GERENCIA ESTRATEGICA

SEGUNDA SEMANA
 ANÁLISIS EXTERNO
▪ Es el estudio del ambiente externo a la empresa, que busca descubrir las oportunidades y
amenazas actuales, y
▪ A partir de ello podremos anticipar o proyectar las que se pudieran presentar en el futuro.

De esa forma:
✓ La empresa puede tratar de aprovechar las oportunidades actuales y prepararse
para las futuras, y
✓ Del mismo modo deben tratar de evadir las amenazas actuales, protegiéndose y/o
desarrollando estrategias para evitar su impacto (presente y futuro).
 ANÁLISIS EXTERNO

❖ La empresa que mejor esté relacionada (adaptada) con su

medio ambiente, podrá sobrevivir y crecer en él.

❖ Por el contrario aquella empresa que no se

relacione adecuadamente (esté inadaptada)
corre el riesgo de desaparecer tarde o
temprano.

❖ La relación expuesta es dinámica como es el ambiente

externo al que está expuesta la empresa.
 ANÁLISIS EXTERNO

Existen dos posibilidades frente a los sucesos en el ambiente externo:

1. Adaptarse a él, al no poder cambiarlo.

2. Cambiarlo para que éste se adapte a nuestra conveniencia.

Reformar el ambiente Creación de un nuevo

mediante la selección de ambiente donde este se
una estrategia ajuste a la estrategia
El éxito
competitivo
requiere

Ajustarse al ambiente
existente
 ANÁLISIS EXTERNO
El análisis externo es un estudio complejo y dinámico que se estructura en
varios niveles de análisis para su mejor comprensión y entendimiento

empresa
sector

Los niveles básicos son:

país
1.- El sector donde opera la organización
2.- El país región

3.- La región o el mundo

microambiente
macroambiente
 ANALISIS EXTERNO

empresa
sector

país

región

microambiente
macroambiente

Empresa

Sector Industrial:
Microamabiente

País: Mundo
Macroambiente
 VUCA
+
¿Qué tan bien puedes predecir el resultado de tus

• Cambios rápidos y
• Hay multitud de
elementos que COMPLEXITY VOLATILITY constantes
• Situaciones en las que
intervienen
parece que no es
• No se aplica relación
posible encontrar
causa efecto
estabilidad

C
•
V
No se pueden
• Difícil adecuarse
simplificar los hechos
• Hay más factores de
acciones?

los que esperamos

• No conocemos todos
• Sentimos confusión al
no tener explicación A U •
los datos
No disponemos de
clara de lo que sucede información precisa
• Sentimos la realidad • Difícil predecir y
distorsionada comprender lo que
AMBIGUITY UNCERTAINLY pasa

- +
¿Cuánto sabes de la situación?
 VUCA
Volatility Uncertainly Complexity Ambiguity

• Change nature • Unpredictability • Take correlation

Drivers

• Change • Potencial • Multifacetes • Ideal vs actual

dynamics surprises effects • Misinterpretation
• Change rate and • Unknown • Influencers
speed outcomes

• Induce doubt &

Effects

• Risk • Direction • Unproductive distrust

• Instability • Paralysis due to • Dualities • Lapses in decision
• Flux data overload making
• Hurts innovations

VISION UNDERSTANDING
Demands

CLARITY AGILITY
• Take actions • Wider
• Key focus • Decision making
• Probe understanding
• Flexible • Innovation
changes • Different
• Creative
perspectives
 VUCA BANI
Mundo complejo y ambiguo Mundo caótico
B – Brittel (quebradizo) B – Frágil
V – Volátil A – Anxious (que genera ansiedad) A – Ansiedad
U – Incierto N – Non lineal N – No lineal
C – Complejo I - Incomprehensible I - Incomprensible
A - Ambiguo Incomprensible

1980 2020

Describir la situación de ambiguedad y complejidad Relevancia en la situación actual, estado emocional y conexiones
Describe la situación de la próxima generación de negocios
 BANI Mundo caótico

Al ser frágil, estar ansiosos por encontrar la solución y ser no

lineal se torna impenetrable y lo hace más frágil, nos pone más
ansiosos y provoca menor linealidad

Modelo adaptado a la situación de cambio global y climático

Describe el contexto para la gestión de negocios en el futuro

Los sistemas sociales, económicos y tecnológicos son cada

vez más frágiles
2020
Se deben construir sistemas resilientes
Están basados en estrategias de mediano y corto plazo,
revisadas frecuentemente
 BANI Mundo caótico

Brittel - La volatilidad hace que las brechas y

disrupciones sean más evidentes
Construir sistemas resilientes que nos ayuden a recuperarnos
más rápido

Ansiedad - El mundo genera ansiedad

Atención plena, autoconciencia, introspección, empatía,
desconexión y confianza

Non Lineal – Un mundo en el que causas y efectos no

encajan
Visión sistemática que permita proyectar y simular escenarios
para prepararnos y adaptarnos a esas situaciones
2020

Incomprensible – un mundo que no conseguimos

aprehender
Transparencia, desarrollo de la intuición y trabajo colaborativo
 EL SECTOR INDUSTRIAL

Herramientas para el estudio del

Sector Industrial

→ Análisis del macroambiente

→ Análisis estructural del sector
industrial (microambiente).
→ Análisis de las empresas
competidoras.
→ Análisis de los grupos
estratégicos.
→ Análisis del ciclo de vida del SI
ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE

 El análisis PEST identifica

los factores del entorno
general que van a afectar
a las empresas.

 Los factores se clasifican

en cuatro bloques:

 Político - legales:
 Económicos:
 Sociales: Culturales,
Ambientales,
Demográficas
 Tecnológicos:
 ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE

VARIABLES POLITICAS VARIABLES ECONOMICAS

◼ POLITICA FISCAL ◼ PRODUCTO BRUTO INTERNO
◼ POLITICA MONETARIA ◼ IPC - INFLACION
◼ PROTESTA CONTRA EL GOBIERNO ◼ TIPO DE CAMBIO - DEVALUACION
◼ PRESUPUESTO DE DEFENSA ◼ TASAS DE INTERES
◼ LEYES PARA PROMOVER EL EMPLEO ◼ NIVEL DE DESEMPLEO
◼ INCENTIVOS PARA PYMES ◼ IMPORTACIONES
◼ SUBSIDIOS GUBERNAMENTALES ◼ EXPORTACIONES
◼ PODERES ◼ MERCADO DE VALORES
◼ ELECCIONES GOBIERNOS REGIONALES, LOCALES ◼ TASAS IMPOSITIVAS
◼ ELECCIONES PRESIDENCIALES Y CONGRESO ◼ NIVEL DE SUELDOS Y SALARIOS
◼ LEGISLACION ANTITERRORISMO
 ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE
VARIABLES SOCIALES VARIABLES TECNOLOGICAS
◼ TASA DE NATALIDAD ◼ TECNOLOGÍA UTILIZADA POR EMPRESA,
◼ TASA DE MORTALIDAD INDUSTRIA
◼ TASAS DE ESPERANZA DE VIDA ◼ MADURACIÓN DE LA TECNOLÓGICA
◼ CONSUMO PER CAPITA ◼ DESARROLLO TECNOLÓGICO DE LA
◼ TIPOS DE NEGOCIOS COMPETENCIA
◼ INGRESO PROMEDIO ◼ GRADO DE OBSOLESCENCIA
◼ HABITOS DE COMPRA
◼ ROLES DE SEXOS
◼ NUMERO DE HOSPITALES
◼ NUMERO DE CAMAS DE HOSPITALES
◼ IGUALDAD RACIAL
◼ ESCOLARIDAD
◼ ANALFABETISMO
◼ ACTITUD DE LA POBLACION
ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE: PEST / PESTLE
PEST
FACTORES POLÍTICOS
Estabilidad política
Políticas de seguridad
Relaciones internacionales
Política económica
Relaciones de la sociedad
FACTORES SOCIOCULTURALES
Nivel cultural de población
Hábitos de consumo
Estilos de vida
LE
FACTORES ECONÓMICOS FACTORES LEGALES
Intereses bancarios Permisos de propiedad
Gastos de personal Leyes de comercio
Precios de servicios, IPC Leyes de lobbing
Impuestos Trámites municipales
Balanza de pagos, Leyes laborales
t/cambio
Mercado de consumo
FACTORES TECNOLÓGICOS FACTORES ECOLÓGICOS
Tendencias tecnológicas Leyes ambientales
Servicios de comunicación Conciencia ecológica
Acceso a servicios Sostenibilidad: ODS
comunicaciones.
17
ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE
IMPORTANTE: LO
QUE PASE EN EL
MACRO AFECTA EL
MICRO

GLOBO

REGIÓN

PAÍS

SECTOR INDUSTRIAL

CORPORACIÓN

EMPRESA
 EL SECTOR INDUSTRIAL

Grupo de empresas que producen productos

sustitutos cercanos entre si
EMPRESA

El sector industrial :
• Determina las reglas de juego
competitivas.
• Así como las posibilidades
estratégicas potencialmente
disponibles de la empresa que se Sector
Industrial.
encuentra en su interior El CIIU

Clasificación Internacional Industrial Uniforme

 EL SECTOR INDUSTRIAL

CIIU. Clasificación Internacional Industrial Uniforme

Permite comparaciones a nivel internacional.:
Ejm:
Utilizar Rev. 4
Rev 3: 1920 Fabricación de calzado
Rev 4:

Rev 3: 8030 Enseñanza Superior

Rev 4: 8530 Enseñanza Superior

Letra que indica la sección de la clasificación

 ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR INDUSTRIAL

Metodología de MICHAEL PORTER

✓ Llamado comúnmente Análisis del Sector

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva

es relacionar a una empresa con su medio ambiente.

✓ A mayor competencia existente en un sector industrial menor posibilidad

de obtener alta rentabilidad en el mismo.

✓ A menor competencia existente en un sector industrial mayor posibilidad

de obtener alta rentabilidad en el mismo.
 IMPORTANTE:
LO QUE PASE
ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE EN EL
MACRO
AFECTA EL
MICRO

Fuerzas políticas
Amenaza de Fuerzas tecnológicas
nuevos ingresos
Fuerzas
demográficas
Competidores en el
Poder de sector industrial Poder de
negociación negociación
de los de los
proveedores Rivalidad entre los clientes
competidores
existentes

Fuerzas
Amenaza de naturales
sustitutos

Fuerzas macroeconómicas
Fuerzas sociales
 ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE

Fuerzas constitutivas de la competencia

Competencia =  Fuerzas competitivas en un SI

FUERZAS COMPETITIVAS :
f5 • Amenaza de nuevos ingresos
• Amenaza de productos sustitutos
• Poder negociador de los proveedores
f3 • Poder negociador de los clientes
f4
• Rivalidad entre los competidores existentes en el
f2
f1 sector industrial

La fuerza competitiva mayor afectará más o gobernará el sector industrial, por ende es
de vital importancia identificarla para adoptar una posición estratégica respecto de la
misma.
Propósito: identificar cuál es el nivel de cada fuerza? Alta, media, baja
FUERZAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA
EN UN SECTOR INDUSTRIAL

Amenaza de Competidores
nuevos ingresos potenciales

Proveedores Competidores en el Compradores

sector industrial
Poder de Poder de
negociación negociación
de los Rivalidad entre los de los
proveedores competidores clientes
existentes

Productos
sustitutos Amenaza de
sustitutos
https://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw
 AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS
Competidores potenciales: Son compañías que en el momento no participan en un sector
industrial, pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.
La amenaza de nuevos ingresos: depende de las barreras existentes y del nivel de
reacciones de los competidores existentes en el sector.

Barreras de ingreso :
• Economías de escala
• Diferenciación del producto
• Requisitos de capital
• Costo de cambio
• Acceso a los canales de distribución.
• Desventajas de costo independientes
de las economías de escala :
• Acceso favorable a Materia prima,
• Tecnología de producto patentada,
• Ubicaciones favorables,
• Subsidios gubernamentales.
• Curva de aprendizaje o experiencia,
• Política gubernamental.

Reacción de competidores :
• Estadística de reacciones
• Empresas establecidas con muchos recursos
• Crecimiento lento del S.I.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
Compradores: son todos aquellos agentes económicos que adquieren
productos o servicios del sector industrial. Estos luchan por bajar los
precios y obtener la mayor relación entre lo que pagan y obtienen
(ejemplo calidad, oportunidad, garantía, etc.)

Los compradores tiene alto poder de negociación, es decir, son

compradores poderosos (y en consecuencia, el sector ejercer un
menor control sobre su rentabilidad) si:
• Están concentrados y compran gran volumen con relación a las
ventas totales del sector.
• Los productos del sector industrial son estandarizados, no
diferenciados.
• Existen costos bajos por cambiar de proveedor: p.e. muchos
ofertantes!
• Poseen información clave del sector.
• Existe la posibilidad de que se integren hacia atrás.
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Proveedores; son todos los agentes económicos que proveen un

bien o servicio al sector industrial (inclusive la fuerza de trabajo y el
gobierno). Estos agentes luchan por vender lo máximo, aumentar
sus precios, y obtener la máxima utilidad de la operación.

Los proveedores tienen alto poder de negociación si:

• Existen pocas empresas proveedoras y se encuentran más
concentradas que el sector al que vende
• Existan pocos o ningún productos sustitutos.
• Que el sector no sea un cliente importante.
• Que el producto que venda sea un insumo importante para el
sector.
• Que los productos que vende al sector sean diferenciados o
requieran costos altos por cambio de proveedor.
• Que exista la posibilidad que se integren hacia adelante.
 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Sustitutos: productos que desempeñan la misma función. Lo importante es
evaluar la capacidad de sustitución de los productos de otros sectores con el fin
de evaluar su amenaza.
- Identificar el potencial de sustitución:
▪ No uso o reducción de uso por moda o cambio cultural.
▪ Capacidad de que los usuarios se integren hacia atrás (nuestro cliente opte por ser su
propio proveedor, y lo perdamos como cliente)
▪ Capacidad de reciclado o reacondicionamiento del producto por los usuarios.

- Cambios en el valor relativo al precio:

▪ Cambios en el precio relativo o valor.
▪ Cambios en la percepción de valor por parte de los
consumidores.
▪ Cambios en el costo de cambiarse a otro producto.
▪ Nueva tecnología para hacer algo.
 RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad es un factor que se presenta por que uno o más de los competidores sienten la
presión o ven la oportunidad de mejorar su posición.

Existirá rivalidad intensa entre los competidores de un sector industrial si:

✓ Existen gran número de competidores igualmente equilibrados.

✓ El crecimiento del sector industrial es lento.
✓ El sector industrial decrece.
✓ Existen costos fijos elevados o de almacenamiento.
✓ Falta de diferenciación o costos cambiantes.
✓ Capacidad excedente u ociosa en el sector.
✓ Existen barreras de salida altas.
Industria consolidada ---- Rivalidad baja cuando hay pocas o una empresa grande que está en
condiciones de determinar precios.
 RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES EXISTENTES
Barreras de salida
Estructura económica, psicológica o social que desincentiva el abandonar un
negocio.
Las principales son:
❑ Activos especializados: p.e.: Industria papelera
❑ Costos fijos de salida: p.e. Contratos de trabajo
❑ Interrelaciones estratégicas: p.e. Cadena de producción
❑ Barreras emocionales
❑ Restricciones sociales y gubernamentales.
 Análisis de la Industria

1. Tasa de crecimiento potencial de la industria (en términos reales)

0-3% 6-9% 12-15% 18-21%

3-6% 9-12% 15-18% > 21%

2. Facilidad de entrada de nuevas empresas en la industria

Ninguna barrera : : : : : : : : Virtualmente imposible de entrar.

3. Intensidad de la competencia entre empresas

Extremadamente competitivo : : : : : : : : Casi ninguna competencia

4. Grado de sustitución del producto

Muchos sustitutos disponibles : : : : : : : : Ningún sustituto disponible

5. Grado de dependencia en productos y servicios complementarios o de soporte

Altamente dependiente : : : : : : : : Virtualmente independiente

6. Poder de negociación de los consumidores

Consumidores establecen : : : : : : : : Productores establecen
términos términos
7. Poder de negociación de los proveedores
Proveedores establecen : : : : : : : : Compradores establecen
términos términos
8. Grado de sofisticación tecnológica en la industria
Tecnología de alto nivel : : : : : : : : Tecnología muy baja

9. Régimen de innovación en la industria

Innovación rápida : : : : : : : : Casi ninguna innovación

10. Nivel de capacidad gerencial

Muchos gerentes muy capaces : : : : : : : : Muy pocos gerentes capaces
 Análisis de la Industria

Impulsor
Factor
1. Potencial de Crecimiento Aumentando o disminuyendo 0 10
2. Diversidad del mercado Número de mercados atendidos
3. Rentabilidad Aumentando, estable, de crecimiento
4. Vulnerabilidad Competidores, inflación
5. Concentración Número de jugadores
6. Ventas Cíclicas, continuas
7. Especialización Enfoque, diferenciación, único
8. Identificación de marca Facilidad
9. Distribución Canales, soporte requerido
10. Política de Precios Efectos de aprendizaje, elasticidad, normas de la
industria
11. Posición en costos Competitivo, bajo costo, alto costo
12. Servicios Oportunidad, confiabilidad, garantías
13. Tecnología Liderazgo, ser únicos
14. Integración Vertical, horizontal, facilidad de control
15. Facilidad de entrada y salida Barreras
 MATRIZ DE EVALUACIÓN
DE FACTORES EXTERNOS - MATRIZ EFE
La matriz de Evaluación de Factores Externos permite evaluar los factores que se han determinado como
oportunidades y amenazas, resultado del macro y microentorno.

Se desarrolla en 5 pasos:
1. 2. 3. 4. 5.

La calificación de 1 a 4 depende de cuan preparados estamos para aprovechar la oportunidad o

para afrontar la amenaza. ➔ 1: deficiente <50%; 2: promedio =50%; 3: por encima del promedio >50% y <80%; y, 4: superior >80%

La calificación nos muestra qué tan atractivas o no son las oportunidades y que tanto daño pueden
ejercer las amenazas sobre la empresa.

Las oportunidades y amenazas no tienen que ser iguales en número, pero si deben reflejar
el resultado del análisis externo!
 MATRIZ DE EVALUACIÓN
DE FACTORES EXTERNOS - MATRIZ EFE

RECUERDA:

Máximo puntaje ponderado posible para la

organización es 4.0; el mínimo, 1.0. Promedio= 2.5

Un valor ponderado mayor a 2.5 indica que la

empresa responde bien a las oportunidades y
amenazas

Un valor ponderado menor a 2.5 indica que no se

están aprovechando las oportunidades y que las
amenazas pueden hacer mucho daño.
Sin embargo el análisis no queda allí,
se debe identificar que
oportunidades debo priorizar para
mitigar las amenazas y en que
amenazas debo concentrarme!!
 MATRIZ DE EVALUACIÓN
DE FACTORES EXTERNOS - MATRIZ EFE
OPORTUNIDADES
Todo aquello que se presenta en el entorno y
que la empresa identifica como beneficioso o
positivo para su desempeño.
EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES
✓ Invertir en innovación
✓ Ausencia de competidores
✓ Demanda creciente
✓ Economía estable
✓ Liquidez del sistema financiero
✓ Incremento de la PEA
✓ Reducción del riesgo país
✓ Ingreso de un nuevo Gobierno
AMENAZAS
Todo aquello que se presenta en el entorno y
que la empresa identifica como un perjuicio
para su desempeño.
EJEMPLOS DE AMENAZAS
✓ Marco normativo inestable
✓ Ingreso de nuevos competidores
✓ Endurecimiento de normas ambientales
✓ Reducción de la demanda
✓ Economía inestable
✓ Productos entrando a la fase de declive
✓ Cambio en la legislación laboral: Rigidez
✓ Ingreso de un nuevo Gobierno
 MATRIZ DE EVALUACIÓN
DE FACTORES EXTERNOS - MATRIZ EFE
FACTORES PESO CALIFICACION TOTAL

OPORTUNIDADES

TRATADO DE LIBRE COMERCIO 0.10 4 0.40

INVERSION EXTRANJERA 0.17 4 0.68
DEMANDA DE MINERALES 0.15 3 0.45
INCREMENTO DE TURISMO 0.13 3 0.39

AMENAZAS

INCREM. TASAS INTERNACIONALES 0.09 2 0.18

BARRERAS UNIDAD EUROPEA 0.15 2 0.30
INGRESO PRODUCTOS ASIATICOS 0.11 1 0.11
INCREMENTO DEL DESEMPLEO 0.10 1 0.10

1.00 2.61

EFICACIA DE RESPUESTA 1 = MALA 2 = REGULAR

DE LA EMPRESA 3 = BUENA 4 = SUPERIOR
 American Tobacco - Factores Externos Clave

Puntaje
Oportunidades Peso Valor
Ponderado
Mercados Globales sin cubrir .15 1 .15
Mayor demanda .15 3 .45
Desmesurada expansión de Internet .05 1 .05
Pinkerton líder del mercado de descuentos .15 4 .60
Más presión social para dejar de fumar .10 3 .30
Amenazas
Legislación contra la industria tabaquera .10 2 .20
Límites de la producción de Tabaco .05 3 .15
Mercado sin humo: región SE de USA .05 2 .10
Mala exposición de los medios del FDA .10 2 .20
Administración de Clinton .10 1 .10
TOTAL 1.00 2.30
 Evaluación del Entorno - EFE

❖ Puntaje ponderado total de 4.0 =

La respuesta de la organización es excepcional ante oportunidades y amenazas. Raras
veces el resultado es 4.
❖ Puntaje ponderado total de 1.0 =
Las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas. Raras veces el resultado es 1.

American Tobacco, tiene un puntaje ponderado total de 2.10 lo que indica que la
empresa está debajo del promedio en su esfuerzo por perseguir estrategias que capitalicen
las oportunidades y eviten las amenazas del entorno. …. Pero ello no es suficiente para un
buen análisis.

Importante
El entendimiento de los factores empleados en la matriz EFE es mucho más importante que los
actuales pesos y valores asignados.
 ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS COMPETIDORAS

Son los estudios que permiten determinar

quiénes son y que características poseen las
principales empresas competidoras
existentes en el SI

Se usan dos herramientas básicas :

a) Matriz de Perfil Competitivo - MPC
b) Matriz Análisis Perceptivo del
Competidor - MAPC
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO - MPC

Es la herramienta que permite

identificar quiénes son los
competidores más amenazantes
existentes en el SI, sobre la base de su
desempeño respecto de los factores
claves de éxito existentes en el sector.
Dado que es un visión estática, una foto
del momento actual, esta limitación se
puede superar vía la aplicación continua
de la herramienta, permitiendo así ubicar
tendencias en el tiempo.
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO - MPC
Con frecuencia la evaluación del competidor es una de las partes más
importantes del proceso de la formulación de las estrategias.

Esto permitirá determinar:

• Quiénes son nuestros competidores?
• Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la
industria?
• Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito en la
industria?
• Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada
factor decisivo del éxito?
• En general, qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO - MPC
Factores Críticos para el Éxito

Son los elementos que definen el éxito de una actividad de negocios dentro de un sector industrial

• Se establecen comprendiendo lo que el mercado demanda:

✓ Permanente monitoreo del mercado.
✓ Conocimiento de los segmentos.
• y; Concentrándose en las funciones clave del negocio:
✓ Producto básico (“commodity”), y por lo tanto, tiene una demanda de bajo
costo.
✓ Producto de ciclo de vida corto, y por lo tanto, existe la necesidad constante de
introducir nuevos productos a través de departamentos de investigación y
desarrollo. marketing.
✓ Producto “imagen” y por lo tanto, necesidad de gran esfuerzo publicitario y red
selectiva de distribución.
42
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO - MPC

ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

Actual: Futuro:
DETERMINAR FACTORES CRÍTICOS DETERMINAR LA EVOLUCIÓN FUTURA DE
PARA EL ÉXITO: LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO:

¿Cuál es la perspectiva de la industria?

¿Qué conduce al éxito de la industria? ¿Cuáles serían las posibilidades futuras de la
¿Cómo estamos frente a nuestros industria?
competidores en cada aspecto? ¿Cómo estarían nuestros competidores respecto
de las mismas?

Matriz de perfil competitivo Planteo de escenarios futuros

 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO - MPC
Construcción de la matriz de perfil competitivo:
a) Identificar los factores decisivos de éxito en la industria; por ejemplo:
• tamaño en la participación del mercado,
• gama de productos,
• economías de escala,
• competitividad de los precios,
• calidad del servicio postventa,
• la efectividad publicitaria
• respaldo financiero, etc.
b) Ponderar a cada factor determinante del éxito con el objeto de indicar la
importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria. La ponderación
asignada a cada factor debe variar de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante).
Las ponderaciones asignadas se aplican a todos los competidores; la columna de
ponderaciones debe sumar 1.0
44
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO - MPC

c) Asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de esa firma en cada factor clave de
éxito, en donde:

1 = Debilidad grave o Mayor debilidad 3 = Fortaleza menor o Menos Fuerza

2 = Debilidad menor o Menos debilidad 4 = Fortaleza importante o Mayor Fuerza

d) La ponderación asignada a cada factor clave del éxito debe multiplicarse por la
clasificación correspondiente a cada competidor para determinar un resultado
ponderado para cada empresa. El resultado ponderado indica la fuerza o debilidad
relativa de cada competidor en cada factor determinante de éxito.

e) Sumar la columna de resultados ponderados para cada competidor dando así un

resultado ponderado total por cada empresa.
45
 Ejemplo:
Resumen de Factores Clave o Críticos para el Éxito

Factores Clave o Críticos Nuestra Competidor Competidor

para el Éxito Empresa 1 2
Participación de Mercado Ligeramente por encima de Debajo nuestro pero igual que Debajo nuestro pero igual
la competencia = 3 el otro competidor = 2 que el otro competidor = 2
Nivel de Precios Somos los más caros = 1 Precio más bajo = 4 Caros, igual que nosotros = 1

Posición Financiera Tenemos dificultades = 2 Altamente endeudados = 1 Gran capacidad de crédito

en sistema financiero = 4
Calidad del Producto Alta calidad = 4 Buen producto = 3 Buen producto = 3

Lealtad del Cliente Se mantiene = 3 Se mantiene = 3 Se mantiene = 3

1 = Debilidad grave o Mayor debilidad 3 = Fortaleza menor o Menos Fuerza

2 = Debilidad menor o Menos debilidad 4 = Fortaleza importante o Mayor Fuerza

46
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO - MPC

EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

FACTORES
CRÍTICOS PESO CALIFICA PPE CALIFICA PPC1 CALIFICA PPC2

Participación en 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

el mercado

Nivel de precios 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

TOTAL 1.00 2.3 2.2 2.8

CALIFICACIONES: PONDERACIONES: RESULTADO SUMATORIA:

1 = MAYOR DEBILIDAD 0.0 = SIN IMPORTANCIA ÓPTIMO = 3.7
2 = MENOR DEBILIDAD 1.0 = MUY IMPORTANTE MÁXIMO = 4.0
3 = MENOR FUERZA 47
4 = MAYOR FUERZA
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO - MPC

f).- Interpretar los resultados obtenidos, entendiendo que cada valor ponderado total por empresa
revela la fortaleza total de la empresa en comparación con sus competidores. El total ponderado
mas alto indicará el competidor más amenazante, mientras que el menor revelará quizás el más
débil. Los totales ponderados pueden variar de 1.0 (el más bajo) a 4.0 (el más alto).

La posición financiera es el factor crítico de éxito mayor de la industria, lo cual impacta

significativamente en el resultado final, la empresa 2 es la que posee mayor puntaje en este
campo, por ende es la más fuerte, esto genera una oportunidad importante para esta
empresa, la que deberá ser aprovechada con una estrategia adecuada.
 ANÁLISIS PERCEPTIVO DEL COMPETIDOR

✓ Es un estudio que permite descubrir

qué impulsa realmente al competidor a
luchar, descubriendo las fuentes
profundas de su interés en el negocio.

Permite así mismo:

▪ Descubrir los supuestos en que radica su accionar,
▪ Su capacidad ofensiva,
▪ Su capacidad defensiva
▪ Sus vulnerabilidades y sus puntos sensibles.
 MATRIZ DE ANÁLISIS PERCEPTIVO DEL COMPETIDOR - MAPC
COMPONENTES PARA EL ANÁLISIS DEL COMPETIDOR

¿ Qué impulsa al ¿ Qué es lo que esta haciendo y

competidor ? qué es lo que puede hacer el competidor ?

OBJETIVOS FUTUROS ESTRATEGIA ACTUAL

En todos los niveles de la dirección Forma en que la empresa está
y en dimensiones múltiples compitiendo en la actualidad

PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR :

Perfil probable de la respuesta de los competidores
• Movidas ofensivas
• Capacidades defensivas
• Probables campos de batalla

CAPACIDADES
SUPUESTOS Puntos fuertes y débiles
Sobre sí mismo y el sector
industrial

TAMBIÉN CONOCIDA COMO MATRIZ DE PORTER PARA EL ANÁLISIS DEL COMPETIDOR

ANÁLISIS DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS

Los grupos estratégicos son un nivel

intermedio y útil de análisis entre la industria y
la empresa. Son muy apropiados para separar
a los competidores que requieren de una
atención más constante y cercana de aquellos
que compiten en la periferia.
Las maniobras de las empresas
pertenecientes a un mismo grupo deberán ser
neutralizadas mientras que las de empresas
de otros grupos no serán tenidas en cuenta.
 ANÁLISIS DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS

Un grupo estratégico es el conjunto de

alto
empresas en un sector industrial que
siguen una misma o similar estrategia a lo
largo de las dimensiones estratégicas. Grupo
A

Dimensión estratégica Y
Principales dimensiones estratégicas :
• Especialización
• Identificación de marca
• Canal de distribución
Grupo
• Integración vertical B
• Posición de costo
• Política de precio
• Segmentos de mercado bajo

• Calidad bajo alto

• Otros. Dimensión estratégica X
 ANÁLISIS DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
Implicancia de los grupos estratégicos:

❖ Los clientes tienden a considerar los alto

productos de un grupo estratégico como
sustitutos directos de cada uno (Debido a Grupo
que el grupo adopta modelo de negocio A

Dimensión estratégica Y
similar).

❖ Cada grupo estratégico puede tener una

posición diferente con respecto a cada
Grupo
una de las fuerzas competitivas. B

❖ Dado que cada dimensión puede arrojar

bajo
resultados distintos, se recomienda hacer
por lo menos tres análisis de GE y poner bajo alto
Dimensión estratégica X
escalas de medición en cada dimensión.
 ANÁLISIS DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS

Provincias

Cadenas
Alcance
nacional

Lima
Comparativo referencial con fines didácticos
Bajo Volumen de venta Alto
 ANÁLISIS DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS

Provincias

Alcance Cadenas
nacional

Lima
Bajo Volumen de Alto
ventas 55
Otras implicancias sobre los Grupos
Estratégicos :
Los competidores inmediatos de una
compañía son aquellos que se encuentran en
su grupo estratégico, así una amenaza
importante para la rentabilidad de una
firma puede surgir del interior de su propio
grupo estratégico.
Diversos grupos estratégicos pueden
mantener una posición diferente respecto a
cada una de las cinco fuerzas del análisis
estructural.
Existen significativas barreras para la
movilidad entre grupos, lo que hace
generalmente costoso, que una empresa se
desplace de un grupo a otro.
 CICLO DE VIDA
DEL SECTOR INDUSTRIAL
Un determinante importante de la fortaleza de las fuerzas competitivas son los cambios que
se tienen en la industria en el tiempo.

El ciclo de vida de la industria es una generalización.

ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA A LA ETAPA DEL CICLO DE VIDA
DEL SECTOR INDUSTRIAL

embrionaria madurez
Auge declinación
crecimiento tiempo

Crecimiento de la Lento Rápido Desacelerado Inexistente. Decrecimiento

demanda Merc saturado
Barreras tecnología De ingreso: Disminuyen barreras
crecen. Lealtad
y bajos costos
Amenaza de Baja Alta Baja Baja Baja
ingreso

Precios Altos Tienden a Bajos Los más bajos De liquidación

bajar

Rivalidad Baja o alta Baja Intensa Guerra de Alta

precios, oligopo.
ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
A LA ETAPA DEL CICLO DE VIDA
DEL SECTOR INDUSTRIAL

embrionaria madurez
Auge declinación
crecimiento tiempo

Crecimiento Madurez

Estrategia de Estrategia de
diferenciación liderazgo en costos