CLIMA Y CULTURA

ORGANIZACIONAL
CLIMA LABORAL
Conjunto de percepciones compartidas acerca de la
experiencia de trabajar en una organización respecto a:
• Organización
• Líderes
• Comunicación
• Condiciones de trabajo
• Incentivos

Influye en los indicadores de gestión de

personal y por lo tanto en la
PRODUCTIVIDAD

Tiene REPERCUSIONES directas en el

COMPORTAMIENTO de las personas en su
trabajo

2
CLIMA LABORAL

-Condiciones ambientales
-Comunicación
-Remuneración y compensación
-Reconocimiento
-Participación en la toma de
decisiones
-Sentido de pertenencia
-Relaciones interpersonales
-Oportunidades de desarrollo
-Liderazgo y autoridad
-Satisfacción con el trabajo
-Trabajo en equipo

3
INDICADORES QUE ALERTAN UN
PROCESO DE CLIMA QUE REQUIERE
REFUERZOS Y UN CAMBIO EN EL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

• ROTACIÓN
• AUSENTISMO
• RIESGOS PSICOSOCIALES PRODUCTIVIDAD
• CONFLICTOS INTERNOS RENTABILIDAD
• MALA COMUNICACIÓN COMPROMISO INTERNO
• FALLOS REITERATIVOS EN LOS INDICADORES DE
PROCESOS METAS
• RESISTENCIA A LO NORMATIVO Y
PROCESOS SANCIONATORIOS

4
EVALUACION DE CLIMA Y GESTION DE
EQUIPOS

Comunicación
El proceso Comunicación Profundización Planes de
de resultados de diagnóstico acción
(Encuesta)

Transformar a
la COOPE Fortalecimiento
requiere de la
transformarnos comunicación
primero

5
COMUNICACIÓN
EFECTIVA
So
c io
s

est
ien
Cl
Beneficios

tra eq orad
s y lab
b

Co
ajo uipo ore
s
eso
oc
Pr

s de
6
COMUNICACIÓN
TRANSFORMACIONAL OYS
Campaña de comunicación con foco
en:

• Posibilidad de ser escuchado

• Libertad para destacar fortalezas y
levantar oportunidades (tenemos que
dejar de centrarnos solo en las
debilidades)
• Confidencialidad y prudencia
• Proceso de mejora continua
• El valor de la palabra
• Asumir nuestro error y las
consecuencias de ello
(Responsabilidad y profesionalismo)
8
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Comportamiento
Organizacional

“Es el comportamiento que se observa de las

personas y de los grupos dentro de las
organizaciones formales, y que es producto de las
prescripciones de conducta de la propia
organización así como también de las dinámicas
informales que en ellas se generan y de la
influencia del entorno externo ”

9
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

FOCO OBJETIVOS

Comportamiento individual:
actitudes, personalidad,
percepción, aprendizaje y
motivación Explicar, predecir e influir en el
comportamiento. El éxito de un
Comportamiento grupal: normas, gerente depende de lograr que las
roles, formación de equipos, cosas se hagan a través de las
liderazgo y conflictos. Los personas
individuos en un ambiente grupal
se comportan de manera diferente.

10
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Variable (x):
-Actitud de los empleados
-Personalidad
Esta compuesto
por 2 variables: -Percepción
Variable x VS -Motivación
Variable Y -Aprendizaje

Entender la variable X, puede

ayudarnos a predecir y explicar la
variable (y):
-Niveles de productividad
-Ausentismo
-Rotación
-Comportamientos nocivos
-Comportamiento de ciudadanía
organizacional
-Satisfacción en el trabajo 11
ACTITUDES

“Manejar una mala

actitud es de los retos
más grandes que
tenemos que afrontar y
cambiar”

12
ACTITUDES – EFECTO
FEEDBACK POSITIVO

13
ACTITUDES – Caso Juan
PASOS
• Acercamiento y
confianza
• Recordarle la misión de
su cargo, aspectos
funcionales y su
desempeño
• Mencionarle lo
importante que es su
contribución para el
equipo
• Hacer mención del error,
las consecuencias, las
acciones administrativas
en caso de que aplique,
pero ante todo ofrecer
soluciones para el
cambio “duro con el
proceso, suave con las
personas”
• Agradecer a la persona,
hablar sobre los cambios https://www.youtube.com/watch?v=vNOr0w6bQOw
futuros esperados y fijar
compromisos 14
(Engagement)
ACTITUDES – Caso Juan
PASOS
• Acercamiento y
confianza “Juan, es líder del equipo de gestores de campo, como misión del
• Recordarle la misión de cargo, tiene la finalidad de realizar verificaciones domiciliarias para
su cargo, aspectos comprobar que la información de los socios que aplican a los
funcionales y su
créditos sea coherente y coincida con su domicilio en caso de
desempeño
impago. Juan ha trabajado para la Cooperativa ya varios años,
• Mencionarle lo
importante que es su
conoce el proceso establecido y se considera alguien apreciado
contribución para el por sus compañeros y equipo de trabajo. Sin embargo, en un
equipo crédito de 20.000 dólares, decidió no hacer la verificación porque
• Hacer mención del error, la persona era un referido y le daba confianza. Resulta que, a la
las consecuencias, las segunda cuota, el socio no pago y el domicilio no coincide,
acciones administrativas recursos humanos tiene la disposición de aplicar medidas
en caso de que aplique, sancionatorias, pero también corregir este comportamiento puesto
pero ante todo ofrecer que juan tiene a cargo 3 gestores de cobranza adicionales y se ha
soluciones para el verificado que tampoco están haciendo bien las verificaciones
cambio “duro con el
proceso, suave con las
personas”
• Agradecer a la persona,
hablar sobre los
cambios futuros
esperados y fijar 15
compromisos
 PERSONALIDAD

PERSONALIDAD PERCEPCIÓN

• La combinación
única de las • Interpretamos lo
características que vemos y lo
psicológicas que llamamos
afectan la realidad.
manera en que
una persona
reacciona e
interactúa con
los demás 16
¿QUÉ ES LO QUE VES? ¿Lo que
pensamos en realidad está pasando?

17
HAY QUE ELIMINAR LAS PERCEPCIONES Y CENTRARNOS EN IDENTIFICAR LOS
PROBLEMAS PARA HALLAR SOLUCIONES CASO
EXPERENCIAL
“LA GERENCIA GENERAL Y LA JEFATURA DE PROCESOS VS LOS COLABORADORES”

PT1
• Roberto es el jefe de procesos desde ya 4 años, es una persona muy formal y cuidadosa
con los detalles. A Roberto le preocupa mucho su Cooperativa y constantemente valida
el funcionamiento correcto de los procesos internos de su entidad, Roberto tiene la
percepción de que el personal no tiene la formación suficiente y no esta capacitado
puesto que siempre descubre errores en la calidad de la información. Roberto también
es amigo del Gerente General “Mario”, desde hace años y siempre que descubre un
error va y lo reporta directamente al Gerente. Mario llama a su oficina a la persona que
cometido el error y entre ambos lo corrigen diciendo que no vuelva a pasar o caso
contrario recibirá una sanción económica
PT2
• Marco es un colaborador de la empresa, se encarga de realizar actualización de
datos y se lleva muy bien con sus compañeros. Hoy le han llamado a una
reunión y afirma que le han llamado la atención injustamente, puesto que nunca
sabe cuando se equivoca ya que lo corregiría y también tiene la percepción que
es culpa de Roberto, puesto que es un chismoso con el gerente y hace todo esto
porque le gusta sentirse valorado por el Gerente (no ve su error, ve un culpable o
justificativo para el error). Esto ha generado división entre los colaboradores,
puesto que no ven con buenos ojos la gestión de Roberto y prefieren no
comunicarle las cosas y tratan de solucionar los errores por cuenta propia, lo que
causa mas problemas que soluciones 18
¿COMO CAMBIAMOS LA PERCEPCION? CASO
EXPERENCIAL

1. Es necesario indagar en las motivaciones reales de Roberto (jefe de procesos) e

incentivar que dirija sus esfuerzos correctivos a los involucrados, a fin de generar un
habito correctivo, retroalimentación efectiva y liderazgo positivo.
2. Debe hacerse inca pie en los procesos de comunicación interna y enfocar los
esfuerzos para que el personal de la institución genere cambios y acepte las
consecuencias por sus errores. El aprendizaje tiene costo, por lo cual se debe priorizar
mitigar los errores y eliminar las percepciones infundadas
3. Una empresa siempre debe contar con normas de convivencia que estén alineadas a
su cultura, normativa y políticas, a fin de eliminar percepciones erróneas en cada uno
de los puestos de trabajo

19
¿COMO CAMBIAMOS LA PERCEPCION? CASO
EXPERENCIAL

1. No asumir, involucrar (preguntar), retroalimentar, corregir y fijar compromisos

2. Definir espacios personales de laborales: Lo que es mío se queda mío y lo que
es del trabajo, se queda en el trabajo.
3. Ser prudente, debemos cuidar lo que decimos.
4. Si opinamos donde no han pedido nuestro criterio, debemos estar listos para
escuchar lo que no queremos.

20
TEORÍA DE LA Utilizada para explicar cómo
juzgamos a las personas de
ATRIBUCIÓN manera diferente dependiendo
del significado que le atribuimos
a un comportamiento dado.
Desarrolla explicaciones de por
qué la gente se comporta o es
de una forma determinada.

Influye mucho en Gerencias que

buscan cargos basados en
personas y no en perfiles o
juzgamos sin dar la oportunidad
de evidenciar el talento

21
 DEBEMOS GENERAR UNA CULTURA
MULTIDIMENCIONAL

Diversidad Consenso
• Diferentes comportamientos en diversas • No todas las personas actúan iguales y
situaciones puede ser algo positivo no podemos medir a todas bajo los
mismos estándares. (competencias)

22
MOTIVACIÓN
Fuerzas que actúan
dentro de un
individuo para
iniciar, dirigir y
sostener el
comportamiento.

NO es un rasgo de
personalidad, aunque
las personas tengan
un impulso motivador
básico distinto.

23
ELEMENTOS CLAVE DE LA
MOTIVACIÓN

Persistenci
Intensidad Dirección
a

24
MASLOW

25
MC CLELLAND

26
APRENDIZAJE
Los cambios de comportamiento ocurren como

resultado de la experiencia.

Casi todo comportamiento complejo es aprendido.

APRENDIZAJE SOCIAL
COMO CLAVE PARA EL
ÉXITO ORGANIZACIONAL
Se aprende a través de la observación de otras

personas y de la experiencia directa.

27
 APRENDIZAJE SOCIAL

Procesos de
Procesos de Procesos de Procesos de
reproducción
atención retención refuerzo
motora
•Aprendizaje cuando • Recuerdo de la • La observación • Incentivos
se reconocen y acción modelo se convierte en positivos son
ponen atención a las necesarios para
características más acción
repetir
sobresalientes. comportamientos

28
MODELAMIENTO PARA UN
BUEN APRENDIZAJE
Refuerzo Negativo
Refuerzo Positivo que evidencie la
mala conducta

Generar
compromisos para
Evitar el Castigo garantizar la
extinción del mal
resultado
29
CULTURA ORGANIZACIONAL
“Es el conjunto de normas, costumbres,
creencias, expectativas y valores que una
empresa establece para tener una entidad
propia e influir positivamente en sus
integrantes. La cultura nace de los lideres y
altos mandos de la organización y hay
empresas que han transmitido tan bien su
cultura, que sus colaboradores defienden
con firmeza su misión, visión y valores,
teniendo incidencia directa en guiar su
conducta y desempeño

30
ELEMENTOS DE LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Elementos Elementos
Simbólicos Materiales

Elementos Elementos
Estructurales Conductuales
31
ELEMENTOS DE LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL

Elementos • Ritos y ceremonias Elementos • Instalaciones

Simbólicos • Historias y mitos Materiales • Mobiliario
• Tabúes • Equipo
• Héroes • Otros recursos físicos

Elementos • Visión Elementos

• Comunicación
Estructurales • Misión Conductuales
• Valores
• Normas

32
FUNCIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Transmitir un sentido de identidad a sus miembros

Facilitar la creación de un compromiso personal con algo

más amplio que los intereses egoístas del individuo

Incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que

es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la
organización al proporcionar normas adecuadas de lo que
deben hacer y decir los empleados
33
ATRIBUTOS DE LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Valores
Filosofía y creencias
compartidas de la actividad de
la organización, que ayudan a
los miembros a interpretar la
vida organizativa, y están
frecuentemente plasmados en
slogans

Héroes
Miembros de la organización
que mejor personifican los
valores sobresalientes de la
cultura. Su función es
proporcionar modelos,
estableciendo patrones de
desempeño
34
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Ritos y rituales
Ceremonias que los miembros
de la organización realizan
para celebrar y reforzar los
valores y héroes de la vida
organizativa

Redes de Comunicación
Cultural
Canales informales de
interacción que se usan para la
indoctrinación de los miembros
de la cultura de la organización
35
TIPOLOGÍAS DE CULTURAS

Cultura
Dominante

Subculturas
36
CULTURA DOMINANTE

Expresa los valores esenciales

que son compartidos por la
mayoría de los miembros de la
organización. Cuando se habla
de cultura de una organización,
se hace referencia de la cultura
dominante.

37
SUBCULTURAS
Tienden a desarrollarse en las
organizaciones grandes para
reflejar problemas, situaciones o
experiencias comunes que los
miembros afrontan.

Pueden formarse como consecuencia de

la pertenencia a una misma unidad
organizativa (departamento, sección, etc.)
o como resultado de pertenecer a un
grupo profesional determinado
(vendedores, ingenieros, etc.) Estas
subculturas incluirán valores adicionales
exclusivos con sus miembros
38
CARACTERÍSTICAS DE CULTURAS
SOSTENIBLES Y ÉXITOSAS

• Estar dispuestos a hacer cambios en

comportamientos muy arraigados
• Hacer énfasis en identificar problemas
antes de que ocurran y aplicar planes
de acción para solucionarlos
• Enfocarse a la innovación
• Dar confianza para la gestión y solución
de conflictos
• Hacer énfasis en la confianza
• Estar dispuestos a aceptar riesgos
• Tener espíritu de entusiasmo
• Sinceridad
• Flexibilidad interna en respuesta a
demandas externas
• Consistencia entre la palabra dicha y la
hecha
• Enfoque a largo plazo
39
PALANCAS QUE FORTALECEN LA
CULTURA
SIMBOLOGÍA DIRECCIÓN Movilización

• Articular • Gestionar, • Activar a un

símbolos que convocar, grupo crítico de
proporcionan promover, colaboradores
significado a las incentivar, para que
acciones que se motivar, evaluar planteen
desarrollan en a un grupo o acciones
la organización equipo hacia el positivas
y constituyan el cumplimiento de enfocadas a
modelo de los objetivos favorecer el
gestión planteados mantenimiento
empresarial y la
optimización de
la empresa y su
desempeño
40
PALANCAS QUE FORTALECEN
LA CULTURA
SIMBOLOGÍA DIRECCIÓN Movilización

• Los valores y • Estrategias • Política salarial

creencias • Normas y • Recompensas
• Rituales y procesos • Reconocimiento
ceremonias • Planificación y • Carrera y
internos organización de desarrollo
• Lenguaje roles y profesional
organizacional funciones • Participación
• Slogans • Estilos de formación
• Tradiciones liderazgo • Evaluación del
• Estilos y redes desempeño
de
comunicación
41
42
GESTIÓN DEL
CAMBIO

43
GESTIÓN DEL
CAMBIO

Paso de una situación a otra diferente que afecta

CAMBIO de manera significativa las formas de
comportamiento establecidas

GESTIÓN Procesos para asegurar que los cambios se

den en forma ordenada, controlada y
DEL sistemática
Su principal objetivo es superar la
CAMBIO resistencia al cambio

44
QUÉ GENERA
CRISIS TECNOLOGÍA
CAMBIOS?

CAMBIOS DE
LEGISLACIÓN
ESTRUCTURA

CULTURA

45
QUÉ GENERA CAMBIOS?

RESISTENCIA AL CAMBIO

El cambio no
solo afecta a la
empresa de Ansiedad Incertidumbre Desconfianza Desinformación
Temor y
forma global, Tensión
sino también a
las personas

46
47
CICLO DEL CAMBIO

48
PROCESO DE GESTIÓN DEL
CAMBIO
Definir roles y
responsabilidade
s

Identificar
situaciones de
cambio

Analizar el
cambio:
Consecuencias e
implicaciones

Evaluación de
opciones de
implementación
de cambio o
impácto
49
PROCESO DE GESTIÓN DEL
CAMBIO
Documentar los
cambios (actas)

Aprobación de
cambios
(comité o
directorio)

Comunicación

Estandarizació
n

50
GESTIÓN DEL CAMBIO

51
ENGAGEMENT

¿Qué es Engagement?= Compromiso

Estado emocional e intelectual con el que

un colaborador se identifica e involucra
positivamente con una organización

Rentabilidad
Satisfacción del cliente/ lealtad/ ventas
Retención del colaborador
Productividad
Seguridad 52
 ENGAGEMENT
Índice de compromiso del
colaborador

1. Tengo un fuerte sentido de compromiso

para con la compañía
2. Me siento orgulloso de trabajar en esta
compañía
3. Recomendaría a esta organización como
un buen lugar de trabajo
4. No estoy considerando dejar la compañía
en los próximos 12 meses
5. Estoy dispuesto a ir más allá de lo
requerido por mi puesto para ayudar al
éxito de la compañía

Compromiso Compromiso Esfuerzo

Permanencia
Racional Emocional Discrecional
53
 ENGAGEMENT

Propuesta de valor
para el colaborador

Mejor lugar para

trabajar
Imagen de empleo

Empleador preferido Cultura de alto

desempeño

Compromiso del
colaborador
54