04.c. Calidad Total y Excelencia - Anexo

Calidad Total y Excelencia en la Gestión.
Introducción a la Calidad. Anexo
04.c
Calidad Total y Excelencia en la
Gestión.
Introducción a la Calidad.
Anexo
1. DEMING. ................................................................................................... 2
1.1. Crear constancia con el propósito de mejorar de manera incesante
los productos y servicios: .................................................................. 3
1.2. Adoptar la Nueva Filosofía. ............................................................... 3
1.3. Eliminar la necesidad de la inspección masiva elaborando productos
de calidad desde un principio. ........................................................... 4
1.4. Adjudicar Contratos de Compras basándose exclusivamente en el
precio................................................................................................. 5
1.5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y
servicio. ............................................................................................. 6
1.6. Institucionalizar el Adiestramiento en el trabajo:................................ 6
1.7. Institucionalizar el Liderazgo: ............................................................ 7
1.8. Eliminar el miedo. .............................................................................. 8
1.9. Eliminar las Barreras entre los Departamentos. ................................ 9
1.10. Eliminar los Sloganes, las exhortaciones y los lemas que exigen al
personal la perfección y nuevos niveles de productividad. .............. 10
1.11. Eliminar la gerencia por objetivos V por números o que sólo
considera objetivos numéricos. Sustituirlos por liderazgo. .............. 11
1.12. Institucionalizar un vigoroso programa de educación V
automejoramiento. ........................................................................... 12
1.13. Tomar medidas para la lograr la satisfacción. ................................. 13
2. JURAN. .................................................................................................... 14
3. PHILIP CROSBY. .................................................................................... 15
4. FEIGENBAUM. ........................................................................................ 16
5. KAORU ISHIKAWA.................................................................................. 17
Oscar Redondo (BESSER Consulting) 1

Los maestros de la calidad son: Edwrads Deming, Joseph Juran, Philip Crosby,
Armand Feigenbaum y Kaoru Ishikawa. Los pensamientos de estas personas
cambiaron el concepto de productos y servicios, generando contribuciones
decisivas para el desarrollo de un servicio al cliente como el que conocemos
hoy.
1. DEMING.
Considera que la calidad se debe incorporar al producto en todas las etapas, a

fin de alcanzar un alto nivel de excelencia.
Define la calidad como cero defectos o menos variaciones y se basa en el

control estadístico del proceso como la técnica esencial para la resolución de
problemas, con el fin de distinguir entre las causas sistemáticas y las causas
especiales.
La búsqueda de la calidad se traduce en costos más bajos, mayor

productividad y el éxito en el plano competitivo.
Deming hace más énfasis en el orgullo y la satisfacción del trabajador, que en

la imposición de metas que sea posible medir. El enfoque general se centra en
el mejoramiento del proceso, considerando que la causa de las variaciones en
el proceso radica en el sistema, más que en el trabajador.

Los 13 principios Gerencias de Deming son:
1.1. Crear constancia con el propósito de mejorar de manera

incesante los productos y servicios:
Esto con el fin de mantenerse competitivo, permanecer en el ramo y

proveer fuentes de empleo: El propósito de una organización es
permanecer en el negocio y brindar una función social proporcionando
trabajo a través del mejoramiento constante y las innovaciones. A fin de
facilitar la planificación a largo plazo, cada organización debe tener una
visión, la cual debe ser compartida con los empleados para asegurar que
las decisiones estén relacionadas con las metas y objetivos de la
organización
1.2. Adoptar la Nueva Filosofía.
Estamos en una Nueva Era Económica. La gerencia occidental debe

despertar al reto, debe aprender sus responsabilidades y tomar el
liderazgo para el cambio.
La calidad debe convertirse en una forma de vida. Cualquier desperdicio

en cualquier parte de un sistema debe ser eliminado, ya que incrementa
los costos, reduce la productividad y retrasa la entrega de bienes y
servicios al cliente. El costo del reproceso, el desperdicio y la redundancia
puede ocasionar lo siguiente:
• Materiales de baja calidad .

• Inadecuado o deficiente entrenamiento o equipos obsoletos.
• Inadecuado uso del espacio.
• Duplicidad de pruebas e inspecciones.
• Interrupciones de horarios.

1.3. Eliminar la necesidad de la inspección masiva elaborando

productos de calidad desde un principio.
La calidad dentro del producto no puede ser inspeccionada. La calidad

proviene del mejoramiento del proceso que origina el producto o servicio.
Existen casos en que se requiere un 100% de inspección, pero la

gerencia no puede depender de la inspección masiva rutinaria debido a
las siguientes razones:
• Es demasiado tarde. El producto ya ha sido elaborado o el servicio

prestado.
• No es efectiva. No todos los defectos pueden detecta rse.
• Es costosa. Los métodos inadecuados producen costos
innecesarios, sin mencionar el costo que ocasiona el departamento
de inspección en primer lugar.
• Se está, en realidad, planificando para los defectos. La organización
depende de los empleados para separar lo bueno de lo defectuosos.

1.4. Adjudicar Contratos de Compras basándose exclusivamente en

el precio.
En su lugar, minimizar el costo total. Adoptar un solo suplidor para cada

ítem y establecer una relación a largo plazo basada en lealtad y
confianza.
• La práctica de comprar a los proveedores que ofrecen precios más

bajos sin una adecuada evaluación de la calidad, indudablemente
incrementará el costo total. El precio que se paga por los bienes y
servicios no es el único costo. Existe también el costo de uso
durante los procesos de producción, la confiabilidad y la
disponibilidad de los materiales utilizados en los procesos de
• producción, así como el nivel de calidad final del producto que se
despacha .
• El costo total menor y no el costo inicial menor, debería ser el
objetivo del acuerdo con el suplidor.
• El propósito principal es lograr el mejoramiento de la calidad de los
bienes y servicios, al mismo tiempo que se reducen los costos.
Los Problemas de Utilizar Múltiples Suplidores: Los problemas de

utilizar múltiples suplidores para un sólo ítem ocasionan más gastos a la
orga nización, debido a que esta práctica produce variaciones en los
procesos. La gerencia debe concentrar tiempo, esfuerzo y dinero para
reducir las variaciones de los productos y servicios que ingresan .
Beneficios de Trabajar con Pocos o Un Solo Proveedor:
• Trabajar estrechamente con los proveedores puede ayudarlos a

controlar sus procesos. Esto conduce a: Conocer la calidad y
capacidad del fabricante. Esfuerzos mutuos para resolver
problemas. Repuestos y servicios de mejor calidad. Bajos costos.
Colaboración en la planificación para lograr el mejoramiento continuo
de la calidad, diseño y servicio. Aumentar las ganancias de ambas
partes.
• Trabajar con los suplidores puede conducir a una mayor

confiabilidad en las fechas de entregas. Esto se traduce en : El
material se programa en una base diaria. El material se envía
directamente al proceso de producción. Se elimina la necesidad de
mantener inventarios costosos.
• Trabajar con los proveedores puede eliminar la variación de lo que

ingresa a sus procesos. Esto conduce a: Eliminar la inspección de
los bienes que ingresan. Eliminar el reproceso. Reducir los costos de
producción .

1.5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de

producción y servicio.
Esto con el fin de optimizar la calidad y la productividad y así reducir

continuamente los costos.
Anteriormente, se estableció que adoptar la filosofía de TQM requería

hacer énfasis en cuatro áreas. Estas áreas son:
• Institucionalizar un proceso de mejoramiento continuo.

• Satisfacer y exceder las necesidades y expectativas de los clientes.
• Eliminar el desperdicio y el reproceso.
• Aprovechar las capacidades de todos los empleados de la
organización.
Este principio le recuerda a la gerencia la necesidad de un énfasis

continuo en la primera área: mejoramiento de los procesos del sistema, al
mismo tiempo que se involucra a todas las personas de la organización
en la reducción del desperdicio y el reproceso, con el fin de satisfacer las
necesidades del cliente.
1.6. Institucionalizar el Adiestramiento en el trabajo:
Deming piensa que el mayor desperdicio en Norteamérica es su fracaso

en aprovechar las habilidades de las personas, ya que éstas constituyen
el recurso más importante de las organizaciones. Para asegurar la
competitividad en el cada vez más competitivo mundo del trabajo, el
adiestramiento es esencial.
Al institucionalizar la Gerencia de Calidad Total, debe efectuarse una

transformación total en la actitud y el enfoque de la organización hacia el
adiestramiento.
Primero, debe existir un compromiso hacia el adiestramiento y la

educación.
Segundo, si la calidad va a constituir el centro de atracción, la gerencia no

puede depender del adiestramiento riesgoso que unos empleados reciben
de otros. Aunque es apropiado el aprendizaje que brinda la experiencia en
el trabajo, éste debe ser estructurado cuando ocasiona cambios en el
comportamiento.

1.7. Institucionalizar el Liderazgo:
El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a las personas, máquinas

y mecanismos a realizar un mejor trabajo. La supervisión de la gerencia al
igual que la supervisión de los trabajadores de producción es una
necesidad imperiosa.
Un cambio radical en el estilo gerencial es esencial para implementar la

nueva filosofía. En la organización tradicional, la estructura determina que
el liderazgo se origine en la alta gerencia. En la organización
transformada, la estructura se invierte y el rol principal de la gerencia es:
• Eliminar los obstáculos que impiden el rendimiento

• Ayudar a los empleados a actuar de la mejor forma posible
• Promover el liderazgo en la organización .

1.8. Eliminar el miedo.
Si los empleados temen ser culpados de las fallas del sistema, pueden
ocultarlas por mucho tiempo, el miedo no les permitirá trabajar
eficientemente para la empresa.
El miedo puede manifestarse de varias formas, como por ejemplo:
• Los empleados reportarán sólo lo que la gerencia desea escuchar:

• Los rumores acerca de los gerentes a quienes les disgusta
escuchar reportes negativos, se esparcen rápidamente.
• Frecuentemente, algunos gerentes "matan al mensajero".
Como consecuencia los empleados pueden decidir no entregar
cierto tipo de información.
• La calidad sufre porque los empleados creen que la gerencia sólo se

preocupa por la cantidad de los clientes que atienden, el número de
bienes producidos, el número de servicios prestados o la rapidez con
la que dichos productos y servicios fueron elaborados.
• Se reprime la iniciativa porque los empleados piensan que es más

seguro no hacer nada.
• Los gerentes expresan su creencia de que es necesario cierto grado

de temor si se quiere obtener algún trabajo.
• Se reprime la creatividad porque los empleados piensan que la

gerencia no está interesada en sus opin iones.
• Se inhibe la comunicación porque los empleados sienten que

pueden ser etiquetados como problemáticos, quejumbrosos o
descontentos.
• Los empleados tienen temor de admitir que no saben que se trata su

trabajo porque pueden ser etiquetados como lentos en el
aprendizaje, perder su tra bajo o no ser promovidos.
El miedo reduce la cantidad y calidad de la información que debe recibir la

gerencia. Esta información, positiva o negativa, es crucial si se quiere
tener éxito en el mejoramiento y la innovación.

1.9. Eliminar las Barreras entre los Departamentos.
Las personas que trabajan en investigación, diseño, ventas y producción

deben trabajar como un equipo para poder prevenir los problemas de
producción presentes y futuros que puedan presentarse con el producto o
servicio.
La optimización requiere la integración de las personas y los procesos,

por ejemplo, comprender la interdependencia de los proveedores,
clientes, sistemas y subsistemas.
Barreras que impiden la optimización:
• Falta de comprensión de los problemas y procesos de otros

departamentos.
• Desconfianzas de las expectativas de los clientes y el no comunicar
sus necesidades a los proveedores.
• La gerencia se vuelve parte del problema tomando decisiones
improvisadas con respecto a: cambios en el diseño, variaciones en
el programa, compromisos de despacho y cambios en el
procedimiento.
Los métodos para reducir estas barreras y promover el trabajo en equipo

incluyen la creación de :
• Comités de tra bajo.

• Equipos interdepartamentales.
• Equipos para la internalización de la nueva filosofía gerencial.
• Equipos para la implementación de los métodos estadísticos.
• La identificación de quien es el cliente y quien el proveedor.

1.10. Eliminar los Sloganes, las exhortaciones y los lemas que exigen
al personal la perfección y nuevos niveles de productividad.
Todo esto ocasiona relaciones adversas, ya que la mayor parte de las

causas de baja calidad y productividad pertenecen al sistema y no a la
fuerza laboral.
Todos los empleados, en cualquier nivel, desean realizar su trabajo en la

mejor forma posible. Quieren estar orgullosos de su trabajo, su
organización y de ellos mismos.
Los eslóganes, titulares, afiches y otras exhortaciones no ayudan a las

personas a ejecutar mejor su trabajo.
La gerencia debería exigir a los empleados efectuar sólo los trabajos que
está n bajo su control.
Para obtener un mejoramiento a largo plazo en la ejecución del trabajo, la

gerencia debe primero ofrecer a los empleados las herramientas, métodos
y clima organizacional que facilite la realización del trabajo.
Basado en diferentes estudios realizados, Deming considera que el 94%

de los problemas son problemas del sistema que requieren que la
gerencia cambie el proceso.
El 6% de los problemas pertenecen a causas especiales creadas por los

empleados, una máquina, un cambio súbito en los métodos de trabajo o
en el a mbiente de tra bajo.

1.11. Eliminar la gerencia por objetivos V por números o que sólo

considera objetivos numéricos. Sustituirlos por liderazgo.
El propósito de los estándares de trabajo es predecir la salida de

productos y establecer un límite en los costos. El efecto de estos
estándares desvía la atención del empleado hacia la cantidad en lugar de
la calidad. Por esta razón, los estándares de trabajo, el porcentaje, las
cuotas y el trabajo por piezas, son muletas que se utilizan en sustitución
del liderazgo para la calidad.
Todo lo que un empleado puede hacer es:
• Comparar la salida de productos (output) con un número

preestablecido.
• Ignorar la calidad por su interés en las cuotas.
Trabajar sólo para alcanzar las cuotas produce desperdicio. Las cuotas
son autolimitantes por que una vez alcanzadas, son incrementadas por la
gerencia. Cuando se logran los objetivos, el trabajo se detiene, aún
cuando se puede hacer más.
El trabajo por piezas es una estrofa de la misma canción, tal como lo

evidencia lo siguiente:
• Los estándares pueden no ser específicos

• Se paga a los trabajadores por pieza, sin importar la calidad
• Puede que la calidad no mejore nunca
• Se incentiva la producción de desechos
• Si se descuenta a los trabajadores por pieza defectuosa, se originan
otros problemas.
En lugar de concentrar su atención en cuotas y objetivos específicos, la

gerencia debería:
• Ayudar a los trabajadores a ejecutar un trabajo de mayor calidad y

perseguir el mejoramiento de la productividad en forma continua
• Comprender el trabajo de sus empleados
• Conocer las capacidades del proceso y producir de acuerdo a ellas.
• Cuando se logre la estabilidad, es decir, que los procesos estén bajo
control estadístico, los supervisores deben luchar continuamente
para mejorar los procesos y el rendimiento.

1.12. Institucionalizar un vigoroso programa de educación V auto-

mejoramiento.
La gerencia de calidad total es para todo el mundo, cada persona en la

organización debe mejorar constantemente a través de la educación . La
educación general es necesaria porque provee flexibilidad y una base de
conocimiento. Esto permite que los empleados se adapten más fácilmente
a los cambios ya que prevean las necesidades futuras.
Es difícil predecir las demandas futuras, debido al grado extraordinario de

cambio tecnológico. Actualmente, nuestra base de conocimiento se
duplica cada cinco años.
A continuación se presentan algunos ejemplos sobre cómo el cambio

tecnológico afecta a la fuerza laboral:
Dada la internacionalización de nuestro mercado, el trabajo de cada cual

ha cambiado.
La automatización, mecanización y los mejoramientos de la calidad,

pueden originar que ciertos trabajos se vuelvan obsoletos.
La mayoría de los trabajos futuros deberán ser utilizados por los

trabajadores actuales.
La mayoría de los empleados no pueden comprender ni la rapidez ni la

magnitud de los cambios que ocurrirán en el transcurso del siglo XXI.

1.13. Tomar medidas para la lograr la satisfacción.
Involucrar a todos en la empresa para trabajar en el logro de la

transformación . La transformación es el trabajo de todos.
Emprender la acción depende de la voluntad la gerencia para conducir y

servir como modelo a todos los miembros de la organización. La gerencia
debe desafiar la actuación pasada y, de hecho, estar descontenta con ella
y posteriormente estar dispuesta a tomar las medidas necesarias para
mejorarla. La gerencia debe hacer lo siguiente:
Ejemplificar el compromiso absoluto a través de demostrar su

involucración, perseguir el mejoramiento de la calidad en una base
constante.
Ir más allá del compromiso y dirigir la transformación.
Buscar asesoría para ayudar con la transformación.
Internalizar la filosofía de Deming, como se describe en los Catorce

principios Gerenciales a través de:
• Proporcionar un plan específico que indique cómo los catorce

principios serán incorporados a la filosofía operacional de la
empresa
• Servir como modelo.
• Nunca estar satisfecho de la calidad de un producto, servicio o
proceso.

2. JURAN.
Define la calidad como la adecuación para el uso en términos de diseño,

conformación, disponibilidad, seguridad y uso práctico.
Se incorpora mas desde el punto de vista del cliente.
LOS DIEZ PUNTOS DE LA CALIDAD DE JURAN
• Establecer metas de mejoramiento

• Organizarse para alcanzar esas metas
• Impartir capacitación
• Despertar la conciencia en torno a las oportunidades de mejorar
• Llevar a cabo proyectos para la resolución de problemas
• Informar los progresos
• Dar el debido reconocimiento a cada persona
• Comunicar los resultados
• Llevar un recuento del proceso
• Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral
de los sistemas y procesos habituales de la compañía

3. PHILIP CROSBY.
Sus conceptos absolutos sobre la calidad son

los siguientes:
• La calidad se define como el fiel

cumplimiento de los requisitos y no como
lo "bueno".
• El sistema adecuado para lograr la calidad

se basa en la prevención, no en la
evaluación.
• La norma de desempeño consiste en

reducir a cero los defectos y no sólo en
lograr una buena aproximación.
• La medición de la calidad es el precio que

se paga por las discrepancias en relación con los requisitos; y no un
medio de obtener índices útiles.
Pone énfasis en la motivación y la planificación y no presta atención ni al

control estadístico del proceso ni a las diversas técnicas de Deming y Juran.
El afirma que la calidad es gratuita porque el modesto costo de la prevención

siempre será menor que los costos derivados de la detección, la corrección y el
fracaso
CATORCE PUNTOS DE CALIDAD DE CROSBY:
• Compromiso de la gerencia.
• Equipo para el mejoramiento de la calidad.
• Medición de la calidad.
• Costo de la calidad.
• Conciencia de la calidad.
• Acción correctiva.
• Planificación para lograr la meta de cero defectos.
• Capacitación del supervisor.
• El día de cero defectos.
• Establecimiento de metas.
• Eliminación de las causas de error.
• Reconocimiento.
• Consejos de calidad.
• Hágalo todo otra vez.

4. FEIGENBAUM.
Feigenbaum es el creador del control de la calidad, incluyendo la medición y

control de la ca lidad en todas las eta pas, desde la especificación de clientes y
ventas, pasando por el diseño, ingeniería, ensamblaje y envío.
Armand Feigenbaum define un sistema de calidad total con "la estructura de

trabajo operativa común a toda la compañía y a toda la planta, documentada en
procedimientos técnicos y gerenciales integrados y eficaces para guiar las
acciones coordinadas de las personas, las maquinas y la información de la
compañía y la planta de las maneras más prácticas y mejores para asegurar la
satisfacción de calidad del cliente y los costos económicos de la calidad".
Según él los costos operativos de calidad pueden dividirse en:
• Costos preventivos: incluido el planea miento de calidad;

• Costos valorativos: incluida la inspección;
• Costos por deficiencias internas: inclu idos defectos y repetición del
trabajo;
• Costos por deficiencias externas: incluidos los costos de garantía y
anulación de productos.
Feigenbaum define el control de calidad total para la década de los '90 en

forma de 10 puntos de referencia fundamentales, que establecen que la
calidad:
1. Es un proceso de toda la compañía.

2. Es lo que el cliente dice que es.
3. Y el costo es una suma, no una diferencia.
4. Requiere el entusiasmo de los individuos y los equipos.
5. Es un modo de gestión.
6. Y la innovación dependen entre sí.
7. Es un principio ético.
8. Requiere una mejora continua .
9. Es el camino a la productividad más eficaz en relación con el costo y con
menor intensidad de capital.
10. Se implementa dentro de un sistema total conectado a clientes y
proveedores.
Estos puntos de referencia hacen de la calidad un modo de enfocar a la

compañía en su totalidad hacia el cliente, ya sea el consumidor final o la
persona del escritorio contiguo.

5. KAORU ISHIKAWA.
Nació en 1915. Se graduó en el departamento de ingeniería de la Universidad

de Tokio. Obtuvo su doctorado en ingeniería y fue promovido a profesor en
1960. Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento. Murió en 1989.
Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de
administración japonés y occidentales.
Algunos de los principios básicos del pensamiento de Ishikawa en relación a la

calidad total son:
• En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que

hacer.
• El control de la calidad que no se puede mostrar resultados no es control

de calidad. Involucrarse en actividades de control de calidad genera tanto
dinero para la compañía que no sabrá que hacer con el.
• El C. Calidad empieza y termina en la capacitación.
• Es necesario capacitar continuamente a todos.
• El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Cuando se

pone en la práctica la falsedad desaparece.

• Existen muchas diferencias entre las actividades del control de calidad

Japonés, Estados Unidos y Europa Occidental, debido en parte a los
diversos antecedentes sociales y culturales entre las naciones.
Las diferencias principales son:
• El profesionalismo.
• Japón es una sociedad vertical.
• Los sindicatos.
• Los métodos de trabajo y su relación con el ausentismo.
• El elitismo y la conciencia de clasificación El sistema de pagos.
• La rotación en los puestos de trabajo.
• Las políticas de despido y el sistema de empleo vitalicio.
• la homogeneidad racial.
• Los sistemas de educación.
• Religión.
• Los primeros pasos del control de la calidad deben estar orientados a

conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que los
impulsan a comprar.
• Anticipar problemas potenciales y quejas.
• Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control

de calidad no acompañado de acción es simple diversión
• El estado ideal del control de calidad se logra cuando la función de

controlar no necesita más de inspección
• Eliminar la causa, no los síntomas. No confundir los objetivos con los

medios para lograrlos.
• El control de calidad es uno de los mayores objetivos de la compañía. Es

una nueva filosofía de administración. Es necesario fijar las metas en los
beneficios a largo plazo y poner la calidad primero en todas las
decisiones.
• Si no hay liderazgo desde la alta dirección, se debe suspender la

implantación de TQC.
• El control de calidad no se puede progresar si no existe una política clara.

La organización requiere de una responsabilidad y autoridad clasificadas.
• El control de calidad solo puede ser exitoso cuando los trabajadores

asumen el compromiso para con el proceso.
• El departamento de mercadotecnia desempeña roles clave en este

proceso de control de calidad.

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Calidad Total y Excelencia en la Gestión.

Introducción a la Calidad. Anexo

Oscar Redondo (BESSER Consulting) 1

Considera que la calidad se debe incorporar al producto en todas las etapas, a

Define la calidad como cero defectos o menos variaciones y se basa en el

La búsqueda de la calidad se traduce en costos más bajos, mayor

Deming hace más énfasis en el orgullo y la satisfacción del trabajador, que en

Oscar Redondo (BESSER Consulting) 2

Los 13 principios Gerencias de Deming son:

1.1. Crear constancia con el propósito de mejorar de manera

Esto con el fin de mantenerse competitivo, permanecer en el ramo y

1.2. Adoptar la Nueva Filosofía.

Estamos en una Nueva Era Económica. La gerencia occidental debe

La calidad debe convertirse en una forma de vida. Cualquier desperdicio

• Materiales de baja calidad .

Oscar Redondo (BESSER Consulting) 3

1.3. Eliminar la necesidad de la inspección masiva elaborando

La calidad dentro del producto no puede ser inspeccionada. La calidad

Existen casos en que se requiere un 100% de inspección, pero la

• Es demasiado tarde. El producto ya ha sido elaborado o el servicio

Oscar Redondo (BESSER Consulting) 4

1.4. Adjudicar Contratos de Compras basándose exclusivamente en

En su lugar, minimizar el costo total. Adoptar un solo suplidor para cada

• La práctica de comprar a los proveedores que ofrecen precios más

Los Problemas de Utilizar Múltiples Suplidores: Los problemas de

Beneficios de Trabajar con Pocos o Un Solo Proveedor:

• Trabajar estrechamente con los proveedores puede ayudarlos a

• Trabajar con los suplidores puede conducir a una mayor

• Trabajar con los proveedores puede eliminar la variación de lo que

Oscar Redondo (BESSER Consulting) 5

1.5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de

Esto con el fin de optimizar la calidad y la productividad y así reducir

Anteriormente, se estableció que adoptar la filosofía de TQM requería

• Institucionalizar un proceso de mejoramiento continuo.

Este principio le recuerda a la gerencia la necesidad de un énfasis

1.6. Institucionalizar el Adiestramiento en el trabajo:

Deming piensa que el mayor desperdicio en Norteamérica es su fracaso

Al institucionalizar la Gerencia de Calidad Total, debe efectuarse una

Primero, debe existir un compromiso hacia el adiestramiento y la

Segundo, si la calidad va a constituir el centro de atracción, la gerencia no

Oscar Redondo (BESSER Consulting) 6

1.7. Institucionalizar el Liderazgo:

El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a las personas, máquinas

Un cambio radical en el estilo gerencial es esencial para implementar la

• Eliminar los obstáculos que impiden el rendimiento

Oscar Redondo (BESSER Consulting) 7

1.8. Eliminar el miedo.

El miedo puede manifestarse de varias formas, como por ejemplo:

• Los empleados reportarán sólo lo que la gerencia desea escuchar:

• La calidad sufre porque los empleados creen que la gerencia sólo se

• Se reprime la iniciativa porque los empleados piensan que es más

• Los gerentes expresan su creencia de que es necesario cierto grado

• Se reprime la creatividad porque los empleados piensan que la

• Se inhibe la comunicación porque los empleados sienten que

• Los empleados tienen temor de admitir que no saben que se trata su

El miedo reduce la cantidad y calidad de la información que debe recibir la

Oscar Redondo (BESSER Consulting) 8

1.9. Eliminar las Barreras entre los Departamentos.

Las personas que trabajan en investigación, diseño, ventas y producción

La optimización requiere la integración de las personas y los procesos,

Barreras que impiden la optimización:

• Falta de comprensión de los problemas y procesos de otros

Los métodos para reducir estas barreras y promover el trabajo en equipo