2022

Facultad de Ciencias Económicas Administrativas y

Financieras

PLAN ESTRATÉGICO
PARA LA EMPRESA “BIOCENT
RESORT GÜEMBÉ”

POLÍTICAY EST. EMPRESARIAL – 3A

GRUPO 5:
GARCIA CHUVIRU MARY YOLY 200116363
NAJERA ACEBO JOSE ALEJANDRO 215028236
VACA SUARES LUIS FERNANDO 217052592
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN................................................................................................................4
1.1. Antecedentes.................................................................................................................4
1.2. Datos de la empresa......................................................................................................6
2. ANÁLISIS EXTERNO........................................................................................................6
2.1. Análisis del Macroentorno (Tendencias del entorno general)......................................6
2.1.1. Políticas..................................................................................................................6
2.1.2. Económicas............................................................................................................7
2.1.3. Sociales..................................................................................................................7
2.1.4. Cultural y Tecnológicas.........................................................................................8
2.1.5. Ecológicas..............................................................................................................9
2.1.6. Legales...................................................................................................................9
2.1.7. Sanitarias..............................................................................................................10
2.1.8. Análisis PESTEL.................................................................................................11
2.1.9. Perfil estratégico..................................................................................................15
2.2. Análisis del Microentorno (Tendencias del entorno específico o competitivo).........16
2.2.1. Análisis de la competencia..................................................................................16
2.3. Análisis de la Industria mediante el Modelo de Abell................................................17
2.3.1. Análisis de la estructura del sector (5 fuerzas de Michael Porter).......................17
2.3.2. Análisis de Grupos estratégicos...........................................................................19
2.4. Matrices de Factores Externos....................................................................................20
2.4.1. Matriz de Selección de Factores Externos...........................................................20
2.4.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos........................................................22
2.4.3. Análisis de la cartera de negocios de la empresa (Matriz BCG).........................24
2.4.4. Matriz del Perfil Competitivo..............................................................................25
2.4.5. Cuadro Estratégico (Océano Azul)......................................................................26
2.5. Conclusiones del Análisis Externo..............................................................................26
3. ANÁLISIS INTERNO.......................................................................................................26
3.1. Principios y valores organizacionales.........................................................................26
3.2. Misión actual...............................................................................................................26
3.3. Visión actual................................................................................................................27
3.4. Análisis de la estructura organizacional......................................................................27

1
 3.5. Análisis funcional (áreas o departamentos)................................................................29
3.5.1. Análisis área Financiera.......................................................................................29
3.5.2. Análisis área de Producción.................................................................................29
3.5.3. Análisis área de comercialización........................................................................29
3.5.4. Análisis del área de Recursos Humanos..............................................................31
3.6. Análisis de la Cadena de Valor...................................................................................33
3.7. Identificación de los Factores Internos Claves...........................................................34
3.7.1. Fortalezas.............................................................................................................34
3.7.2. Debilidades..........................................................................................................34
3.8. Matriz de Evaluación de Factores Internos.................................................................35
3.9. Conclusiones del Análisis Interno...............................................................................36
4. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA................................................................................36
4.1. Misión y Visión propuesta..........................................................................................36
4.2. Objetivos a Largo Plazo..............................................................................................36
4.3. Matriz FODA..............................................................................................................36
4.4. Matriz Interna - Externa..............................................................................................40
4.5. Esquema de 6 vías para la estrategia de Océano Azul................................................40
4.6. Esquema de las 4 acciones (RICE: Océano Azul)......................................................41
4.7. Nuevo Curva de Valor (Cuadro Estratégico)..............................................................42
4.8. Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica........................................................43
4.9. Estrategia seleccionada...............................................................................................45
5. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN.........................45
5.1. Objetivos a mediano y corto plazo..............................................................................45
5.2. Cuadro Operativo de Acción Estratégica....................................................................46
5.3. Estructura Organizacional propuesta..........................................................................52
5.4. Presupuesto.................................................................................................................53
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................................................53
6.1. Conclusiones...............................................................................................................53
6.2. Recomendaciones........................................................................................................53
7. ANEXOS............................................................................................................................54

2
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Perfil Estratégico.................................................................................................15
Ilustración 2. Cuadro Estratégico...............................................................................................26
Ilustración 3. Estructura Organizacional de Güembé................................................................28
Ilustración 4. Nuevo Cuadro Estratégico...................................................................................42
Ilustración 5. Estructura Organizacional Propuesta...................................................................52

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Análisis PESTEL.........................................................................................................11
Tabla 2. Análisis de la Competencia.........................................................................................16
Tabla 3. Grupos Estratégicos.....................................................................................................19
Tabla 4. Matriz de Selección de Factores Externos...................................................................20
Tabla 5. Matriz de Evaluación de Factores Externos................................................................22
Tabla 6. Análisis de la cartera de negocios de Güembé............................................................24
Tabla 7. MPC.............................................................................................................................25
Tabla 8. Análisis de la Cadena de Valor de Güembé. Elaboración Propia................................33
Tabla 9. Matriz EFI....................................................................................................................35
Tabla 10, Matriz FODA de Güembé. Elaboración Propia.........................................................36
Tabla 11. MCPE........................................................................................................................43
Tabla 12. Cuadro Operativo de Acción Estratégica..................................................................46
Tabla 13. Presupuesto Anual para la Estrategia........................................................................53

3
1. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
El Producto Interno Bruto nacional (PIB) en el segundo trimestre del 2020 registró
una variación acumulada de -11,11% debido a los efectos relacionados a la
emergencia sanitaria COVID-19 que afectó a todas las economías. INE (2021).
ESTADÍSTICAS MENSUALES RESULTADOS DEL PRODUCTO INTERNO
BRUTO. 2021, de
ine.gob.com
Los empresarios destacan el éxito del modelo productivo cruceño, donde las
inversiones privadas son el pilar más importante y ha permitido a Santa Cruz ser el
primer aportante al PIB de Bolivia y el centro de atracción de inversiones, por su
clima propicio para los negocios, de grandes empresas internacionales
(Cartagena,2018, párrafo 12).
En cuanto al turismo, en Bolivia ha crecido paulatinamente alcanzando el número
máximo en el año 2019 con una cantidad de turistas extranjeros de 1.293.281. Debido
a la crisis ocurrida por el Covid19 este número se redujo drásticamente hasta 323.272.
A esto se le agrega el hecho de que, en total, según datos del INE, son sólo 1.171
bolivianos que se mueven por Bolivia de manera turística, siendo Santa Cruz el
departamento que acoge a más personas (30% del total). A la par que crecía el
turismo, fueron más las empresas que se introdujeron al mercado alcanzando sus
máximos en el año 2018 según datos de fundempresa y disminuyendo durante los
años de pandemia (2020 y 2021) hasta en un 50% a la fecha INE. (2021).
ESTADÍSTICAS MENSUALES DE VIAJEROS Y VISITANTES. 2021, de
ine.gob.com
Al ser Santa Cruz el centro vacacional de Bolivia, entre sus principales atractivos
tiene; parques naturales, temáticos, como ser: El Biocentro & Resort Güembé, El
Parque Ecológico Yvaga Guazú, Colpacaranda, Terramia y el Ecoparque La
Rinconada, este último fue mencionado por la Srta. Daniela Vaca, gerente
administrativa, como la principal competencia del Biocentro Güembé, al ofrecer
servicios similares, cuenta con áreas recreativas naturales y se encuentran en la misma
zona geográfica.

4
Analizando el contexto geográfico del Biocentro Güembé; en los últimos años la zona
del Urubó ha crecido considerablemente, debido al ingreso de empresas de bienes
raíces, convirtiéndose en una de las zonas más atractivas de la ciudad.

5
En el 2016 El Pahuichi SRL ingresa al Urubó con una de las ofertas más atractivas de
ese sector, que refleja el boom urbanístico que se vive en Santa Cruz, su propuesta fue
denominada Nueva Gran Ciudad del Urubó, en un área de 12.000 hectáreas en el norte
de ese sector, donde serán distribuidos un total de 200 mil lotes. (Página siete,2016,
párrafo 2).
Para ese mismo año se construye Playa Turquesa, que, con sus 13 hectáreas de
extensión, se calcula se han invertido más de 1.000 millones de dólares en lujosas
urbanizaciones. (Página siete,2016, párrafo 8).
Según estudios realizados, los hoteles no están trabajando en toda su capacidad de
hospedaje, y el flujo de turistas no muestra cifras negativas, es necesario la aplicación
de estrategias de Marketing, articulado a la promoción del patrimonio colonial para
reducir el bajo nivel de estacionalidad de clientes, de tal modo que la demanda tiende
a concentrarse en determinados meses del año, asimismo la falta de publicidad
agresiva mediante las tecnologías de información y comunicación para estar a la
vanguardia.
El simple hecho de no conocer la situación actual con relación a las estrategias de
marketing de los establecimientos hoteleros reduce las posibilidades de captar un
mayor número de clientes (turistas), provocando así que los ingresos de la empresa
hotelera difícilmente hallen un punto de equilibrio que les permita crecer
sostenidamente (Patiño,2019).
La empresa que será objeto de investigación, es el Biocentro & Resort Güembé, que
brinda servicios turísticos, hotelería y restaurante, ubicado en el kilómetro 5 camino a
Porongo, desvío Las Cruces, en la zona del Urubó, en la ciudad de Santa Cruz de la
Sierra.
Según información brindada por la señorita Daniela Vaca, gerente administrativa del
Biocentro, Güembé se fundó el 15 de septiembre de 2003, es una empresa que se
encuentra actualmente en la etapa de declinación, porque sus ventas y utilidades están
en declive, por ello, la compañía debe tomar decisiones adecuadas para mantenerse en
el mercado.
En el 2017 decidieron hacer el relanzamiento de Güembé mejorando sus áreas
biológicas las cuales demandan grandes inversiones. En el relanzamiento del

6
Mariposario se ha invertido $us 20.000 en su diseño e implementación y en la

7
 infraestructura de la Jungla de monos, unos $us 25.000, según se informó desde el
área comercial (EL DEBER,2017, párrafo 5).
Es asombroso ver cómo ha crecido Güembé a lo largo de los años y no solamente en
infraestructura, como mencionamos anteriormente, Güembé fue implementando
distintas áreas biológicas como ser: el aviario, mariposario, tortugario, orquideario,
meliponario, terrario y la isla de monos. El Biocentro cuenta con todas estas áreas
biológicas debido a que tienen la custodia de esos animales, todos rescatados, por ello,
Güembé cuenta con una subvención con responsabilidad social, es decir, deben
encargarse de la alimentación y cuidados especiales de todos esos animales. “No cabe
duda que el mayor tesoro que tenemos es la flora y la fauna. Ya sumamos más de 320
animales de siete especies, 32 variedades de aves y 55 especies de mariposa”, dice
orgulloso Carlos Reznicek, propietario del Biocentro (El Deber, 2019, Párrafo 7).
1.2. Datos de la empresa
El Biocentro & Resort Güembé brinda servicios turísticos, hotelería y restaurante.
 Tamaño de la organización: Es una empresa grande (GRACO).
 Sector: Es perteneciente al sector terciario, ya que es una empresa de servicios.
 Ámbito de actividad: Local, en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.
 Forma de propiedad: Es una empresa privada.
 Forma de organización: Sociedad Anónima S.A.
 Ubicación: Está ubicada en el kilómetro 5 camino a Porongo, desvío Las
Cruces, en la zona del Urubó, en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.
2. ANÁLISIS EXTERNO
2.1. Análisis del Macroentorno (Tendencias del entorno general)
2.1.1. Políticas
Tras las crisis ocurridas tras un gobierno fallido, un gobierno interino y un
nuevo presidente (Luis Arce), políticamente hablando Bolivia se encuentra aún
con muchas dificultades. (Vaca, 2021) Existen diferentes procesos abiertos
hacia ex ministros y diferentes procesos de corrupción que recientemente se han
descubierto, obteniendo hasta la fecha una puntuación de 30 en su índice de
percepción de la corrupción. (Datos macro, 2021) “Aquí hace falta voluntad

8
 política para impulsar una reforma” sugiere el expresidente Rodríguez Veltzé.
(Ramírez, 2022) En síntesis, se obtiene una política donde prevalece la poca
credibilidad, tanto a las medidas internacionales impuestas por la ONU, como
también, hacia el gobierno de Luis Arce. (Human Rights Watch, 2022) Para
finalizar, a partir del DS 4596, se inició la creación del SEPREC, que
paulatinamente sustituirá a Fundempresa.
2.1.2. Económicas
Según el Banco Central de Bolivia en su Informe de Política Monetaria (IPM)
correspondiendo a enero de 2022, se resalta una recuperación y estabilidad
económica alcanzada el año anterior y se proyecta un crecimiento del 6% de la
actividad económica, dando como resultado una proyección enfocada en un
crecimiento del Producto Interno Bruto del 5,1% junto a una inflación en torno
al 3.3%. (Agencia Xinhua, 2022)
Según el programa fiscal financiero 2022 mantiene la senda del crecimiento
garantizando la reconstrucción de la economía publicado por el BCB mediante
un comunicado de prensa se sostiene lo siguiente:
En el marco del Plan de Desarrollo Económico y Social (PDES) 2021-2025 y la
Ley del Presupuesto General del Estado 2022, la política fiscal continuará con
su rol destinado a incentivar la inversión pública en los sectores productivos
estratégicos para fortalecer la industrialización con sustitución de
importaciones, y asegurar la redistribución del ingreso, impulsando la demanda
interna en favor de todos los bolivianos. (Banco Central de Bolivia, 2022)
Los empresarios destacan el éxito del modelo productivo cruceño, donde las
inversiones privadas son el pilar más importante y ha permitido a Santa Cruz
ser el primer aportante al PIB de Bolivia y el centro de atracción de inversiones,
por su clima propicio para los negocios, de grandes empresas internacionales
(Cartagena,2018, párrafo 12).
2.1.3. Sociales
La sociedad boliviana ha aumentado conforme el paso de los años, a su vez, han
ido incrementándose el número de viviendas, que la población poco a poco ha
ido adquiriendo y según el censo de 2012, el 70% de la población tiene

9
vivienda

1
 propia (INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA, 2012). A esto se le
suma un cambio rotundo debido a la crisis sanitaria ocurrida en el 2020, que
poco a poco ha mejorado, llegando a una tasa de vacunación del 50% de la
población. Además, se ha visto una nueva manera de enseñanza que aún tiene
desafíos que afrontar para que tenga calidad como son la falta de energía
eléctrica, internet o medios tecnológicos. (Zubieta Fuentes & Pinto Rodríguez,
2020)
Finalmente, tras la vuelta tanto a trabajo como educación presencial, aún se ven
contagios que genera la vuelta a medios virtuales. La cara buena de los cambios
ocurridos es que el índice de pobreza ha disminuido conforme han pasado los
años, llegando a un 36%, destacando que más del 90% del sector comercial es
informal y no participa en los impuestos y, por ende, en el crecimiento del país.
(ICEX ESPAÑA EXPORTACIONES E INVERSIONES, 2019)
2.1.4. Cultural y Tecnológicas
En Bolivia existen 36 diferentes naciones o pueblos indígenas originarios y
campesinos, reconocidos por la Constitución Política del Estado. La vestimenta,
costumbres, tradiciones, ritos, bailes, ritmos, etc. varía de acuerdo a la zona
geográfica del país. En cada región existen culturas vivas de diversos pueblos o
naciones. (Berlín, 2022)
Santa Cruz de la Sierra es la ciudad más productiva de Bolivia, y sus servicios
básicos cubren exitosamente un buen porcentaje de la ciudad. La capital
cruceña es, en realidad, la que mayor cobertura eléctrica tiene en el país.
Por estas razones, Santa Cruz de la Sierra es calificada con una buena calidad
de vida, ignorando quizá los problemas con el mantenimiento y el tamaño de las
unidades de transporte y los problemas de inseguridad. (CÓMO-VIVIREN,
2020)
Bolivia tuvo una acelerada incorporación de tecnología durante la pandemia en
la gestión 2021, según los resultados del estudio “Impacto de la Covid-19 en las
pymes”, que presentó Microsoft y fue desarrollado por Edelman. En ese
sentido, más del 84% de las empresas invirtió en tecnología en el último año y
el 90% explicó que asumen decisiones establecidas en datos o están

1
considerando llevarlo a cabo. El estudio buscaba conocer el impacto que la
pandemia tuvo en

1
 la transformación digital las pymes en Bolivia, así como el rol que jugó la
tecnología para responder a este contexto. Uno de los principales hallazgos está
relacionado con la aceleración en la incorporación de tecnología y el uso de
datos en las pymes bolivianas.
2.1.5. Ecológicas
Bolivia cuenta con una gran extensión de territorio, la cual posee una gran
diversidad de flora y fauna, que varía de acuerdo a la altura y clima de las
diferentes zonas del país. La vegetación en Bolivia es una de las mayores
riquezas que posee el país, sin embargo, los últimos años han presentado graves
problemas, de los cuales se debe tomar acciones de inmediato para preservar la
flora y fauna de todo el territorio nacional.
La agenda ambiental de Bolivia para este 2022 tiene como uno de sus
principales desafíos salvar sus bosques. Esto incluye el desarrollar un plan
concreto para controlar las quemas y evitar que los incendios forestales sigan
sumando territorio quemado a los casi 14 millones de hectáreas perdidas en los
últimos tres años. Las tres zonas que este año fueron más azotadas por diversos
factores: la Chiquitanía, la Amazonía y el parque nacional Madidi, que fueron
víctimas de avasallamientos o invasiones, incendios forestales, explotación
minera, la expansión agrícola y las sequías.
2.1.6. Legales
Ley municipal de seguro y medidas de seguridad y prevención contra
accidentes para usuarios y visitantes de parques, juegos mecánicos,
electromecánicos y de recreación infantil en el municipio de Santa Cruz de la
Sierra Artículo Sexto. – ( De las obligaciones y responsabilidad).- toda persona
natural o jurídica, exceptuando los parques de dominio municipal, que se
dedique al desarrollo de actividades de parques juegos mecánicos,
electromecánicos y de recreación infantil, deberá adquirir de manera obligatorio
un SEGURO OBLIGATORIO para cubrir la responsabilidad civil derivada de
cualquier accidente fortuito, lesión o muerte, a favor de los visitantes o usuarios
que hayan sufrido cualquier accidente, el cual deberá amparar como mínimo lo
siguiente:

1
 Accidente fortuito

1
  Lesiones o muerte de personas
 Roturas de maquinarias
 Incendios
 Cualquier tipo de accidentes o daños a los usuarios de los mismos
El seguro deberá contener el
 Objeto del seguro
 Coberturas
 Monto asegurado
 Plazo y vigencia
Ley 775 Promoción de Alimentos Saludables, tiene aspectos novedosos como
la regulación del discurso sobre alimentos en la publicidad y el etiquetado de
productos con información sobre el nivel de grasa y sodio.
En su capítulo IV. - de la evaluación de impactos ambientales dice:
ARTÍCULO 25.- Todas las actividades públicas o privadas, con carácter previo
a su fase de inversión, deben contar obligatoriamente con la identificación de la
categoría de evaluación de impacto ambiental que deberá ser realizada de
acuerdo a los siguientes niveles:
Requiere de EIA analítica integral.
Requiere de EIA analítica específica
2.1.7. Sanitarias
El sistema de salud boliviano se encuentra organizado en dos grandes sectores:
público y privado. El Ministerio de Salud y Deportes (MSD) atiende a menos
de la mitad del total de la población a través del subsector público, que incluye
al Seguro Universal Materno Infantil y el Programa de Extensión de Cobertura
a Áreas Rurales. El subsector de seguridad social está compuesto por el Seguro
Social Obligatorio para las personas pertenecientes al sector de economía
formal, de corto plazo (servicios de salud), y el seguro de largo plazo (que
tienen a su cargo las Administradoras de los Fondos de Pensiones). Este cubre a
28.4% de la población y opera con planes y agentes gestores relativamente
independientes entre sí. El sector privado ofrece servicios para 10% de la
población y funciona
1
 fundamentalmente sobre la base de pagos directos de bolsillo. Alrededor de
30% de la población no tiene más acceso a servicios de atención a la salud que
el que le ofrece la medicina tradicional, con cargo directo a sus ingresos. El
financiamiento del sector salud utiliza recursos propios para el gasto corriente y
depende de recursos externos (donaciones, créditos) para proyectos de inversión
en salud. El subsector público se financia con base en fondos públicos
asignados a los municipios en términos de asignaciones per cápita (20% de los
ingresos fiscales del gobierno central) y utiliza la infraestructura del MSD. El
subsector de seguridad social se financia con cotizaciones y primas aportadas
por los empleadores y los trabajadores del sector formal y con recursos del
Estado cuando éste funciona como empleador (personal de educación, salud,
empresas públicas, instituciones descentralizadas/desconcentradas y
ministerios) y cuenta con establecimientos y personal propios. En ocasiones el
MSD llega a contratar los servicios de prestadores privados sin fines de lucro,
principalmente vinculados con la Iglesia. El sector privado se divide en
organizaciones con fines de lucro (seguros y servicios privados, consultorios,
clínicas) y organizaciones sin fines de lucro (ONG e Iglesia).

2.1.8. Análisis PESTEL

Tabla 1. Análisis PESTEL
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS
EXTERNOS
POLÍTICO Según el Plan de Desarrollo Según Mery Vaca, aún se
Económico y Social se vive una transición política
implementarán nuevos que entorpece y oscurece más
programas y políticas fiscales. el país.
A pesar de la transición Como ha indicado el
política que entorpece al país, ministerio de gobierno, se ha
Vaca señala también una creado una nueva normativa
ligera estabilidad política. para creación de empresas
que

1
está comenzando a funcionar a

1
 Según el presupuesto General la vez que fundempresa deja
del Estado se recibirán sus actividades
préstamos para realizar paulatinamente.
inversiones y obras públicas. Tras la publicación del plan
de desarrollo, se hará una
inversión pública enfocada en
explícitamente en empresas
públicas.
ECONÓMICO Según el Banco Central de Impacto de la pandemia
Bolivia se prevé un Devolución de préstamos
crecimiento económico del parados durante la pandemia.
5%. La revista página siete resalta
El Banco Nacional de Bolivia que la falta de gas ha
destaca nuevas políticas aumentado y actualmente la
monetarias y préstamos. racionalización de la
Inversiones públicas que serán provisión de gas a países
realizadas por el Gobierno. extranjeros.
Cambios económicos por el
impacto de la pandemia.
SOCIAL Según el INE, las proyecciones Según un artículo de la revista
para el 2022, muestran un de la universidad de San
notable crecimiento de la Simón, la educación es virtual
población a nivel nacional, e intermitente y representa un
posicionando a Santa Cruz problema para el pueblo
como el departamento más boliviano.
poblado del país con 3.363.400 El ministerio de salud destaca
habitantes, seguido de La Paz y un gran cambio en el estilo de
Cochabamba con 3.023.800 y vida tras la pandemia.
2.086.900 habitantes Según ICEX España
respectivamente. Exportación e inversiones la

1
 Bono demográfico Informalidad comercial
Índice pobreza alcanza niveles excesivos y
Realización de censo Nacional no aporta al crecimiento del
de población y vivienda el país.
presente año.
TECNOLÓGICO Paola Vergara, gerente general Gottlieb afirma que la
de Microsoft en Bolivia, principal debilidad de la
destacaba la acelerada tecnología en Bolivia es la
incorporación de la tecnología falta de innovación.
durante la pandemia. Y que Por esta razón Bolivia se
fue tomando parte en la encuentra en los últimos
mayoría de las empresas, lo puestos del ranking de países
cual ha permitido la reducción preparados para cambios
de costos y agilización de tecnológicos.
procesos.
ECOLÓGICO- Según una sección del Así mismo el mismo
AMBIENTAL periódico virtual Periodismo informativo virtual, hace
ambiental independiente en notar los principales
Latinoamérica, informa que problemas medio ambientales
hay una agenda ambiental de que afectan al país, tales
Bolivia, que planea acciones como: incendios que
para hacer frente a los consumen hectáreas de
problemas medioambientales bosques del país. Sequías que
del país. aumentan cada año.
Avance de la industria en
zonas afectadas.
LEGAL La Ley 1422 promulgada por El DS 4596 indica que la
el gobierno, indica un nueva entidad reguladora de
“Programa Nacional de comercios será el “SEPREC”
lo cual dificulta la creación de

1
Emergencia para la nuevas empresas, ya que
Generación de Empleo” también existe el trámite entre
La Ley 1421 propone un fundempresa y el SEPREC
“Programa de Obras para las antiguas empresas.
Complementarias” con un
crédito de 31M$.
La Ley 1420 promulgada por
el gobierno realizará el
“Proyecto de Construcción de
la Carretera Unduavi -
Chulumani, Tramo 2”.

2
 2.1.9. Perfil estratégico
Ilustración 1. Perfil
Estratégico.
DIMENSIÓN FACTOR MN N E P MP
POLÍTICA Estabilidad política Políticas de generación de empleo
Crecimiento económico Nuevas políticas monetarias y préstamos
Reducción de la tasa de desempleo
Inflación
Crecimiento poblacional Cambios en el estilo de vida Nivel de educación
ECONÓMICA

SOCIAL-
CULTURAL

TECNOLÓGICA Incorporacióndenuevas tecnologías

Reducción de costos
Agilización de procesos
MEDIOAMBIENTAL Nuevasmedidaspara problemas ambientales

Protección del medio

ambiente

Protección de especies
LEGAL Impuestos elevados

2
 2.2. Análisis del Microentorno (Tendencias del entorno específico o competitivo)
2.2.1. Análisis de la competencia
Tabla 2. Análisis de la Competencia.

EMPRESAS
MEZCLA
Güembé La Rinconada Colpacaranda

Producto/ Hotel Cabañas Hotel

Servicio Restaurante Restaurante Restaurante
Piscinas Piscinas Piscinas
Laguna Laguna Laguna
Áreas biológicas: Áreas biológicas (tucanes, Áreas biológicas
(Mariposario, aviario, museo de la hoja, carpas koi, Zonas recreativas
tortugario, orquideario, acuario)
meliponario, terrario y la Pantanal
isla de monos) Zonas recreativas (Parque
Zonas recreativas infantil, andarivel)

Precio 140 Bs Mayores 90 Bs. Menores 135 Bs mayores

50 Bs menores y personas 160 Bs. Adulto 75 Bs menores
de la tercera edad. 120 Bs. Adulto Mayor

Promoción -2x1 los días jueves. - -2x1 los miércoles -Descuentos todos los días
Participación de la Feria -Paquetes especiales de festivos.
Expo Cruz, ofreciendo invierno -Publicidad activa en
precios promocionales. Facebook.
-Publicidad en Facebook. -Paquetes grupales.
-Full Day, entrada más -Paquetes cumpleañeros.
Buffet a 170 Bs. -Precios promocionales, por
alojarse varios días.

Plaza/ Solo un canal de Solo un canal de distribución, -Venta de entradas directa en

2
Distribución distribución, venta de venta de entradas en la el Eco-Resort.
entradas en la puerta puerta principal del -Venta de entradas en
principal del Biocentro. ecoparque. oficinas ubicadas en Av.
Grigotá y Av. Piraí 2do
anillo.

2.3. Análisis de la Industria mediante el Modelo de Abell

2.3.1. Análisis de la estructura del sector (5 fuerzas de Michael Porter)

La industria turística en Bolivia está en una etapa de madurez, lo que significa
que los márgenes, beneficios y las ventas seguirán aumentando de manera
moderada si el país continúa con una dinámica economía de crecimiento como
la que ha tenido en los últimos años.
Barreras de entrada
La primera barrera de entrada al mercado es la diferenciación del producto, en
este caso, servicio, ya que actualmente tanto Güembé como sus competidores
están posicionados y diferenciados entre sí, ofreciendo diversos servicios.

2
Además, se necesita una gran inversión para no ser simplemente un pequeño
parque al que podría ir a visitar sin necesidad de pagar, ya que el cuidado de
Biocentro y su establecimiento y territorio tiene un costo elevado. Finalmente,
se tiene que cumplir con diversas leyes para tener un buen funcionamiento y
cuidado de la vida animal.
Poder de los compradores
Los compradores ejercen una máxima presión en la compañía, se podría decir
que son los más influyentes. Los compradores no componen un gran número
equiparable a las personas que, por ejemplo, buscan comprar un auto, es mucho
menor. Además, existen muchos productos sustitutos que están más cerca de los
consumidores.
Poder de los proveedores
Los proveedores, al contrario de los compradores, ejercen una menor fuerza, ya
que se componen por empresas que ofrecen productos de uso común tanto para
el restaurante como para la limpieza.
Sustitutos
Los sustitutos contra los que se enfrenta la empresa se han incrementado con el
tiempo, llegando a ser piscinas, balnearios y hoteles, lo que en sumatoria ha
provocado una disminución en el beneficio del sector.
Rivalidad entre los competidores
Competidores
Los competidores contra los que se enfrenta la empresa son el Parque
Ecológico Yvaga Guazú, Terramia, Colpacaranda y el Ecoparque La
Rinconada, siendo estos dos últimos la principal competencia de Güembé.

2
 2.3.2. Análisis de Grupos
estratégicos Tabla 3. Grupos Estratégicos

GRUPOS ESTRATEGICOS
BIOCENTRO GUEMBE
300
250
VALOR PERCIBIDO

200 LA RINCONADA
COLPACARANDA
150
100
50 YBAGA GUAZU
0 JARDIN
BOTANICO
050100150200

PRECIO

2
 2.4. Matrices de Factores Externos
2.4.1. Matriz de Selección de Factores Externos

Tabla 4. Matriz de Selección de Factores Externos

MATRIZ DE
SELECCIÓN DE
FACTORES
EXTERNOS
(MSFE)
"BIOCENTRO
GÚEMBE"

PROBABILIDA MAGNITUD VALORES

FACTORES EXTERNOS CLASIF. D DE DE IMPACTO VALOR SELECCION PESO
OCURRENCIA (1-10) ADOS
(1-10)
1. Ley 292, Ley general de turismo, Bolivia te espera O 10 9 90 90 0,06
2. factores climatológicos A 8 8 64 64 0,04
3. Incremento salarial O 8 8 64 64 0,04
4. Incremento de la demanda de servicio turismo post pandemia O 9 8 72 72 0,04
5. Estabilidad en el tipo de cambio O 9 9 81 81 0,05
6. Aumento de la inflación A 5 7 35 35 0,02
7. Disminución de la tasa de desempleo O 8 8 64 64 0,04
8. Desarrollo del Urubó O 9 9 81 81 0,05
9. Subida del precio de las materias primas (Agrícolas) A 8 8 64 64 0,04
10. Contaminación medio Ambientales A 6 7 42 42 0,03
11. Aumento Demográfico O 10 7 70 70 0,04
12. Disminución de las restricciones sanitarias O 9 8 72 72 0,04
13. Incremento del endeudamiento del país A 7 7 49 49 0,03

2
14. Mayor conciencia ambiental O 8 8 64 64 0,04
15. Corrupción del gobierno municipal A 8 5 40 40 0,02
16. Disminución de las remesas de Brasil y Argentina A 7 6 42 42 0,03
17. Uso intensivo de la tecnología de la comunicación O 9 9 81 81 0,05
18.Disminución de contagios por COV.19 O 8 8 64 64 0,04
19. Regulación medioambientales O 9 6 54 54 0,03
20. Liberación de aranceles para material de bioseguridad O 7 5 35 35 0,02
21. Marcas posicionadas en el mercado A 7 9 63 63 0,04
22. Alta rivalidad entre los competidores A 5 9 45 45 0,03
23. Ingreso de nuevos competidores (piscina) A 7 9 63 63 0,04
24. Marcas posicionadas en el mercado A 6 8 48 48 0,03
25. Reactivación económica O 8 9 72 72 0,04
26. Estabilidad económica O 7 8 56 56 0,03
27. incremento del PIB O 6 8 48 48 0,03
SUMA 1623

2
2.4.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos
Tabla 5. Matriz de Evaluación de Factores Externos

ANÁLISIS
1. Análisis del Peso Ponderado
La empresa tiene un peso ponderado de 1,42 que significa que su respuesta es
inferior a la media.
2. Análisis descendente (Peso)
En el análisis de los pesos de los factores, la variable "mayor conciencia
ambiental, factores climatológicos," no está siendo atendido debidamente. La
empresa debe desarrollar acciones para contrarrestar
3. Análisis ascendente (Calificación)

2
La variable "Subida del precio de las materias primas", está con calificación de
respuesta mala, por lo que la empresa debe tomar acciones para hacer frente.

2
 2.4.3. Análisis de la cartera de negocios de la empresa (Matriz BCG)
Tabla 6. Análisis de la cartera de negocios de Güembé.

3
 2.4.4. Matriz del Perfil Competitivo

Tabla 7. MPC
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO Güembé La rinconada Colpacaranda Yvaga-Guazú

Calificac. P. P Calificac. P. P Calificac. P. P Calificac. P. P

1. Precio 0,18 3 0,54 1 0,18 2 0,36 4 0,72

2. Ubicación 0,44 3 0,33 3 0,33 2 0,22

0,11 4
3. Posicionamiento de marca 0,18 4 0,72 3 0,54 2 0,36 1 0,18
4. Calidad de servicios 0,18 3 0,54 3 0,54 2 0,36 2 0,36
5. Variedad deservicios 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3 2 0,2
6. Rapidez y calidad en la atención 0,10 2 0,2 3 0,3 3 0,3 4 0,4
7. Uso de la tecnología RRSS, pagos 0,07 2 0,14 3 0,21 3 0,21 3 0,21
8. Infraestructura 0,08 4 0,32 3 0,24 2 0,16 1 0,08

1,00 3,30 2,64 2,38 2,37

2
 2.4.5. Cuadro Estratégico (Océano
Azul) Ilustración 2. Cuadro

CUADRO ESTRATEGICO (OCEANO

250 AZUL)
200

150

100

50

0
PrecioCa

Estratégico

2.5. Conclusiones del Análisis Externo

De acuerdo al análisis de los factores del macro entorno, se ha podido identificar que
algunos de estos se constituyen en oportunidades y otros en amenazas, los cuales
afectan al mercado en que se desenvuelve la empresa.

Analizando las 5 fuerzas de Porter a través de la recopilación de información por

medio de fuentes confiables, se logró concluir que en el sector se da una alta rivalidad
entre competidores, los compradores cuentan con alto poder de negociación ya que no
lo componen un gran número y un bajo poder de negociación de parte de los
proveedores, ya que se componen de empresas de productos de uso común tanto para
el restaurante como para la limpieza.

3. ANÁLISIS INTERNO
3.1. Principios y valores organizacionales
Carece de principios y valores organizacionales, no los tiene expuestos.
3.2. Misión actual
El Biocentro & Resort Güembé, brinda servicios turísticos, hoteleros y restaurante,

2
comprometidos con la preservación de los recursos naturales característicos del oriente

2
 boliviano, para que los visitantes puedan disfrutar de los amplios ambientes y estar en
armonía con la naturaleza.
3.3. Visión actual
Creación, operación y diversificación de recursos e infraestructura para el desarrollo
del turismo alternativo, de manera que se constituya en un modelo de progreso
económico, social y cultural para niños, jóvenes, adultos y personas de la tercera edad.
Generación de beneficios tangibles e intangibles para las comunidades locales y a la
sociedad en su conjunto del Oriente Boliviano y el país.
3.4. Análisis de la estructura organizacional
Actualmente, el Biocentro & Resort Güembé cuenta con una nómina de personal de
32 trabajadores. Cabe resaltar, que años anteriores la planilla llegaba a 110 personas,
pero este número fue disminuyendo debido a la situación económica de la empresa.

2
 Ilustración 3. Estructura Organizacional de Güembé

DIRECTORIO

Gerente General

Secretaria

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Gerente de

Finanzas Comercialización Producción Administrativo Recursos

Contabilidad Tesorería Promoción Jefe Jefe de Adquisiciones Jefe de personal

y restaurante y suministros

Ventas
Administración
de servicios Atención al
Auxiliar Cajeros Chef cliente
Control de
contable Cocineros
inventario Guías
Bartende
Encargados
Garzones áreas
Seguridad

Fuente: Elaboración propia, basada en información Limpieza

brindada por la gerente administrativa del Biocentro &
Resort Güembé.

2
3.5. Análisis funcional (áreas o departamentos)
3.5.1. Análisis área Financiera
El área Financiera de la organización está compuesta por el departamento de
contabilidad y el departamento de tesorería, encargados de todos los aspectos
económicos y financieros de la empresa, el departamento de contabilidad se
encarga de registrar los libros diarios correspondientes de todas las
transacciones que realiza la empresa.
El departamento de tesorería se encarga de efectuar los pagos correspondientes,
ya sea a los trabajadores, proveedores, compras, entre otros gastos, también
manejan el dinero que ingresa por medio de las cajas.
3.5.2. Análisis área de Producción
La empresa Güembé es una empresa que brinda servicios, entre ellos podemos
mencionar el restaurante, el bar y los snacks, los cuales se encuentran dentro del
área de producción en la estructura de la empresa, están ubicados en zonas
estratégicas en los diferentes espacios de Güembé; ofrecen una gran variedad de
platos, bebidas y snacks, para el consumo de los visitantes del Biocentro, así
mismo la alimentación que ofrece el hotel de Güembé, proviene del restaurante.
3.5.3. Análisis área de comercialización
El área de comercialización o de marketing del Biocentro, es el área que
presenta mayores flaquezas, precisando las variables del marketing mix,
producto/servicio, precio, plaza y promoción.
Cada una de las cuatro P presentan debilidades, que, con el diseño de una
adecuada estrategia de marketing, se podrá mejorar esta situación.
3.5.3.1. Posicionamiento actual
El Biocentro & Resort Güembé está bien posicionado en el mercado,
según encuestas, la mayoría de las personas ha visitado alguna vez sus
instalaciones; es elegido por muchas promociones de colegios y
universidad para su foto de graduación, también se realizan grandes
eventos ya que tiene amplias instalaciones rodeado de naturaleza, tales
como, matrimonios, quince años, baby shower, cumpleaños, entre otros.

2
 A muchos les gusta ir en familia o con amigos a disfrutar de sus paisajes
y todas las atracciones que ofrece.
Sin embargo, Güembé, con todo el potencial que tiene, no está
adecuadamente posicionado, porque se ha enfocado a promocionar sus
piscinas y debido a ello se ha creado una demanda estacionaria, en la
que tiene mucha demanda en los meses que hace calor, y en época de
frío sus ventas bajan considerablemente, se debe mejorar la estrategia de
posicionamiento, para que Güembé muestre todos los atractivos que
tiene, y pueda llegar a conocimiento de todas las personas, para que
puedan aprovechar de la variedad de atracciones y servicios que brinda
el Biocentro.
3.5.3.2. Acciones de promoción
Como se ha mencionado en la etapa del posicionamiento, Güembé no
realiza una adecuada promoción, ya que no hace conocer todas sus
zonas atractivas. Por esa razón se planea diseñar una estrategia de
marketing que permita comunicar y hacer conocer en detalle a los
consumidores actuales y potenciales de todos los servicios que ofrece
Güembé.
En cuanto a promoción Güembé realiza 2x1 los días jueves, también
cada mes, lanza la promoción Full Day, el cual incluye la entrada y
acceso al Buffet, por 170 Bs.
También participan de la Feria Expo Cruz, que se realiza cada año, ahí
realizan más promociones para que las personas conozcan un poco más
el Biocentro y se animen a visitarlo.
La única red social que manejan para hacer conocer las promociones a
los consumidores, es su página de Facebook, sin embargo, no es una
página muy activa.
3.5.3.3. Mezcla actual
La mezcla actual del Biocentro es la siguiente:
El Biocentro & Resort Güembé ofrece servicios turísticos, hotelería y
restaurante.

3
 En cuanto al precio de las entradas, para mayores es de 140 Bs, para
niños (menores de 10 años) y personas de la tercera edad es de 50 Bs.
Los precios del restaurante varían dependiendo la elección que realice el
cliente, se ofrecen tanto platos a la carta, como también Buffet.
El hotel del Biocentro, cuenta con diferentes cabañas, cada una con sus
respectivas tarifas: la cabaña estándar es de 800 Bs la noche, para 2
personas e incluye desayuno, cabaña Deluxe para 3 personas 1.350 Bs,
cabaña especial para 4 personas 1.500 Bs, casa campo para 6 personas
2.150 Bs, habitación Deluxe para 2 personas 700 Bs, suites Deluxe para
2 personas 950 Bs.
Güembé solo cuenta con un canal de distribución, que está a la entrada
del establecimiento, solo en ese lugar se puede comprar las entradas para
el acceso al Biocentro, y sólo por llamada telefónica se puede hacer
reservas.
Como se mencionó anteriormente las promociones que realiza Güembé,
son 2x1 los días jueves y los denominados Full Day, consiste en que se
compra una manilla que sirve de entrada al Biocentro y también da el
derecho a poder consumir el Buffet del restaurante por 170 Bs. Y las
ofertas por época de feria, que se realiza cada año en la Feria Expo
Cruz.
3.5.4. Análisis del área de Recursos Humanos
3.5.4.1. Políticas de contratación
 Garantía de igualdad a fin de que todas las personas, sin importar su
etnia, género, ideología u orientación sexual, tengan los mismos
derechos a ser contratados llegado el momento.
 Dar preferencia a aquellas personas con mayor experiencia dentro de
la empresa a la hora de acceder a puestos superiores siempre que
cumplan las cualidades requeridas.
 Asegurar un sueldo o remuneración que se corresponda con los
requisitos y condiciones englobados por la oferta laboral y, por ende,
que el candidato debería cumplir.

3
  Difusión del reclutamiento a través de diferentes medios.
 Motivar y capacitar al personal.

Una vez seleccionado el nuevo trabajador, recibirá una capacitación, en

la cual se le darán las indicaciones de cómo realizar sus funciones y
tareas, se presentará su nuevo puesto de trabajo y a sus compañeros de
trabajo, para que se familiarice con su nuevo ambiente laboral.

3.5.4.2. Acciones motivacionales

Para mantener motivados a los trabajadores se realizan diferentes cursos
y capacitaciones, con valor curricular, que son de gran beneficio para los
trabajadores del Biocentro. Aumenta su conocimiento y experiencia en
las diferentes áreas que desempeñan.

3.5.4.3. Administración de Sueldos y Salarios

Los sueldos y salarios del Biocentro se cancelan al finalizar cada mes, a
todo el personal registrado en planilla.

Cuando hay grandes eventos, se contratan trabajadores eventuales, por

la gran afluencia de personas, en ese caso se le paga por día, y se le
cancela una semana después. Los trabajadores eventuales deben
registrar su entrada y salida, para que se registren sus horas trabajadas,
para poder efectuar su pago correspondiente.

3
Tabla 8. Análisis de la Cadena de Valor de Güembé. Elaboración Propia.
3.6. Análisis de la Cadena de Valor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Administración - planificación financiera sostenible – comercialización – producción.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Reclutamiento – Selección – políticas de contratación - Capacitación y sensibilización del
personal para el mejoramiento de los servicios prestados.
DESARROLLO TECNOLOGICO
Laboratorio – investigación - proceso y evolución de las mariposas

APROVISIONAMIENTO
Aprovisionamiento de insumos – equipos de laboratorio – palo de golf - kayak
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIOS
INTERNA EXTERNA Y VENTAS POST VENTA
Adecuación de
Reserva de sitios, eventos y Servicios de: Promoción del
paquetes actividades destino
Reserva de
turísticos. turísticas. turístico.
paquetes
Almacenamiento Diseño de un Realizar
Áreas
de insumos. producto turístico publicidad por
biológicas
atractivo para el redes sociales.
áreas
cliente.
recreativas Alianzas
Cabañas y estratégicas con
habitaciones agencias de
Servicios turismo.
gastronómicos
Eventos
corporativos

3
3.7. Identificación de los Factores Internos Claves
3.7.1. Fortalezas
1. Buena ubicación
2. Posicionamiento de marca
3. Variedad de servicios
4. Calidad de servicios
5. Amplia extensión de zonas verdes
6. Buena infraestructura
3.7.2. Debilidades
1. Precios altos
2. Falta de mantenimiento
3. Falta de productos de consumo
4. Bajas ventas
5. Falta de promoción
6. Estrategia obsoleta de enfoque en piscinas
7. Un solo canal de distribución

3
 3.8. Matriz de Evaluación de Factores
Internos Tabla 9. Matriz EFI

PESO
FACTORES INTERNOS CLAVES PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
FORTALEZAS
1. Buena ubicación 0,10 4 0,4
2. Posicionamiento de marca 0,15 4 0,6
3. Variedad de servicios 0,05 4 0,2
4. Calidad de servicios 0,02 3 0,06
5. Amplia extensión de zonas verdes 0,01 3 0,03
6. Buena infraestructura 0,04 4 0,16
DEBILIDADES
1. Precios altos 0,10 2 0,2
2. Falta de mantenimiento 0,09 1 0,09

0,05 0,1
3. Falta de productos de consumo 2
4. Bajas ventas 0,15 1 0,15
5. Falta de promoción 0,10 1 0,1
6. Estrategia obsoleta de enfoque en piscinas 0,05 2 0,1
7. Un solo canal de distribución 0,09 1 0,09
TOTAL 1,00 2,28

3
 3.9. Conclusiones del Análisis Interno
Para concluir con el análisis, se determina que Güembé carece una misión y visión
bien redactadas, enfocadas en sus clientes o servicios, su estructura tiene grandes
debilidades a la hora de ofrecer un buen servicio y atención, aunque al estar ya varios
años en el mercado, su área financiera está bien estructurada, la producción no es un
aspecto relevante, ya que tomando en cuenta el restaurante y su almacenamiento, el
cual es una debilidad menor, son servicios complementarios que pueden verse hasta
como un perro dentro de la matriz BCG. De esta manera, se determina que tiene gran
potencial para seguir dentro del mercado como líder, pero si sigue el mismo camino,
seguirá perdiendo más clientes y su liderazgo.
4. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
4.1. Misión y Visión propuesta
Misión.
Satisfacer y llenar bienestar a las personas de Santa Cruz de la Sierra brindando
confort, calidez y descanso junto al compromiso de preservar el medio ambiente y la
naturaleza. Visión.
Ser la empresa líder de biocentros y resorts en Santa Cruz de la Sierra brindando la
mejor experiencia.
4.2. Objetivos a Largo Plazo
 Posicionarnos como la empresa más importante de nuestro sector.
 Aumentar la rentabilidad de la empresa a través de un incremento del 20% en
las ventas de servicios anuales.
 Brindar nuevas fuentes de empleo a personas jóvenes, contribuyendo al
crecimiento económico del país.
 Lograr la mayor satisfacción del cliente todos los días y en cada una de las
áreas biológicas y áreas recreativas.
4.3. Matriz FODA
Tabla 10, Matriz FODA de Güembé. Elaboración Propia.

3
 FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Buena ubicación 1. Precios altos
2. Posicionamiento de marca 2. Falta de mantenimiento
3. Variedad de servicios 3. Falta de productos de consumo
4. Calidad de servicios 4. Bajas ventas
5. Amplia extensión de zonas verdes 5. Falta de promoción
6. Estrategia obsoleta de enfoque en
6. Buena infraestructura piscinas
7. Un solo canal de distribución

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F. O ESTRATEGIAS D.O.

1. Implementar nuevos canales de
3. Incremento salarial 1. Diferenciar el servicio del resto distribución
4. Incremento de la demanda de servicio
turismo post pandemia 2. Desarrollar las ventas online (F2, F3, F4, F5; O2) 2. Implementar una estrategia comercial
3. Desarrollar mejor control de inventarios
5. Estabilidad en el tipo de cambio 3. Desarrollar y diferenciar el servicio y de producción
8. Desarrollo del Urubó 4. Dar y promocionar un servicio agregado 4. Integración vertical hacia delante
18.Disminución de contagios por COV.19
25. Reactivación económica
27. incremento del PIB
AMENAZAS ESTRATEGIAS F.A. ESTRATEGIAS D.A.
1. Reducir los costos para hacer frente a la 1. Reducir precios de manera temporal
2. factores climatológicos disminución de las ventas (Promoción de ventas)
9. Subida del precio de las materias primas 2. Replantear los planes de inversiones y analizar
(Agrícolas) la cartera de negocios 2. Ofrecer paquetes promocionales
10. Contaminación medio Ambientales
22. Alta rivalidad entre los competidores
23. Ingreso de nuevos competidores (piscina)
24. Marcas posicionadas en el mercado

3
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Tiene buena Conformidad en el Mercado amplio y Disminución de su
posición en el servicio. nuevamente en participación en el
mercado. No sabe crecimiento. mercado.
Tiene estructura promocionar sus Existencia de Existencia de
definida. zonas atractivas. demanda insatisfecha. muchos productos
Incluye valor No hay una La vacunación sustitutos.
agregado a los adecuada posibilitará el auge del Competencia muy
servicios. diferenciación del sector. fuerte.
Tiene objetivos, servicio. Estabilidad política. Existencia de
misión y visión bien Tiene estrategias Inicio de la primavera COVID-19 y nuevas
definidos. de ventas y verano. variantes.
Tiene amplios obsoletas. Aumento del estilo de Introducción de
espacios recreativos, Enfoque del vida ecológico y nuevos productos
para los diferentes negocio en un sólo verde. sustitutos como
gustos de los servicio (piscinas). parques ecológicos y
consumidores. Descuido de las centros recreativos.
Adecuadas políticas variables del
de contratación. marketing mix.
Realizan Pérdida recurrente
capacitaciones al en la tienda de
personal. souvenirs.
Cuentan con un
solo canal de
distribución.
Existe poca
inversión en
publicidad y
promoción.

3
Ausencia de
estrategia de
precios.
No están
adecuados a la era
digital.

3
4.4. Matriz Interna - Externa

MATRIZ EFI-EFE
4,00

MATRIZ EFI (2,45)

3,00

2,46

2,00

1,00
4,00 3,00 2,00 1,00
MATRIZ EFE(2,30)

4.5. Esquema de 6 vías para la estrategia de Océano Azul

4
4.6. Esquema de las 4 acciones (RICE: Océano Azul)
INCREMENTAR
El personal de limpieza
ELIMINAR
Calidad del baño

Juegos deportivo

Nueva Curva de Valor

REDUCIR
La espera en a la atención CREAR
La animación
El peligro de algunos lugares
Un tema de recreación
La gama de productos innecesarios
Circuito interno fluido

4
4.7. Nuevo Curva de Valor (Cuadro
Estratégico) Ilustración 4. Nuevo Cuadro

CUADRO ESTRATEGICO (OCEANO

250 AZUL)
200

150

100

50

0
PrecioCa

Estratégico

4
 4.8. Matriz Cuantitativa de Planificación
Estratégica Tabla 11. MCPE

MATRIZ CUANTITATIVA DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Biocentro y Resort
Güembé
OBJETIVO: Lograr el crecimiento en las
ventas

INTEGRAC
DIFERENCIACIÓN DEL REDUCCIÓN DIVERSIFIC
IÓN HACIA
SERVICIO DE COSTOS ACIÓN
DELANTE
FACTORES CLAVES PESO CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA
OPORTUNIDADES
1. Incremento salarial 0,04 4 0,16 1 0,04 4 0,16 3 0,12
2. Incremento de la demanda de servicio
4 0,18
turismo post pandemia 0,04 2 0,09 4 0,18 4 0,18
3. Estabilidad en el tipo de cambio 0,05 3 0,15 2 0,10 3 0,15 3 0,15
4. Desarrollo del Urubó 0,04 4 0,16 3 0,12 4 0,16 4 0,16
5.Disminución de contagios por COV.19 0,04 4 0,16 4 0,16 4 0,16 4 0,16
6. Reactivación económica 0,02 4 0,09 2 0,04 4 0,09 4 0,09
7. incremento del PIB 0,03 4 0,12 3 0,09 4 0,12 4 0,12
AMENAZAS
4 0,16
1. factores climatológicos 0,04 4 0,16 3 0,12 2 0,08
2. Subida del precio de las materias primas
2 0,09
(Agrícolas) 0,04 4 0,18 4 0,18 4 0,18
3. Contaminación medio Ambientales 0,05 3 0,15 4 0,20 3 0,15 2 0,10

4
4. Alta rivalidad entre los competidores 0,04 3 0,13 2 0,09 4 0,18 3 0,13
5. Ingreso de nuevos competidores (piscina) 0,03 4 0,14 3 0,10 2 0,07 4 0,14
6. Marcas posicionadas en el mercado 0,03 4 0,12 3 0,09 3 0,09 4 0,12
FORTALEZAS
1. Buena ubicación 0,10 4 0,40 2 0,20 4 0,40 1 0,10
2. Posicionamiento de marca 0,15 4 0,60 3 0,45 3 0,45 2 0,30
3. Variedad de servicios 0,05 4 0,20 4 0,20 1 0,05 4 0,20
4. Calidad de servicios 0,02 3 0,06 4 0,08 4 0,08 4 0,08
5. Amplia extensión de zonas verdes 0,01 3 0,03 3 0,03 1 0,01 4 0,04
6. Buena infraestructura 0,04 4 0,16 4 0,16 3 0,12 4 0,16
DEBILIDADES
0,10 0,20
1. Precios altos 2 4 0,40 4 0,40 1 0,10
2. Falta de mantenimiento 0,09 4 0,36 3 0,27 3 0,27 3 0,27
3. Falta de productos de consumo 0,05 1 0,05 4 0,20 4 0,20 2 0,10
4. Bajas ventas 0,15 4 0,60 4 0,60 1 0,15 3 0,45
5. Falta de promoción 0,10 4 0,40 4 0,40 2 0,20 4 0,40
6. Estrategia obsoleta de enfoque en
3 0,15
piscinas 0,05 3 0,15 1 0,05 3 0,15
7. Un solo canal de distribución 0,09 3 0,27 2 0,18 4 0,36 4 0,36
TOTALES 1,51 5,27 4,78 4,53 4,42

4
 4.9. Estrategia seleccionada
A partir del análisis interno, se han encontrado fortalezas y oportunidades, en las que
se puede aprovechar y trabajar aún más en ellas, y al mismo tiempo se han
identificado una serie de debilidades y amenazas, en las que se ha llegado a la
conclusión que Güembé presenta una deficiente y obsoleta estrategia de marketing,
por lo cual se debe tomar acciones de inmediato, para mejorar la situación de la
organización, para no sufrir graves consecuencias.
Por lo tanto, se propone diseñar una estrategia de diferenciación para el Biocentro &
Resort Güembé, enfocado principalmente al mejoramiento de las variables de la
mezcla comercial, que son las más descuidadas actualmente, para, de esta manera
crear una ventaja competitiva, brindando un servicio de calidad, más cercano a los
clientes, que permita aumentar la afluencia de personas en el Biocentro, y
consecuentemente, elevar el nivel de utilidades de la organización.
5. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
La diferenciación se centrará en las características de los servicios que hay actualmente y,
además, las acciones de la propuesta que harán que la empresa sea más eficaz y eficiente
también serán incluidas, es decir, las características de la empresa.

5.1. Objetivos a mediano y corto plazo

Diseñar acciones y actividades estratégicas, que permitan elevar la afluencia de
personas al Biocentro & Resort Güembé, a partir del mejoramiento de las variables de
la mezcla comercial, en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.
Aumento de ventas.
Diferenciarse de la competencia aprovechando los servicios exclusivos de Güembé.
Aumento del control de inventarios para evitar pérdidas y productos en mal estado.

4
 5.2. Cuadro Operativo de Acción Estratégica
Tabla 12. Cuadro Operativo de Acción Estratégica.

LINEAS DE RESPONSABLE RECURSOS INDICADOR DE

AREAS METAS ACTIVIDADES DURACION OBS.
ACCION S REQUERIDOS ÉXITO

1.1 Pla
1. Increme n o
1.1. Tres
ntar las 1.1 Realizar 1.1 Gerente cronograma
1.1.1 Determi meses
ventas en un campañas de de 1.1 Inversió de actividades
nar niveles de (diciembre,
20 % promoción por comercializaci n en valla coordinados
descuentos enero y
respecto al temporada. ón con el área de
febrero)
año anterior comercializaci
ón.

1.1.2 Promoci
1.2 Encargado 1.2 Inversió 1.2 Vol
onar descuentos
de publicidad y n en umen de
1.COMERCIALIZ y nuevos precios Por
promoción. impulsadoras ventas
por internet impleme
ACION ntar.
1.1.3 Contrat 1.2.1 Inve
1.3 Inf
ación de rsión en
1.3 Encargado orme de
impulsadoras en afiches para
de ventas promoción y
puntos las
publicidad
estratégicos. impulsadoras
1.3 Inversió
1.1.4 Determi n en
nación de puntos promoción y
estratégicos publicidad
por internet.

4
 1.1.5 Alquiler
de una valla
publicitaria en la
entrada del
puente del
Urubó.
2. Diferenc
2.1.
iarse de la
Identificación de 2.1. Desde
competencia 2.1. Realizar 2.1. Gerente
los 2.1. Inversión septiembre 2.1. Encuestas
aprovechan campañas de de
diferenciadores en publicidad 2022 hasta de
do los promoción comercializaci
(fortalezas) con y promoción. febrero satisfacción.
servicios constantes ón.
los gerentes de 2023
exclusivos de
cada área
Güembé
2.2. Inversión
2.2. Alineación de 2.2. Gerente
en
la comunicación. de producción.
encuestas.
2.3. Comunicar
los beneficios y 2.3. Gerente
diferencias de de RRHH
Güembé.
2.4. Gerente
de Finanzas.
2.5. Gerente
Administrativo
2.6. Encargado
de publicidad y
promoción.

4
 1.1. Identificació
n de las 1.1. Inversió 1.1. Compr
necesidades para n en software a: 10 días
1. Aument el software.
o del control
de 1.1. Implement
inventarios ación de un 1.2. Compra o
1.1. Encargado 1.2. Inversió 1.2. Utiliza 1.1. Informes Propuest
2. PRODUCCION para evitar software para alquiler de un
de inventarios n en ción: de inventarios a.
pérdidas y el control de software de
capacitación constante
productos inventarios información.
en mal 1.3. Capacitación
estado. para la utilización 1.3. Internet
del software
1.4. Comput
adora

1.1. Implement 1.1. Tablón o

1.1.1. Identific 1.1.1. Infor
ación de un 1.1.1. Geren pizarra para
ación de rasgos a 1.1. Trimes mes de
sistema de te de recursos la
1. Mayor puntuación de valorar de los tral Recursos
humanos puntuación y
motivación y empleados. empleados. Humanos
3. RECURSOS sistema Propuest
control de
HUMANOS a.
los
empleados.
1.2. Reestructu 1.1.2. Determi
1.1.2. Nivel
ración de la nar las variables 1.1.2. Jefe 1.2. 30 días
de
estructura productivas a de Personal hábiles.
compromiso
organización valorar.

4
1.1.3. Comuni 1.1.3. Nivel
cación a los 1.1.3. Atenc 1.2. Gasto de motivación
empleados del ión al cliente por despidos de los
sistema empleados
1.1.4. Control 1.2.1. Nivel
1.1.4. Encar
y evaluación del de
gados de áreas
sistema. rendimiento
1.3. Gasto
1.2.2. Nivel
1.2. Identificació por
1.1.5. Segur de satisfacción
n de áreas reestructurac
idad de atención al
obsoletas ión del
cliente
organigrama

1.2.1. Identific
1.1.6. Limpi
ación de exceso
eza
de personal

1.2.2. Creación
de un nuevo
organigrama
1.2.3. Despido 1.2.1. Toda
de personal la estructura
innecesario de la empresa

1.2.4. Determi
nación de áreas y
puestos claves.

4
 1.1. Insumos
necesarios
1.1. Identificació
1.1. Encargado para el
n de insumos y de restaurante 1.1. Estados
gastos más financieros
contabilidad (papa, grandes.
cebolla,
tomate…)
1.2. Product
1.2. Búsqueda de os necesarios 1.2. Informes
nuevos 1.2. Encargado para las de
de inventario
proveedores. piscinas contabilidad
(cloro)
1. Aumento 1.1. Reducción
1.1. 30 días Propuest
4. FINANZAS del beneficio de costes del 1.3. Materia hábiles. a.
por entrada. servicio prima
necesaria
1.3. Contrato de 1.3. Encargado para la
proveedores. de ventas preservación 1.3. ROI
de especies
dentro del
Biocentro.
1.4. Encargado
1.4. Determinaci
de
ón de nuevos
adquisiciones
precios. y suministros.

1.1. Implement
ación de un 1.1. Determinaci
1. Aument 1.1. Gerente
5.ADMINISTRAC sistema de QR ón de las 1.1. 10 días 1.1. Informes Propuest
o de control de 1.1. Sistema a.
ION para la entrada necesidades del hábiles. del sistema
y dirección. al Biocentro, sistema. administración
tanto para

5
consumidores 1.2. Encargado
1.2. Informes
como 1.2. Selección del de
1.2. Internet administrativo
empleados. sistema. administración
s
de servicios

1.3. Implementa 1.3. Comput

ción del sistema adora

1.4. Control del

sistema

5
5.3. Estructura Organizacional propuesta

DIRECTORIO

Gerente General

Secretaria

Gerente de Finanzas Gerente de ComercializaciónGerente de Producción Gerente Gerente de

Administrativo Recursos
Promoción y publicidad Adquisicione s y suministros
Contabilidad Tesorería Jefe Jefe de personal
Jefe de restaurante

Ventas
Administraci ón de servicios
Chef Atención al cliente
Encargad o de inventario
Cocineros
Encargados áreas
Bartender
Garzones
Seguridad

Limpieza
Fuente: Elaboración propia.

Ilustración 5. Estructura Organizacional Propuesta

5
 5.4. Presupuesto
Tabla 13. Presupuesto Anual para la Estrategia.

Descripción Subtotal Total

Publicidad 60.000 Bs.

Valla publicitaria 42.000 Bs.

Redes sociales (Facebook) 18.000 Bs.

Promoción 19.080 Bs.

Impulsadora 18.000 Bs.

Afiches 1.080 Bs.

Actividad de apoyo 3.340 Bs.

Sistema para entradas lector QR 3.340 Bs.

TOTAL 82.420 Bs.

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
A la hora de realizar el trabajo, se ha concluido que Güembé tiene mucho camino por
recorrer, pese a llevar mucho tiempo en el mercado, aún existen estrategias y tácticas
que se deben adaptar a las nuevas tecnologías, implementar nuevos métodos y
reestructurarse de acuerdo a ello. La estrategia a implementar ofrece una respuesta a
las necesidades actuales para no continuar con la pérdida paulatina de las ventas y
poder mantener su posicionamiento o mejorarlo y suplir la falta de ventas, productos y
la deficiente atención al cliente.
6.2. Recomendaciones
Las recomendaciones a la hora de realizar la estrategia sería tomar muy en cuenta la
resistencia al cambio por parte de la empresa, ya que al comunicar ciertas propuestas
para su implementación, se denotó que la empresa no tiene en sus planes algunos
cambios y pese a conocer sus debilidades y amenazas, continúan como si esos
problemas fuera debilidades menores.

5
7. ANEXOS
Fotos de Güembé