GERENCIA DE PROCESOS

DE TALENTO HUMANO

Presentación elaborada por John Giraldo. Referencias bibliográficas y créditos en el respectivo micro currículo de la asignatura
 John J. Giraldo
Lozano

Presentación elaborada por John Giraldo. Referencias bibliográficas y créditos en el respectivo micro currículo de la asignatura
Objetivo general
Trabajar sobre conceptos, herramientas y
experiencia práctica para hacer Gestión
hacia el Talento Humano, desde las
perspectivas de las ciencias humanas, las
teorías generalmente aplicadas y aceptadas.

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 Evolución de la gestión Humana

Industrialización Clásica 1900 a Industrialización Neoclásica

O a 1900 – Pre-industrialización Era del Conocimiento
1950 19520 - 1990

• Esclavitud / reyes • Industrialización • Expande industrialización • Mercado Servicios > Industrial

• Agricultura / ganadería
• Latifundios
• Ser humano si voz ni voto
• Producción / ganancias
• Fayol / Taylor
• Estabilidad, rutina, • Mercado de candidatos • De empresas grandes a unidades
Mantenimiento y permanencia • Tamaño fábricas de negocio
• Estructura tradiciones / • Globalización • Turbulencia y cambio
departamentos • Ambiente dinámico, inestable, • Estructura orgánicas
• Burocracia / control / cambio transversales
macanicista • Nuevas estructuras híbridas / • Modelos flexibles
• Elton Mayo planas • Nombres: Equipos de Gestión
• Nombre: RR-II / Personal • Menos control
• Necesidad de adaptarse
• Nombres: RR-HH / Gestión del
Talento

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Entorno
Transformación
Rápida
Diversidad de la
fuerza laboral
Organización
Competitividad
Globalización

Legislación
Flexibilidad
Reestructuración Individuo
Equipos autogestionados
Empresas eco-sistema digital Dilemas Fuga de Generaciones Empleabilidad /
Evolución del trabajo Productividad empleo
fami-empresas
éticos cerebros digitales
Sistemas de trabajo
Virtualización / tradicionales.
Digitalización

Algunas exigencias (actuales y tradicionales)

para la Gestión hacia el Talento Humano
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Para Comenzar, recordemos: ¿Qué es una
organización?

Es un grupo de personas
que trabajan juntas,
utilizan y comparten
recursos dentro de una
estructura más o menos
determinada para lograr
un fin común

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Visión / misión

DX / evaluación DOFA (otras

herramientas)

Estrategia de negocios / Metas

Plan estratégico / Objetivos

Acciones – Indicadores,
responsables, plazos

INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA CON EL DESEMPEÑO INDIVIDUAL

 • Costumbres
• Capacidad de aprendizaje
• Sostener los valores
Gerencia de la cultura • Competencias (ser)
• Clima organizacional
• Formas y artefactos de comunicación
• Reputación en el entorno.

• Despliegue de planes
• Administración del RRHH
Funciones de apoyo • Gestión de proveedores claves
• Proceso de Capacitación y Desarrollo
• Planeación de RRHH

• Manuales de Funciones / Perfiles de

cargos
• Proveer talento competente.
Funciones Nucleares • Estrategias de entregar servicios de
RRHH
• Eficiencia y eficacia

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 Planeación Estratégica
• Visualizar el futuro
• Análisis de la realidad
• Establecer plan de acción
• Garantizar el despliegue y
• Resultados.
• Planes estratégicos
• Capacitación y formación

Modelo de
Gestión integral
Gestión de la cultura
Gerencia del día a día
organizacional
• Asegurar los resultados de HOY.
• Creación, cambio y fortalecimiento de Verificar los estándares, revisar los
rasgos culturales deseables para la procesos y procedimientos
organización. Costumbres
• estrategias de servicio.
• Capacidad de aprendizaje
• Procesos logísticos
• Sostenimiento de los valores
• Eficiencia y eficacia
• Competencias
• Continuidad de proyectos
• Formas y artefactos de comunicación

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LAS ACCIONES DEL MACRO-PROCESO DE TALENTO HUMANO

Organización y Incorporación y
Compensación, Desarrollo del Relaciones con
Planificación del Adaptación de
Bienestar. Personal el empleado
Área de Gestión las Personas

Provisión de Compensación Capacitación y

Políticas de Gestión
Talento y estructura entrenamient
RRHH disciplinaria
Humano de salarios. o.

Relación
Planeación e Planes
Contratación y Planes de sindical y
inventario del incentivos y
vinculación Desarrollo pactos
RRHH beneficios.
colectivos

Motivación y Sistema de Procesos de

Marco legal y Inducción a la
contrato valoración del Desvinculació
regulatorio organización
psicológico. desempeño. n.
Gestión de
Diseño de cultura
Cargos y Organizaciona
estructura l y ambiente
laboral.
 Definición de los
perfiles y
manuales según
políticas y planes
estratégicos

Sistema de gestión
Sistema de
disciplinaria.
provisión de
Sistema de
talento..
desvinculación

Sistema o Organización y
modelo de Planificación del área
(Competencias)
Gerencia por Definición de políticas
Procesos Sistema
compensación, Entrenamiento en
beneficios y las competencias
Evaluación de las claves para el
condiciones cargo / negocio
internas
Sistema de
valoración o
evaluación del
desempeño, de
capacitación y
desarrollo.

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 Planeación
Estratégica y
Procesos de
Recursos
Humanos
Gerencia de Procesos en Talento
Humano

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 La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo
y puesta en marcha de distintos planes operativos por
parte de las empresas u organizaciones, con la
¿Qué es intención de alcanzar objetivos y metas planteadas.
Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo.
Planeación
Estratégica de La planeación de recursos humanos es el
proceso que busca asegurar el óptimo
Talento aprovechamiento del personal con que
Humano? cuenta la empresa, y proporcionar los
recursos humanos relacionados con las
necesidades futuras de la organización

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¿CUANDO SE REQUIERE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RR.HH?
•Compras, fusiones
•Cambio de objetivos estratégicos
•Cambio del modelo de gestión
•Situaciones de Crisis
•CAMBIO

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RR.HH.AFECTA A:

•La estructura
•Los procesos
•Los activos
•La cultura
•La gente

ELEMENTOS CLAVES
•Visión, objetivos de largo plazo
•Capital Humano, negocio actual
•Cambiar junto con el cambio de la gente
•Desarrollo e inversión, luego de un cambio dramático PRESENTACIÓN ELABORADA POR JHON J.
GIRALDO . REFERENCIAS Y CRÉDITOS EN EL
MICROCURRÍCULO DE LA RESPECTIVA
ASIGNATURA.
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Previsión de la demanda (HeadCount)

Demanda de mano de Obra

Oferta de mano de obra

Demanda del
producto

Mercado interno de Alternativas posibles

mano de obra
Demanda Supera la Oferta supera la Demanda igual a la
oferta demanda oferta
• Formación o reciclaje
• Despidos • Reasignación
Productividad de • Sucesión /
Mercado externo de promociones • Jubilación anticipada • Transferencias
la mano de obra mano de obra internas
• Subcontratar – • Reestructuración de
Outsourcing las cargas • Reclutamiento
• Temporales • Reducción de interno
• Jornadas jornadas
extraordinarias • Congelación salarial
 TÉCNICAS DE PRONÓSTICO
BASADAS EN LA EXPERIENCIA: SE
BASAN EN EL JUICIO DE LAS
PERSONAS QUE CUENTAN CON LOS
CONOCIMIENTOS Y AMPLIA VISIÓN
DE LOS FACTORES Y NECESIDADES
DE PERSONAL.
Métodos más utilizados para proyectar las
necesidades de recursos humanos.
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PRONÓSTICOS BASADOS EN LAS
TENDENCIAS: SE FORMULAN
PROYECCIONES CON BASE A LAS
TENDENCIAS DE LA EMPRESA
DURANTE EL PASADO (TENDENCIA
HISTÓRICA COMO PREDICTOR DE
REQUERIMIENTOS FUTUROS.
ANÁLISIS DE PRESUPUESTOS Y
PLANEACIÓN: ESTUDIO DE LOS
PRESUPUESTOS POR CADA
DEPARTAMENTO PUEDE REVELAR
LAS AUTORIZACIONES FINANCIERAS
PARA CONTRATAR MÁS PERSONAL
O REDUCIRLO EN ALGUNAS ÁREAS.
ANÁLISIS DE NUEVAS
OPERACIONES: SE EMPLEA CUANDO
SURGEN OPERACIONES NUEVAS EN
UNA EMPRESA. PARA ELLO, SE
TOMA COMO BASE LA
COMPARACIÓN CON LOS
REQUERIMIENTOS EFECTUADOS
POR OTRAS EMPRESAS QUE
MANEJAN PROCESOS SIMILARES.
Métodos cuantitativos para estimar la demanda de Talento
Método Descripción Ventajas Inconvenientes

Media Móviles Media de la demanda reciente que se proyectan hacia el Simplicidad. Pueden ser ignorados patrones
futuro. Fácil disponibilidad de datos. estacionales o cíclicos.
Suavización Variar los pesos de la demanda de RH asignada a diversos Puede ser utilizado para tener en Complejidad matemática.
exponencial momentos de tiempo pasados que se utilizan para proyectar cuenta factores que se ignoran con el La elección de pesos puede ser
la demanda futura de RH. método de media móviles (como por arbitraria.
ejemplo los patrones cíclicos). Se basa en datos del pasado
Proyección de El número de personas requeridas se sitúa en un eje; en el Fácil de presenta a los directores. Estimaciones aproximadas.
tendencias otro se sitúa el tiempo. Se traza una línea recta desde el Fácil de preparar para los Se basa en datos del pasado
pasado hacia el futuro para predecir la demanda de RH planificadores de RH.
Regresión Fórmula matemática utilizada para relacionar el personal Pueden incorporarse muchas variables. Complejidad matemática.
necesario con diferentes variables (por ejemplo producción, Utilización eficaz de todos los datos Requiere muestras amplias.
productividad per capita). disponibles Se basa en datos del pasado
Programación Calcula el nivel de contratación requerido que se ajusta a los Calcula lo que debería ser en el futuro, Los directores son escépticos con
lineal niveles deseados de producción., sujeto a determinadas no lo que probablemente será. respecto a olas metodologías
restricciones altamente sofisticadas.
Se deben hacer numerosos supuestos
Modelos Relaciona la rotación con factores tales como edad y Refleja el pasado Puede que sea acertado en casos
actuariales antigüedad- individuales

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Métodos cuantitativos para estimar la demanda de Talento

Método Descripción Ventajas Inconvenientes

Simulaciones Utiliza imitaciones para probar e efecto de diferentes Útil para considerar programas Precisión variable
políticas de personal. alternativos de RH.
Matrices de Define “estados” dentro de la empresa, tales como niveles Ayuda a identificar los patrones de las Precisión variable
probabilidad de estrategia o evaluaciones de resultados. carreras profesionales.
Identifica el periodo de tiempo Ayuda a analizar el movimiento de
personal. Requiere una cierta
sofisticación matemática.
Modelo de Multiplica el número de personas en cada categoría laboral Adecuado para tener en consideración No es adecuado para previsiones a
markov de primer por la probabilidad de movimiento entre las categorías los efectos alternativos de diferentes largo plazo
orden laborales/puesto estrategias de RH. Requiere una cierta sofisticación
matemática.
Modelo semi- Igual que el modelo Markov de primer orden excepto en la Más inclusivo que el modelo de No muy útil para considerar los efectos
Markov probabilidad de movimiento se determina por (1) categoría Markov de primer orden alternativos de varias estrategias de RH
laboral/puesto y (2) el tiempo de permanencia del individuo
en el puesto.

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MÉTODOS CUALITATIVOS PARA LA PREVISIÓN DE LA OFERTA O LA DEMANDA DE
TALENTO
Método Descripción Ventajas Inconvenientes

Técnica Delphi • Un grupo de expertos intercambian en diferentes • Puede implicar a responsables • Muy subjetivo.
ocasiones estimaciones de demanda o de oferta de RH, claves en el proceso. • Puede que los datos objetivos no se
habitualmente sin verse. La retroalimentación de los otros • Puede centrarse en lo que se espera utlicen eficazmente al hacer juicios.
expertos se utiliza por cada uno para afinar su estimación o se desea para el futuro.
independiente. • No está ligado al pasado
Técnica del grupo • Un pequeño grupo de expertos se reúnen cara a cara. • Iguales a las de la técnica Delphi. • Iguales a las de la técnica Delphi.
nominal Siguiendo un procedimiento que incluye debates en grupo • Los debates en grupo pueden • La presión del grupo puede llevar a
y cálculos individuales, el grupo alcanza un juicio referido facilitar el intercambio de ideas y cálculos menos precisos que los que
a la futura oferta o demanda de RH. una mayor aceptación de los se podrían haber obtenido por otras
resultados por los participantes. formas.

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TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE PUESTO DE TRABAJO

TÉCNICA CATEGORÍA DE EMPLEADOS EN LA QUE SE MÉTODO DE RESULTADOS DESCRIPCIÓN

CENTRA RECOGIDA DE DATOS DEL ANALISIS
Análisis del Cualquiera, se necesita un gran número de Cuestionario Clasificación Las tareas se clasifican por los titulares del puesto*,
inventario de trabajadores supervisores o por e analista de puestos de trabajo.
tareas LA clasificaciones se pueden realizar con respecto a
características tales como importancia de la tarea y
tiempo necesario para realizarla.
Técnica del Cualquiera Entrevista Descripción de Situaciones de conductas ejecutadas desde un nivel
suceso crítico conducta muy bajo a un nivel exigente que se originan de cada
una de las dimensiones del puesto de trabajo.
Análisis de Fábrica Observación Tiempo por Métodos sistemáticos para determinar el tiempo
métodos unidad de estándar de diferentes tareas. Basados en la
(Estudio De trabajo observación y medición de las tareas.
funcionamien
to)
Cuestionario Cualquiera Cuestionario Clasificación de Los elementos se clasifican en 6 escalas (por ejemplo,
del análisis 187 elementos frecuencia de uso, importancia para el puesto, etc.).
del puesto del puesto de Las clasificaciones las analiza un computador.
trabajo.

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TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE PUESTO DE TRABAJO

TÉCNICA CATEGORÍA DE MÉTODO DE RESULTADOS DEL DESCRIPCIÓN

EMPLEADOS EN LA QUE SE RECOGIDA DE DATOS ANALISIS
CENTRA
Análisis Cualquiera Entrevista de Valoración de cómo se Diseñada originalmente para mejorar la orientación y ubicación
funcional del grupo/Cuestionario relacionan los titulares de las personas inscritas en las oficinas locales de empleo en EE
puesto de del puesto con oras UU. Se escriben los enunciados de las tareas y se presentan
trabajo personas, informaciones posteriormente al titular del puesto para que las clasifique de
y cosas. acuerdo a dimensiones tales como frecuencia e importancia.
Análisis del Cualquiera Entrevista Técnicas y conocimientos Los titulares del puesto de trabajo identifican los cometidos, así
puesto requeridos como los conocimientos, técnicas, aptitudes físicas y otras
orientado por cualidades necesarias para trabajar en el puesto.
directrices
Cuestionario Dirección Cuestionario Lista de 197 elementos Los directores marcan los elementos que describen sus
de respinsabilidades.
descripción
de puestos
de dirección
Plan HAY Directores Entrevista Influencia del puesto en Los directores son entrevistados sobre cuestiones como sus
la empresa obligaciones y responsabilidades. Se analizan las respuestas en
función de cuatro dimensiones: objetivos, dimensiones,
naturaleza y alcance, y responsabilidades.

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 Sub-procesos de Planeación y Provisión

Análisis y Diseño de
Puestos

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 Las personas trabajan en las Descripción y Análisis de
Cargo / organizaciones a través de los cargos
que ocupan.
Cargos
Posición El cargo se fundamenta en las
• Tienen al menos dos
partes:
nociones de tarea, atribución y
Responsabilidad.
• Descripciones especificas
• Tarea: actividades que ejecuta el de las tareas y
ocupante del cargo. responsabilidades (lo que
• Atribución: es una tarea un poco se hace)
mas sofisticada por ejemplo:
firmar cheques. • Especificaciones del
• Responsabilidad : Conjunto de cargo (quien lo hace)
tareas o atribuciones.

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Identificación / aspectos intrínsecos

Nombre del cargo Contenido del cargo

Cargo a que
responde

Supervisión Misión del cargo Funciones y contactos y responsabilidad asignada

Área o Proceso al
que pertenece. Procesos críticos / Funciones Frecuencia Clientes / proveedores
responsabilidades
Lugar en
organigrama

Descripción del Cargo

 Presentación elaborada por John Giraldo. Referencias bibliográficas y créditos en el respectivo micro currículo de la asignatura

Competencias
Requisitos de
formación
Responsabilidades asignadas
Experiencia
Valores
Competencias
genéricas
Equipos / dotación Condiciones de trabajo
Bienes inmuebles
Competencias Representación / reputación
específicas Por métodos / procesos / Profesiograma Condiciones adicionales
fórmulas
Actitudes / Información confidencial

Especificación del Cargo

Resumen

Opciones estratégicas
para entregar servicios
del área de TH

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Opciones estratégicas / Políticas de gestión de Recursos Humanos

Flujos de trabajo

Eficiencia Vs Innovación
Control Vs Flexibilidad
Descripción explícita del puesto vs Clasificación amplia
Planeación detallada del trabajo Vs. Planeación amplia

Contratación
Reclutamiento interno Vs. Externo
Supervisor decide Vs. RRHH decida
Énfasis en adecuación a la cultura Vs. Énfasis en preparación técnica
Socialización no formalizada Vs. Formalizada

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 Cese de empleados
Incentivos jubilación anticipada Vs. Despidos
Congelación nómina Vs. Contratación necesaria
Apoyo a cesados Vs. No apoyo
Recontratación ex - empleados Vs. Ex - empleados sin trato preferente

Evaluación rendimiento
Personalizadas Vs. Uniformes
Herramienta de desarrollo Vs. Herramienta de control
Para diferentes propósitos Vs. Propósitos concretos
Fuentes diferentes Vs. Basada en el supervisor

Formación y desarrollo
Individual Vs. Basada en equipos
En el puesto Vs. Externa
Para el puesto Vs. Flexible
Compra de talentos Vs. Creación de talentos

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 Retribución
Sueldo fijo Vs. Variable
Basados en el puesto Vs. Basados en el Individuo
Basados en antigüedad Vs. En el rendimientos
Toma decisiones centrales Vs. Descentralizadas

Relaciones internas
Comunicación descendente Ascendente y retro alimentación
Supresión sindicatos Aceptación sindicatos
Postura de enfrentamiento Postura comprensiva

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 Derechos de los empleados
Disciplina para reducir errores Acciones preventivas
Protección del empresario Protección del empleado
Normas éticas informales Códigos éticos y orientación de conductas

Gestión internacional
Cultura de empresa global Adaptación a la cultura local
Uso de expatriados Usos de nacionales
Acuerdos de repatriación No acuerdos
Política global Política por país

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 EL DESAFÍO ACTUAL
• Nuevo escenario global requiere nuevo rol de
RRHH
• Ello implica alinear el capital humano con las
necesidades de la empresa
• También implica crear valor para la empresa y
agregar valor al cliente
• Esos desafíos implican que los RRHH deban
superar permanentemente
• nuevas exigencias y adquirir mayores y más
complejas competencias
• para mantener su empleabilidad

PRESENTACIÓN ELABORADA POR JHON J.

GIRALDO . REFERENCIAS Y CRÉDITOS EN EL
MICROCURRÍCULO DE LA RESPECTIVA
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