EXPOSICION LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

JEISMIN NATALY TORRES MEJIA

C.C 1004912637
GABRIEL RICARDO MENDOZA GAFARO
C.C 1004914653

BERNARDO NICOLAS SANCHEZ GARCIA

Grado de escolaridad del docente

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA
CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
CONTADURIA PÚBLICA
GRUPO: AR
CUCUTA
2020
 INTRODUCCION

La exposición se hace con el fin de tener un mejor aprendizaje y tener un mejor análisis del tema
a desarrollar con el fin de que sirva para orientar a las demás personas.
Este tema hace referencia a la administración por objetivos para determinar y conocer en que
época surgió y que autores desarrollaron modelo de la administración por objetivos, que
planeación estratégica orienta el sistema.
Con este fin se hace este trabajo para conocer más afondo todo lo que abarca la administración.
 ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

La administración por objetivos o por resultado constituye este modelo identificado como el
ESPIRITU PRAGMATICO y DEMOCRATICO de la teoría NEOCLASICA.
Surgió a partir de la década de 1.954 cuando PETER FERDINAND DRUCKER considerado
como el padre de la APO. Publico un libro llamado THE PRACTICE OF MANAGEMENT
(La práctica de la gestión).
La esencia de la APO es la elección de curso de las acciones y la toma de decisiones.
CARACTERISTICAS DE LA APO
Es el proceso en el cual el jefe y empleados identifican los objetivos comunes, definen las áreas
de responsabilidad de cada uno, en términos de resultados esperados y utilizan esto para su
actividad.
La APO a pesar de que tenía un pasado AUTOCRATICO, funciona hoy con un enfoque
amigable, democrático y participativo y sirve como base para los nuevos esquemas de
evaluación del desempeño humano. La APO trabaja con el siguiente esquema.
 El gerente y subordinados se reúnen para discutir y negociar, formulan los objetivos de
desempeño. Se hace de forma participativa.
 A partir de esto el gerente sirve de apoyo para que el subordinado pueda trabajar con
eficacia, el gerente obtiene resultados y garantiza los medios y recursos para que el
subordinado pueda alcanzar su propósito.
 El subordinado pasa a trabajar para desempeñar sus propósitos y así poder alcanzar su
objetivo
 Periódicamente el gerente y el subordinado se reúnen para evaluar en forma conjunta los
resultados y loros del objetivo.
 A partir de la evaluación existe un reciclado del proceso se reevalúan los objetivos. Así
como los medios y recursos necesarios
La APO presenta las siguientes características:
 Apoyo intensivo del personal
 Énfasis en la medición y el control de resultados
 Participación activa de las gerencias y de los subordinados
 Entre otras
Analicemos las características de la APO:
 ENFASIS EN LA MEDICION Y EL CONTROL DE RESULTADOS: En todos los
planes taticos y operacionales la APO enfatizan la medición y el control. Se hace
necesario medir los alcances y comprobarlos con lo planeado, si un objetivo no puede
medirse los resultados no pueden conocerse.
  PARTICIPACION ACTIVA DE LAS GERENCIAS Y DE LOS SUBORDINADOS:
existe una participación del gerente y del subordinado, cuando el gerente define los
objetivos se los vende al subordinado para medir y evaluar el progreso.
 APOYO INTENSIVO DEL PERSONAL: la APO requiere del apoyo intenso de un
personal entrenado y preparado. La APO exige coordinación e interacción de esfuerzos lo
que puede ser llevado a cabo por el personal.
FIJACION DE OBJETIVOS:
Es un modelo de administración por medio del cual las gerencias de una organización
establecen metas para su administración al principio de cada periodo, el objetivo debe ser
cuantificable, difícil, relevante y compatible. La importancia de los objetivos puede evaluarse
por los siguientes aspectos:
 Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias egocéntricas de grupos
existentes en la organización
 Sirve de base para evaluar planes y evitan errores debido a la omisión
 Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a prever su
distribución con criterio

CRITERIOS DE SELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS: se establecen de acuerdo con la

prioridad y su contribución para el alcance de los resultados clave de la empresa. Algunos
criterios son:
 El objetivo debe ser específico, mensurable, claro y basarse en datos concretos.
 Enfocar los objetivos en la actividad y no en la personal
 Usar lenguaje comprensible para los gerentes
 El objetivo debe representar una tarea suficiente ´para todo el ejercicio fiscal de la
empresa

Los objetivos más comunes son los siguientes:

 Posición competitiva en el mercado
 Innovación y creatividad en los productos
 Productividad, eficiencia y calidad
 Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos
 Satisfacción del cliente
 Responsabilidad pública y social de la empresa
 Competitividad en el escenario globalizado
 Entre otras

JERARQUIA DE OBJETIVOS:
Como las organizaciones persiguen objetivos surge el problema de cuáles son los más
importantes y prioritarios, por esto se hace una jerarquía de objetivos en función de contribuir a
la organización. Los objetivos estratégicos que están por encima de los objetivos tácticos y estos
por encima de los operacionales.
Existen 3 niveles de objetivos: los estratégicos, tácticos y operacionales.
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS: son los organizacionales, objetivos amplios que
abarcan la organización como una totalidad, sus características básicas son: globalidad y
largo plazo
 OBJETIVOS TACTICOS: son los objetivos departamentales, objetivos referentes a
cada departamento u organización. Sus características básicas son: conexión con cada
departamento y mediano plazo
 OBJETIVOS OPERACIONALES: son objetivos referentes a cada actividad o tarea.
Sus características básicas son: desglose y corto plazo.
La jerarquía de objetivos sufre cambios, sea en la inclusión de nuevos objetivos o en la
sustitución de objetivos por otros diferentes. Para que la jerarquía de objetivos pueda
equilibrarse, se necesitan los cuidados que se presentan a continuación:
 Deben hacer que todos los órganos de la empresa contribuyan con una parte del
esfuerzo general.
 Deben comunicarse a todos los interesados para que cada uno comprenda las metas
de la respectiva función y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la
empresa.
 Entre otras…
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL:
La teoría neoclásica hace énfasis en la planeación estratégica después de ser establecidos los
objetivos organizacionales se da el siguiente paso para saber cómo alcanzarlos.
Se establece la estrategia empresarial que se utiliza para alcanzar de forma eficiente aquellos
objetivos y escoger tácticas y operaciones que mejoren e implementen la estrategia adoptada.
1. CONCEPTOS DE ESTRATEGIA Y DE TACTICA
Se define en el antiguo concepto militar como la aplicación de fuerzas en gran escala
contra algún enemigo. En términos empresariales se define como la movilización de
todos los recursos de la empresa en el ámbito global con el objetivo de alcanzar los
objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico de empleo dentro de una
estrategia general, en el plan gerencial el plan anual de inversiones son planes tácticos
dentro de la estrategia global a largo plazo.
La planeación para 5 años en la empresa requiere de una estrategia la cual deben
conectarse los planes tácticos de cada año comprendido en este periodo. A pesar de todo
la estrategia está sujeta a algunos malos entendidos a continuación se presentarán
algunos.
  La estrategia no es un fin en sí mismo, sino u medio. Debe ser revaluada y
ajustada constantemente en función de los cambios.
 La estrategia no proporciona la certeza, solamente la probabilidad con relación al
futuro.

2. PLANEACION ESTRATÉGICA
La teoría neoclásica inaugura una importante área en la teoría administrativa: la
administración estratégica.
Los conceptos de estrategia surgieron en la teoría administrativa a partir de la década de
1960.
Existen escritos milenarios sobre estrategia militar: Sun Tzu14 escribió su Arte de la
Guerra en el siglo IV a.C.; 23 siglos después, Clausewitz15 (1780-1831) enunciaría sus
conceptos de estrategia militar.

El modelo prescriptivo de planeación estratégica de los neoclásicos sigue cinco etapas, a

saber:

 Formulación de los objetivos organizacionales: La organización selecciona los

objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de
importancia y prioridad en una jerarquía de objetivos.

 Análisis externo del ambiente o auditoría externa: Una vez definidos los
objetivos, se sigue con la auditoría extrema a para analizar el ambiente externo de
la organización: esbozar las condiciones externas de la organización en el sentido
de hacer un conjunto de previsiones sobre el futuro de esas condiciones.

 Análisis interno de la empresa o auditoría interna: Á continuación, se hace un

análisis organizacional de las condiciones internas para permitir una evaluación
de los puntos fuertes y débiles de la organización.

 Formulación de las alternativas estratégicas y selección de la estrategia que se

utilizará: En esta cuarta etapa de la planeación estratégica se formulan las
alternativas que la organización puede adoptar para alcanzar los objetivos
organizacionales deseados, tomando en cuenta las condiciones internas y
externas.

 Desarrollo de planes tácticos y operacionalización de la estrategia: Para Steiner,

"todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para su implementación"
24 La operacionalización de la estrategia provoca un conjunto de jerarquías en
diferentes niveles y con diferentes perspectivas de tiempo.
CICLO DE LA APO:
Involucra un proceso cíclico de forma que el resultado de un ciclo permite correcciones y ajustes
en el siguiente ciclo por medio de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los
resultados.
Los principales autores neoclásicos, como Humble y Odióme, presentan modelos de APO muy
variados, cuyos ciclos muestran contenidos diferentes.

1. MODELO DE HUM BLE.

Define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la
empresa en definir sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad de que el gerente
contribuya y se desarrolle.

Para Humble, el funcionamiento de un programa de APO requiere de los siguientes

cuidados:

 Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

 Aclaración para cada gerente de los resultados clave y de los patrones de
desempeño que necesita alcanzar.
 Creación de un plan de mejoría de la función que permita medir la contribución
de cada gerente para que se alcancen los objetivos de ía empresa.
 Proporcionar condiciones que permitan alcanzar los resultados clave.
 Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a cada gerente en la
superación de sus puntos débiles y aceptar responsabilidad por su desarrollo
personal y profesional.
 Aumento de la motivación del gerente por la mayor responsabilidad, planeación
de su carrera y participación en los resultados de sus objetivos.

2. MODELO DE ODIORNE.
Propone un modelo de la APO compuesto por un ciclo de siete etapas.

3. DESARROLLO DE EJECUTIVOS.
Las personas constituyen la base de la organización, y necesitan participar y colaborar en
el establecimiento de los objetivos para que puedan enfrentarlos con vitalidad,
motivación e interés.
Para que la APO esté vinculada estrechamente con la motivación de las personas se
necesita que ellas participen en alguna proporción de los beneficios que se deriven de los
resultados alcanzados.
El programa de desarrollo requiere evaluar el desempeño y los resultados alcanzados, y la
identificación del potencial para fundamentar la capacitación y el perfeccionamiento, así
como el esquema de recompensas y premios.
APRECIACIÓN CRITICA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y DÉ LA APO:
Como la APO involucra un proceso político, un proceso de planeación, y un proceso de
dirección, es común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien, ahí comienzan a
ocurrir problemas con la APO.
La administración estratégica y la APO tienen sus puntos frágiles; es necesario conocerlos:
1. LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ES UNA ESPADA DE DOBLE FILO.
La estrategia tiene grandes ventajas y desventajas. A cada ventaja asociada con la
estrategia corresponde una desventaja, a saber.
 La estrategia determina la dirección y da un rumbo a las actividades de la
organización.
 La estrategia enfoca e integra el conjunto de esfuerzos organizacionales.
 La estrategia define la organización y sus rumbos
 La estrategia proporciona consistencia interna.
En la modernidad, las estrategias organizacionales se están diseñando con mucha
participación de todas las personas, poca formalización y mucha flexibilidad.
2. PREMISAS EQUIVOCADAS DE LA ESCUELA DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA.
Utilizó la "teoría de la máquina" en la secuencia de etapas: producir cada uno de los
componentes según lo especificado y montarlos de acuerdo con los diseños y el producto
final (estrategia).

3. LOS PECADOS CAPITALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

NEOCLÁSICA.
Existen siete pecados capitales de la planeación estratégica dentro de la concepción
neoclásica:
 La asesoría generalmente asume el proceso y no el dirigente máximo.
 El proceso cada vez más elaborado y complejo acaba dominando a la asesoría.
 Los sistemas de planeación se han concebido para no producir resultados debido a
su centralización.
 La planeación estratégica enfoca más fusiones, adquisiciones y ventas en
detrimento del desarrollo del negocio básico de la organización.
 El proceso de planeación no desarrolla opciones estratégicas, sino un único y
exclusivo camino estratégico.
 La planeación estratégica pone en segundo plano los requisitos organizacionales y
culturales de la empresa.
 La previsión de punto único es una base inadecuada para la planeación en una era
de reestructuración y de incertidumbre.
4. CRÍTICA DE LEVINSON.
Enfatiza que la APO coloca al gerente en una posición parecida a la de un ratón de
laboratorio frente de dos alternativas únicas: o acierta en el camino por el laberinto y
come o entonces simplemente tendrá hambre.
Dichos procesos pueden mejorarse de forma que se incluya la evaluación colectiva y se
dé prioridad a las metas personales de los empleados.

5. CRÍTICA DE LODI.
Se refiere a la Ventaja o a la amenaza de los objetivos. A pesar de que la APO sea un
método probado capaz de obtener resultados superiores a aquellos que en general
alcanzan empresas que no formulan sus metas ni buscan motivar a sus gerentes y
directores, recuerde que la APO exige mucho de cada uno y que las personas deben
prepararse para recibir el método y poder aplicarlo con criterio.

6. APLICACIÓN INCOMPLETA Y SUPERFICIAL DE LA APO.

La APO falla cuando se utiliza de forma incompleta y superficial, a saber:

 Los objetivos organizacionales se definen superficialmente y no reflejan los

intereses reales de la organización.
 No hubo experiencia adecuada para la realización del plan estratégico: el
levantamiento fue incompleto o se hizo fuera de época.
 Si los resultados inmediatos son inaccesibles, ias personas se ponen impacientes
en relación con todo el proyecto.
 No se toman las providencias para revisar, actualizar periódicamente el plan en
relación a los cambios que ocurrieron, fluctuaciones en el escenario económico, y
al desarrollo tecnológico y cambios en las tendencias sociales.
7. LAS EXAGERACIONES DE LA APO.
La APO tuvo un periodo de apogeo y cayó en el descrédito debido a tres exageraciones:

 Exceso de regulaciones y de papeleo. La APO se hizo burocrática en las grandes

organizaciones.
 Autocracia e imposición. La APO se transformó en sinónimo de jefes autócratas
que imponen a los subordinados objetivos organizacionales exagerados.
 Motivación negativa. Los objetivos impuestos autocríticamente generan tensiones
y angustias a los subordinados, en lugar de motivarlos para alcanzar metas y
resultados.

Los programas exitosos de la APO incluyen los siguientes aspectos:

 Énfasis consciente en la formulación de objetivos consensuales

 Frecuente interacción y retroalimentación entre subordinados y superiores en
cuanto al progreso frente a los objetivos, remoción de obstáculos o necesidades de
revisión de los objetivos.
 Oportunidades de participación, incluso cuando las decisiones finales deben
tomarse en la cúpula de la empresa.
En buenas manos, la APO puede llevar a la organización a una eficacia sin
precedentes. Es únicamente una cuestión de saber cómo utilizarla e implementarla.