma para las condiciones normales del proceso.
3 Respuesta rpida. Ante la deteccin temprana de anomalas, la empresa debe
disponer de una estructura competente, gil y flexible que reaccione rpidamente
y elimine las incmodas causas de variabilidad, antes de que se produzcan las
averas.
Los objetivos principales del TPM son los siguientes:

Maximizar la eficacia global del equipo (EGE) mediante la implicacin total de los
empleados.
Mejorar la fiabilidad y disponibilidad de los equipos, mejorando as la calidad y
productividad.
Cultivar el expertise relacionado con los equipos y las capacidades de los
operarios.

Crear un sentido de la propiedad.

Promover la Mejora Continua (Kaizen) a travs de actividades de pequeos
grupos que involucran a todo el personal.
Crear un entorno de trabajo vigoroso y entusiasta.

2.3 PILARES DEL TPM

El sistema de mejora continua TPM se fundamenta en 8 pilares que al ser aplicados
dentro de la organizacin garantizan la obtencin de mejoras en los sistemas
productivos.

Grafica 2. Pilares del TPM

2.3.1 EDUCACION Y FORMACION

Este pilar tiene como objetivo aumentar las capacidades y habilidades de los empleados;
La educacin y la formacin son imprescindibles para adaptar y preparar a los
trabajadores de la empresa para los continuos cambios que se suceden en el entorno.
Para que esta situacin sea sostenible, es necesario actualizar el conocimiento de las
personas al mismo tiempo que van avanzando las tecnologas, las tcnicas y al mismo
tiempo que lo demanda el mercado. Si esto no se hace, la empresa se estancar con
sus ideas antiguas (por muy habilidosos que fuesen sus trabajadores) y su
competitividad caer en picado.

2.3.2 MEJORAS ENFOCADAS

El objetivo de este pilar es eliminar sistemticamente las grandes prdidas ocasionadas
con el proceso productivo, las cuales pueden ser:

Fallas en los equipos principales

Cambios y ajustes no programados
Desperdicios y reproceso
Fallas de equipos auxiliares
Ocio y paradas menores
Reduccin de Velocidad
Defectos en el proceso

Las actividades que se desarrollan son con la intervencin de las diferentes reas
involucradas en el proceso productivo todo ello a travs de un trabajo organizado en
equipos interdisciplinarios que emplean metodologas especficas y centran su atencin
en la eliminacin de cualquiera de las grandes prdidas existentes en las plantas
industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos
de Control Total de la Calidad, aplicando procedimientos y tcnicas de mantenimiento.
El procedimiento sugerido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos
del conocido Ciclo Deming o PDCA (planificar- hacer- chequear y actuar). El desarrollo
de las actividades Kobetsu Kaizen se realiza a travs de los pasos mostrados en la
siguiente figura:

Grafica 3. Ciclo PDCA

2.3.2 MANTENIMIENTO AUTONOMO

El objetivo de este pilar es conservar y mejorar el las condiciones del equipo con la
participacin del usuario u operador involucrndolo en el cuidado, a travs de un alto
grado de formacin y preparacin profesional que enseen conductas de respeto hacia
las condiciones de operacin y conservacin de las reas de trabajo (libres de
contaminacin, suciedad y desorden). Adems con la implementacin de este pilar se
busca:

Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisicin de

conocimiento.
Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y creacin de un
nuevo pensamiento sobre el trabajo.
Evitar el deterioro del equipo mediante una operacin correcta y su permanente
verificacin de acuerdo a los estndares.
Mejorar el funcionamiento del equipo mediante el aporte creativo del operario.
Lograr un completo sentimiento de pertenencia y responsabilidad del trabajador.

La metodologa de implementacin se desarrolla a travs de siete pasos que se

describen a continuacin:
Limpieza inicial.- desarrollo del inters de los operadores y operarios por mantener
limpias sus mquinas.
Proponga medidas y seale las causas y efectos de la basura y el polvo.- se busca
que el operador de la maquinaria proponga medidas para combatir las causas de la
generacin de desorden, suciedad, desajustes, etc.
Estndares de limpieza y lubricacin.- en los pasos 1 y 2, los operadores identifican
las condiciones bsicas que tienen sus equipos.
Cundo esto ha sido terminado se deben poner los estndares para un rpido y eficaz
trabajo de mantenimiento bsico, para prevenir el deterioro mediante la limpieza,
lubricacin y reapriete para cada pieza de la mquina o equipo.
Inspeccin general.- en este paso se prueba la deteccin de los modos de falla con
una inspeccin general del equipo. Es vital haber mejorado ya las habilidades del
personal mediante la capacitacin relacionadas a incrementar las habilidades de todo el
personal, para que puedan realizar la inspeccin general.

Inspeccin autnoma.- en este punto se complementan las inspecciones de grupos de

trabajo de operadores y personal tcnico, estas inspecciones se harn con equipo en
paro, equipo en marcha y condiciones de operacin. Incluir inspecciones, listas de
verificacin y ajustes, adems de procedimientos que contengan un ciclo completo de
inspeccin, puesto que son varias las instancias que participan. Es muy importante
culminar con la elaboracin del manual de accin correctiva.

2.3.2 MANTENIMIENTO PLANIFICADO O PROGRESIVO

El mantenimiento planificado, preventivo o programado es uno de los puntos ms
importantes en la bsqueda de beneficios en una organizacin industrial.
Su meta es el de eliminar los problemas de mquinas o equipo a travs de acciones de
mejora, preventivas y predictivas, y su propsito final es el de avanzar gradualmente
hacia la bsqueda de la meta cero averas en la planta industrial.
Con la implementacin de este pilar se pretende eliminar las causas de deterioro
acelerado ya sea por mala operacin del equipo, debilidades del diseo original de ste
o mala conservacin por tiempo de uso.
Para una correcta gestin de las actividades de mantenimiento, es necesario contar con:

Bases de datos de incidencias y de problemas potenciales ms comunes.

Informacin interna (experiencia de los operarios y responsables de

mantenimiento) y externa (respaldo y experiencia de los proveedores de los
equipos).

Capacidad de programacin de recursos, gestin de tecnologas de

mantenimiento

Poder de motivacin y coordinacin del equipo humano encargado de estas

actividades.

Se debe delinear la estructura del diseo del programa de mantenimiento

incluyendo en ello los componentes de conservacin, confiabilidad, mantenibilidad,
y un plan que fortalezca la capacidad de gestin de cada uno de los diversos
estratos organizativos y empleados sin importar su localizacin geogrfica,
ubicando las responsabilidades para asegurar el cumplimiento.
Otros de los objetivos del mantenimiento planeado es la de que el operario ya
entrenado pueda diagnosticar la fallas e indique con etiquetas las irregularidades
que puedan afectar al desempeo del equipo el tcnico especializado que venga a
reparar la mquina va directo a la falla y la elimina
2.3.4 PREVENION DEL MANTENIMIENTO
Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseo,
construccin y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costes
de mantenimiento durante su explotacin.
Una empresa que pretende adquirir nuevos equipos puede hacer uso del historial
del comportamiento de la mquina que posee, con el objeto de identificar posibles
mejoras en el diseo y reducir drsticamente las causas de averas desde el
mismo momento en que se negocia un nuevo equipo.
Las tcnicas de prevencin del mantenimiento se fundamentan en la teora de la
fiabilidad, lo que exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencias de
averas y reparaciones.
2.3.5 SEGURIDA Y AMBIENTE
Este pilar tiene como propsito crear un sistema de gestin integral de seguridad,
para prevenir riesgos que puedan afectar a la integridad de las personas o efectos
negativos al medio ambiente. Pretende lograr cero accidentes y ceros incidentes
medioambientales.

2.3.6 OEE COMO INDICADOR DE EFICIENCIA

El concepto de OEE nace como un KPI (indicador clave de desempeo) asociado
al programa estndar de mejora de la produccin TPM, mide la efectividad de las
mquinas y lneas a travs de un porcentaje, que es calculado combinando tres
elementos asociados a cualquier proceso de produccin:

Disponibilidad: tiempo real de la mquina produciendo

Rendimiento: produccin real de la mquina en un determinado periodo de

tiempo.

Calidad: produccin sin defectos generada

El OEE comunica sobre los desperdicios, cuellos de botella del proceso y vincula
la toma de decisiones financiera y el rendimiento de las operaciones de planta, ya
que permite justificar cualquier decisin sobre nuevas inversiones.
3 LAS 5S
La implementacin de esta herramienta es importante en cualquier proceso de
mejoramiento continuo debido a los cambios que esta produce al interior de toda
organizacin que la incorpore. Se enfoca en un trabajo grupal, la cual integra a
todas las personas de la organizacin, en donde se busca generar una serie de
cambios en el uso adecuado y razonable de los recursos con que se cuenta,
notndose una mayor productividad, reducindose al mximo la cantidad de
productos defectuosos, menos accidentes de trabajo, disminucin de inventarios,
mejor aprovechamiento de los espacios de trabajo y eliminacin de recorridos
intiles, todo esto en conjunto permite que se cree una imagen corporativa
agradable tanto para los trabajadores como para los clientes.

3.1 SEIRI (ORDENAMIENTO O ACOMODO).

La primera S se refiere a eliminar del rea de trabajo todo aquello que no sea
necesario. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser
eliminados es llamada "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de
expulsin) es colocada a cada artculo que se considera no necesario para la
operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a una rea de almacenamiento
transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en
dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern
descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar
espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos
o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso tambin
ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

3.2 SEITON (TODO EN SU LUGAR).

Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.
1. Qu necesito para hacer mi trabajo?
2. Dnde lo necesito tener?
3. Cuntas piezas de ello necesito?
Algunas estrategias para este proceso de "todo en Su lugar" son: pintura de pisos
delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as
como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote
de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. No nos imaginamos cmo se
pierde tiempo buscando una escoba que no est en su lugar! Esa simple escoba
debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle. "Un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar."
3.3 SEISO (QUE BRILLE!)
Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y
relocalizado lo que s necesitamos, viene una super-limpieza del rea. Cuando se
logre por primera vez, habr que mantener una diaria limpieza a fin de conservar
el buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se desarrollar en los trabajadores
un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su rea de trabajo. Este paso de
limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al
mismo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el
desorden y suciedad. As, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante,
partes con excesiva vibracin o temperatura, riesgos de contaminacin, partes
fatigadas, deformadas, rotas, des alineamiento. Estos elementos, cuando no se
atienden, pueden llevarnos a una falla del equipo y prdidas de produccin,
factores que afectan las utilidades de la empresa.
3.4 SEIKETSU (ESTANDARIZAR)
Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores
prcticas en nuestra rea de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en
el desarrollo de estos estndares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de
informacin en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma
en cuenta. Pensemos en lo que McDonalds, Pizza Hut, UPS, el Ejrcito de los
EE.UU. sera si no tuvieran efectivas normas de trabajo o estndares.
3.5 Shitsuke (Sostener)

Esta ser, con mucho, la "S" ms difcil de alcanzar e implementar. La naturaleza

humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro
de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la
implementacin de las "5S's". Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del
"Status Quo" y la "vieja" forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en
establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva serie de normas o estndares en
la organizacin del rea de trabajo.

Por todos los beneficios ya mencionados anteriormente se quiere enfocar dicha

herramienta en la empresa Cummins de los Andes en el rea de servicio en
donde se hacen las reparaciones de diferentes tipos de motores siendo este el
sitio de estudio de esta investigacin, el taller es el espacio propicio para
implementacin de una herramienta como las 5 S pues es all donde ha
identificado algunos problemas como: mala ubicacin de los implementos de
trabajo, falta de demarcacin de algunas reas del taller, falta de supervisin
constante del uso de los implementos de seguridad, falta de herramientas, entre
otras.
Esta herramienta ayudar al mejoramiento de esta rea de servicio, mediante la
seleccin, el orden, limpieza, estandarizacin y disciplina, trayendo beneficios
como: reduccin de desperdicios, menos accidentes, procesos ms fciles de
visualizar, disminucin de tiempo de bsqueda de herramientas, mejor apariencia
del lugar de trabajo, disminucin del impacto ambiental.
Lo anterior es un aspecto importante para la implementacin del TPM y el
enfoque de algunos pilares como son: las mejoras enfocadas, mantenimiento de
calidad, mantenimiento en reas administrativas y gestin de seguridad, salud y
medio ambiente.

En el caso de la empresa Metal Cast s.a de c.c, esta grfica muestra la condicin
real en la que se encuentra el taller, el cual esta generando una productividad
de 76%, es buena mas no es la ideal, ya que para llegar al punto de equilibrio
estipulado por la empresa, debe ser como mnimo un 80%.
Entre la brecha de lo real y de lo ideal, se han identificado una serie de GAP o
prdidas que son: falta de herramientas y mejor ubicacin de stas, demarcacin
del lugar de trabajo, demora en la diligencia de documentos, entre otras.

Para mejorar la meta estipulada se aplicar la filosofa del TPM, el cual brinda la
posibilidad de reducir gradualmente las prdidas y superar la condicin ideal.
4 Implementacin de 5s en el nuevo almacn
Como podemos ver en las siguientes imgenes el nuevo almacn cuenta con el
espacio necesario para almacenar el material de la empresa tanto material de
produccin (metales, aleaciones, matrices, etc) y diferentes tipo de herramienta

Figura 3. Nuevo Almacn

Para llevar a cabo la implementacin de 5s primero tuvimos que hacer una
transferencia de material como verificar el inventario del antiguo almacn.
La transferencia de material se llev acabo en un sistema ERP que de igual forma
se est implementando dentro de la empresa.

Figura 4. Sistema ERP

Figura 6. Antiguo almacn

4.1 Implementacin Seiri

El propsito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los
elementos que no son necesarios para las operaciones de produccin o de oficina
cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "accin",
mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.
La implantacin del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que se evitan
problemas de espacio, prdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de
energa. Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios:
* Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso
y producto final.
* El flujo "suave" de los procesos se logra gracias al control visual.
* La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a
prevenir los defectos.
* Se mejora el MTBF o tiempo medio entre fallos de los equipos.
* Es ms fcil identificar las reas o sitios de trabajo con riesgo potencial de
accidente laboral.
* El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo.

Una forma simplificada del procedimiento de implantacin de esta primera s se

ilustra en la figura 7.

Figura 8. Antes y despus de la aplicacin de Seiri

4.2 implementacin de Seiton

El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas:

Incremento del nmero de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso

a un elemento para su utilizacin se incrementa.
Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos
que se estn buscando para realizar un trabajo. No sabemos donde se
encuentra el elemento y la persona que conoce su ubicacin no se
encuentra. Esto indica que falta una buena identificacin de los elementos.
Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de
componentes) puede conducir a deficientes montajes, mal funcionamiento
y errores graves al ser operado. El tiempo de lubricacin se puede
incrementar al no saber fcilmente el nivel de aceite requerido, tipo,
cantidad y sitio de aplicacin. Todo esto conduce a despilfarros de tiempo.
El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de
materiales de oficina.
Errores en la manipulacin de productos. Se alimenta la mquina con
materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce
a defectos, prdida de tiempo, crisis del personal y un efecto final de
prdida de tiempo y dinero.
La falta de identificacin de lugares inseguros o zonas del equipo de alto
riesgo puede conducir a accidentes y prdida de moral en el trabajo.

Implantacin: Una forma simplificada del procedimiento de implantacin de esta

segunda s se ilustra en la figura 9.

Figura 10. Organizacin de los diferentes tipos de aleaciones.

4.3 implementacin de seison.
El proceso de implantacin se debe apoyar en un fuerte programa de
entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realizacin, como
tambin del tiempo requerido para su ejecucin. A continuacin se detallan los
pasos a seguir para la implantacin de Seiso.
Paso 1 - Campaa o jornada de limpieza
Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma como deben
estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a
mantener el estndar alcanzado el da de la jornada inicial. Como evento
motivacional ayuda a comprometer a la direccin y operarios en el proceso de
implantacin seguro de las 5 "s".
Paso 2 - Planificar el mantenimiento de la limpieza
El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la
planta. Si se trata de un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser
necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta
asignacin se debe registrar en un grfico en el que se muestre la responsabilidad
de cada persona.
Paso 3 - Preparar el manual de limpieza
Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza. Este
manual debe incluir adems del grfico de asignacin de reas, la forma de utilizar
los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como tambin, la
frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza

deben incluir la Inspeccin antes del comienzo de turnos, las actividades de

limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno.
Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a
formar parte natural del trabajo diario.
El manual de limpieza debe incluir:
Propsitos de la limpieza.
Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas o
partes del taller.
Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos
podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la seccin.
Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
Diagrama de flujo a seguir.
Estndares para procedimientos de limpieza
Paso 4 - Preparar elementos para la limpieza
Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares
fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo
y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservacin
de estos.
Paso 5 - Implantacin de la limpieza.
Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin, asegurar la
limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria,
ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre
las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta
por el polvo.
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, xido,
limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extraas de todas las
superficies. No hay que olvidar las cajas de control elctrico, ya que all se
deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el
estado interior.
Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso
difcil, ya que en un futuro ser necesario realizar acciones Kaizen o de mejora
continua para su eliminacin, facilitando las futuras limpiezas de rutina.

Figura 11. Limpieza en los pasillos