DIRECCIÓN

Y
LIDERAZGO

FGM RET
FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN

• PLANIFICAR
• ORGANIZAR
• MOTIVAR
• MANDAR
• EJECUTAR
• COORDINAR
• CONTROLAR

FGM RET
 EL MANDO INTERMEDIO
• Punto de contacto entre la dirección y los trabajadores
• Trata directamente con los trabajadores

• DIFICULTADES:

• Objetivos y tareas ambiguas

• Diferente punto de vista sobre los procedimientos de trabajo
• Promoción limitada
• Conflictos interpersonales

FGM RET
 LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES
• ¿Se puede delegar la responsabilidad?
• ¿Por qué algunos jefes no delegan?
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoísmo
- Por orgullo y desconfianza
- Interés económico
- Visión de los colaboradores como rivales

FGM RET
 LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES

VENTAJAS

• Aumenta el tiempo disponible

• Facilita la comunicación
• Involucra a los grupos de trabajo
• Motiva al trabajador
• Desarrolla la capacidad para tomar decisiones

FGM RET
 LA INTEGRACIÓN DE NUEVOS TRABAJADORES

¿Como mando intermedio qué debes explicar a un

nuevo trabajador de tu equipo de trabajo?
• Organigrama de la empresa
• Quienes son los demás miembros del equipo
• Cómo contribuye el equipo al logro de los objetivos de
la organización
• Expectativas de promoción
• Planes de desarrollo
• Sistema de recompensas
• Jornada y horarios de trabajo

FGM RET
 ESTILOS DE DIRECCIÓN

• PARTICIPATIVO
• AUTOCRÁTICO
• DEMOCRÁTICO
• LAISSER-FAIRE
• PATERNALISTA
• BUROCRÁTICO

FGM RET
¿DIRECCIÓN Y/O LIDERAZGO?
DIRECCIÓN LIDERAZGO
• planificar • Influir (escuchar,
participación, modelaje,
valoración, expectativas,
• organizar ambiente y recursos,
confianza, entusiasmo)

• dirigir • motivar
• delegar
• coordinar
• controlar http://www.herramientasdeinfluencia.com/

FGM RET
 CARACTERÍSTICAS
LÍDER
• Tiene la visión a largo plazo.
• Se concentra en el qué y el por qué.
• Piensa en términos innovadores, de
desarrollo y en el futuro.
• Establece la visión, el tono y la
dirección.
• Espera que los demás respondan y
le sigan.
• Espera que los demás ayuden a
hacer realidad la misión.
• Inspira innovación (confianza).
FGM
JEFE
• Tiene la visión de corto plazo.
• Se centra en el cómo.
• Piensa en términos administrativos,
de mantenimiento y en el presente.
• Establece el plan de acción a
seguir.
• Espera que los demás cumplan sus
objetivos y tareas.
• Espera que los demás contribuyan
a conseguir la misión.
• Inspira estabilidad (control).
RET
 CARACTERÍSTICAS
LIDER
• La autoridad es un privilegio de
servicio.
• El dice “aquí sirvo yo”.
• El líder va al frente,
comprometido con sus acciones.
• El líder es dinámico y enamora.
• El líder inspira confianza, inyecta
entusiasmo, da poder a la gente,
fortalece al grupo.
• Corrige, castiga pero enseña;
sabe esperar.
FGM
JEFE
• La autoridad es un privilegio
de mando.
• El dice “aquí mando Yo”.
• El jefe empuja al grupo.
• La autoridad del jefe impone,
impera.
• El jefe inspira miedo, se le
sonríe de frente y se le critica
de espaldas.
• Busca al culpable cuando hay
un error: sanciona, castiga, grita.
RET
CONDUCTA DE APOYO (LIDER)
• Escucha los problemas de sus
subordinados (relacionado o no
con la tarea)
• Elogia al subordinado
• Le pide sugerencias o información
sobre la realización de una tarea
• Lo alienta o deposita en él su
confianza para la ejecución de un
trabajo
• Informa sobre las operaciones
generales de la organización
• Proporciona información sobre sí
mismo (relacionada o no con el
trabajo)
• Le facilita el subordinado la
resolución de problemas en el
cumplimiento de la tarea
• Comunica y demuestra su aprecio
por las tareas bien realizadas
FGM
CONDUCTA DIRECTIVA (JEFE)
• Fija objetivos y metas
• Aclara el rol que cada persona
cumplirá en la realización de una
tarea
• Organiza los recursos
• Planifica con anticipación el
trabajo que deben realizar los
subordinados
• Comunica prioridades
• Fija plazos
• Determina métodos de evaluación
y pautas de desempeño
• Indica a sus subordinados como
realizar las tareas
• Realiza el seguimiento para
comprobar si el trabajo se realiza
adecuadamente y a tiempo
RET
 ¿QUÉ ES UN LÍDER?
• Líder, es la persona que trabaja con un grupo e
influye en él para lograr un objetivo que todos
juntos pretenden alcanzar.
• Líder es un VISIONARIO , y es quien:
• Se preocupa por lo correcto
• Se concentra en el qué y el por qué
• Establece la visión, el tono y la dirección
• Vive de las esperanzas y los sueños
• Inspira innovación
http://www.tododetest.com/test/personalidad/lider.htm

FGM RET
 ¿EL LIDER NACE O SE HACE?
• El liderazgo es algo más complejo que haber nacido
con los genes adecuados.
• Sin embargo, es verdad que hay personas que tienen
condiciones naturales de liderazgo: innovadores,
visionarios, con pasión…
• Es más, hay personas que no tienen las condiciones
innatas, pero con mucho esfuerzo las pueden
desarrollar.
• El liderazgo es un conjunto de hábitos y actitudes que
uno puede adquirir.

FGM RET
 CARACTE CARISMA COMPROMISO
R
PASION VISION ACTITUD
ESCUCHAR POSITIVA
CUALIDADES
DE UN LÍDER
AUTODISCIPLIN INICIATIVA
A
GENEROSIDAD
SERVICIO

VALENTIA SOLUCION DE
PROBLEMAS

CAPACIDA
D RESPONSABILIDAD

COMUNICACIO SEGURIDA
N D
RELACIÓN
APRENDE
CONCENTRACIO FGM RET
R
 HABILIDADES DEL LIDERAZGO

• INFLUIR EN EL COMPORTAMIENTO
DE LOS SUBORDINADOS

• MOTIVAR Y DELEGAR

FGM RET
 TEORÍAS DEL LIDERAZGO
• LA DIRECCIÓN DE PERSONAS Y EL
COMPORTAMIENTO: TEORÍA X Y
TEORÍA Y DE MCGREGOR
• EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA:
TEORÍA DE LA MALLA GERENCIAL DE
BLAKE Y MOUTON
• EL LIDERZGO SITUACIONAL DE PAUL
HERSEY Y KEN BLANCHARD

FGM RET
 LA TEORÍA X E Y DE
DOUGLAS MCGREGOR

“LA TEORÍA X E Y, DOS MANERAS EXCLUYENTES

DE PERCIBIR EL COMPORTAMIENTO HUMANO
ADOPTADAS POR LOS GERENTES PARA MOTIVAR
A LOS EMPLEADOS Y OBTENER UNA ALTA
PRODUCTIVIDAD “

FGM RET
 ¿CÓMO VEN LOS JEFES A SUS TRABAJADORES?
TEORÍA X (NEGATIVA)
• El hombre detesta el trabajo
• Trabaja solo por el dinero
• Es productivo por temor al despido
• Prefiere ser dirigido y que piensen otros
por él
• No quiere responsabilidades
• Necesita que lo vigilen y controlen
• Se resiste a los cambios e innovaciones
• Necesita que lo empujen
• Cuando es mayor se vuelve estático
• Es poco creativo, excepto para evitar las
órdenes de los supervisores
FGM
TEORÍA Y (POSITIVA)
• El hombre desea trabajar
• Se buscan satisfacciones en el
trabajo
• Es necesario psicológicamente
• Deseo de alcanzar metas
• Es capaz de dirigirse y
autocontrolarse
• Asume responsabilidades
• Disfruta aprendiendo y creando
• Necesita que le dejen libertad
• Se impone la disciplina a si mismo
• Puede idear y ser creativo
RET
 EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA: TEORÍA
DE LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y
MOUTON

La dirección está basada en dos dimensiones que

se establecen en función de la conducta del líder:

• Interés del mando por las personas

• Interés del mando por la tarea

FGM RET
FGM RET
FGM RET
FGM RET
 LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARD

Esta teoría se basa en:

• La conducta de tarea que ofrece un líder
• La conducta de relación que proporciona
• El nivel de madurez que demuestra el
subordinado
- madurez laboral
- madurez psicológica
FGM RET
LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

• S1- M1: dar órdenes (tarea

elevada y escasa relación)
• S2 - M2: persuadir (tarea
elevada y relación elevada)
• S3 - M3: participar (tarea
escasa y elevada relación)
• S4 - M4: delegar (tarea
escasa y relación escasa)
• ¿Cuál es el estilo apropiado
en cada situación?
El líder debe conocer el
nivel de madurez del
subordinado en relación al
objetivo o tarea que se
intenta lograr

FGM RET
 LOS NIVELES DE LA MADUREZ PROFESIONAL
NIVEL DE MADUREZ COMPETENCIA MOTIVACIÓN
Personas que no están dispuestas, ni
M1 son capaces de adoptar NO SABEN Y
responsabilidades. De escasa
madurez psicológica, escasos NO QUIEREN
conocimientos y experiencia en la
ejecución de la tarea
Personas que están dispuestas pero
M2 no son capaces de tomar QUIEREN
responsabilidades. De elevada
madurez psicológica pero escasos PERO NO
conocimientos o experiencia en la
ejecución de la tareas SABEN
Personas que son capaces pero no
M3 están dispuestas a tomar SABEN PERO
responsabilidades. De escasa
madurez psicológica pero con NO QUIEREN
elevada habilidad.
Personas que están dispuestas y son
M4 capaces de tomar responsabilidades. SABEN Y
De elevada madurez psicológica y en
la ejecución del puesto de trabajo. QUIEREN
FGM RET
 RELACIÓN ENTRE MADUREZ Y BASES DEL PODER

• Los conceptos de liderazgo y poder son

inseparables, pues el líder tiene que utilizar el
poder para influir en los demás.

• El líder eficaz debe variar el estilo de liderazgo

en función del nivel de madurez de subordinado
por lo que también debe modificar el empleo del
poder.

FGM RET
RELACIÓN ENTRE MADUREZ Y BASES DEL PODER

NIVEL DE MADUREZ
ELEVADA MODERADA ESCASA

M4 M3 M2 M1

INFORMA- LEGITI-
EXPERTO RELACIÓN RECOM- CONEXIÓN COERCI-
CIÓN MIDAD
PENSA TIVO

BASES DEL PODER

FGM RET
 NIVEL DE MADUREZ
ELEVADA MODERADA ESCASA

M4 M3 M2 M1

INFORMA- LEGITI-
EXPERTO RELACIÓN RECOM- CONEXIÓN COERCI-
CIÓN MIDAD
PENSA TIVO

PODER DEL EXPERTO: subordinado con un nivel elevado de madurez, sabe y quiere realizar las tareas
exigidas, responde a un estilo de liderazgo de delegación.
PODER DE INFORMACIÓN: en situaciones de madurez moderada y alta del trabajador, saben pero no
quieren, o saben y quieren, responden a un estilo de liderazgo participativo y de delegación
PODER DE RELACIÓN: cuando el trabajador responde a un nivel de madurez moderado, sabe pero no
quiere, el poder del líder debe basarse en las buenas relaciones con el empleado.
PODER DE LEGITIMIDAD: empleados que se encuentran en un nivel de madurez moderado, no sabe y sí
quiere, o sí sabe o no quiere, el tipo de poder del líder estaría basado en la persuasión y la participación.
PODER DE RECOMPENSA: el trabajador se encuentra en un nivel de madurez moderado, no sabe y sí
quiere, el líder ofrecerá recompensas para conseguir el objetivo.
PODER DE CONEXIÓN: el trabajador pasa de un nivel de madurez bajo, no sabe y no quiere, a un nivel
moderado, quiere pero no sabe, el líder aumentará su apoyo y la persuasión para dar órdenes
PODER COERCITIVO: el trabajador posee un nivel de madurez bajo, no sabe y no quiere, el líder definirá las
funciones y ante el incumplimiento actuará con sanciones.
FGM RET
LA ORGANIZACIÓN COMO
PROCESO ADMINISTRATIVO.
 La organización es la segunda fase del proceso
administrativo.
 A través de ella el sistema establece la división del
trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento.
 FAYOL = consiste en dotar al organismo de elementos
necesarios para su funcionamiento a través de
operaciones típicas como : financieras, contables , de
seguridad, comerciales, y administrativas.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN
 ELEMENTOS DE LA
ORGANIZACIÓN.
 _ESTRUCTURA: marco fundamental en el que
operara el grupo social, esto es la disposición y
correlación de funciones , jerarquías y actividades
necesarias para lograr objetivos.

 SISTEMATIZACION: las actividades y recursos deben

coordinarse racionalmente al fin de facilitar el trabajo.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION
 _AGRUPACION Y ASIGNACION DE ACTIVIDADES
Y RESPONSABILIDADES: necesidad de agrupar,
dividir y asignar funciones a fin de promover la
especialización.

 _JERARQUIA: la organización, como estructura

origina la necesidad de establecer niveles de
responsabilidad.
ELEMENTOS DE LAORGANIZACION
 _SIMPLIFICACION DE FUNCIONES: establecer
métodos sencillos para realizar el trabajo de la mejor
manera posible.
 TIPOS DE ORGANIZACIÓN
 SEGÚN SUS FINES: según el principal motivo que
tiene para realizar sus actividades.
 Organizaciones con fines de lucro: su principal fin
es generar determinada ganancia para sus propietarios.
 Organizaciones sin fines de lucro: su fin es cumplir
determinado rol en la sociedad sin pretender una
ganancia.
 SEGÚN SU FORMALIDAD: según tenga o no
estructuras sistemas oficiales y definidos para la toma
de decisiones, la comunicación y el control.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN.
 ORGANIZACIONES FORMALES: comprende
estructura organizacional , directrices, normas y
reglamentos de la organización rutinas y
procedimientos, con la finalidad de que sus objetivos
sea alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.
Puede tener a su vez otro tipo de organizaciones:
1.Lineal o militar
2.Funcional o de Taylor
3.Linea- Staff.
4.Comites.
ORGANIZACIÓN LINEAL.

Basada en la organización de los antiguos ejércitos y en

la organización eclesiástica medieval.

Existe una jerarquía de la autoridad.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL.

 Autoridad lineal basada en la jerarquía.

 Centralización de decisiones.

 Estabilidad considerable. Permite el funcionamiento

tranquilo de la organización gracias a la centralización
de control y decisiones.
CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL.

 Configuración piramidal.

 Estructura sencilla y de fácil entendimiento. Debido a

que la cantidad de cargos es relativamente pequeña.

 Líneas formales de comunicación.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL.

 Tendencia a la rigidez y la inflexibilidad.

 Dificulta a la innovación y adaptación de

organizaciones nuevas.

 Mando autocrático.

 Falta de especialización.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.
 Se basa en el principio de especialización de la
funciones para cada tarea.

 Consagrada por TAYLOR, quien preocupado por las

dificultades producidas por el excesivo y variado
volumen de atribuciones dadas a los jefes de
producción en la estructura lineal de una siderúrgica
estadounidense, opto por supervisión funcional.
 CARACTERISTICAS.
 Autoridad funcional o dividida.

 Líneas directas de comunicación.

 Descentralización de las decisiones.

 Énfasis en la especialización
 VENTAJAS
 Proporciona al máximo de especialización a los diversos
cargos de la organización.

 Permite la mejor supervisión.

 Desarrolla la comunicación directa, sin intermediarios

mas rápida y menos sujeta interferencias.

 Separa las funciones de planeación y de control de la

funciones de ejecución.
ORGANIZACIÓN TIPO LINEA- STAFF.
Existe órganos de línea ( de ejecución o de operación
) y órganos de staff (de consultoría, asesoría o de
prestaciones de servicios especializados).
 DESVENTAJAS.
 Dispersión y por consiguiente perdida de autoridad de
mando.

 Subordinación múltiple.

 Tendencia a la competencia entre los especialistas.

 Tendencia a la tensión y a conflictos dentro la

organización.
 COMITES
 Grupo de personas a la que se le entrega un asunto
para que lo estudie y tome decisiones.
 CARACTERISTICAS.

 No constituye un órgano de la estructura

organizacional asume formas variadas ( formales,
informales, temporales, relativamente permanentes) y
funcionan en diversos periodos.
 VENTAJAS

 Facilita un proceso de decisiones y de juicio en grupo.

 Hace posible la coordinación de personas y

actividades diferenciada, lo cual agiliza la transmisión
de la informaciones.
 DESVENTAJAS
 Perdida de tiempo en la toma de decisiones a medida
que su tamaño aumenta.

 Mayor costo en tiempo y dinero, división de la

responsabilidad y coordinador eficiente
ORGANIZACIÓN VERTICAL.
ORGANIZACIÓN HORIZONTAL.
Es la obtención y
articulación de los
elementos
materiales y
humanos que la
organización y la
planeación
señalan como
necesarios para el
adecuado
funcionamiento de
un organismo
social.
 IMPORTANCIA

Es el primer paso
práctico de la etapa
dinámica y, por lo
mismo, de ella Es el punto de contacto
depende en gran entre lo estático y lo
parte que la teoría dinámico. Entre lo
formulada en la teórico y lo práctico.
etapa estática,
tenga la eficiencia
prevista y planeada
Toda empresa basa su éxito en la eficiencia de su
personal. A su vez, esta eficiencia depende de la
capacidad, la satisfacción y la cooperación de
los trabajadores.
Sobre estos factores influye la actuación de los
jefes y las buenas relaciones en el trato diario de
una empresa.
Puede decirse que a la dirección de personal le
incumbe conseguir y conservar un equipo
humano de trabajo satisfactorio y satisfecho.
Hallar, seleccionar y colocar la gente apropiada
en los puestos adecuados es una tarea enorme;
pero estimularlos y mantenerlos activos y
satisfechos, es quizás más difícil.
La dirección de personal por lo común
incluye un grupo bastante amplio de
actividades, que varían hasta cierto punto
en cada empresa. Dichas actividades
pueden encerrarse en tres encabezados
principales:

Adquisición de personal competente

Conservación del personal competente
Aumento de la productividad personal
 EL NÚMERO DE
IMPLICA SERES NECESIDAD DE
PERSONAL
HUMANOS DESARROLLO
NECESARIO
• El recurso • La necesidad de • La cantidad de
humano es el desarrollar al personal
más importante personal es preparado
para la esencial en el necesario en una
administración. programa de empresa no sólo
Mediante la integración. La depende de su
integración, la organización se tamaño, sino de
empresa obtiene siente afectada la complejidad
el personal por la pérdida de de su estructura,
idóneo para el personal sus proyecto de
mejor potencial expansión y la
desempeño de preparado frecuencia de
sus actividades cambio del
personal.
 EL HOMBRE
INDUCCIÓN DELEGACIÓN
ADECUADO PARA EL
ADECUADA APROPIADA
PUESTO ADECUADO
• Los hombres • Cuando el • Las políticas en la
deben poseer elemento humano obtención y
característica s ingresa a la administración de
que la empresa empresa es un los recursos
establezca para momento materiales,
desempeñar un trascendental, técnicos
puesto pues de él financieros, tienen
dependerá su un carácter
adaptación al eminentemente
ambiente de la técnico que
empresa, su requiere
desenvolvimiento, decisiones de
su desarrollo, su personal
eficacia y especializado
eficiencia dentro
de la misma
 RECUSOS HUMANOS
De su habilidad, fuerza física,
inteligencia, conocimientos y
experiencia depende el lo de
los objetivos de la empresa .
RECURSOS FINANCIEROS
RECURSOS MATERIALES Son los elementos
Son los bienes tangibles monetarios propios y
propiedad de la empresa ajenos con que cuenta
una organización

Reclutamiento Localización,
adquisición, Adquisición, manejo
Selección ubicación y y control de capital
distribución de la
Contratación planta
Diversos tipos de
Inducción Materias primas financiamiento
Registro
Maquinaria
Evaluación de Movimientos de
desempeño caja
Prestaciones y
Equipo
beneficios
Manejo de
Desarrollo almacenes Elaboración y
manejo de
Sistemas de retiro del Mantenimiento presupuesto
personal
La planeación de recursos humanos tiene por objeto asegurar
que las necesidades de personal se satisfagan de manera
constante y adecuada. Esta planeación se logra mediante el
análisis de:

• Como la necesidades actuales y esperadas de

destrezas, las vacantes y las ampliaciones y
FACTORES reducciones de departamentos
INTERNOS

• Como el mercado de las fuerzas de trabajo. Tras

efectuar este análisis se preparan los planes
FACTORES DEL para llevar a cado otras etapas del proceso de
AMBIENTE
EXTERNO
dotación de personal
 La función administrativa de integración de personal se relaciona
con el sistema total de administración. Los planes de la empresa
con necesarios para el logro de los objetivos de la organización.
 La estructura actual y proyectada de la organización determina el
número y las clases de personal que se requieren. Estos
requerimientos de personal se comparan con los talentos
disponibles, mediante el inventario de personal.
 Con base en este análisis, se utilizan las fuentes externas e internas
en los procesos de reclutamiento, selección, colocación y
promoción. Otros aspectos esenciales de la integración son la
evaluación, capacitación y desarrollo del personal.
 La integración de persona requiere un enfoque de sistemas
abiertos. El cual se lleva a cabo dentro de la empresa que, a su
vez, está enlazada con el medio ambiente externo. Por lo tanto,
deben tomarse en cuenta los factores internos de la empresa. Es
claro que sin recompensas adecuadas es imposible atraer y
conservar personal calificado. Tampoco puede ignorarse el
medio ambiente externo; la alta tecnología exige personal
capacitado y hábil.
 Una de las funciones más importantes que el administrador
realiza es la asignación de recursos, no tanto de manera
directa, sino a través de las unidades que realizan la función
humana, material, de innovación tecnológica y financiera.

ORGANIZACIÓN
HUMANOS
RECURSOS

Localización
Detección de de fuentes y Administración
Adquisición
necesidades medios de integral de
de recursos
organizacionales obtención de recursos
recursos

DETECCIÓN DE NECESIDADES
• Definir que clase de
personas requiere la
empresa:
• Qué requisitos exige cada
puesto a las personas que
lo ocupan de manera
eficiente?
• Cuáles son las
posibilidades de salarios y
prestaciones de la
empresa en relación con
las de la competencia?
• Qué personal se necesita?
• Qué fuentes de
reclutamiento se utilizarán?
LOCALIZACIÓN DE LOS
RECURSOS
• El reclutamiento de
personal es el proceso
mediante el cual se
buscan y atraen personas
que deseen cubrir los
puestos requeridos por la
organización:
• Ascenso interno
• Políticas de competencia
abierta
• Reclutamiento de personal
externo.
ADQUISIÓN DE RECURSOS
Evaluadas las necesidades y localizadas las fuentes y formas de
adquisición de los recursos, a continuación se centra en su obtención
física para hacerlos participar activamente en la generación de valor
para satisfacer las necesidades del mercado.

• Consiste en separar, usando un procedimiento

adecuado, a los que son aptos para un trabajo de los
que no lo son. La selección empieza con pruebas, las
SELECCIÓN DE cuales determinan si cumple con los requisitos para el
PERSONAL puesto.

• Se trata de la formalización de la futura relación de

trabajo, con apego a la ley, para garantizar los
intereses, derechos y deberes tanto del trabajador
CONTRATACIÓN como de la empresa.
Cualquier
organización se
preocupa por
obtener la mayor
eficiencia en sus El trabajador
operaciones, pero que ocupa INDUCCIÓN DE PERSONAL
no todas advierten un puesto Consiste en conducir al
que esto se logra que no individuo al conocimiento
mediante una corresponde del puesto que va a
correcta a sus ocupar, presentarlo con sus
expectativas superiores y demás
administración de compañeros a fin de lograr
y
los recursos particularida una adaptación de grupo.
humanos, des se siente
materiales, descontento
financieros y
tecnológicos con
los que cuenta.
 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS
RECUSOS MATERIALES MATERIALES Completa tareas como la
Mantiene un control de determinación del capital
Consiste en obtener
los productos, materiales y de trabajo y el análisis de
oportunamente, en el
piezas. un buen control los orígenes y
lugar preciso, en las
de existencias evitará: aplicaciones de los
mejores condiciones de
recursos de cada
costo y en la cantidad y
ejercicio.
calidad requeridas
Análisis de razones
Que se agoten
financieras

Seguimiento de las
Materias primas partidas del balance y
Que se acumule
del estado de
demasiadas
resultados
unidades de cada
artículo.
Partes fabricadas
Establecimiento de
políticas de crédito e
Decirle al cliente inversión.
Equipo “no hay”
GRACIAS POR SU ATENCIÓN!!!