04.a. Calidad Total y Excelencia en La Gestión

Calidad Total y Excelencia en la Gestión
04.a
Calidad Total y Excelencia en la
Gestión
1. La perspectiva de la Calidad 2
2. Implantación de la Calidad 5
3. Estructura del curso 9
3.1. Los Sistemas de Gestión según la Normativa ISO. 10
3.2. La Excelencia 14
Oscar Redondo (BESSER Consulting) 1

1. La perspectiva de la Calidad
La Calidad solamente tiene sentido dentro del ámbito de la gestión. Quiero

decir, solamente interesa la calidad como un aspecto de la organización
que podamos manejar, controlar, mejorar. Es decir, GESTIONAR.
Por otro lado debe establecerse lo que es la calidad. El documento 04.b.

Calidad total y Excelencia (lectura voluntaria) tiene un capítulo entero dedicado
a esta cuestión, que se completa con un repaso a las propuestas de los autores
históricos dedicados a esta especialidad (documento 04.c. Calidad total y
Excelencia. Anexo, lectura voluntaria).
Evidentemente no se trata de una cuestión fácil, de otro modo no requeriría

tanta literatura. No obstante voy a atreverme con una simplificación. Una
definición breve, un poco de “andar por casa”, que me permita seguir con mi
argumentación.
La evolución del concepto de Calidad nos ha llevado al cliente como juez

último (y primero). La Calidad es el cumplimiento (o superación) de las
expectativas del cliente. De modo que tenemos un doble juez: el cliente
que establece cuáles son sus expectativas y el cliente que valora cuál ha
sido el grado de cumplimiento de las mismas.
Pero ¡cada cliente espera una cosa diferente! Y ¡cada cliente hace su
valoración de manera diferente! Eso ya lo sabíamos, el marketing nos lo
enseñó hace tiempo. También nos enseñó que no es posible satisfacer a todo
el mundo, y que por ello deben establecerse conjuntos más pequeños de
clientes que tengan expectativas y formas de valorar similares. Es lo que se
llama “segmentación”.

De modo que “Calidad” es lo que quiere el cliente, pero para asegurar el tiro
reducimos eso que llamamos cliente a una unidad más manejable. ¡Y aun así
lo más probable es que cada uno siga teniendo opiniones diferentes! Aunque
ahora ya sean, probablemente, matices.
La Calidad como “satisfacción del cliente”, incluso haciendo el ejercicio de la

segmentación, es una gran definición conceptual, como meta de cualquier
organización (todas tienen clientes, aunque no lo parezca, pero eso ya se verá
más adelante).
Pero ¿qué significa eso en mi organización? ¿En mi empresa? Cada

organización debe establecer qué es la Calidad para ellos. Y esa
responsabilidad, quizá la mayor en la organización, le corresponde a la
Dirección General. Luego la Calidad es determinada por la Dirección de
cada organización. Por supuesto, con el fin de satisfacer a los clientes.
Si nos interesa la Calidad como un aspecto de la organización que podamos

gestionar, y que es determinada por la Dirección General en cada organización,
entonces tenemos como resultado que la calidad viene a ser, o está
íntimamente relacionada con, la gestión de la organización. No se trata de un
departamento aislado, de una función independiente o de una nueva
herramienta que responda a la nueva moda en gestión. Se trata de una
herramienta estratégica de gestión integral que es, o está íntimamente ligada
con, la actividad de la Dirección General.
Y esto es así, no porque queramos colocarnos en una posición superior a la

que nos corresponde, sino por el enfoque que debe darse a la gestión de la
Calidad:
• Orientado a objetivos. Objetivos de la organización.
No todas las organizaciones buscan la máxima calidad, la máxima

satisfacción del cliente. Y no debe ser así. Las organizaciones deben
buscar sus propios objetivos, y no olvidemos que los objetivos
económicos suelen estar en cabeza, o por lo menos en el podio. La
mayoría de empresas tienen como objetivo alcanzar unos beneficios,
o rentabilidad o similar. Incluso las ONGs y los organismos públicos
no pueden dejar de cumplir ciertos objetivos económicos: aunque no
busquen el beneficio, tendrán que respetar una determinada
estructura de gastos e ingresos para garantizar su supervivencia en
el tiempo.
De modo que cada organización debe establecer sus objetivos y la

forma de alcanzarlos. Y los Sistemas de Gestión de la Calidad
permiten hacerlo o deben estar integrados con el sistema que lo
haga.

• Jerarquización de la autoridad y de la responsabilidad.
Las decisiones estratégicas se deben tomar en la Alta Dirección y

ser transmitidas y compartidas. La Dirección ha establecido los
objetivos de la organización y el resto los compartirá. La Dirección
ha establecido los caminos para alcanzar los objetivos, y el resto los
seguirá.
• Orientación al cliente.
Pero sin caer en la trampa de “el cliente siempre tiene la razón”. La

fuente de ingresos de cualquier empresa, el medio para alcanzar los
objetivos de cualquier organización, está en los clientes. El origen de
cualquier actividad son las necesidades de los clientes que se
quieran cubrir al final de la misma.
Hay que estar orientado al cliente. Pero ello no significa que el

cliente sea “el jefe” (como se refieren al cliente en la exitosa
MERCADONA). La organización, la Alta Dirección de la
organización, debe establecer el “nivel de servicio” que entregará al
cliente y a cambio de qué. Y esto es así porque lo que se debe
buscar es el objetivo organizativo.
Quien compra un SEAT no debe esperar el mismo tapizado de los

asientos que el que compra un Mercedes. Quien vuela en turista no
debe esperar el mismo trato que quien paga un asiento en Primera.
No significa esto que cada cliente no deba buscar el mejor producto
o servicio posible; ni que cada organización no deba intentar
prestarlo. Significa que tanto organización como cliente intentan
maximizar sus resultados (conseguir unos objetivos), y que para ello
toman decisiones consecuentes.

2. Implantación de la Calidad
La implantación de cualquier herramienta de gestión o de todo un sistema,

debe responder siempre a un objetivo. Conocido el objetivo resultará más fácil
definir el proceso de implantación.
Merece la pena detenerse aquí para hacer una interesante observación

sobre los objetivos. A menudo las organizaciones se ven obligadas a
implantar una herramienta o sistema determinado por presiones externas.
En concreto, esto es muy habitual con los sistemas de gestión de calidad
según la norma ISO 9001 (y con los sistemas de gestión según la norma
ISO 14001, pero no viene al caso porque se trata de sistemas de gestión
ambiental que no están dentro del alcance de este módulo). Ocurre en
estos casos que se implanta un “sistema de mínimos”, que busca la
consecución del certificado y nada más. Esto se consigue implantando
nuevos procesos que solamente aportan eso, un certificado, pero ningún
valor adicional; incluso a veces se consigue haciendo trampas.
En mi opinión esto es una pérdida de recursos. Ya que se emplean los

recursos de la organización en conseguir ese objetivo (un certificado) por
qué no obtener un valor adicional, la mejora de los procesos, de los
resultados, de los productos, etc.
Esta herramienta, como muchas otras, puede aportar grandes ventajas a

la organización que la implanta. Además, consume unos importantes
recursos. Ya que has empleado los recursos, ya que ese valor adicional
está ahí disponible, ¿por qué no aprovecharlo?
La Dirección es responsable de tomar las decisiones y el resto debe

seguirlas. Es legítimo que establezca como único objetivo la certificación,
y el resto de la organización debe seguir esta directriz. Pero ¿no es una
perdida de recursos? ¿un pérdida de oportunidades?

Una vez establecido el objetivo por la Dirección, ésta debe trazar el plan para
alcanzarlo. Como se ha dicho, cada organización y cada herramienta requieren
una implantación diferente, no obstante siempre se tratará de un proceso
parecido al ciclo P – D – C – A: Planificar (Plan), Hacer (Do), Medir (Check) y
Actuar (Act).
Cualquier actividad debe ser planificada antes de ser puesta en marcha.

De este modo se es más eficaz (es más probable alcanzar el objetivo) y
eficiente (el objetivo se alcanza con un menor consumo de recursos).
Una vez planificada se ejecuta. La planificación ha previsto la dotación de

los recursos necesarios como parte de la implantación.
Los resultados se miden. Una vez más, la medición debe haber sido
planificada (como se verá durante el módulo es importante definir qué se
quiere medir, cómo, quién debe hacerlo, etc). La medición permite
analizar el estado de avance del proyecto frente a lo planificado.
La información de la medición se analiza para tomar decisiones que

afecten al proyecto. Tener la información o Interpretarla no es suficiente,
es necesario utilizarla para mejorar. Y las decisiones que se tomen
pasaran de nuevo (comenzando un nuevo ciclo) a ser planificadas, para
poder ser implantadas y medidas y mejoradas, y de nuevo planificadas.

Este ciclo podría describir, a grandes rasgos, cualquier proyecto de

implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad, con una salvedad: el
factor humano. Las personas son, al final, el elemento o recurso más difícil de
gestionar en un proyecto de implantación de un nuevo sistema. Las partes
técnicas se resuelven con soluciones técnicas, pero los cambios culturales y
las resistencias que producen requieren grandes dosis de comunicación y
trabajo.
El siguiente esquema de trabajo es el habitual en un proceso de implantación

de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:
Fase I: Presentación del Proyecto
Es imprescindible que el proyecto parta con el apoyo de la Alta

Dirección. Este paso (el más corto de todos) pone en contacto a los
equipos de trabajo (interno y externo) y sirve para mostrar el apoyo
de la Dirección.
Fase II: Diagnóstico
El diagnóstico sirve para definir el punto de partida del proyecto. El

resultado del Diagnóstico se plasma en un documento en el que se
define dicho punto de partida (conocido mediante análisis
documental, de resultados y mediante entrevistas), el objetivo o
meta y el camino que llevará del primero al segundo.
Esta fase se utiliza para comenzar a conocer y definir los procesos

de la organización.
Fase III: Diseño del Sistema
Consiste en la definición y establecimiento de los procesos del

sistema. Normalmente se hace mediante su documentación
(procedimientos, fichas de proceso, protocolos, etc).
Fase IV: Implantación, Comunicación y Formación
Una vez establecido el sistema, éste debe ponerse en práctica,

comenzar su utilización cotidiana.
Este es uno de los puntos críticos, ya que requiere de la

participación de todo el personal de la organización. Las personas
deben abandonar actividades obsoletas y aceptar y utilizar las que
han sido diseñadas por los equipos de trabajo (a menudo sin su
participación).

Es necesario manejar muy bien la comunicación para evitar

resistencias y hacer que el proyecto “pertenezca” a todos.
Normalmente habrá que formar además de comunicar. No sólo hay

que convencer del proyecto, además hay que cualificar a las
personas para sus nuevas actividades.
Fase V: Auditoría Interna
Esta fase se refiere al Check y al Act: manifiesta el momento en el

que se miden resultados y se ponen en marcha acciones para
mejorar (si nos hemos alejado de los objetivos marcados hay tomar
medidas para volver a acercarnos).
En este caso la fase toma el nombre de un hito importante, la

auditoría Interna que es un examen integral del Sistema de Gestión
de la Calidad, pero lo cierto es que desde el momento en el que se
inicia la implantación comienzan a tomarse medidas correctivas.
Fase VI: Certificación
En caso de ser este un objetivo, se marca como hito.
Es importante señalar que la mayoría de las etapas se solapan. Durante el

diagnóstico (Fase II) es importante ir comunicando el proyecto (Fase lV). Antes
de finalizar el diseño (Fase III), algunos procesos comenzarán a ser
implantados (Fase IV). Y así con las demás fases.
La implantación de Sistemas de Gestión de la Calidad son proyectos complejos

por lo que a menudo se recurre a los servicios de una consultora para
realizarlos. Pero lo cierto es que la gestión de este proveedor tiene su propia
dificultad.

3. Estructura del curso
Este módulo presenta sistemas y herramientas de calidad. El uso de unos y

otras no es excluyente, de hecho a menudo son complementarios (por ejemplo,
para implantar un sistema ISO 9001:2015 es necesario implantar un sistema de
Gestión de Procesos).
El objetivo no es crear expertos en ninguna de estas herramientas. El objetivo

es que el alumno las conozca: qué hacen, cómo se implantan, qué beneficios
se obtienen. De modo que estén a su disposición para ser utilizadas en cada
caso.
Con las herramientas más sencillas, o ante las problemáticas menos

complejas, el alumno podrá aplicarlas. En otros casos deberá aumentar sus
conocimientos en lugares más especializados antes de aventurarse. Y para los
sistemas más complejos, es probable que necesite la ayuda de un consultor.
En cualquier caso el alumno sabrá qué es lo que quiere, cómo puede
conseguirlo, y cómo funcionan las herramientas para ello.
El módulo presta mayor atención a las herramientas/sistemas de mayor

implantación.

3.1. Los Sistemas de Gestión según la Normativa ISO.
La familia de normas ISO 9000 se compone de 3 normas: 9000, 9001 y

9004. La ISO 9001:2015 es la que goza de notoriedad y relevancia, ya
que se trata de la norma de requisitos que es certificable, de modo que
los sellos de calidad (AENOR, BVQi, LLOYDs, etc…) se refieren a esta
norma.
No obstante las tres normas forman un grupo coherente y es importante

conocer las tres para obtener los mejores resultados, tanto en la
implantación de la ISO 9001:2015 como en cualquier proyecto de mejora
siguiendo la ISO 9004:2018.

Las normas de la familia ISO 9000 son independientes de cualquier

industria o sector económico específico. En su conjunto proporcionan
guías para la gestión de la calidad y la orientación a la excelencia, así
como requisitos generales para el aseguramiento de la calidad,
describiendo qué elementos deberían comprender los sistemas de la
calidad, pero no cómo una organización específica implanta estos
elementos.
• La norma ISO 9001:2015 la podéis consultar en el archivo 04.e.

ISO 9001:2015 Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos
(lectura voluntaria).
La norma ISO 9001:2015 se ha adoptado internacionalmente

como un estándar de Calidad. Es el sistema más utilizado y
más certificado.
La norma propone los requisitos mínimos que debe cumplir un

Sistema de Gestión de la Calidad. Se trata de requisitos de
obligado cumplimiento (marca mínimos no máximos, luego no
pone límites pero son mínimos inexcusables).
Es una norma voluntaria y de libre utilización. Al decir que es

voluntaria nos referimos a que no tiene rango legal. Cada
organización es libre de implantarla o no. Pero si la
organización decide implantarla debe cumplir todos los
requisitos. Por eso lo de “libre utilización”: cada organización es
libre de actuar a discreción con el contenido de la norma, pero
cualquier sistema que no de cumplimiento a todos los
requisitos no podrá ser considerado un Sistema de Gestión de
la Calidad según ISO 9001:2015.
Además es una norma certificable. De nuevo, la certificación

del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2015 es
voluntaria por parte de la organización. La norma está diseñada
para su certificación por una tercera parte, lo que implica un
reconocimiento. Pero dicha certificación no es un requisito de la
norma, por lo que la organización puede optar por implantar el
Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2015 pero no
certificarlo (porque su objetivo sea la mejora únicamente,
porque no necesite demostrar nada a una tercera parte, etc.).

• Existen otras dos normas que complementan a la ISO

9001:2015.
La ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de la calidad -

Fundamentos y vocabulario tiene gran utilidad para establecer
conceptos y bases. Se puede consultar en el archivo 04.d. ISO
9000:2015 Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos
y Vocabulario (lectura voluntaria).
Dedica casi toda su extensión a desarrollar la terminología que

se utilizará en las otras normas. Resulta muy útil para aclarar
conceptos, y además se ha desarrollado de una manera muy
gráfica que permite ver la relación entre diferentes conceptos.
Bases porque dedica uno de sus capítulos a los fundamentos

de la calidad, lo que pude ser interpretado como valores, muy
útiles a la hora de implantar sistemas.
La ISO 9004:2018 Sistemas de gestión de la calidad -

Directrices para la Mejora del Desempeño es de gran utilidad
para implantar un Sistema de Gestión de la Calidad según ISO
9001:2015 o para mejorarlo.
Para la implantación, porque la estructura de la norma es la

misma y los principios que siguen también (los definidos en la
ISO 9000). De modo que los enfoques y aclaraciones ayudan a
enfocar mejor el Sistema.
Para la mejora, porque esta es la herramienta de ISO para

buscar la excelencia. La norma ISO 9001:2015 establece
requisitos mínimos que deben ser cumplidos y que permiten (si
se quiere) su certificación mediante auditoría. Al establecer
requisitos mínimos para un sistema que debe valer para
organizaciones de todo tipo (empresas, ONG, organismos
públicos, etc.), de cualquier tamaño (desde microempresas
hasta multinacionales o gobiernos) y de cualquier sector
(productivo, servicios, construcción, público, etc.), se obtiene
una norma muy genérica, que define una fuerte estructura pero
que no ahonda en las posibilidades de mejora subyacentes.
Ahí es donde entra la ISO 9004:2018 proponiendo aspectos
que permiten mejorar cada uno de los puntos de la ISO
9001:2015, pero que no son obligatorios.

El archivo 04.f. Lectura ISO 9001 (lectura voluntaria) es un artículo

publicado en ISO Management Systems que indaga en cómo es posible
obtener beneficios económicos mediante la aplicación de las normas de la
familia ISO 9000.
Conviene terminar con una reflexión sobre la utilidad real de las normas
de la familia ISO 9000. Mi opinión es que se trata de herramientas muy
potentes para ayudar a las organizaciones a establecer su sistema de
gestión que permita mejorar su eficacia y la eficiencia.
La Certificación
La certificación consiste en la comprobación por una tercera parte

acreditada del cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001. Bajo
esta sencilla aseveración se esconde un complejo sistema que va de la
normalización (la redacción de normas), a la acreditación (la autorización
como empresa certificadora) y finalmente a la certificación mediante la
auditoría.
El archivo 04.g. Lectura ISO SURVEY (lectura voluntaria) es el último

estudio publicado por ISO sobre la evolución de la certificación a nivel
mundial, en el que se incluyen certificaciones de diferentes normas, pero
que incluye como certificación principal la ISO 9001 (duplica los
certificados sumados por las otras normas). Los 3 archivos 04.h, 1, 2 y 3,
Lectura ISO SURVEY (lectura voluntaria) presentan datos concretos por
países y sector (últimos datos disponibles) y una interesante comparativa
con el periodo anterior.

3.2. La Excelencia
Los Modelos de Excelencia proponen sistemas integrales para las

organizaciones con la siguiente premisa: actuando de forma excelente se
consiguen resultados excelentes. Lo que en fútbol se suele llamar “jugar
bien y ganar”. De modo que fija criterios de actuaciones excelentes y de
resultados excelentes.
La gran diferencia con los modelos certificables como los que se basan en
la norma ISO 9001:2015, es que los modelos de excelencia proponen
actuaciones ejemplares: muestran la meta a conseguir, de modo que
cada organización pueda acercarse poco a poco para conseguirla. Los
modelos certificables establecían los requisitos mínimos que se deben
cumplir, dejando libertad a partir de ahí para quien quiera ir a más; los
modelos de excelencia permiten que cada organización defina su propio
punto de partida y marca el camino para llegar a ese ideal excelente.
No hay paso previo establecido a la autoevaluación, pero la lógica dice

que se debe tener un Sistema de Gestión implantado, por ejemplo un
Sistema ISO 9001:2015. “Antes de correr hay que aprender a andar”.
Se ha asociado la Excelencia con las Memorias de Autoevaluación y con

los Premios.
Las Memorias de Autoevaluación son extensos documentos que recogen

en detalle el cumplimiento de cada criterio (lo que se hace, en el caso de
los agentes facilitadores, y lo que se ha obtenido, en el caso de los
resultados); resultan caras.
Los Premios son sistemas de evaluación objetivizada mediante

puntuaciones que establecen organizaciones y que premian a los
mejores; participar exige presentar una Memoria de Autoevaluación y
recibir una visita de evaluación de los organizadores; es aún más caro.
No obstante existe una herramienta que pone los Modelos de excelencia

al alcance de todos: la Autoevaluación. La Autoevaluación consiste en
una comparación objetiva y exhaustiva de la organización con el modelo.
El resultado son una serie de carencias comúnmente llamadas “Áreas de
mejora” (decenas o cientos de aspectos que mejorar para acercarse un
poco más a ese ideal que es el modelo). Se seleccionarán algunas de
ellas mediante la priorización y se definirán actuaciones para corregirlas.
Este ejercicio de mejora continua se repite periódicamente, de modo que
en cada momento tenemos una foto fija de la situación de la organización
y una hoja de ruta de las acciones a realizar.

La ventaja es que tenemos una guía para orientar la mejora a lo largo del
tiempo y que al mantener la “vara de medir” podemos analizar la
evolución. Lo cierto es que iniciar el proceso es complicado y suele
requerir la asistencia de un consultor, pero no es un requisito necesario y,
en cualquier caso, con el paso del tiempo deja de ser necesario. Es un
proceso interno, de mejora interna; no obstante deja abierta la puerta para
una eventual Memoria de Autoevaluación o para concursar cuando se
decida.
El archivo 04.i. Lectura EFQM (lectura voluntaria) es un documento de

EFQM describiendo la organización y el modelo. El archivo 04.j. Lectura
FUNDIBEQ (lectura voluntaria) es un documento de FUNDIBEQ
describiendo la organización y el modelo.
3.2.1. Conceptos fundamentales de la excelencia
Excelencia Sostenida. Las organizaciones verdaderamente

excelentes se miden por su capacidad para alcanzar y sostener en el
tiempo resultados sobresalientes para sus grupos de interés. Si
alcanzar resultados sobresalientes es difícil, más difícil aún resulta
sostenerlos en un mundo caracterizado por una competitividad
global creciente, rapidez de innovación tecnológica, procesos de
trabajo en cambio continuo y movimiento frecuente en las
economías, en las sociedades y en los clientes.
El enfoque de gestión que conduce a una excelencia sostenida para

cualquier tipo de empresa u organización se basa en ocho
conceptos fundamentales que se desarrollan a continuación:
• Orientación hacia los resultados. La excelencia depende del

equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los
grupos de interés relevantes para la organización (las personas
que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en
general, así como todos los que tienen intereses económicos
en la organización).
• Orientación al cliente. El cliente es el árbitro final de la calidad

del producto y del servicio, así como de la fidelidad del cliente.
El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente y
el incremento de la cuota de mercado es mediante una
orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales
y potenciales.

• Liderazgo y coherencia en los objetivos. El comportamiento

de los líderes de una organización suscita en ella claridad y
unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la
organización y las personas que la integran alcanzar la
excelencia.
• Gestión por procesos y hechos.Las organizaciones actúan

de manera más efectiva cuando todas sus actividades
interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera
sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en
vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de
información fiable que incluye las percepciones de todos sus
grupos de interés.
• Desarrollo e implicación de las personas. El potencial de

cada una de las personas de la organización aflora mejor
porque existen valores compartidos y una cultura de confianza
y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación
de todos.
• Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos. Las

organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando
gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura
general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.
• Desarrollo de Alianzas. La organización trabaja de un modo

más efectivo cuando establece con sus partners unas
relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza,
en compartir el conocimiento y en la integración.
• Responsabilidad Social. El mejor modo de servir a los

intereses a largo plazo de la organización y las personas que la
integran es adoptar un enfoque ético, superando las
expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.
3.2.2. Beneficios del Modelo EFQM
• Ayuda a definir el propósito de tu organización: El propósito

es la razón de ser de cualquier organización. El nuevo Modelo
EFQM pone énfasis en la importancia del propósito, la visión y
la estrategia para que las organizaciones creen valor
sostenible.
• Ayuda a crear la cultura de tu organización: El nuevo

Modelo EFQM ayuda a impulsar la cultura innovadora,
reforzando los valores y los objetivos compartidos en la
organización, manteniendo la alineación y el compromiso con
la visión.

• Ayuda a reforzar el liderazgo: Un liderazgo efectivo mantiene

a la organización fiel a su propósito y visión, por lo que el
nuevo Modelo EFQM aboga por un enfoque de "líderes a todos
los niveles" para garantizar una toma de decisiones eficaz,
colaboración y trabajo en equipo en cada equipo y cada
proyecto.
• Ayuda a transformar tu organización: Abordar un proceso de

transformación no es fácil y lleva tiempo. El Modelo EFQM
proporciona un marco probado para llevar a cabo cambios
progresivos pero efectivos.
• Ayuda a fomentar prácticas ágiles: Ser ágil para hacer frente

a las amenazas es una señal de ser una organización eficaz. El
nuevo Modelo EFQM proporciona análisis y conocimientos
organizativos para liderar la la transformación y el camino hacia
el futuro.
• Ayuda a afrontar los desafíos del mundo VUCA: Todas las

organizaciones son diferentes y que no existe un único enfoque
para abordar la transformación. Por esto, el nuevo Modelo
EFQM 2020 ha sido diseñado desde cero, como un marco que
se adapta a cada organización y que es suficientemente
flexible como para aportar mejoras en el rendimiento a todo tipo
de organización.
• Ayuda a pronosticar el futuro: El nuevo Modelo EFQM ha

sido diseñado desde los años de experiencia en mercados
cambiantes, para comprender los beneficios del análisis
organizacional, las previsiones a futuro y la inteligencia
predictiva para impulsar una verdadera transformación.

3.2.3. Modelo EFQM de Excelencia
La Fundación Europea para la Calidad en la Gestión (EFQM), es una

organización sin ánimo de lucro, fundada en 1988 por 14
importantes compañías europeas, con el apoyo de la Comisión
Europea. Su Misión es ser la fuerza que impulsa a la excelencia en
las organizaciones europeas de manera sostenida.
EFQM cuenta con más de 1000 miembros, de la mayoría de los

países de Europa y sectores empresariales. Es propietaria de
modelo EFQM y gestiona el Premio Europeo a la Excelencia.

La naturaleza estratégica del Modelo EFQM, combinada con su foco

en el funcionamiento operativo y su orientación a los resultados, lo
convierten en el marco de referencia ideal para comprobar la
consistencia y el alineamiento de las metas a futuro de la
organización, frente a la forma de trabajar actual y su respuesta a los
desafíos y mejoras prioritarias.
• Dirección. Para que una organización pueda alcanzar y

mantener resultados sobresalientes que satisfagan o superen
las expectativas de sus grupos de interés, necesita:
• Definir un propósito inspirador.

• Crear una visión de lo que trata de alcanzar en el futuro.
• Desarrollar una estrategia centrada en crear valor
sostenible.
• Fomentar una cultura que favorezca el éxito.
Este bloque de Dirección prepara el camino para que la

organización pueda ser líder en su ecosistema y se encuentre
bien posicionada para llevar a cabo sus planes de futuro.
• Ejecución. Para que una organización pueda alcanzar y

mantener resultados sobresalientes que satisfagan o superen
las expectativas de sus grupos de interés, necesita:
• Definir un propósito inspirador.

• Crear una visión de lo que trata de alcanzar en el futuro.
• Desarrollar una estrategia centrada en crear valor
sostenible.
• Fomentar una cultura que favorezca el éxito.
El bloque Dirección descrito anteriormente fija el rumbo de la

organización pero, a continuación, la organización necesita
ejecutar la estrategia (bloque Ejecución) de manera eficaz y
eficiente, asegurándose de que:
• Conoce los grupos de interés de su ecosistema y se

compromete totalmente con los que son clave para su
éxito.
• Crea valor sostenible.
• Impulsa los niveles de rendimiento que necesita para
alcanzar el éxito hoy y, al mismo tiempo, impulsa la
mejora y transformación necesarias para conseguir el
éxito futuro.

• Resultados. Lo que la organización consigue como

consecuencia de lo realizado en los bloques de Dirección y
Ejecución, incluyendo una previsión a futuro. En la práctica,
observamos que una organización sobresaliente mide y
dispone de datos sobre:
• Percepción de los grupos de interés.

• Creación de valor sostenible.
• Gestión del funcionamiento y la transformación.
3.2.4. Modelo Iberoamericano de la Excelencia.

Cinco procesos facilitadores
• Liderazgo y estilo de gestión (120 puntos). Los líderes de las

organizaciones excelentes inspiran confianza y son flexibles,
con el fin de anticiparse a los cambios del entorno para
asegurar el éxito sostenido de la organización. Los líderes
desarrollan y ponen en práctica la cultura y los valores de la
organización, mediante adecuados comportamientos y
acciones éticas. Estudia cómo se desarrolla y se pone en
práctica la estructura organizativa y el marco de los procesos,
necesarios para la eficaz ejecución de la política y la estrategia.
• Estrategia (120 puntos) La organización excelente, desarrolla

su Misión y Visión y las pone en práctica a través de una clara
Estrategia orientada hacia los distintos grupos de interés
.Analiza cómo se despliegan las políticas, planes objetivos y
procesos y comunican eficazmente a todos los niveles de la
organización.
• Desarrollo de personas (110 puntos). Analiza cómo la

organización excelente gestiona, desarrolla, conduce y hace aflorar
el pleno potencial de las personas, tanto de forma individual, en
equipo o de la organización en su conjunto, con el fin de contribuir a
su eficaz y eficiente gestión e incrementar su compromiso con la
organización. Esta comunica, reconoce y recompensa a las personas
como factor de motivación.
• Recursos proveedores y alianzas. (90 puntos) La organización

excelente gestiona sus recursos internos, proveedores y alianzas,
con el fin de apoyar el despliegue de su estrategia y la eficiente
gestión de la misma. Estas organizaciones deben asegurar también
una eficiente gestión del medio ambiente y considerar relevantes sus
relaciones con la Sociedad.
• Procesos y Clientes (110 puntos). Analiza cómo la

organización excelente gestiona sus procesos, diseña,
desarrolla, produce y suministra bienes y servicios, y cómo
gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer las necesidades
y expectativas de sus clientes actuales y futuros y otros grupos
de interés.

Cuatro criterios de resultados
• Resultados de clientes (130 puntos). Lo que está

consiguiendo la organización excelente en relación con sus
clientes externos, cumpliendo sus compromisos, alcanzando
resultados sobresalientes e incluso superando sus
expectativas. Para ello es preciso:
• Definir un conjunto de indicadores asociados con sus

objetivos correspondientes, para medir los parámetros
clave alineados con la estrategia y con las necesidades y
expectativas de los clientes.
• Demostrar que los resultados de la organización son
sostenidos y /o tienen tendencia positiva.
• Entender las razones que subyacen en las tendencias
observadas y el impacto que esto tiene en otros
indicadores de percepción y rendimiento.
• Compararse con organizaciones similares en lo referido a
los parámetros clave de los clientes, comprendiendo las
diferencias.
• Segmentar los resultados de acuerdo a clientes clave, con
el fin de entender mejor las necesidades y expectativas de
futuro, entendiendo el binomio causa efecto de sus
relaciones con estos.
• Resultados de personas (90 puntos). Lo que está

consiguiendo la organización excelente en relación con las
necesidades y expectativas de las personas. Para ello es
preciso:

objetivos correspondientes, para medir los parámetros
expectativas de las personas.
sostenidos y/o tienen tendencia positiva.
• Comprender cómo el resultado de las personas influye y
repercute en el rendimiento de otros indicadores
relacionados.
• Segmentar los resultados de acuerdo a grupos de
personas específicas.
• Tener en cuenta la percepción y la opinión de los
empleados sobre el despliegue de la política de recursos
humanos.
• Comparase con organizaciones similares en lo referido a
los parámetros clave, entendiendo las diferencias y utilizar
estos datos comparativos para fijar objetivos.

• Resultados de sociedad (90 puntos). Lo que la organización

excelente está consiguiendo en cuanto a satisfacer las
necesidades y expectativas de la sociedad local, regional,
nacional e internacional (si procede), siendo preciso.

objetivos correspondientes para medir los parámetros
expectativas sociales y ambientales y de sus grupos de
interés externos.
• Entender las razones que subyacen en las tendencias
observadas y el impacto que ellas tienen en el
rendimiento de otros indicadores del Modelo y fijar
objetivos en función de estos.
• Segmentar los resultados para entender las necesidades
y expectativas de los grupos de interés relevantes de la
Sociedad.
• Compararse con organizaciones similares en lo referido a
los parámetros clave de la sociedad, entendiendo las
diferencias para fijar objetivos.
• Resultados globales (140 puntos). Lo que está consiguiendo

la organización excelente en relación con los objetivos
establecidos, y con la satisfacción de las necesidades y
expectativas de cuantos tienen un interés en la misma, incluso
superando estas, siendo preciso:
• Definir un conjunto de indicadores asociados, financieros

y no financieros, con sus objetivos correspondientes, para
medir los parámetros clave alineados con la estrategia y
su despliegue, con las necesidades y expectativas de la
organización y de sus grupos de interés.
• Comprender las razones que subyacen en las tendencias
observadas y el impacto que estos resultados tienen en el
rendimiento de otros indicadores.
• Segmentar los resultados de acuerdo a negocios
específicos y las necesidades y expectativas de los
grupos de interés de estos.
• Comparase con organizaciones similares en lo referido a
los parámetros clave de la organización.
• Evaluar el rendimiento futuro de la organización, basado
en la comprensión del binomio causa efecto de las
relaciones que tienen establecidas.

04.a. Calidad Total y Excelencia en La Gestión

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Calidad Total y Excelencia en la Gestión

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