Indagación estratégica con propósito apreciativo: la inspiración para el FOAR

Un nuevo marco para la planificación estratégica1

Jacqueline Stavros, David Cooperrider y Lynn Kelley

El campo de la Planificación Estratégica

El mantra corporativo en los últimos diez años ha sido cambio, cambio y cambio. Muchos de los
principios que las corporaciones consideraban estables e inmutables ahora han quedado patas arriba.
Libros como Reingeniería, La organizacion focalizada en la estrategia, The Balance Scorecard,
Strategic Thinking: An Executive Approach, Strategy From the Top and Leading Strategic Change,
se han convertido en best-sellers en el mundo corporativo. Las empresas que tradicionalmente se han
considerado como dominantes en el sector empresarial han menguado o desaparecido y la marcha
hacia la globalización se ha acelerado. Por ejemplo, en 1976, la mayoría de las cincuenta empresas
más grandes del mundo tenían sede en Estados Unidos, en 1995 la cifra fue de apenas 17 (Pattison,
1996).

En el corazón del cambio a menudo se encuentra la competencia. Cuando dos entidades similares
compiten por los mismos recursos escasos, a menudo una ganará y la otra perderá. La competencia
no es un fenómeno nuevo. La esencia misma de la "supervivencia del más apto" de Darwin es la
competencia. La diferencia es que, cuando especies similares compiten por los mismos recursos
escasos, el resultado no se basa en un plan estratégico que se traduce en una victoria sino
simplemente gana la especie "más apta" de forma natural para su entorno. ¡Hemos evolucionado
mucho! Ahora tenemos la capacidad de planificar para la supervivencia. Ahora bien, no sobrevive la
empresa que es "más apta" sin ser consciente de ello sino que la empresa que es más capaz de pensar
estratégicamente, planificar, administrar sus recursos, dirigir a su gente y preservar su futuro es la
que se convierte en lo suficientemente "apta" para sobrevivir y prosperar realmente.

Teniendo en cuenta la aceleración de los cambios en los últimos años, ¿cómo responden las empresas
de forma proactiva? Obviamente, algunas empresas están ignorando el cambio y se están quedando
atrás. Sin embargo, la mayoría de las empresas que sí están respondiendo al cambio limitan sus
respuestas a las áreas operativas y tácticas. Las empresas responden a la "llamada del mundo en
proceso de cambio" con enfoques tales como nuevos procesos, nuevos procedimientos, recortes de
personal, ajustes, eficiencia productiva, Seis Sigma, integración virtual, ejercicios de núcleo contra
ejercicios de contexto, análisis de la cadena de valores, modelos de comercio electrónico y otras
formas nuevas de gestionar sus negocios. Estos métodos han demostrado su capacidad de obtener
resultados espectaculares. Sin embargo, el tema común presente en todas estas respuestas es que se
centran en nuevas formas de llevar a cabo las operaciones diarias de la organización. Ha habido un
gran vacío en cuanto a nuevos métodos que se utilizarán en el área específicamente diseñada para
prepararse para el futuro, un enfoque apreciativo para la planificación estratégica. ¡Tenemos que
cambiar la forma en que planificamos!

Piensa en esto. El cambio necesita una acción. La acción necesita un plan. Un plan necesita una
estrategia. Una estrategia necesita metas y objetivos favorables. Las metas y los objetivos necesitan
una misión. Una misión está definida por una visión. La visión la fijan los propios valores. Y el
enfoque de la Indagación Apreciativa (IA) con respecto a la planificación estratégica comienza
centrándose en las fortalezas de una organización y de sus participantes.

1
A pesar de la tumultuosidad de nuestro entorno competitivo, con pocas excepciones, el núcleo del
enfoque de la planificación estratégica utilizado por las empresas de Estados Unidos ha permanecido
prácticamente sin cambios durante los últimos cincuenta años. Por ejemplo, casi todos los procesos
de planificación estratégica contienen la "vieja contingencia" de completar un análisis FODA
(fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas), denominado a veces DAFO, o su homólogo
TOWS (amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas) de análisis. La pregunta que surge de
aquí es que, si las empresas están utilizando el enfoque tradicional de la planificación estratégica, y a
pesar de ello siguen fallando, tal vez haya que cambiar o desafiar el enfoque. Queremos ofrecer una
alternativa al análisis FODA. Nuestra alternativa es el FOAR (fortalezas, oportunidades,
aspiraciones, resultados). Pero primero vamos a echar un breve vistazo a la historia de la
planificación estratégica.

Historia de la planificación estratégica

Los primeros escritos sobre el tema se refieren principalmente a la estrategia militar. El primer libro
occidental sobre el tema que sobrevivió, publicado en el siglo IV aC, fue escrito por Eneas el Táctico,
un antiguo ateniense. Este libro y otros que le siguieron en la misma línea contienen las
características de los buenos estrategas. Era un pensamiento estratégico basándose en la idea de
"divide y vencerás".

La planificación estratégica se presentó como una nueva disciplina en la década de 1960 en la

Harvard Business School, cuando varios profesores pioneros enseñaron y publicaron artículos sobre
el concepto holístico de la planificación empresarial desde el ámbito de aplicación en el negocio al
completo, en vez de desde disciplinas individuales como el marketing y las finanzas. A finales de
1970, los elementos clave de la planificación estratégica como la conocemos hoy comenzaron a
aparecer en muchas de las publicaciones sobre el tema. Un diagrama de flujo típico de planificación
estratégica durante aquella época se parecía a la Figura 1.

Figura 1: Proceso de Planificación Estratégica (1970 - 1980)

Análisis Análisis de
Externo del Oportunidades
Entorno y Riesgos
Desarrollo de Selección de la
las Estrategias Estrategia
Potenciales Corportativa
Análisis de la Análisis de las
Competencia Fortalezas y
Corporativa Debilidades
Corportativas

A pesar de que este diagrama de flujo tiene cincuenta años, no es radicalmente diferente de los
diagramas de flujo publicados en los manuales de gestión estratégica actuales. Hacia mediados de
1980, la Planificación Estratégica se había convertido en una disciplina oficial con cursos impartidos
en más de 2.900 escuelas de negocios y se añadieron algunas mejoras en el método de planificación
estratégica. Por ejemplo, la obra de Peter Drucker en la década de 1970 instó a las empresas a
articular el negocio en el que operaban. Esto condujo al desarrollo de una declaración de objetivos,
de una adición posterior al modelo de planificación estratégica presentado en la Figura 1.

2
Por lo tanto, un diagrama de flujo típico de la planificación estratégica en los manuales de negocios
contemporáneos se parece a la Figura 2.

Figura 2: Proceso de Planificación Estratégica (1990 - Presente)

Realización
Evaluación Interna

Desarrollo / Realización Determinar y

Fijación de la Análisis FODA Evaluar las
Declaración de Estrategias
Objetivos Potenciales
Realización
Evaluación Externa

Seleccionar
Estrategias.
Determinar Objetivos
a Largo y Corto Plazo

Implementar y Desarrollar Planes

Medir la Capacidad de Acción y
de Actuación Distribuir Recursos

Durante la década de 1990, aparecieron varias publicaciones que menospreciaban la metodología

existente en cuanto a planificación estratégica. En 1994, Mintzberg publicó "Auge y caída de la
Planificación Estratégica" en la Harvard Business Review. El artículo denunciaba los métodos
tradicionales de planificación estratégica por producir documentos rígidos que se archivaban y tenían
muy poca o ninguna utilidad para las actividades del día a día de las empresas. En In Beyond
Strategic Plannig, Cowley y Domb (1997) señalaron problemas adicionales de la planificación
estratégica:

• Los pronósticos poco realistas dan lugar a planes estratégicos demasiado optimistas.
• Los objetivos arbitrarios no cuentan con ningún apoyo dentro del plan estratégico.
• Las empresas no logran centrarse en unos pocos objetivos de elevado apalancamiento.
• Las empresas se fijan objetivos equivocados.
• No existe una "visión compartida".
• Los objetivos no cuentan con planes que los apoyen.
• Las actividades previstas no se revisan ni evalúan con frecuencia.
• El estudio de los progresos hacia los objetivos estratégicos es punitivo, lo que reprime la asunción
de riesgos.
• La planificación es un acontecimiento en lugar de un proceso.
• Un departamento que no es responsable de la implementación desarrolla planes estratégicos.

Las empresas comenzaron a buscar otros métodos de planificación estratégica que abordaran estos
problemas. Una de las soluciones propuestas fue el método japonés llamado Gestión Hoshin.

3
El enfoque Hoshin se basa en la premisa de que las organizaciones deberán elegir sólo una o dos
disciplinas de la "estrategia de avance" al año. Un mayor énfasis del método Hoshin es la mejora
continua que se produce en el ciclo de ejecución. Aunque se han publicado muchos modelos para el
proceso de planificación Hoshin, un diagrama de flujo típico para la planificación estratégica Hoshin
sería como el que se muestra en la Figura 3:

Figura 3: Proceso de Planificación Hoshin

Realizar un Evaluar la situación Desarrollar una Seleccionar el

Análisis del actual mediante el vision del future element clave para
Entorno FODA u otros deseado el “avance”
métodos

Mejorar el plan y Implementar el Desplegar el plan Determinar el plan

los métodos para plan estratégico estratégico (utilizando estratégico para
conseguirlo las herramientas implementar el
Hoshin) elemento clave

Revisar el plan Revisar y mejorar el plan

anualmente y mejorar el
siguiendo un plan y el proceso de
programa regular planificación estratégica

Como se puede ver, la planificación Hoshin utiliza algunas de las mismas herramientas que los
típicos métodos de planificación estratégica estadounidenses. Sin embargo, cabe destacar que la
inclusión específica del análisis FODA es un añadido estadounidense al enfoque tradicional japonés,
aunque es uno que se incluye ampliamente en la utilización del método en Estados Unidos. Dos de
las ventajas que promocionan los devotos de Hoshin son las herramientas asociadas que ayudan a
aumentar la participación y el compromiso de los empleados durante el desarrollo y el posterior
despliegue del plan, y los vínculos intrínsecos entre el plan estratégico y el plan operativo.

Este breve repaso de la historia de la planificación estratégica en los últimos cincuenta años nos
muestra que el proceso de planificación ha sufrido algunas mejoras pero que se ha desviado muy
poco de su estructura básica que comienza con un análisis FODA.

Estamos de acuerdo con Haines. Teniendo en cuenta los cambios radicales en el entorno competitivo,
el modelo antiguo no está a la altura para producir los tipos de estrategia y de planes estratégicos que
impulsarán a las empresas en un futuro que evoluciona rápidamente.

Decenas de modelos han estado disponibles desde la década de 1930 para ayudar a las organizaciones
a realizar su planificación estratégica. Lo que se necesita no es otro modelo de planificación
estratégica, sino un enfoque y un marco de pensamiento estratégico para guiar de forma rápida y sin
problemas a una organización a través de este proceso complejo, al tiempo que se fomenta la
participación de todo el sistema.

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Este nuevo enfoque ayuda a las partes interesadas a identificar con claridad, a entender y, sobre todo,
a comunicar valores propios de las personas y de las organizaciones, dirección (visión), propósito
(misión), núcleo y capacidades únicas (análisis interno), oportunidades estratégicas (análisis externo),
estrategias y tácticas , estructuras y sistemas para crear un ambiente positivo en la organización y
aprovechar el núcleo positivo de la organización para sostener su oferta de valor único (OVU).

Indagación Apreciativa y su integración a la planificación estratégica

La Indagación Apreciativa (IA) es un enfoque basado en la visión al diálogo abierto diseñado para
ayudar a las organizaciones y a sus socios a crear una visión compartida del futuro y una misión para
operar en el presente (Srivastva y Cooperrider, 1990). Las organizaciones actuales se pueden
beneficiar de un enfoque apreciativo de la indagación que invita a los miembros de la organización a
aprender y valorar la historia de su organización y su cultura. El enfoque de la IA les permite
desarrollar sus puntos fuertes (el núcleo positivo), descubrir oportunidades rentables, visualizar los
objetivos y las alternativas estratégicas, identificar los objetivos favorecedores, diseñar estrategias y
tácticas que se integren con sus programas más exitosos y con sus socios de la cadena de suministro e
implementar un plan estratégico que sea un documento dinámico, continuo y vivo. Dicho plan
incluirá la mejor estructura y sistemas organizativos para llevar a cabo su visión.

El enfoque de la IA con respecto a la planificación estratégica consiste en identificar y construir

sobre las fortalezas y oportunidades rentables existentes en lugar de insistir en los problemas,
deficiencias, debilidades y amenazas. Piensa en el proceso de planificación estratégica tradicional, en
su base se encuentra el viejo análisis FODA: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas. Si
lo dividiéramos 50/50, nos pasaríamos cerca de la mitad del tiempo pensando en los aspectos
positivos (fortalezas, oportunidades) y la otra mitad pensando en los aspectos negativos (debilidades
y amenazas). Pero seamos sinceros. A pesar de que parece 50/50, la naturaleza humana tiende a
regodearse de manera desproporcionada en las debilidades y amenazas. Por desgracia, al
concentrarnos en lo que hacemos mal tendemos a amplificar lo negativo. Bienvenido al mundo de la
IA donde, en cambio, nos centramos de manera desproporcionada en nuestros puntos fuertes y
oportunidades para que podamos desarrollarlos hasta que desplacen a nuestras debilidades y
amenazas.

El enfoque de la IA también desarrolla el talento llevando a las partes interesadas de una asociación
más allá de las fronteras organizativas para crear nuevas relaciones y así ampliar el potencial de la
organización. ¿Qué queremos decir con esto? A muchas empresas las frenan las limitaciones de sus
organizaciones. Pocos ejecutivos piensan más allá de los parámetros preestablecidos de su empresa
cuando se reúnen para buscar ideas para sus estrategias futuras. La IA abre el diálogo con los socios
de la organización y con los miembros externos. Estos diálogos dan lugar a una expansión de la
capacidad actual de la organización ya que los socios buscan la manera de encontrar direcciones
compartidas que beneficien a ambas organizaciones. En realidad se puede pensar en la IA como un
enfoque que amplía los límites organizativos, de la misma manera que el conocido ejercicio que
presentamos a continuación requiere la expansión más allá de las fronteras.

Ÿ Ÿ Ÿ
Ÿ Ÿ Ÿ
Ÿ Ÿ Ÿ

5
Instrucciones: Conecta los nueve puntos de arriba utilizando cuatro líneas rectas sin levantar el lápiz
de la página.

Respuesta: Esto sólo puede lograrse si se permite que el lápiz se desplace fuera de la caja.

Ÿ Ÿ Ÿ
Ÿ Ÿ Ÿ
Ÿ Ÿ Ÿ

Ahora, imagina que el cuadro es tu organización. Al crear un plan estratégico, la mayoría de las
personas se limitan de forma inconsciente al interior del cuadrado, lo que limita su capacidad de
organización. El enfoque de la IA en realidad crea oportunidades e incentivos para salirse fuera de la
caja para que el plan estratégico de la organización pueda ampliar la capacidad de organización hasta
alcanzar una capacidad multi-organizativa y global.

Uno de los escollos del proceso tradicional de planificación estratégica es que en general lo llevan a
cabo los altos cargos. El proceso no consigue recopilar los conocimientos de todos los niveles de la
organización. Debido a este fallo, tampoco se consigue obtener la confianza de las partes interesadas
que son quienes en última instancia deben llevar a cabo las actividades que apoyan el plan
estratégico. En algún momento de nuestras carreras, la mayoría de nosotros hemos vivido la
presentación de un plan estratégico que debíamos poner en práctica, a pesar de nuestra falta de
aportación al plan. La IA permite y de hecho anima a todos los interesados a tener una voz en el
diálogo de planificación, lo que lleva a la plena participación en el futuro de la organización, que da
como resultado que los interesados ostenten la propiedad del plan estratégico de toda la organización.

El poder de la IA es su potencial para co-crear una imagen visual de la organización. Las partes
interesadas participan en la concepción de un conjunto compartido de valores, una visión, una
misión, metas y objetivos propicios, alternativas estratégicas, programas integrados tácticos para
apoyar las estrategias recomendadas, un plan de puesta en práctica y la mejor estructura y sistemas
para un futuro sostenible.

Las ventajas del enfoque de la IA en cuanto a la planificación estratégica son las siguientes:

• Se centra en lo positivo para desplazar a lo negativo

• Aumenta la capacidad de organización más allá de los límites existentes
• Construye relaciones con socios
• Obtiene el aporte de todos los niveles de la organización
• Obtiene la confianza de todos los niveles de la organización
• El proceso de planificación se convierte en mucho más que un proceso que incorpora y conecta los
valores, la visión y la declaración de intenciones con los objetivos estratégicos, las estrategias, los
planes y una revisión positiva y objetiva de los objetivos.
• Crea un conjunto compartido de valores organizativos y la visión de la organización futura.

La IA se utiliza como una co-indagación desde múltiples perspectivas para entender los esfuerzos
organizativos y crear una visión, cumplir con su misión, lograr los objetivos y las metas deseados y
diseñar las mejores estrategias.

6
A la IA se la conoce sobre todo por su ciclo 4D:

un ciclo de actividades que guían a los miembros de una organización, grupo o comunidad a través
de cuatro etapas: descubrimiento - informarse sobre los momentos de excelencia, los valores
fundamentales y las mejores prácticas; sueño - imaginar posibilidades positivas; diseño - crear la
estructura, los procesos y las relaciones que apoyarán el sueño; y destino - el desarrollo de un plan
edificante eficaz para su implementación.

Estas cuatro fases están estrechamente vinculadas a las fases de la indagación necesarias en el
proceso de planificación estratégica, como se muestra a continuación.

La IA tiene un papel fundamental en el proceso de planificación estratégica. Proporciona el marco

para que la organización realice una evaluación estratégica y hace hincapié en un proceso de
colaboración de diálogo abierto para ayudar a que las partes interesadas de la organización entiendan
lo que sucede cuando la organización está trabajando en su mejor momento. A medida que las partes
interesadas identifican y describen las fuerzas vigorizantes de su organización, juntos pueden
imaginar e innovar sobre el futuro de sus organizaciones con energía, vitalidad y compromiso. El
lenguaje positivo y afirmativo debería encajar con el sistema de valores de la organización. Además,
el proceso puede resultar ser un enfoque útil para cualquier esfuerzo de planificación estratégica ya
que requiere una "visión estratégica, la acción colectiva, múltiples participantes y un contexto
potenciador para la innovación y el desarrollo" (Liebler, 1997, p. 31).

La parte final de este artículo presenta el enfoque de relación en cuanto a la evaluación estratégica y
de planificación para ayudar a la co-creación del futuro de la organización. Nuestro marco de
planificación estratégica sirve sólo como un comienzo para ayudar a las organizaciones a dialogar
sobre la mejor forma de ir construyendo y entregando su OVU. Como se demostró mediante casos
prácticos en el número de noviembre de 2003 de la revista AI Practitioner, cuando el proceso de
planificación estratégica se implementa y se mantiene, los resultados visibles pueden ser:

• definición y comunicación de los valores organizativos

• claridad de la visión, la misión, las metas y los objetivos
• apertura a nuevas ideas y oportunidades desde el exterior
• confianza en uno mismo, la autoestima y el respeto de uno mismo a nivel de organización
• capacidades de organización mejoradas y capacidades individuales y funcionales
• capacidad multi-organizativa y global
• propiedad y responsabilidad de las partes interesadas de la existencia de la organización y de su
futuro
• un proceso participativo de planificación estratégica donde todo el mundo es libre de expresar sus
inquietudes y opiniones
• creación de nuevos conocimientos prácticos y útiles
• consideración de cuestiones importantes y de las necesidades de los interesados
• aceptación de nuevas relaciones y responsabilidades que crearán capacidad en todos los niveles

La integración de la IA y de la planificación estratégica es un concepto vivo que tiene libertad para

crecer y cambiar a través del diálogo. Es mucho más que un plan. Creemos que las organizaciones
con mayor capacidad poseen las habilidades, el espíritu, el entusiasmo, la energía y la sinergia
necesarios para el cambio. Si el liderazgo asume el proceso de planificación estratégica como una
oportunidad de trabajar en estrecha colaboración con sus grupos de interés en busca de un futuro

7
sostenible y rentable, van a necesitar el "espíritu de cooperación" mediante el que perseguir la visión
de su organización y su misión. Para ello, ofrecemos a nuestros lectores una guía para ayudar a las
organizaciones a centrarse y a organizarse para el crecimiento.

Indagación Estratégica: Propósito Apreciativo: Inspiración para el FOAR

Normalmente, el primer paso en el proceso de planificación estratégica tradicional consiste en revisar

la postura estratégica actual de la organización. Se inicia con una revisión de la declaración de
objetivos actual. Una declaración de objetivos es una declaración de propósito o de función de la
organización.

La declaración de objetivos proporciona la razón por la cual existe la organización. En ella se

describen los productos o servicios a ser suministrados, los mercados que se atienden y la filosofía de
funcionamiento. Sin embargo, una declaración de objetivos no se debe desarrollar sin una visión de
futuro que sirva de guía. La visión de futuro responde a la pregunta, ¿qué es lo que queremos llegar a
ser a la larga?

La visión de futuro representa la intención estratégica de los altos cargos, "una afirmación (visión)
amplia que identifique el concepto que guía el negocio o la fuerza que impulsará a la empresa hacia
adelante, hacia la consecución de ese fin", (DeKluyver, 2002, pág. 9). Entonces, se revisan las metas,
los objetivos, las estrategias, los planes y las políticas del año anterior.

Se establecen las metas como una mejora de las declaraciones de duración indefinida sobre los
deseos tales como "ser rentable" o "lograr un crecimiento a largo plazo en el mercado de asistencia".
Entonces, se definen unos mensurables más específicos llamados objetivos. Por ejemplo, el objetivo
de Tendercare es ser número uno a largo plazo en el mercado de la asistencia en Michigan para el
2005. Es una declaración cuantificable sobre un objetivo estratégico deseado. A continuación, se
evalúa la eficacia de las estrategias. Una estrategia es simplemente los medios para el "cómo" o las
acciones de orientación para alcanzar los objetivos a largo plazo. Las estrategias se suelen analizar a
los siguientes niveles:

1) Nivel empresarial: ¿en qué tipo de negocio debemos seguir? ¿Dónde debemos crecer, permanecer
donde estamos o dejarlo?
2) Nivel de negocio: ¿Cómo competimos?
3) Nivel funcional: ¿qué debe hacer cada área funcional para sincronizarse con el negocio y las
estrategias a nivel empresarial?

Después de una auditoría de la situación actual y pasada, comienza el análisis FODA. Este análisis
también es conocido como análisis ambiental.

Figura 5: Modelo FODA

Evaluación Fortalezas Debilidades

interna Dónde podemos superar a los Dónde pueden superarnos los
demás demás

Evaluación Oportunidades Amenazas

8
 externa Cómo podemos explotar el Qué / quién podría quedarse con
mercado nuestro mercado

A partir del análisis FODA, se formulan las recomendaciones sobre qué alternativas estratégicas
funcionarán mejor para la organización. A partir de ahí, se revisan o se crean las políticas para
vincular la formulación de la estrategia con su ejecución. Las políticas y las directrices proporcionan
una orientación clara a los empleados para la ejecución a menudo en forma de programas,
presupuestos y procedimientos. Entonces, los mecanismos de evaluación y de control se ponen en
marcha para medir las actividades y los resultados.

El enfoque de la IA en cuanto a la planificación estratégica ofrece varias ventajas sobre el modelo

tradicional, como Tendercare descubrió rápidamente. La primera es que su proceso de planificación
estratégica está orientado a los resultados y es co-constructivo, al mismo tiempo. Mientras que el
proceso tradicional ofrece una demarcación clara entre la evaluación, la planificación, la ejecución y
las etapas de control, el marco de la IA en realidad permite a los participantes co-crear el futuro
deseado en todo el proceso a través de la indagación, la imaginación, la innovación y la
inspiración.

En muchas organizaciones, la planificación estratégica se lleva a cabo sólo en los niveles más altos
de la organización e involucra a relativamente pocos interesados. En contraste, este nuevo marco
anima a los planificadores estratégicos y a todos los posibles interesados a asumir el cambio basado
en la integridad ejecutiva y organizativa. La cuestión de la integridad es importante porque los
interesados deben ser conscientes de los supuestos subyacentes que impulsan a los líderes
empresariales mientras se desarrollan las preguntas para la indagación estratégica. El principio de la
aspiración de la IA sugiere que los sistemas crezcan hacia la visión colectiva del futuro. A través del
discurso relacional, construimos nuestra imagen deseada del futuro más preferido.

El enfoque de la Indagación Apreciativa (IA) transforma el modelo FODA en el FOAR (fortalezas,

oportunidades, aspiraciones, resultados). Puede liberarnos para centrarnos en lo que realmente
importa: el futuro de nuestra gente y de la organización. Con algo más que un proceso metodológico,
el estratega de la IA o el planificador estratégico formula las cuestiones de la indagación que darán
forma a la dirección del proceso de planificación estratégica y que informarán sobre el contenido
basándose en sus fortalezas y oportunidades. Esto es lo que llamamos una indagación estratégica con
propósito apreciativo.

Figura 6: Indagación Estratégica à Propósito Apreciativo: La inspiración para el FOAR

Indagación Fortalezas Oportunidades

Estratégica Cuáles son nuestros mayores Cuáles son las mejores
recursos oportunidades posibles de
mercado

Propósito Aspiraciones Resultados

9
 Apreciativo Cuál es nuestro futuro preferido Cuáles son los resultados
mensurables

(Stavros, Cooperrider, y Kelley, 2003)

El enfoque FOAR en cuanto a la estrategia comienza con una indagación estratégica. Durante esta
indagación, las mayores Fortalezas y Oportunidades de una organización se descubren y se exploran
entre los participantes. Se invita a los participantes a compartir sus Aspiraciones y a co-construir su
futuro preferido. A continuación, se diseñan programas de reconocimiento y de recompensa para
inspirar a los empleados a obtener resultados mensurables.

Al igual que el ciclo 4D original de la IA, el enfoque de la IA para la planificación estratégica se

inicia con una indagación que utiliza preguntas incondicionalmente positivas para el descubrimiento
de los valores centrales de la organización, de su visión, sus fortalezas y sus oportunidades
potenciales. La indagación es un tiempo de reflexión sobre las fortalezas del pasado y sobre cómo se
han construido con un ojo puesto en la creación del cambio que podamos desear. A continuación, los
participantes entran en la fase de la imaginación, en la que se dedica tiempo a soñar y a co-construir
el futuro deseado. En este punto de transformación, se afirman los valores y se crea o se recrea una
declaración de objetivos. Los objetivos a largo plazo y las alternativas estratégicas y las
recomendaciones se presentan en esta fase. La tercera fase es el momento de la innovación para
comenzar el diseño estratégico de los objetivos a corto plazo, de planes tácticos y funcionales,
programas integrados, estructuras y sistemas para lograr de la mejor manera el futuro deseado. El
enfoque de la IA reconoce que para asegurar que se consigan resultados mensurables hay que inspirar
a los empleados a través del reconocimiento auténtico y de los sistemas de recompensa. En resumen,
el proceso de evaluación, planificación, ejecución y control se sustituye por la indagación, la
imaginación, la innovación y la inspiración.

Historias de la aplicación del Marco FOAR

La planificación estratégica es una oportunidad para ayudar a las organizaciones a despegar con sus
puntos fuertes y a elevar la capacidad de aprendizaje de todo un sistema para innovar desde la fase de
pensamiento hasta el final. Puede ser muy emocionante. Aunque no solemos hablar de la
planificación estratégica de negocios de esta manera, queda claro que la planificación estratégica
puede ser uno de los momentos más positivos en la vida de una organización:

Al reflexionar sobre los últimos años de nuestro trabajo de desarrollo organizativo con muchos tipos
de empresas, nos quedamos sorprendidos: todos y cada uno de los momentos culminantes estaban
relacionados con la planificación estratégica.

Pero para desarrollar el potencial de la planificación estratégica tenemos que impulsar varios
elementos que a menudo faltan y en los que en ocasiones ni siquiera se ha pensado a la hora de
plantear la planificación detallada de largo alcance. El primero es la importancia de cultivar un
contexto que inspire la curiosidad natural, la emoción de algo que los historiadores de la innovación
empresarial sorprendentemente han llamado la "apreciación estética", en contraste con la actitud
más limitada de utilidad práctica o de cálculo. El segundo es algo que aumenta el primero y lo hace
de forma más consistente y sin esfuerzo que cualquier otra cosa que hayamos experimentado. Es el
salto de pasar de hablar del pensamiento sistémico a aplicar y vivir el pensamiento sistémico. Se

10
trata de la puesta en práctica del poder de integrar la totalidad, lo que significa, sencillamente, reunir
a todo el sistema en la sala para llevar a cabo la indagación y la estrategia.

Weatherhead School of Management lanza un nuevo posicionamiento de marca

CLEVELAND, 29 de agosto de 2003 – Para seguir aumentando su éxito como escuela de negocios
de primer nivel, la Weatherhead School of Management de la Case Western Reserve University ha
anunciado hoy su nuevo posicionamiento de marca. Ideado para formalizar cómo se describe la
escuela y para articular mejor sus características únicas, el posicionamiento total de marca de la
Escuela dice: "Entre las mejores escuelas de negocios del mundo, Weatherhead es un catalizador
puntero para el avance de las ideas audaces que tienen un impacto duradero en los negocios y en la
sociedad". La expresión más visible de la nueva marca será el lema "Ideas audaces. Impacto
duradero".
"Nuestro nuevo posicionamiento es la culminación de alrededor de un año de trabajo como parte de
un proceso más amplio implementado para asegurar nuestro éxito continuado que incluye la
formación de un agresivo plan estratégico quinquenal y un programa estructurado para promover a
Weatherhead a nivel regional, nacional e internacional", dijo Michael Devlin, Director Ejecutivo de
Gestión de las Relaciones en Weatherhead. "A través de una amplia investigación sobre nuestros
competidores, así como de entrevistas en profundidad y grupos de análisis con nuestro cuerpo
docente, los estudiantes, el personal, la comunidad empresarial, los reclutadores corporativos y otros,
el tema común que surgió fue que Weatherhead disfruta de un gran legado para la creación de nuevas
e interesantes ideas".
Devlin añadió que otro logro importante durante el proceso de investigación fue que las ideas
generadas en Weatherhead impulsan todo lo que hace la Escuela. "A pesar de que las nuevas ideas
surgen en todas las instituciones educativas, en Weatherhead se desarrolla una nueva forma de pensar
con aplicación directa en el mundo real que ha sido implementada por empresas de todo el mundo
todos los días".
"Ideas audaces. Impacto duradero". Es una frase sencilla pero muy importante que recoge nuestro
interés en la investigación, la enseñanza y la aplicación práctica de las ideas, así como la increíble
gente (estudiantes, profesores y personal) que hace de Weatherhead lo que es", dijo Mohsen Anvari,
Decano de Weatherhead. "El nuevo posicionamiento no sólo describe lo que somos hoy, sino que
también expresa quiénes aspiramos a ser".
La marca se dio a conocer oficialmente a los estudiantes, profesores y personal en una ceremonia y
una recepción el 28 de agosto en el edificio Peter B. Lewis que, entre otras cosas, puso de relieve
ejemplos anteriores del pensamiento audaz de Weatherhead, incluyendo el lanzamiento de la primera
especialización MBA para iniciativas empresariales en biociencia, el primer doctorado en
Comportamiento Organizacional y la introducción del primer programa MBA basado en las
capacidades en Estados Unidos, por nombrar algunos.
Según Weatherhead, la nueva marca ya se está poniendo en funcionamiento con iniciativas como la
Serie de Pensadores Audaces que trae a Weatherhead a oradores que desafían las convenciones y que
crean nuevos estándares, así como la próxima Conferencia de Ideas Audaces sobre el Liderazgo, un
programa de medio día que mostrará lo más reciente de la investigación de Weatherhead sobre el
liderazgo en el siglo 21.

Resumen

Empezamos este artículo diciendo que el mantra empresarial en el último par de décadas ha sido:
cambio, cambio y cambio. Mientras que el cambio es inevitable, nadie ha defendido nunca el cambio

11
por el cambio. Así que no lo hagáis. En vez de eso, cambiemos con un propósito. Decide lo que vas a
ser: el mejor y el más orientado al servicio al cliente, el más simpático, el más rentable, lo que sea, y
luego no cedas ante tus debilidades sino celebra lo que haces bien. La indagación estratégica
incondicional de las fortalezas y las oportunidades es el camino. El marco FOAR es un avance
emocionante y una nueva manera de pensar sobre la planificación estratégica. Al igual que la IA ha
aportado un enfoque nuevo y audaz en el campo de desarrollo y cambio organizacional, el FOAR
ofrece una ruptura del proceso de planificación tradicional basado en el déficit. Es, literalmente, la
inspiración para elevarse y alcanzar el FOAR. (NT en inglés SOAR significa elevarse)
1
Jacqueline Stavros, David Cooperrider y Lynn Kelley, “Strategic Inquiry with Appreciative Intent:
Inspiration to SOAR!” artículo publicado en el International Journal of Appreciative Inquiry, Reino
Unido. Noviembre 2003

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