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Mayo-Junio 2008 | Volúmen 10 | Número 3

T H E S T R AT E G Y E X E C U T I O N S O U R C E

Anticipo Especial
BALANCE

Anticipo exclusivo del nuevo libro de los autores, The Execution Premium,
a publicarse en español para Latinoamérica en Septiembre.

Sistema de gestión de seis etapas


para integrar la planificación de la
ON

estrategia y la ejecución operacional


Por Robert S. Kaplan and David P. Norton
Este artículo, publicado por Harvard Business Review en su número de enero, y su nuevo
libro representan el próximo hito del movimiento de la ejecución de la estrategia de Robert
Kaplan y David Norton. Los autores presentan un modelo de gestión integral que resuelve
uno de los mayores desafíos de la gestión: cómo integrar la estrategia con las
operaciones. Este poderoso modelo de seis etapas incluye al Balanced Scorecard, los
mapas estratégicos basados en temas y los cincos principios y prácticas de la
Organización Focalizada en la Estrategia. Pero, además, incluye las herramientas más
efectivas para el desarrollo, planificación y gestión de la estrategia creadas por expertos
líderes en el tema. En conjunto, estas herramientas ayudan a las organizaciones no sólo a
planificar y ejecutar sino también a controlar, aprender, probar y adaptar las hipótesis y
prácticas estratégicas para lograr un éxito sostenido.

Los expertos de renombre, de Michael Porter a Michael Hammer, coinciden en lo siguiente: sin
procesos excelentes de dirección ejecutiva y operaciones, es imposible implementar la estrategia
no importa lo visionaria que pudiera ser. A su vez, sin la visión y la guía de la estrategia, la
excelencia operacional no es suficiente para alcanzar, y menos aún sostener, el éxito1.

En 1996, realizamos una encuesta que reveló que pocas organizaciones integraban sus sistemas
y alineaban a sus empleados con la estrategia. No obstante, una encuesta realizada en el 2006
mostró que el 54 por ciento de los encuestados estaba utilizando ahora un proceso de gestión
formal para ejecutar la estrategia. De este total, el 75 por ciento tenía un desempeño superior al
de sus pares. Por el contrario, entre las organizaciones sin ese proceso formal de ejecución, el
75 por ciento tenía un desempeño promedio inferior o igual, en el mejor de los casos, al de sus
pares. Esto significa que un sistema formal de ejecución de la estrategia triplica las posibilidades
de alcanzar el éxito estratégico.

Sistema de gestión de seis etapas

Ahora, hemos formulado la arquitectura de un sistema de gestión amplio e integrado que


relaciona de manera explícita la formulación y planificación de la estrategia con la ejecución
operacional (Figura 1).

Etapa 1: desarrollo de la estrategia mediante un amplio despliegue de herramientas estratégicas,


como las declaraciones de misión, valores y visión (MVV), los análisis externos económicos,
ambientales y de la competencia; metodologías como las cinco fuerzas de Michael Porter y el
marco de posicionamiento competitivo, la visión de la estrategia basada en los recursos y las
estrategias “océano azul”, así como también la planificación de escenarios, simulaciones
dinámicas y juegos de guerra.
Balanced Scorecard Report

Etapa 2: planificación de la ejecutivos. Durante este


estrategia mediante proceso, analizado en 3. ¿Cómo podemos competir
herramientas como los mapas profundidad en los números de mejor? En la etapa final, los
estratégicos y los BSC, junto
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enero-febrero y marzo-abril de ejecutivos crean una estrategia
con las metas e iniciativas la revista, las empresas buscan que contempla estos puntos:
estratégicas. una respuesta a las siguientes ·¿En qué nichos vamos a
tres preguntas: competir?
Etapa 3: alineación de la ·¿Qué propuesta de valor para
organización con la estrategia 1.¿De qué negocio participamos el cliente nos diferenciará en
desdoblando los mapas y por qué? Los ejecutivos esos nichos?
estratégicos y los BSC empiezan el desarrollo de la ·¿Cuáles son los procesos
relacionados a todas las estrategia con una afirmación clave que crearán nuestra
unidades organizacionales, del propósito de la organización diferenciación?
alineando a los empleados (misión), la brújula interna que ·¿Qué rumbo debe adoptar la
mediante un proceso de guía sus acciones (valores) y estrategia en términos de
comunicación formal y los resultados futuros a los que capital humano?
relacionando los objetivos aspira (visión). Las ·¿Cuáles son los facilitadores
personales y los incentivos de declaraciones de misión, tecnológicos de la estrategia?
los empleados con los objetivos valores y visión (MVV) definen
estratégicos. las pautas para formular y
ejecutar la estrategia. Etapa 2: Planificación de la
Etapa 4: planificación de las estrategia
operaciones mediante 2. ¿Cuáles son los puntos clave
herramientas como la gestión de que enfrentamos? Los gerentes Los gerentes planifican la
calidad y de procesos, la realizan un análisis estratégico estrategia desarrollando
reingeniería, los tableros de de sus entornos competitivo y objetivos estratégicos,
control de procesos, los rolling operativo, en especial los indicadores, metas, iniciativas y
forecasts, el sistema de costos cambios importantes que se presupuestos que guían la
basado en las actividades, la produjeron desde que se diseñó acción y la asignación de
planificación de la capacidad de por última vez la estrategia. Tres recursos. En general, las
recursos y el cálculo dinámico fuentes aportan el input: el empresas consideran cinco
del presupuesto. análisis del entorno externo preguntas en esta etapa:
(análisis PESTEL: político,
Etapa 5: control y aprendizaje económico, social, tecnológico, 1. ¿Cómo describimos nuestra
de los problemas, las barreras y ambiental y legal); el análisis del estrategia? Una estrategia
los desafíos. Este proceso entorno interno (análisis de los incluye varias dimensiones de
integra la información sobre las procesos clave, como el estado cambio organizacional, de las
operaciones y la estrategia a del capital humano, las mejoras a la productividad de
una estructura de reuniones de operaciones, la innovación y el corto plazo a la innovación a
revisión de la gestión diseñada despliegue tecnológico), y el largo plazo. Las compañías
con sumo cuidado. análisis de la marcha de la crean un mapa estratégico para
estrategia existente (a partir de representar todas su
Etapa 6: prueba y adaptación las métricas del BSC). La dimensiones estratégicas.
de la estrategia mediante datos evaluación del entorno se Como a las empresas les
operacionales internos y nuevos resume en una tabla FODA de resulta difícil gestionar el
datos externos del entorno y la fortalezas, oportunidades, desempeño simultáneo de los
competencia, generando de debilidades y amenazas, que 15 a 25 objetivos de un mapa
este modo un nuevo ciclo identifica un conjunto de puntos estratégico típico, ahora
integrado de planificación de la estratégicos que deben ser agrupan los objetivos
estrategia y ejecución resueltos por la estrategia. relacionados en cuatro a seis
operacional. temas estratégicos, cada uno
A partir del output de las de los cuales es un conjunto de
Etapa 1: Desarrollo de la preguntas (1) y (2), el equipo objetivos estratégicos
estrategia ejecutivo desarrolla y comunica relacionados que representan
una agenda del cambio los principales componentes de
El sistema integrado de gestión estratégico que explica la la estrategia. (Por ejemplo:
empieza con el desarrollo de la necesidad de los cambios a “Mejorar la calidad y eficiencia
estrategia por parte de los introducir en la estrategia. operacional”.) Al desarrollar un

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Figura 1.
2 1 Sistema de gestión de circuito cerrado que relaciona
Planificar Desarrollar la estrategia con las operaciones.
la la
Estrategia Estrategia

alcance las metas de sus temas


y el objetivo de su visión.

3 4. ¿Cómo financiamos nuestras


6
Alinear la Plan Estratégico Probar iniciativas? Para ejecutar la
Organización y
Adaptar
estrategia es necesario ejecutar
simultáneamente y de manera
Plan Operativo coordinada las carteras de
iniciativas. Esto requiere fondos
exclusivos para estas carteras.
El sistema de presupuesto
4 5 tradicional se focaliza en los
Planificar Controlar
las y
recursos suministrados a las
Operaciones Aprender funciones organizacionales y
unidades de negocios
Ejecución
Proceso
existentes. Las inversiones
estratégicas para las iniciativas
Iniciativa
que trasponen las funciones y
unidades de negocios deben ser
eliminadas de los presupuestos
operacionales y administradas
Este sistema de gestión de seis etapas, que incorpora los principios de la por separado por el equipo
Organización Focalizada en la Estrategia, proporciona un enfoque integral ejecutivo. La creación de una
que incluye todos los procesos y herramientas necesarios para desarrollar y
poner en funcionamiento la estrategia, y para controlar y mejorar la
categoría especial de
efectividad de la estrategia y las operaciones. A su vez, se incorpora al presupuesto llamada STRATEX
sistema la revisión constante y la actualización dinámica de la información, (gastos estratégicos) facilita
generando un circuito cerrado de retroalimentación y aprendizaje, así como este proceso.
la capacidad para actualizar la estrategia cuando las hipótesis subyacentes
perdieron vigencia o presentan defectos.
5. ¿Quién liderará la ejecución
de la estrategia? Algunas
mapa estratégico en torno de general, definida habitualmente empresas están incorporando
temas estratégicos, los por la declaración de visión una nueva estructura de
ejecutivos pueden planificar y creada durante el desarrollo de responsabilidad para la
gestionar por separado cada la estrategia, se divide a su vez ejecución de la estrategia
uno de los componentes clave en brechas que cada tema mediante temas estratégicos:
de la estrategia pero todavía estratégico debe cerrar en el los equipos temáticos. Y esto es
deben lograr que funcionen de transcurso de tres a cinco años. importante porque, por
manera coherente. Dado que definición, los temas
trasponen las líneas 3. ¿Qué programas de acción estratégicos cruzan las
funcionales y las unidades de necesita nuestra estrategia? unidades y líneas funcionales y
negocios, los temas respaldan Los gerentes eligen iniciativas las líneas de responsabilidad
al enfoque sin fronteras estratégicas, es decir típicas. Las compañías nombran
necesario para una ejecución programas de acción de ejecutivos que serán los dueños
exitosa de la estrategia. duración finita destinados a de los temas, les aportan fondos
alcanzar el desempeño buscado para STRATEX, y los respaldan
2. ¿Cómo medimos nuestro en los objetivos del mapa con equipos temáticos formados
plan? En esta etapa, los estratégico. Las iniciativas con integrantes de toda la
gerentes convierten a los deben ser consideradas como organización. Los dueños y los
objetivos definidos en los una cartera de acciones equipos de temas aportan
mapas estratégicos en un BSC complementarias y de efecto retroalimentación sobre la
de indicadores, metas y acumulativo, cada una de las ejecución de la estrategia dentro
brechas. La “brecha de valor” cuales debe implementarse con de cada tema y son
éxito para que la compañía responsables de la ejecución3.

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Balanced Scorecard Report

Etapa 3: Alineación de la discrecionales, es decir como personal a conseguir las


organización con la estrategia departamentos de gastos competencias que necesitan
generales cuyo objetivo es para una ejecución exitosa de
Para capturar los beneficios reducir al mínimo los gastos la estrategia.
completos de una organización operativos. Como resultado, las
con negocios y funciones estrategias y las operaciones de Etapa 4: Planificación de las
múltiples, los ejecutivos deben las unidades de soporte no se operaciones
relacionar la estrategia de la alinean bien con las de la
compañía con las estrategias de empresa y las unidades de ¿Cómo integran las compañías
sus unidades funcionales y de negocios a las que se supone la estrategia de largo plazo a
negocios individuales, y alinear que respaldan. La ejecución las operaciones diarias?
y motivar a los empleados. En exitosa de la estrategia requiere Mediante un plan operacional,
esta etapa, las compañías que las unidades de soporte focalizado en dar respuesta a
deben dar respuesta a tres logren alinear sus estrategias dos preguntas clave:
preguntas: con las estrategias creadoras
de valor de la compañía y de 1. ¿Qué mejoras a los
1.¿Cómo podemos asegurarnos sus unidades de negocios. Las procesos de negocios son más
de que todas las unidades de unidades de soporte deberían críticas para ejecutar la
negocios están alineadas? La negociar acuerdos de nivel de estrategia? Los objetivos de la
estrategia suele definirse a nivel servicio con las unidades de perspectiva de los procesos del
de la unidad de negocios negocios para definir el conjunto mapa estratégico representan
individual. Pero las empresas de servicios que brindarán. La la forma en que se ejecutará la
constan, en general, de creación de mapas estratégicos estrategia. Los temas
múltiples unidades de negocios y BSC de las unidades de estratégicos del mapa se
u operativas. La estrategia a soporte, basados en los originan en estos procesos
nivel corporativo define cómo acuerdos de nivel de servicio, clave5. Por ejemplo, el tema
integrar las estrategias de las permiten a cada unidad definir y estratégico “Crecer mediante la
unidades de negocios ejecutar una estrategia que innovación” requiere un
individuales para crear las mejore las estrategias que desempeño sobresaliente del
sinergias de las que carecen las están implementando las proceso de desarrollo de
unidades que funcionan de unidades de negocios .
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nuevos productos, mientras
manera independiente entre sí. que el tema “Forjar una mejor
La estrategia corporativa es 3. ¿Cómo motivamos a los lealtad en los clientes objetivo”
descripta por un mapa empleados para que nos requiere procesos superiores
estratégico que identifica las ayuden a ejecutar la estrategia? de gestión del cliente. Algunas
fuentes específicas de las En última instancia, los mejoras a los procesos están
sinergias. Luego, los gerentes empleados son los que mejoran diseñadas para cumplir los
desdoblan este mapa los procesos y ejecutan los objetivos de reducción de
verticalmente a las unidades de proyectos, programas e costos y mayor productividad
negocios, cuyas mapas iniciativas requeridos por la de la perspectiva financiera,
estratégicos pueden entonces estrategia. Deben conocerla y mientras que otras se focalizan
reflejar los objetivos entenderla para relacionar con en sobresalir en los objetivos
relacionados con sus éxito sus operaciones diarias sociales y normativos. Estas
estrategias locales y los con la estrategia. Los mejoras a los procesos,
objetivos que se integran a la programas de comunicación diferentes de las iniciativas
estrategia corporativa y las formales ayudan a los estratégicas de corto plazo
estrategias de otras unidades de empleados a entender la desarrolladas en la Etapa 2,
negocios. estrategia y los motivan a representan mejoras a los
alcanzarla. Los gerentes procesos existentes. Las
2. ¿Cómo alineamos a las fortalecen el programa de empresas deben focalizar sus
unidades de soporte con las comunicación alineando los programas de gestión de
estrategias de la unidad de objetivos personales y los calidad total, six sigma y
negocios y la estrategia incentivos de los empleados reingeniería en mejorar el
corporativa? Los ejecutivos con los objetivos estratégicos desempeño de los procesos
suelen tratar a las unidades de corporativos y de las unidades directamente relacionados con
soporte y a las funciones del de negocios. Además, los los objetivos estratégicos que
personal corporativo como programas de capacitación y generarán las mejoras
centros de gastos desarrollo profesional ayudan al deseadas en los objetivos del

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cliente y financieros de la el tiempo (TDABC) para traducir presupuestos operativo y de


estrategia. Los tableros de las proyecciones detalladas de capital dinámicos obtenidos de
control personalizados, ventas en estimaciones de la forma rápida y analítica de los
integrados por indicadores clave capacidad de recursos planes operativo y de ventas.
del desempeño de los procesos necesaria para los períodos del
locales, brindan focalización y pronóstico7. El sistema de Dado que la empresa empieza
retroalimentación a los costos basado en las con proyecciones detalladas de
esfuerzos de mejoras a los actividades (ABC) es una ingresos y ahora tiene los
procesos de los empleados. herramienta capaz de medir el costos de los recursos
costo y la rentabilidad de los asociados a estos pronósticos,
2. ¿Cómo relacionamos la procesos, productos, clientes, una resta simple brinda la
estrategia con los planes y canales, regiones y unidades de proyección y la cuenta de
presupuestos operativos?: Los negocios. Pero su “aplicación pérdidas y ganancias de
planes de mejoras a los killer” es la planificación y cada producto, cliente, canal y
procesos y las metas e presupuesto de los recursos. región. Las compañías que
indicadores estratégicos de alto Dado que el modelo TDABC pasan de un proceso de
nivel del BSC deben convertirse utiliza impulsores de la presupuesto anual a otro
en un plan operativo anual. Este capacidad, en general el tiempo, trimestral (rolling) pueden
plan tiene tres componentes: para relacionar en un mapa los utilizar este proceso para
una proyección detallada de las gastos con las transacciones, obtener los planes de
ventas, un plan de capacidad de los productos y los clientes capacidad de recursos de cada
recursos y los presupuestos de gestionados por cada proceso, período del que tienen
gastos operativos y gastos de es posible graficar de manera pronósticos de ventas. Los
capital. sencilla las proyecciones de gastos discrecionales –
· Proyección de ventas: las ventas y las mejoras a los como los costos de las
organizaciones deben traducir procesos y relacionarlos con la promociones y la publicidad, las
sus metas de ingresos del plan cantidad de recursos –personas, iniciativas de mejoras a los
estratégico en un pronóstico de equipos e instalaciones– procesos y la capacitación– no
ventas. El movimiento "Beyond necesarios para cumplir con el pueden automatizarse todavía
6
Budgeting" sostiene que las plan. por medio de un modelo. La
empresas responden de forma · Presupuestos operativo y de planificación de estos costos es
continua a sus entornos capital dinámicos: una vez que el último paso de la preparación
dinámicos volviendo a proyectar los gerentes acordaron la del presupuesto.
sus ventas trimestrales para los cantidad y el mix de recursos
siguientes cinco a seis necesarios para un período Etapa 5: Control y
trimestres. Se trate de un plan futuro, pueden calcular de aprendizaje
anual o trimestral, cualquier manera sencilla las implicancias
plan operativo se lanza a partir financieras de estos Una vez definida, planificada y
de una proyección de ventas, compromisos de recursos. La relacionada la estrategia con un
tarea que se ve facilitada por empresa conoce el costo de la plan operacional integral, la
enfoques analíticos como la provisión de cada unidad de empresa comienza a ejecutar
planificación basada en recursos. Multiplica el costo de sus planes estratégico y
impulsores (driver-based cada tipo de recurso por la operacional (representados por
planning). Para brindar el nivel cantidad de recursos autorizada el óvalo entre las etapas 4 y 5
de detalle necesario para el y obtiene el costo de la Figura 1), controla los
plan operativo, el pronóstico de presupuestado de proporcionar resultados del desempeño y
ventas debería incorporar la esa capacidad de recursos para actúa para mejorar las
cantidad, el mix y la naturaleza el plan operativo y de ventas. La operaciones y la estrategia
esperados de los pedidos de mayor parte de esta capacidad sobre la base de la nueva
ventas individuales, las tandas está representada por los costos información y el aprendizaje.
de producción y las de personal y debería incluirse
transacciones. en el presupuesto de gastos Las empresas utilizan
· Plan de capacidad de operativos (OPEX). Los reuniones de revisión de las
recursos: las empresas pueden aumentos en la capacidad de operaciones para examinar el
utilizar un modelo de costos recursos de equipos se desempeño de los
basado en las actividades e reflejarían en el presupuesto de departamentos y las funciones y
capital (CAPEX). Los outputs de para resolver los problemas
impulsado (o direccionado) por
este proceso son los nuevos o persistentes. También

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Balanced Scorecard Report

realizan reuniones de revisión de la discute si la ejecución de la ¿Tenemos la estrategia correcta?


estrategia para discutir los estrategia sigue su curso normal,
indicadores y las iniciativas del BSC identifica el origen y las causas de En esta reunión, el equipo
de la unidad y evaluar el progreso los problemas de implementación, ejecutivo evalúa el desempeño de
en la ejecución de la estrategia y recomienda medidas correctivas y su estrategia y considera las
las barreras que se interponen con asigna responsabilidades para consecuencias de los cambios
ella8. Al separar ambas reuniones, alcanzar el desempeño definido. Si recientes ocurridos en el entorno
las organizaciones evitan que los analizamos a la estrategia y la externo. De hecho, probar y
puntos operacionales y tácticos de resolución de problemas bajo la adaptar la estrategia existente
corto plazo impidan las discusiones lente del ciclo planificar-hacer- debería ser parte del análisis
sobre la implementación y verificar-actuar (PDCA, plan-do- estratégico realizado durante la
adaptación de la estrategia. Las check-act), las reuniones de primera etapa del sistema de
dos reuniones encaran diferentes revisión de la estrategia serían el gestión. Lo consideramos por
preguntas: “verificar y actuar” de la ejecución separado porque este proceso
de la estrategia. Si algunas apunta a modificar una estrategia
1. ¿Están las operaciones bajo personas deben asistir a ambos existente y no a introducir una
control? Las empresas convocan a tipos de reuniones, éstas deberían estrategia nueva y
las reuniones revisión de las realizarse en distintos momentos y transformacional. La reunión
operaciones para examinar el tener diferentes agendas. destinada a probar y adaptar la
desempeño a corto plazo y estrategia cierra el circuito del
responder a los problemas recién Dado que la discusión minuciosa sistema integrado de planificación
identificados que necesitan de cada objetivo, indicador e de la estrategia y ejecución
atención inmediata. Las reuniones iniciativa del BSC requeriría operacional.
de revisión operacional son demasiado tiempo en cada
compatibles con la frecuencia a la reunión mensual, muchas Creemos que las compañías
que se generan los datos sobre las compañías organizan ahora estas deberían realizar esta reunión al
operaciones y con la velocidad a la reuniones por tema estratégico, y menos una vez al año, o quizás
cual la gerencia desea responder a cubren en profundidad uno o dos cada tres meses (si las dinámicas
los datos de ventas y operaciones, de ellos en cada reunión. Los competitivas, tecnológicas y del
así como al sin número de temas dueños de los temas distribuyen consumidor lo justifican) o cada
tácticos que surgen continuamente. los datos sobre los indicadores e vez que haya una disrupción de
Muchas empresas se reúnen iniciativas del BSC antes de la envergadura o surja una
semanalmente, dos veces por reunión para que los ejecutivos ya oportunidad estratégica.
semana o incluso a diario para vayan preparados con ideas y
revisar los tableros de control soluciones. El tiempo de la reunión Esta reunión debe recibir
operativos de ventas, reservas y se destina a diseñar planes de información sobre las condiciones
envíos y para resolver problemas acción para los nuevos puntos. externas actuales (mediante el
de corto plazo como las quejas de (Las reuniones también deberían análisis PESTEL) y sobre el
clientes importantes, entregas dar tiempo suficiente para tratar entorno competitivo, tal como se
tardías, déficit de efectivo a corto las cuestiones urgentes, “no describió anteriormente. Pero,
plazo o una nueva oportunidad de contempladas dentro el tema”, que además, la empresa tiene ahora
ventas. Las reuniones de revisión no pueden esperar hasta la múltiples inputs que describen el
de las operaciones son, en general, siguiente reunión.) desempeño real –éxitos y
de carácter departamental y fracasos– de la estrategia
funcional y combinan el Etapa 6: Prueba y adaptación de existente. Los informes de la
conocimiento técnico y la la estrategia rentabilidad basada en actividades
experiencia de los empleados para resumen los datos de pérdidas y
resolver los problemas diarios de La empresa necesita implementar ganancias por línea de productos,
áreas como ventas, compras, una reunión independiente que cliente, segmento del mercado,
logística, finanzas y operaciones. pruebe si las presunciones canal y región. Un segundo
Estas reuniones deberían ser estratégicas fundamentales siguen conjunto de informes muestra los
breves, muy focalizadas, siendo válidas. Desde la última análisis estadísticos –resúmenes
impulsadas por los datos y revisión y actualización importante de las relaciones entre las métricas
orientadas a la acción. de la estrategia, la empresa tiene estratégicas– que validan y
acceso a datos adicionales de sus cuantifican las relaciones
2. ¿Estamos ejecutando bien la tableros de control y las métricas hipotéticas volcadas en el mapa
estrategia? En general, las mensuales del BSC, y cuenta con estratégico y los temas
compañías programan las nueva información sobre los estratégicos de la compañía; por
reuniones de revisión de la cambios que ha sufrido el entorno ejemplo, la conexión entre las
estrategia sobre una base mensual competitivo y normativo, y con iniciativas de capacitación de los
para convocar al CEO y a los nuevas ideas (y oportunidades). empleados y la lealtad del cliente y
miembros del comité ejecutivo a La reunión de prueba y adaptación el desempeño financiero.
que analicen la marcha de la de la estrategia considera la Cuando las correlaciones dan
estrategia. El equipo de líderes siguiente pregunta fundamental:

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cero o son opuestas en signo a 1. Porter dijo “La efectividad Break Free from the Annual
las expectativas de la estrategia, operacional y la estrategia son Performance Trap (HBS Press,
el equipo ejecutivo cuestiona o ambas esenciales para un 2003) que pide la eliminación del
rechaza los componentes de la desempeño superior...pero presupuesto estático anual y su
funcionan de maneras muy reemplazo por herramientas más
estrategia existente. Quizás se
diferentes”. Consulte M. Porter, dinámicas como los rolling
necesiten mejoras “What Is Strategy?”, Harvard forecasts. Varios usuarios del
incrementales o sea tiempo de Business Review (noviembre- BSC, incluyendo a a las
implementar una estrategia diciembre de 1996). De manera organizaciones del Hall of Fame
nueva y transformacional. similar, Hammer señaló: “Los Borealis (2001) y Statoil (2007)
procesos operacionales de alto son defensores de este enfoque.
Cuando el equipo ejecutivo desempeño son necesarios pero Consulte “New Tools for a New
actualiza su estrategia, también no suficientes para el éxito Corporate Culture: The Budget-
modifica el mapa estratégico y organizacional”. Consulte M. less Revolution”, sobre Borealis,
el BSC de la organización y da Hammer, “Redesigning the BSR de enero-febrero de 2002
Practice of Management”, (reimpresión Nº B0201C); y
inicio a otro ciclo de
presentación realizada en “Statoil: Scorecard Success—the
planificación estratégica y Management: The Last Process Second Time Around”, BSR de
ejecución operacional: nuevas Frontier, (Conferencia de Hammer enero-febrero de 2008
metas, nuevas iniciativas, plan & Company, 4 de diciembre de (reimpresión Nº B0801B).
operativo y proyecciones de 2006).
ventas del siguiente período, 7. R. S. Kaplan y S. P. Anderson,
prioridades de mejoras a los 2. Consulte R. S. Kaplan y D. P. “Time-Driven Activity-Based
procesos, requisitos de Norton, con E. A. Barrows, Jr., Costing”, Harvard Business
capacidad de recursos y un plan “Developing the Strategy: Vision, Review (noviembre de 2004); y
financiero actualizado. Los Value Gaps, and Analysis”, BSR Kaplan y Anderson, Time-Driven
de enero-febrero de 2008 Activity-Based Costing: A Simpler
planes estratégico y operacional
(reimpresión Nº B0801A); y R. S. and More Powerful Path to Higher
definen el escenario y Kaplan y D. P. Norton, con E. A. Profits (Boston: Harvard Business
establecen los requisitos de Barrows, Jr., “Formulating (and School Press, 2007).
información para el cronograma Revising) the Strategy”, BSR de
de reuniones de revisión de las marzo-abril de 2008 (reimpresión 8. Consulte D.P. Norton y J.R.
operaciones, revisión de la Nº B0803A). Weiser, “The Strategy Review
estrategia y prueba y adaptación Process”, BSR de noviembre-
de la estrategia del siguiente 3. Consulte R. S. Kaplan y C. dicembre de 2006 (reimpresión
período. Jackson, “Managing by Strategic NºB0611A).
Themes”, BSR de septiembre-
octubre de 2007 (reimpresión Nº
Equilibrar las exigencias de las
B0709A).
operaciones de corto plazo con
los objetivos estratégicos y 4. Consulte R. S. Kaplan, “The
prioridades de largo plazo Demise of Cost and Profit
siempre ha sido un desafío de Centers”, BSR de enero-febrero
gestión importante y lo seguirá 2007 (reimpresión NºB0701A).
siendo. No obstante, este
equilibrio es crítico para lograr 5. Los temas estratégicos
una ejecución exitosa de la horizontales, tales como los
estrategia. Este sistema de utilizados para un conjunto de
objetivos del aprendizaje y
circuito cerrado, que incorpora
crecimiento u objetivos
enfoques probados a través del financieros, o para una
tiempo, no sólo ayuda a las perspectiva completa, son
compañías a gestionar la excepciones y podrían no haber
estrategia y las operaciones tenido su origen en la perspectiva
sino que además permite validar de los procesos.
–y desafiar– sus hipótesis
estratégicas y, en caso de ser 6. Movimiento creado por Jeremy
necesario, modificarlas y Hope y Robin Fraser y enfoque
cambiarlas de manera proactiva documentado en su libro Beyond
Budgeting: How Managers Can
y oportuna.