La formulación práctica de objetivos

estratégicos © Cela Open Institute

 Indice
La formulación práctica de objetivos estratégicos 3
Texto claves 3
1.1. Articulando la estrategia 3
1.1.1. El contexto de la estrategia 3
1.1.2. Pasado y presente de la estrategia: de la guerra a la competencia 3
1.2. El proceso de dirección estratégica 4
1.2.1. La estrategia: definición y niveles 4
1.2.2. De la estrategia a la dirección estratégica 5
1.3. Valores, misión y visión: el ADN de la organización y su relación con los objetivos de la empresa 6
1.3.1. Los valores: una constante en el tiempo 7
1.3.2. La visión y misión como concepción secuencial 7
1.3.3. La visión y la misión desde una concepción de negocio 8
1.4. Los objetivos estratégicos y su gestión 8
1.4.1. Maximizar el valor como objetivo 8
1.4.2. Objetivos estratégicos y políticas de empresa 9
1.4.3. La gestión de objetivos desde el Cuadro de Mando Integral (CMI) y los mapas estratégicos 11
Bibliografía 12
Texto Referencial 12
Audiovisual 13
Actividades prácticas 14
Recursos 15
Documentos 15
Enlaces de Interés 15

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La formulación práctica de objetivos

estratégicos

Texto claves

1.1. Articulando la estrategia

1.1.1. El contexto de la estrategia

La estrategia se diseña, aplica y controla en la empresa a través del proceso de la dirección estratégica. El
primer paso es el conocimiento del concepto de estrategia y la comprensión de las funciones y objetivos
de su aplicación. Fijar un objetivo estratégico es una decisión que nos remite a la situación competitiva a
la que se enfrentan las empresas en los mercados, marcada por aspectos como:

El conflicto, sea dentro de la empresa entre los que toman decisiones y los afectados por ellas,
sea con el exterior: competidores, clientes, proveedores, etc.
La planificación de las actividades, asignación de los recursos existentes y ejecución y
control de las acciones establecidas para lograr los objetivos.
La gestión de la complejidad e incertidumbre por la confluencia de factores internos y
externos a la empresa: forma de percibir y de interactuar con el entorno, la propia evolución
del entorno, el comportamiento de la competencia, las preferencias de los clientes…

1.1.2. Pasado y presente de la estrategia: de la guerra a la competencia

Articular una estrategia es un reto fundamental para la empresa pues, en definitiva, la estrategia significa
ganar la guerra competitiva sabiendo anticiparte.

Lee el documento: La estrategia como arte, anticipación y coopetición .

Evidentemente, el concepto de estrategia tiene un origen militar y casi se pierde en la noche de los
tiempos. El primer tratado sobre estrategia, de plena vigencia en nuestros días, es El Arte de la Guerra y
fue escrito por el general, político y filósofo de la antigua China Sun Tzu, en torno al año 360 a. C.

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Esta obra sirve de ejemplo entre la similitud entre la guerra y la lucha competitiva desarrollada por las
empresas en los mercados actuales y permite justificar la traslación del concepto militar estrategia al
campo de la toma de decisiones corporativas. En El Arte de la Guerra se priorizan factores como la
información, la planificación y el análisis de los recursos disponibles. Sun Tzu empieza su escrito
afirmando que el arte de la guerra es de vital importancia para el Estado y propone el análisis de cinco
factores a la hora de diseñar una estrategia. Una breve reflexión bastará para comprender su relevancia en
el campo empresarial (se puede consultar optativamente el libro de Sheetz-Runkle [2014] en la biblioteca
virtual: ver enlace en la bibliografía).

Los cinco factores de la estrategia según Sun Tzu.

Figura 1.1. Los cinco factores de la estrategia según Sun Tzu.

Fuente: Elaboración propia a partir de Sheetz-Runkle (2014).

1.2. El proceso de dirección estratégica

1.2.1. La estrategia: definición y niveles

Hay una gran diversidad de definiciones en torno al concepto de estrategia

Lee el documento: El concepto de estrategia .

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Aquí recogemos una definición realizada a partir de un trabajo de síntesis de más de 90 propuestas: «la
dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus
objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de recursos» (Guerras y Navas, 2015, p.
38).

Esta definición abarca a los diferentes niveles jerárquicos de una empresa. Así, en el pensamiento
estratégico, lo más habitual es considerar tres niveles:

Nivel corporativo

El nivel corporativo, donde se desarrollan las estrategias corporativas, de la empresa en su conjunto,

decidiéndose el campo de actividad de la empresa, los negocios en los que va a estar.

Nivel de negocio o divisional

El nivel de negocio o divisional, que se encarga de la estrategia en un negocio concreto de la

compañía, decidiendo cómo competirá en ese negocio (estrategia competitiva).

Nivel funcional

El nivel funcional, que da forma a las estrategias funcionales de la empresa, es decir, las estrategias
de cada una de las áreas funcionales en las que se divida un negocio concreto de la compañía.

Es importante señalar que estos tres niveles están perfectamente diferenciados en empresas
diversificadas, es decir, que desarrollan su actividad en diferentes negocios. La complejidad de
una empresa diversificada exige diferenciar entre su actuación global, entendida como un
conjunto de actividades o negocios (nivel corporativo); su actuación en cada uno de sus
negocios (nivel de negocio o divisional) y finalmente su actuación en cada área funcional en las
que esté dividido cada uno de sus negocios (nivel funcional).

De igual manera, cuando lo que se analiza es una empresa que desarrolla una única actividad,
los dos primeros niveles (el corporativo y el de negocio) se quedan integrados, pues deja de
tener sentido la distinción entre lo global y los negocios. En este caso, la estrategia corporativa y
la estrategia de negocio son una misma cosa.

Lee el documento: Niveles y elementos de la estrategia .

1.2.2. De la estrategia a la dirección estratégica

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La estrategia persigue establecer un posicionamiento diferencial y único, con capacidad para generar
ventajas competitivas que aporten valor a sus accionistas y al conjunto de sus grupos de interés o
stakeholders. La estrategia se concreta en un conjunto de apuestas específicas (objetivos o metas) y
líneas de acción (planes o proyectos) que guían la actuación futura y establecen un marco de referencia.
Ahora bien, definir la estrategia a través de un plan estratégico no basta, ya que lo más difícil no es
formularla sino implantarla.

Los planes estratégicos tradicionales son consecuencia de una reflexión del equipo directivo con un
horizonte temporal de entre tres y cinco años. Así la organización gestiona ese plan mediante
mecanismos presupuestarios anuales hasta que el plan se revisa al año siguiente. Se trata de un
mecanismo adecuado en entornos más o menos estables pero que no corresponde a la evolución real del
entorno en nuestros días, donde la dinámica competitiva es mucho más activa y la gestión es más
compleja.

La empresa ya no necesita hacer una serie de fotos secuenciales: precisa de un vídeo que refleje la
ejecución estratégica. Bajo esta filosofía nace la dirección estratégica como respuesta a la necesidad de
implantar, ejecutar y realimentar la estrategia, convirtiéndola en un proceso vivo, dinámico y en continuo
aprendizaje que puede estructurarse en tres fases: análisis estratégico, formulación estratégica e
implantación estratégica, que se puede definir como «el proceso proactivo, estructurado y consistente del
aprovechamiento dinámico de oportunidades externas elegidas, encajando y desarrollando las
competencias internas, con el fin de cumplir la misión de la organización y generando valor para los
grupos de interés» (Strategy&Focus, 2007, p. 25).

Lee el artículo: Problemas organizativos en el proceso de dirección estratégica .

1.3. Valores, misión y visión: el ADN de la organización y su

relación con los objetivos de la empresa

Valores, misión y visión son conceptos que forman lo que se podría llamar el ADN de la organización,
su esencia y por tanto, condicionan la orientación de los objetivos estratégicos de la empresa. Los
enunciados de los valores, la misión y la visión suelen presentarse conjuntamente y, por tanto, se
influyen mutuamente, aunque con cierto orden de prelación: misión y visión deben estar alineados con
los valores corporativos.

Los valores corporativos nos remiten al comportamiento ético de la compañía. La visión siempre hace
referencia a un futuro deseable y difícil de conseguir para generar una tensión creativa en la
organización. Responde a la pregunta ¿qué queremos ser? La misión está más vinculada con la esencia
de la organización. Recoge la razón de ser de la empresa, lo que justifica su existencia. Responde a la
pregunta: ¿cuál es la esencia de nuestro negocio? (Guerras y Navas, 2015, pp. 110-112).

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Webs con la misión, visión y valores de grandes empresas.

Figura 1.2. Webs con la misión, visión y valores de grandes empresas.

Fuente: elaboración propia a partir de las webs corporativas de BBVA, Coca-Cola y Nestlé.

1.3.1. Los valores: una constante en el tiempo

Estos valores guían la formulación de la misión y la visión, y están vinculados al comportamiento ético
de la empresa y a las creencias de lo que es deseable, valioso, justificable. Fijan el comportamiento de la
organización y los caminos que quiere seguir. Precisan las relaciones entre los miembros de la empresa y
con el exterior. Deben movilizar y amplificar las energías de la compañía, lo que significa también que
deben ser comprendidos y compartidos (Gimbert, 2010).

Los valores los imponen los propietarios, los accionistas de la compañía. Un propietario con aversión al
riesgo nunca aceptará una estrategia que pueda generar una alta rentabilidad pero que suponga un
elevado riesgo, por muy bien diseñada que esté. De igual forma, unos accionistas con fuertes
convicciones morales y éticas no permitirán ciertas líneas de comportamiento en cuestiones fiscales o
medioambientales. Por eso se afirma que el único concepto que no cambia después de un proceso de
reflexión estratégica son los valores, salvo que la empresa cambie de propietarios. Entonces cambia su
composición accionarial y normalmente los nuevos propietarios no tienen los mismos valores que los
anteriores. Algo parecido sucede en las empresas familiares cuando la nueva generación toma el mando
(Gimbert, 2010).

1.3.2. La visión y misión como concepción secuencial

A la hora de realizar el enunciado de visión y misión se puede optar por considerar primero la visión,
como referente que marca la dirección a seguir, y luego la misión, que especificaría cómo realizar ese
camino o rumbo. Bajo este enfoque secuencial visión-misión:

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La visión indica el camino que quiere seguir la empresa en el largo plazo y que sirve de rumbo
y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento y competitividad. Establece
en qué se deberá convertir la empresa considerando el impacto tecnológico, la evolución de los
consumidores, la aparición de nuevas condiciones de mercado. Fija el futuro de la empresa en
términos muy ambiciosos pero al mismo tiempo debe ser un factor de identidad y motivación
para sus empleados y debe funcionar como guía de acción a la que recurrir en caso de duda en
la toma de decisiones estratégicas.
La misión refleja el modo en que, con carácter estable, la empresa, en la persona de sus
propietarios y directivos, decide hacer realidad su visión. Así, define lo que se pretende hacer y
cumplir en su sistema social, y las políticas corporativas y sus destinatarios. De esta forma la
misión se enunciaría generalmente desagregada en puntos. Proporciona un criterio relevante a
la hora de establecer relaciones comerciales y sociales (responsabilidad social corporativa) e
informa de lo que podemos esperar de la organización y de los ejes fundamentales de su
actuación.

1.3.3. La visión y la misión desde una concepción de negocio

Respetando los conceptos fundamentales de la concepción secuencial visión-misión, también se puede

plantear la misión y visión bajo una visión de negocio siguiendo los planteamientos de Gimbert (2010).
Según este enfoque de negocio:

La misión delimita la actividad, el negocio de la empresa. Para ello, es conveniente apoyarse en

el esquema planteado por Abell en 1980, donde se acota el negocio de la empresa a través de
tres preguntas básicas (Guerras y Navas, 2015): ¿qué necesidad busca satisfacer? (tipo de
necesidad), ¿a quién se dirige? (segmento de mercado), ¿cómo lo realiza? (tecnología). Una
adecuada definición de negocio es una condición necesaria pero no suficiente. En el negocio
definido habrá competidores, razón por la cual se hace necesario adquirir una ventaja
competitiva a través de la estrategia para ser mejor que el resto de empresas.
La visión pone de relieve el dinamismo del mundo empresarial. La misión supone
implícitamente pensar en el presente (a lo que se dedica la empresa hoy), y por tanto, es
necesario introducir el futuro en la perspectiva de la misión. La visión permite reflexionar
sobre lo que se quiere ser y aún no se es (el negocio futuro), pero para ser útil necesita
constituir un reto ambicioso pero posible y motivar. Una vez cumplida la visión pasará a
integrarse como elemento de la misión, de lo que la empresa es.

1.4. Los objetivos estratégicos y su gestión

1.4.1. Maximizar el valor como objetivo

El clásico objetivo de maximizar el beneficio no resulta en la práctica empresarial demasiado operativo.

La moderna teoría financiera plantea un objetivo más concreto: maximizar el valor de la empresa para
sus accionistas, a través del desarrollo de actividades que permitan que los costes de funcionamiento
sean inferiores al precio que el mercado está dispuesto a pagar por sus bienes y servicios. Cuando la
compañía cotiza en Bolsa, la maximización del valor se concreta en maximizar el valor de mercado de
las acciones. Así, es fácil comprobar que las decisiones y resultados de las compañías impactan
instantáneamente en el valor bursátil de sus acciones.

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Ahora bien, esa maximización no debería referirse al corto plazo, sino que debería realizarse buscando
encuadrar y encaminar la empresa hacia el crecimiento sostenido de su valor a través del diseño e
implantación de la estrategia más adecuada. Este esfuerzo constituye un proceso de análisis, formulación
e implantación de la estrategia en sus tres niveles y se desarrolla teniendo como referentes los valores,
las políticas, la misión, la visión y los objetivos estratégicos. Todos estos aspectos están vinculados y
conforman el planteamiento estratégico que sirve de base para el despliegue de todo el proceso de la
dirección estratégica.

1.4.2. Objetivos estratégicos y políticas de empresa

Un objetivo no es nada si no se establece fundamentándose en el proceso de dirección estratégica, pues

deberá:

Inspirarse en el ADN de la organización (valores, misión, visión), estar alineado con el

diagnóstico de la situación realizado a través del análisis estratégico.
Formularse en términos adecuados y no en obviedades como mejorar nuestra situación,
maximizar el beneficio o hacer bien las cosas.
Implantarse adecuadamente en todos los niveles organizativos, lo que supone una
comunicación y un diálogo eficaces, así como un liderazgo comprometido.

En este esquema es fundamental tener presente las políticas de empresa. Las políticas son directrices que
deben divulgarse, entenderse y acatarse por todos los miembros de la empresa. Establecen las normas y
responsabilidades generales de la organización. Son criterios generales de ejecución complementarios a
los objetivos y que facilitan la implantación de las estrategias. Pueden ser políticas generales, que afectan
al conjunto de la empresa, o políticas específicas, que se aplican en un área funcional determinada.

Las políticas de empresa refuerzan las normas jurídicas existentes, interpretándolas en el contexto
empresarial, permiten uniformizar los valores, criterios y cultura, y dictan lo que la empresa espera de
sus empleados y terceros que se relacionan con ella (Casanovas, 2013). Además, concretan los valores
de la empresa.

Leer el documento: Gestión de políticas de empresa .

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Por ejemplo, una empresa que tenga como valor la igualdad desarrollará una política de
captación de recursos humanos no discriminatoria. A su vez, las políticas de empresa, como
determinantes de la actuación estratégica, influirán en la estrategia y en los objetivos a lograr por
la empresa.

Figura 1.3. Web con las políticas de Coca-Cola European Partner.

Fuente: Coca-Cola European Partner (http://www.cocacolaiberianpartners.com/politicas).

Objetivos financieros y objetivos no financieros

Los objetivos estratégicos son declaraciones de resultados concretos y específicos que la organización
quiere alcanzar en sus distintos niveles (corporativo, de negocio, funcional) y que suelen definirse en
términos financieros: niveles deseados de ventas o beneficios, tasas de crecimiento, dividendos o
cotización de las acciones. Además, las organizaciones tienen objetivos de mercado también
cuantificables como la cuota de mercado, el servicio al cliente, el nivel de fidelización… En general,
en las organizaciones empiezan a tener cierta importancia objetivos no estrictamente financieros como
el clima laboral, la innovación tecnológica, etc. Normalmente se plantean en declaraciones formales
sobre el modo en que la empresa se plantea satisfacer las expectativas de sus stakeholders o grupos de
interés (consumidores, proveedores, trabajadores, comunidad en general…).

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Objetivos cuantitativos y objetivos cualitativos

Los objetivos tienden a ser medibles, pero a veces, en la práctica, puede suceder que sean difíciles de
medir y no por ello menos importantes, como por ejemplo el objetivo de ser líder tecnológico: en la
actual realidad competitiva adquiere una importancia vital, pero cuantificarlo plantea importantes
problemas a la hora de poder fijar las métricas que se seguirán en su medición. Sin embargo es un
indicador principal que generará una realidad detallada a medida que las personas de la organización
respondan a su señal y avancen en ese sentido.

En cualquier caso, también puede haber momentos que exijan necesariamente objetivos específicos
cuando, por ejemplo por razones de urgencia, sea necesario poner en marcha una determinada acción,
como en una situación de crisis o en un proceso de reestructuración.

1.4.3. La gestión de objetivos desde el Cuadro de Mando Integral (CMI) y los

mapas estratégicos

Los objetivos estratégicos, tanto financieros como no financieros, deben medirse mediante indicadores
(siguiendo la máxima: lo que no puede medirse no existe). También es conveniente analizar las
relaciones de causa-efecto que se generan entre ellos. Para ello contamos, respectivamente, con el
Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) y los mapas estratégicos, ambas
herramientas creadas por Kaplan y Norton en los años 90 (Carrión, 2007):

El CMI es un modelo que integra objetivos con indicadores financieros (de pasado) y no
financieros (de presente y futuro), que posibilita entender sus interdependencias y su
coherencia con la estrategia y el ADN de la empresa.
Los mapas estratégicos suponen una herramienta útil y simple tanto para plantear objetivos
estratégicos interrelacionados como para clarificar la estrategia.

Los mapas estratégicos representan la ruta a seguir; el CMI es la cabina del piloto que permite pilotar y
dirigir la nave empresarial. Ambos constituyen las dos caras de una moneda. La integración de ambos
modelos produce importantes sinergias. El CMI se enfoca hacia el control de la implantación, pero unido
a los mapas estratégicos hace posible formular la estrategia y llevarla a objetivos operativos
interrelacionados mediante relaciones de causa-efecto… Aunque sus autores advierten de que estas
herramientas han de utilizarse como sistemas de comunicación, información y aprendizaje, más que
como sistemas de control. Son herramientas sistémicas que nos ayudan a ver la globalidad, a implantar la
estrategia, a sincronizar los distintos elementos y personas participantes, a alinear comportamientos y a
hacer a la empresa más inteligente (Carrión, 2007).

Dado que es habitual encontrar enunciados de misión demasiado vagos, así como poca comprensión
compartida de objetivos, la clarificación y traducción de la estrategia en un conjunto integrado de
objetivos e iniciativas específicas (CMI), que identifican los factores críticos de éxito a través de
relaciones causa-efecto (mapas estratégicos), busca generar el consenso en la organización sobre su
estrategia.

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Lee el documento: El CMl .

Bibliografía

Casanovas, A. (2013). “Gestión de políticas de empresa”. Serie de cuadernos sobre

cumplimiento legal, nº 5. KPMG Abogados S. L.
Carrión, J. (2007). Estrategia. De la visión a la acción . 2ª edición. Pozuelo de Alarcón
(Madrid): ESIC.
Guerras, L. A. y Navas, J. E. (2015). La dirección estratégica de la empresa. Teoría y
aplicaciones. 5º edición. Madrid: Civitas Thomson-Reuters.
Gimbert, X. (2010). «Estrategia», pp. 361-392. En ESADE. El MBA de ESADE.
Todos los conocimientos para alcanzar el éxito profesional. Barcelona: Planeta.
Sheetz-Runkle, B. (2014). The Art of War for Small Business , New York:
AMACOM. Recuperado de: https://reader.bluebottlebiz.com/the-art-of-war-for-small-
business/read?go=halftitle.html
Strategy&Focus (2007). Libro Blanco de la Dirección Estratégica en España 2007-
2009. La Dirección estratégica como instrumento clave de creación de valor.
Strategy&Focus: Madrid.
Martínez, D. y Milla, A. (2012). Metas estratégicas. Colección Monografías. Serie
Administración/Marketing. Díaz de Santos: Madrid. Recuperado de https://reader.blue
bottlebiz.com/metas-estrategicas/read/

Texto Referencial
Para este tema el material básico de estudio consiste en las lecturas y en la lección magistral que se
indica a continuación:

El cuadro de mando integral. Una herramienta de gestión al servicio de las empresas.

Martín, M.L. y Reyes, L.E. (2008). Cátedra Madrid Excelente: Madrid.

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Este link abrirá el documento en PDF. Empieza tu lectura en la página 13 y sigue

hasta la página 31. Esta lectura abarca los puntos: 1 Introducción y Antecedentes
del Cuadro de Mando Integral y 2 Descripción, Elementos y Proceso de
Elaboración de un Sistema de Gestión Basado en el Cuadro de Mando Integral.

Capítulo 2: Declaración de misión de la página 27 a la 34.

Torán, F. (2012). Misión y Visión. Emprendiendo con sentido y rumbo. Corona Boralis: Málaga.

Audiovisual

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Actividades prácticas

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Recursos

Documentos
El cuadro de mando integral.
DOCUMENTO-REFERENCIAL-1-El-CMI-Herram-Gestion.pdf
Una herramienta de gestión al servicio de las empresas.

Enlaces de Interés
https://reader.bluebottlebiz.com/mision-y-vision/read/
Cápitulo 2: Declaración de misión.

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