UNIDAD 4 (Para Exponer)

Medición y Mejoramiento de la Producción.
8º
.
EQUIPO 1
UNIDAD IV. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
1. RAÍCES EN QUE SE APOYA LA A.P.O.
2. LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
3. PROCESO DE LA APO.
a. ESTABLECIMIENTO DE METAS.
b. PLANEACIÓN.
c. AUTOCONTROL.
4. LIMITES DE RESPONSABILIDAD.
5. DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO.
6. CONDUCTA DEL TRABAJADOR.
7. LIMITES Y RESPONSABILIDADES.
8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
9. REGLAS PARA EL DIRECTOR.
10.FORMACIÓN OPERACIONAL DE EQUIPOS.
11.TRES TIPOS DE BIENES.
12.MEDICIÓN DEL DESARROLLO DE EQUIPOS.
13.CLAVES PARA EL LIDERAZGO PARTICIPATIVO.
14.OTROS TIPOS DE LIDERAZGO.
15.PRODUCTIVIDAD EN EQUIPO.
1
Medición y Mejoramiento de la Producción. 8º
.
a. PRINCIPIOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
EN EQUIPO.
RAÍCES EN QUE SE APOYA EL PROGRAMA DE

PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS
LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La Administración por Objetivos (APO) es una filosofía de administración. Es

una filosofía que refleja una forma “pro-activa” y no reactiva de
administración. Es también una filosofía de administración “orientada hacia
los resultados” que hace hincapié en los logros y en los resultados. El punto
central generalmente está en cambiar y mejorar tanto la eficacia individual
como la organizacional. Es una filosofía que fomenta una participación
creciente en la administración de los negocios de la organización en todos los
niveles.
La APO es también un proceso que consiste en una serie de pasos

interdependientes e interrelacionados:
1) La formulación de un enunciado claro y conciso de los objetivos.
2) El desarrollo de planes de acción realistas para su logro.
3) La revisión y medición sistemática del desempeño y del logro, y
4) La toma de las medidas correctivas necesarias para lograr los resultados
planeados.
La APO es un sistema de administración diseñado para facilitar la planeación

y el control organizacional, la organización y la asignación de labores, la
solución de problemas y la toma de decisiones, la motivación y el autocontrol,
así como otras funciones y actividades administrativas importantes. Es un
sistema que permite que algunas de las cosas que la organización está
haciendo (quizá desordenadamente) se hagan en forma lógica y sistemática.
EL PROCESO DE LA APO
El centro de la investigación por objetivos está en establecer objetivos

tangibles, mensurables y comparables en las áreas clave de rendimiento.
2
.
Los administradores de los niveles superiores formulan los objetivos
específicos que planean alcanzar. Estos generalmente se relacionan con cada
área de responsabilidad del administrador (o del grupo) y, consecuentemente,
son un poco más estrechos en alcance que las metas organizacionales globales.
Una vez aprobados por la alta gerencia los objetivos del administrador estos
son comunicados por él a sus subordinados. Los subordinados, a su vez,
ejecutan el mismo procedimiento de traducir las metas de sus superiores a la
acción requerida y de establecer las metas en sus propias áreas de
responsabilidad. El proceso se repite en cada nivel de la administración hasta
que se establece una jerarquía de los objetivos clara e integrada en toda la
organización.
ESTABLECIMIENTO DE METAS APO
El ejecutivo en jefe y su equipo deben proporcionar la dirección y el empuje

para el sistema APO. Es necesario que se comprometan activamente en el
establecimiento de metas de largo alcance y de planes estratégicos; en el
suministro a la organización de los mecanismos para su implantación y en el
desarrollo de los objetivos de corto alcance para la organización.
Los objetivos administrativos individuales se derivan de las metas y de los

objetivos organizacionales los cuales tienden a “caer en cascada” a lo largo de
la jerarquía organizacional, dicho enfoque en cascada no implica una
administración autocrática, por el contrario la implantación exitosa de un
sistema APO requiere de un serio compromiso y amplia participación en el
proceso de establecimiento de metas, por parte de los administradores en todos
los niveles de la organización.
Es necesario que cada administrador desarrolle y establezca los objetivos de

su unidad y la alta gerencia debe de aprobar o rechazar dichos objetivos, pero
su desarrollo es responsabilidad de un administrador. Su propósito debe
reflejar las necesidades objetivas de la empresa y debe comprometerse con
aquellas asumiendo actitud positiva o de aprobación.
Además el administrador debe participar en el desarrollo de los objetivos de la

unidad superior a la cual forma parte.
3
.
El señalamiento claro y conciso del propósito o misión es un importante
marco de referencia para muchas actividades organizacionales. Proporciona la
base para el establecimiento de metas a largo plazo y de planes estratégicos.
El definir su propósito proporciona a una organización un sentido claro de su

misión básica y establece el escenario para la planificación estratégica; pero el
primer paso importante en el proceso APO es establecer las metas de largo
alcance y los planes estratégicos.
Insumos
externos
Metas de largo alcance y Establecimiento

planes estratégicos de metas
Insumos
internos
Para la formulación de los planes estratégicos, son necesarios dos elementos

importantes: el análisis de ambiente externo y una evaluación de los recursos
internos de la organización.
El ambiente externo incluye aquellos factores que afectan el éxito o fracaso de

la organización y son fuerzas que la organización no puede ordenar ni
controlar. Incluye situaciones económicas, políticas, la actividad de los
competidores, avances tecnológicos, y cambios sociopolíticos.
En la evaluación de las capacidades organizacionales (recursos internos) es

necesaria una evaluación realista tanto de los puntos fuertes como de los
débiles. Proporciona la base para desarrollar alternativas estratégicas a la luz
de lo que la organización puede hacer en realidad, para asegurar su éxito y
crecimiento continuo. Generalmente el análisis se basa en cuatro recursos
como son los: Físicos, Técnicos, financieros, Humanos.
4
.
El desarrollo de planes estratégicos sólidos se basa en un análisis sistemático

de las fuerzas relevantes en el ambiente externo, y una valuación realista de
los recursos internos. Es acoplar lo que la organización puede hacer.
El segundo paso importante en el proceso de la APO es el traducir a la acción

las metas de largo alcance y los planes estratégicos. Sin embargo para ser
operacionales, deben ser específicos y de avances con posibilidad de ser
medidos.
Metas de largo Establecimiento de metas:

alcance y planes Planificación
estratégicos De la organización de la acción
Del individuo
Los objetivos vagamente expuestos son de poco valor para la organización y

sus miembros. Los objetivos globales deberían señalar el desempeño, las
actividades y los resultados que la organización tiene que alcanzar como un
todo, en un periodo dado. Cubren tanto las áreas económicas como las no
económicas de la empresa. Las áreas claves de desempeño y de resultados,
comprendiendo aquellas actividades que son vitales para el éxito de la
empresa como son:
 Rentabilidad
 Mercado
 Productividad
 Recursos financieros
 Instalaciones físicas
 Investigación e innovación
 Organización
 Recursos humanos
 Responsabilidad social
El tercer paso de la APO implica desarrollar objetivos derivados precisos para

las divisiones superiores, departamentos y sub unidades. Aquí el grado de
precisión debe de adaptarse a la organización y es necesario:
5
.
1. Dividir cada área de resultado clave en sub áreas. Estas sub áreas pueden
identificarse con aquellos centros de actividad, en los cuales un número
relativamente pequeño de situaciones producen un porcentaje
relativamente alto de resultados.
2. Asignar objetivos derivados a las divisiones o departamentos: implica

desarrollar los objetivos derivados en las principales sub áreas, y asignarlos
a las divisiones o departamentos apropiados.
3. Desarrollar y precisar medidas y estándares: las medidas y estándares

pueden, ser desarrolladas para cada área de resultado clave y para sus sub
unidades relacionadas.
Establecimiento de un blanco y una fecha de mejoramiento: un blanco refleja el área de

mejoramiento deseado más allá de un estándar. Reflejaría un desafío realista y sería
alcanzable en un periodo razonable.
PLANEACIÓN DE LA ACCIÓN
Los objetivos definidos reflejan los “Fines” del desempeño administrativo, los
planes de acción bien concebidos proporcionan los “medios” para su logro. La
planeación de la acción implica determinar qué, quién, cuándo, dónde y
cuánto se necesita para alcanzar una meta dada.
AUTOCONTROL
El autocontrol requiere de una participación significativa en el proceso de

establecimiento de objetivos y de la planeación de la acción, dando por
resultado una mejor comprensión y un mayor compromiso de alcanzar las
metas. Sin embargo, se debe dar al individuo la retroalimentación y la
información que se necesita para valuar el progreso y tomar medidas
correctivas por si mismo.
Revisiones periódicas.
Se deben llevar a cabo revisiones periódicas o sesiones de “supervisión” tan
frecuentemente como sea posible durante el periodo en el que se esté por
alcanzar la meta. Pueden llevarse a cabo de persona a persona o en grupos
pequeños.
6
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7
Medición y Mejoramiento de la Productividad 8
Ing. Jorge A. Del Pozzo Mastachi 8º
Elementos esenciales Pasos principales

R E C I C L O
1. Formular metas de largo alcance y planes estratégicos
Establecimiento de 2. Desarrollar objetivos organizacionales globales específicos

metas
3. Establecer objetivos departamentales
4. Establecer objetivos laborales individuales

Planeación de la
acción 5. Formular planes de acción
Autocontrol 6. Implantar y tomar medidas correctivas
7. Revisar el progreso hacia los objetivos
Revisiones 8. Valuar el desempeño global, reforzar la conducta y

periódicas fortalecer la motivación a través de:
a) Entrenamiento del gerente y auto desarrollo
b) Compensación
c) Planeación de carrera y de mano de obra
8
Medición y Mejoramiento de la Producción
8º
LIMITES DE RESPONSABILIDAD
CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO
RETROALIMENTACIÓN OBJETIVA DEL DESEMPEÑO
El desarrollo organizacional es un enfoque situacional o de contingencia para

mejorar la eficiencia de la empresa. Aunque se utilizan diversas técnicas, con
frecuencia incluye los pasos que se muestran en la siguiente figura.
Desarrollo de
una estrategia
.de cambio
Reconocimiento Diagnóstico Retroalimentación. Intervenciones.

del problema. organizacional.
Medición y
evaluación.
MODELO DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Muchos sistemas se controlan así mismo mediante la retroalimentación de

información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da
origen a los cambios. En otras palabras, los sistemas utilizan parte de su
energía para retroalimentar información que compara el desempeño con un
estándar e inicia la acción correctiva.
Por lo general, el control administrativo se considera como un sistema de

retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar.
Este control administrativo que se muestra en la siguiente
Medición del figura.
Comparación del
Desempeño Desempeño
desempeño desempeño real contra
deseado. total.
real los estándares
9
Aplicación Análisis de las Identificación
Programa de
de causas de las de las
acción correctiva
correctivos desviaciones desviaciones
8º
CIRCUITO DE RETROALIMENTACIÓN DEL CONTROL

ADMINISTRATIVO
Este sistema presenta el control de una forma más compleja y realista que si se
considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del
desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el
desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las
desviaciones; pero después, para realizar las correcciones necesarias, deben
desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en práctica, a fin de
llegar al desempeño deseado.
10
8º
DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO
Ya que las personas pasan tanto tiempo en el trabajo, por lo cual es importante
diseñar los puestos en forma tal que se sientan bien en el mismo. Esto requiere
de una estructura de puestos apropiada en términos de contenido, función y
relaciones.
Diseño de puestos para personas individuales y equipos de trabajo. Los

trabajos individuales se pueden enriquecer al agrupar las tareas en unidades
laborales naturales. Esto significa colocar en una categoría las tareas que estén
relacionadas y asignar a una persona para que las realice.
Una primera forma de enriquecer el trabajo es establecer relaciones directas

con el consumidor o cliente, una segunda sería que en lugar de poner a un
número de empleados a instalar una bomba de agua en la línea de montaje, se
deberán organizar estaciones de trabajo en las que las personas realicen la
tarea completa de armar la unidad e incluso probarla (armado completo de la
línea de montaje).
Se puede incluir en el sistema una retroalimentación rápida y específica,

siempre que resulte apropiado.
Los puestos se deben diseñar en forma tal que los grupos tengan una tarea
completa a realizar. Más aún, se les debe dar autoridad y libertad a los equipos
para decidir que tan bien se realizarán los trabajos, para lo cual es necesario
una gran autonomía de los grupos. Dentro del equipo, con frecuencia es
posible entrenar a las personas para que puedan turnarse trabajos diferentes.
Factores que influyen sobre el diseño del puesto. Al diseñar los puestos se
deben considerar los siguientes puntos:
a) Las exigencias de la empresa
b) Las diferencias individuales
c) La tecnología utilizada
d) Los costos relacionados con reestructurar los puestos
e) La estructura organizacional y
11
8º
f) El ambiente interno
Se debe considerar la naturaleza de la tarea y la tecnología relacionada con el

trabajo. Los grupos quizá funcionen bien en un ambiente que estimule la
participación, el enriquecimiento del trabajo y el trabajo autónomo, pero quizá
no se adecuen a una empresa con un enfoque autocrático y vertical de
liderazgo ejecutivo.
EQUIPO 2
CONDUCTA DEL TRABAJADOR Y SU RELACIÓN CON LA

PRODUCTIVIDAD
La conducta, es toda actividad del organismo vivo como una unidad.
Una característica de la materia viva es la “sensibilidad” o sea, la posibilidad

de reaccionar ante los estímulos, tales como: amor, odio, belleza, placer, etc.
Los organismos como seres vivos, están ligados estrechamente a los ciclos
biológicos: nacer, crecer, reproducirse y morir, los cuales influyen sobre la
conducta.
Tanto los mecanismos biológicos como el medio constituyen una situación;

por tanto, el modelo de estímulo - respuesta, puede convertirse ahora en un
modelo más complejo que sería: Estímulo + Situación = Espera.
En otras palabras, la conducta de una persona en relación con la productividad

de una empresa depende del estímulo y también de sus mecanismos
biológicos, de sus experiencias pasadas, de sus habilidades y experiencias en
el trabajo, de las prestaciones e incentivos financieros, de las metas
proyectadas en conjugación con las de la empresa, de la comunicación y
12
8º
condiciones de trabajo (temperatura, iluminación, humedad, ruidos, colores
del ambiente, etc., y en general de su personalidad).
Es muy importante señalar el reconocimiento en el trabajo o en equipos de

productividad y calidad para que tengan un efecto sinérgico en el área laboral,
a fin de moldear la naturaleza humana básica en un medio ambiente
corporativo de tal forma que un empleado se involucre emocionalmente con
su trabajo.
Como consecuencia de ello, los resultados finales van a reflejar el incremento

de productividad total en la empresa, teniendo una gran influencia el factor
humano. Menú.
LÍMITES Y RESPONSABILIDAD
 Yo no intervengo, las cosas llegan por sí solas (del francés Laissz-Faire).

Liderazgo: autocrático, democrático y participativo.
 A veces chocan los valores contra los programas económicos.

Se concluye que un solo liderazgo no trae todos los resultados en
productividad.
Por lo tanto se debe hacer una combinación. Cuando se quiere participar se
puede hacer de tres formas:
1. Indirectamente
2. Directamente
3. Amplia.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y POLÍTICA
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES
La idea de introducir e iniciar el programa de la APO (Administración por

Objetivos) no influye en la actitud y el conocimiento de los supervisores con
respecto al programa. Dicha información sugiere que los empleados no
pueden ignorar los motivos por los que se está poniendo en práctica la APO.
Se debe admitir que el personal suele temer a todo aquello que no comprende.
Dicho temor conduce a la sospecha y falta de confianza, disminuyendo así el
13
8º
entusiasmo del empleado, cuya importancia es vital en las primeras etapas de
la APO.
LAS CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL DE UNA EMPRESA

SON:
* Deben ser capaces de desempeñar cualquier labor u operación,
* Produzcan a un nivel uniforme y constante, cubriendo el estándar mínimo

que se requiera.
* Que sean capaces de alcanzar el estándar de desarrollo que se establezca en

un periodo normal. Estos datos se basarían en experiencias anteriores de
empleados promedio.
* Elegir entre los empleados existentes algunos que puedan ocupar nuevos
cargos o cargos de mayor responsabilidad.
RELACIÓN ENTRE EL SUPERVISOR-SUBORDINADO
Se debe fomentar la habilidad de dirigir, cuya importancia es fundamental en

la práctica de la APO.
La APO es una filosofía para dirigir diariamente al elemento humano. El

proceso de determinación de objetivos propicia la interrupción entre el
supervisor y el subordinado en circunstancias que no afectan la dignidad del
subordinado.
El supervisor deja de ser autoritario, presionando cuando las circunstancias lo

obligan y juzgando con espíritu crítico, para convertirse en punto de apoyo de
su personal.
El supervisor motiva a sus subordinados a identificar los problemas que

interfieren en el desarrollo de los objetivos y a idear planes para hacer frente a
esos problemas.
El supervisor debe orientar y aconsejar a sus subordinados para que los

objetivos del mismo sean desafiantes, pero siempre razonables. Estos
14
8º
objetivos le brindarán al subordinado grandes oportunidades de superarse y de
buscar su propia realización.
Para que la interacción entre el supervisor – subordinado sea positiva, es

imprescindible que el supervisor adquiera la habilidad de guiar y aconsejar.
El subordinado debe identificar las principales áreas de responsabilidad en su

trabajo, determinar mutuamente las medias de desarrollo e identificar su nivel
actual de desarrollo, una vez aceptado esto se llevará a cabo con la asistencia
del supervisor.
El subordinado debe sentir que las metas de la organización están íntimamente

ligadas con sus necesidades personales, dando así la importancia que merece
como individuo.
El paso inicial para dirigir al personal eficazmente consiste en definir los que
el gerente espera del empleado en lo que respecta al desempeño de sus
actividades.
El subordinado persigue fines tales como:

El reconocimiento,
Ocupar un puesto importante,
Lograr su propia realización,
Tener nuevas experiencias,
Libertad para trabajar,
Oportunidades de superación y;
Buena posición económica.
La base para integrar las exigencias del gerente y las exigencias del
subordinado radica en llegar a un mutuo acuerdo en las siguientes áreas:
La labor que un individuo realiza o las principales actividades de las que es
responsable.
Los factores que se habrán de tomar en cuenta para evaluar la labor del
empleado, tales como calidad, costo, cantidad, innovación, precisión con
que la desempeña, su rendimiento personal y el servicio que preste a otros
empleados o departamentos.
Cómo se habrá de evaluar su rendimiento.
Los resultados mínimos o las metas específicas que se habrán de alcanzar
en cada una de las áreas de responsabilidad que atañen al empleado.
15
8º
Es necesario que el gerente y el empleado se reúnan para dialogar y llegar a un
acuerdo acerca del aspecto físico del trabajo (actividades que habrá de
desempeñar el empleado) y el motivo por el cual dichas actividades son
importantes.
Una vez que se llega a un acuerdo entre el gerente y el empleado, o entre el

gerente y un grupo de empleados que realiza prácticamente una misma
actividad es responsabilidad del gerente cerciorarse de que cada individuo
preste la debida atención a todas y cada una de las fases de las actividades que
realiza.
CARACTERÍSTICAS QUE TENDRÁ UN ADMINISTRADOR.
El proceso que se emplea para instituir un sistema de objetivos

departamentales e individuales tiende a modificar la relación superior-
subordinado a la integración de la labor en equipo, donde todos colaboran para
el desarrollo de metas comunes. Esto implica que el supervisor actúa menos
como “jefe” para convertirse en guía y coordinador de su personal.
LA LABOR QUE DESEMPEÑA CON EL PERSONAL DE SU

DEPARTAMENTO ES:
Analiza el progreso alcanzado con respecto a los resultados que se

pretende obtener.
Asiste a cada individuo en la evaluación de sus planes y estrategias y les
ayuda a fijar nuevos planes de desarrollo.
Les brinda todo el apoyo necesario para obtener los resultados que
pretende alcanzar.
Fija nuevos objetivos que sean realistas y que representan un desafío para
el personal.
Crea nuevos planes que incrementen la superación y el desarrollo de su
personal.
Estar consciente hasta que punto puede ser aprobada por los superiores
una labor positiva y progresista.
Un amplio conocimiento de las exigencias del puesto.
Una completa comprensión hacia las personas con quién se esta
colaborando.
16
8º
REGLAS PARA EL DIRECTOR.
Actúa siempre desde la barrera. (No se puede dirigir y actuar al mismo

tiempo).
Admite que existen diferencias individuales. (No pretende que todos los
miembros del equipo se comporten de igual modo o en manera similar a
aquella en que él se comporta).
Esta consciente de que la mejor manera de aprender es desarrollando una
actividad.
Se gana el respeto del personal y lo fomenta.
Se alegra por el éxito obtenido paulatinamente en cada una de las fases,
procurando que este sea cada vez mayor.
Asigna responsabilidades al individuo promedio.
Tiene normas de desarrollo bien definidas.
El éxito de las APO se relaciona con el concepto que el subordinado

tiene de su superior, del interés de la organización en el programa y del tiempo
que se le dedique. Menú.
17
8º
FORMACIÓN OPERACIONAL DE EQUIPOS.
En la Administración Por Objetivos, cada meta es lograda en función de la

meta última y más importante. Se sabe exactamente a donde se desea llegar y
se canalizan los esfuerzos de cada participante hacia las metas. Las metas
alcanzadas llevan a pensar en otras. Con cada pequeño triunfo se gana un poco
mas de confianza.
En nuestra sociedad se tiende a convertir los niveles individuales de éxito en

una cuestión glamorosa, sin considerar el proceso en su totalidad. ¿De que
sirve un gran objetivo con ideas brillantes si no cuenta con las personas que
han de convertirlas en realidad? Si usted no pone a cada pieza en su lugar,
particularmente en las bases, de nada sirve la idea. Puede tener los mejores
vendedores del mundo, pero si los obreros de manufactura no son buenos,
nadie los comprará. Como cada persona tiene ciertas habilidades y
conocimientos propios, los gerentes deben encontrar la manera de utilizar el
talento individual para lograr los objetivos de la empresa.
Por otra parte, en los equipos se trata de un proceso en que debe desaparecer el
egoísmo. A nuestra sociedad le cuesta mucho trabajo entenderlo, a veces la
gente no sabe desempeñar roles que requieren olvidarse de ser superestrella,
por lo general, domina una tendencia a ignorar o faltar al respeto a las partes
que permiten el funcionamiento del todo. Es natural que se presenten altas y
bajas, particularmente si los encargados de lograr un alto nivel de eficiencia
son individuos, pero si lo meditamos bien sabemos que podemos hacerlo.
Hay varias proposiciones acerca de la naturaleza humana y la actitud que debe

asumir un gerente, basadas en el principio del plan para mantener el control
administrativo. Estas proposiciones han sido etiquetadas por Mc Gregor
como Teoría X, y pueden ser resumidas como sigue:
1.- La gerencia es responsable de organizar los elementos de la empresa

productiva –dinero, materiales, equipo y gente- en beneficio de sus fines
económicos.
18
8º
2.- La gerencia es un proceso de dirección de los esfuerzos de otras personas,
motivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para que respondan
a las necesidades de la organización.
3.- Sin esta intervención activa de la gerencia, la gente sería pasiva –incluso
resistente- a las necesidades de la organización. Por lo tanto, deben ser
persuadidas, recompensadas, castigadas y controladas. Sus actividades deben
ser dirigidas.
4.- El ser humano promedio es por naturaleza indolente: trabaja lo menos

posible.
5.- Le falta ambición, no le gusta la responsabilidad y prefiere ser conducido.
6.- Esta concentrado en sí mismo de manera inherente y, en consecuencia, es

indiferente a las necesidades organizacionales.
7.- Por naturaleza es resistente a la innovación y al cambio.
8.- Es crédulo, no muy inteligente; es la víctima fácil del charlatán y del

demagogo.
LA APO, SE BASA MÁS HECHOS REALES SOBRE LA

NATURALEZA HUMANA Y PRESUPONE QUE:
1. Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto así a raíz de las
estructuras de organización existentes en las empresas.
2. La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de

desarrollo y la disposición para dirigir la conducta hacia las metas de
organización, se encuentran latentes en todo ser humano. Es responsabilidad
de la administración hacer posible que los trabajadores la desarrollen.
3. La labor esencial de la administración es establecer condiciones tales que el

personal pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de
la empresa.
19
8º
En otras palabras, la APO trata de lograr la autorrealización del elemento
humano en su trabajo proporcionándole independencia, ya que él mismo fijará
sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la empresa.
Para Jhon W. Humble, el hombre es la base de la empresa, y lo que esta hace

es volverlo un elemento pasivo, apático, atento sólo al reloj, desinteresado por
alcanzar objetivos establecidos, rutinario, inflexible, dependiente de sus
superiores. La administración por objetivos tiene un punto de vista
completamente diferente. Sus técnicas se basan en la experiencia práctica de
que el administrador responde con vitalidad a objetivos verdaderamente
desafiantes, si tiene colaboración en la fijación de estos objetivos y si trabaja
en un clima organizacional que estimule el auto desarrollo y el autocontrol que
facilite las comunicaciones. También considera que se puede tener recelo de
que la APO provoque antagonismos entre los administradores; su insistencia
en cuanto a la mensurabilidad y resultados puede hacerlos más vulnerables al
fracaso. Un administrador, en general desea profundamente merecer un juicio
favorable cuando es sometido a pruebas cuyos criterios han sido, por él,
oportunamente influidos.
Un grave problema de las organizaciones es el conflicto entre las aspiraciones

y expectativas democráticas de los empleados y su participación muy limitada
en la toma de decisiones. El problema esta en la gran dificultad de integrar
objetivos personales y objetivos organizacionales.
ASPECTOS DE LA APO QUE PROPORCIONAN EL DESARROLLO

DE LOS EJECUTIVOS.
La APO es un proceso por el cual los gerentes superiores y subordinados de

un a empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes, definen las áreas
principales de responsabilidad de cada individuo en términos de los resultados
que de él se esperan, usando esas medidas como orientación para operar la
unidad y asesorar la contribución de cada uno de sus miembros.
Todavía es difícil que este sistema se aplique a nuestro medio; el profesional

debe recordar la esencia de estos principios, propugnar por llevarlos a la
práctica, y tratar de lograr un enfoque más humano de la administración en la
empresa, ya que sólo así se podrán lograr, realmente, los objetivos de la
empresa y de la comunidad.
20
8º
LA EFECTIVIDAD DEFINIDA.
La efectividad se encuentra definida por los hábitos, éstos basados en

principios. Brindan los máximos beneficios posibles a largo plazo. Se
convierten en las bases del carácter, creando un centro potenciado de mapas
correctos, a partir de los cuales la persona puede resolver problemas con
efectividad, maximizar sus oportunidades y aprender e integrar continuamente
otros principios en una espiral de forma ascendente.
Son también hábitos de efectividad por que se basan en un paradigma de la

efectividad que esta en armonía con una ley natural, con un principio
denominado “equilibrio P/CP “, contra el que muchas personas chocan. Este
principio puede comprenderse fácilmente recordando la fábula de Esopo
acerca de la gallina de los huevos de oro.
Esopo cuenta que un día un pobre granjero descubrió que su gallina había
puesto un reluciente huevo de oro, que día tras día repitió esta acción, y por la
avaricia Esopo decidió matar a la gallina para abrirle la panza y sacar todo el
oro. Pero desafortunadamente estaba vacía, y se quedo sin gallina y sin más
huevos de oro.
En esta fábula hay una ley natural, un principio: la definición básica de

efectividad. La mayoría de las personas ven la efectividad desde el paradigma
de los huevos de oro: cuanto más se produce, cuanto mas se hace, mas
efectivo se es. Pero, como muestra el relato, la verdadera efectividad esta en
función de dos cosas: lo que se produce (huevos de oro) y los medios o bienes
de producción y la capacidad para producir (la gallina).
Si uno adopta un modelo de vida centrado en los huevos de oro y se olvida de

la gallina, pronto se encontrará sin los medios que producen los huevos. Por
otra parte, si uno se limita a cuidar de la gallina sin recoger los huevos de oro,
pronto se encontrará sin dinero para alimentarse a sí mismo o invertir en lo
que le está generando capital.
La efectividad reside en el equilibrio P/CP. Donde P es la producción de los

resultados deseados y CP, la aptitud o el medio que produce los huevos de
oro. Menú.
21
8º
TRES TIPOS DE BIENES.
Básicamente, hay tres tipos de bienes: los físicos, los económicos y los
humanos.
En nuestra búsqueda de resultados o beneficios rápidos, a menudo

provocamos el deterioro de un bien físico apreciado (un coche, una
computadora, una máquina de trabajo, incluso nuestro propio cuerpo).
Mantener el equilibrio entre P y CP determina una diferencia enorme en el
empleo efectivo de los bienes físicos.
También influye poderosamente en el resultado del empleo de los bienes

económicos.
Un capital que mengua tiene una capacidad decreciente para producir interés o
ingresos. Y un capital menguante llega a ser tan pequeño que incluso deja de
satisfacer las necesidades básicas.
Nuestro bien económico más importante es nuestra capacidad para ganar
dinero. Si no invertimos continuamente para mejorar nuestra CP, limitamos
severamente nuestras opciones. Quedamos bloqueados en la situación
presente, temerosos de la opinión que nuestra empresa o que nuestro jefe
tenga de nosotros, económicamente dependientes y a la defensiva. Tampoco
esto es efectivo.
En el área humana del equilibrio P/CP es igualmente fundamental, pero

incluso más importante, por que son las personas las que controlan los bienes
físicos y económicos. Resulta tan fácil descuidar este equilibrio en este
apartado, principalmente la CP: la educación, la comunicación, la escucha,
etc. que en ocasiones nos olvidamos del compromiso personal, la disciplina, la
responsabilidad.
De una u otra manera –la autoritaria o la permisiva- actuamos con la

mentalidad de los huevos de oro.
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.
Uno de los aspectos extraordinariamente valiosos de todo principio correcto

reside en que es valido y aplicable en una amplia variedad de circunstancias.
22
8º
Cuando la gente no respeta el equilibrio P/CP en su uso de los bienes físicos
en las organizaciones, reduce la efectividad organizacional.
Por ejemplo, una persona a cargo de un bien físico, digamos, una máquina,
puede estar ansiosa por causar una buena impresión en sus superiores. Tal vez
la empresa pase por una etapa de rápido crecimiento y lleguen pronto las
promociones. Por lo tanto, este hombre esta produciendo en niveles óptimos:
Ningún tiempo muerto, nada de mantenimiento. La máquina trabaja día y
noche. La producción es extraordinaria, los costos bajan, las posibilidades son
infinitas. Al cabo de poco tiempo, el hombre obtiene su ascenso.
Pero suponga que hay un nuevo sucesor en el puesto, pero hereda una
máquina que ya esta deteriorada y empieza a fallar. Tiene que realizar una
inversión considerable en mantenimiento. Los costos se disparan; la utilidad
cae en picada ¿a quien se culpará de la perdida de utilidades? Al sucesor
obviamente. Su predecesor destruyó el bien, pero el sistema contable sólo
informaba sobre unidades producidas, costos y utilidades.
El equilibrio P/CP resulta particularmente importante cuando se aplica a los

bienes humanos de las organizaciones: clientes y empleados.
Hay organizaciones que hablan mucho sobre los clientes y descuidan por
completo a las personas que tratan con ellos: los empleados. El principio CP
dice que siempre hay que tratar a los empleados exactamente como queremos
que ellos traten a nuestros mejores clientes.
Se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede comprar el

corazón. En el corazón esta su lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede
comprar su cerebro. Allí esta su creatividad, su ingenio, sus recursos
intelectuales.
Para actuar sobre la CP hay que tratar a los empleados como voluntarios, tan
voluntarios como los clientes, por que eso es lo que son. Aportan
voluntariamente sus mejores dotes: el corazón y la mente.
El interés puesto en los huevos de oro (esa actitud, ese paradigma) es

totalmente inadecuado para extraer las poderosas energías de la mente y el
corazón de otra persona. Un límite a corto plazo es lo importante pero no es lo
fundamental.
23
8º
La efectividad reside en el equilibrio. Centrarse excesivamente en P da por
resultado una salud deteriorada, máquinas desgastadas, cuentas bancarias en
números rojos y relaciones rotas. Centrarse demasiado en CP es como correr
tres o cuatro horas al día, alardeando acerca de los diez años de vida que eso
nos va a traer, sin darnos cuenta de que los estamos perdiendo en la propia
carrera. Es también como no dejar nunca de ir a la escuela, sin producir,
viviendo de los huevos de oro de otra persona: el síndrome del estudiante
eterno.
Mantener el equilibrio entre la producción y la capacidad de producción, suele

exigir un juicio delicado. Pero es la esencia de la efectividad. Equilibra el
corto plazo con el largo plazo.
Este es un principio que podemos encontrar validado en nuestra propia vida

cuando vamos hasta el límite de nuestras fuerzas para conseguir mejores
resultados, y enfermamos o quedamos exhaustos, incapaces ya de producir
nada; o cuando dormimos bien por la noche y nos despertamos dispuestos a
trabajar durante todo el día.
También podemos advertir su vigencia cuando presionamos a alguien para

imponerle nuestro punto de vista y de algún modo sentimos un vacío en la
relación o cuando realmente invertimos tiempo en una relación y encontramos
que el deseo y la capacidad para el trabajo conjunto, para la comunicación dan
un salto importante.
El equilibrio P/CP es la esencia misma de la efectividad. Esto es válido para

todos los aspectos de la vida. Podemos trabajar con él o en contra de él, pero
allí está. Es un faro. Es la definición y el paradigma de la efectividad sobre los
cuales se basan los siete hábitos (ser pro activo, empezar con un fin en mente,
primero lo primero, pensar en ganar / ganar, procurar primero comprender y
después ser comprendido, sea sinérgica y afile la sierra).
24
8º
EQUIPO 3
MEDICIÓN DEL DESARROLLO DE EQUIPOS
Una parte fundamental de un gerente es medir el desempeño grupal e

individual de sus colaboradores.
Los criterios para medir el desempeño de una organización o grupo son claros
y objetivos, penetración en el mercado, volumen de ventas, costos, ganancias,
interés en inversionistas, productividad, perdidas de desperdicio, rotación y
ausentismo; estos representan solo algunos de los puntos de referencia
disponibles.
Para la organización, la medición del desarrollo de equipos puede convertirse

en la base para integrar un inventario de habilidades y destrezas o para
identificar las habilidades de entrenamiento y desarrollo de sus miembros.
Las mediciones de la APO son más periódicas y están destinadas a solucionar

problema, tomar medidas correctivas y medir el progreso hacia los objetivos y
blancos específicos.
El análisis y la medición realizados periódicamente con el fin de evaluar el

progreso colectivo hacia los fines establecidos. Como la mayoría de nosotros
sabemos que cada departamento de una empresa debe tener objetivos
particulares.
Un grupo grande o pequeño requiere de un líder que represente a este y que

tome decisiones acertadas en el progreso de este, pero, además debe evaluar el
desempeño del grupo y de cada uno de los trabajadores.
Por lo general un grupo de trabajo integrado por el gerente y sus subordinados

esta involucrado en revisiones de equipo administrativo.
25
8º
Cabe señalar lo importante que son las reuniones de equipo para controlar el
desempeño del grupo. Generalmente el enfoque que debe tener un equipo de
trabajo es solucionar problemas de manera conjunta y mejorar las relaciones
laborales. la medición del equipo puede emplearse prácticamente en cualquier
nivel de la organización en donde sea posible establecer objetivos
significativos para un grupo de trabajo.
Para que la productividad por objetivos sea eficaz es necesario contar con
revisiones periódicas de progreso que es retroalimentación para las partes
pertinentes. Una práctica común puede ser una comparación con un periodo
anterior al año pasado, por lo tanto las estadísticas juegan un papel muy
importante en las empresas.
26
8º
TÉCNICAS DE INCENTIVOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD.
INCENTIVOS FINANCIEROS (INDIVIDUALES)

Dentro de los planes de incentivos financieros individuales podemos encontrar
algunos de los mas conocidos como son:
Plan por piezas trabajadas.

Plan de horas estándar.
Plan del día de trabajo medido.
 PLAN POR PIEZAS TRABAJADAS:
Tiene dos características principales:

1) El pago es directamente proporcional al número de unidades
producidas.
2) La tasa mínima diaria está garantizada (en la mayoría de los casos).
Los ingresos están dados por:

LPT=Σi(Ni)(TPTi)
Donde
27
8º
Ni = Número de piezas del tipo i

TPTi = Tasa de piezas trabajadas del artículo tipo i (dólares por pieza)
Sea
TPTi = TSi
TPEi
TSi = Tasa de salarios para el artículo tipo i (dólares por hora)
TPEi = Tasa de producción estándar para el artículo tipo i (piezas por
hora)
Algunas de las ventajas del plan por pieza de trabajo son que es sencillo que
los trabajadores lo entiendan y que su administración es simple debido a que
los cálculos son directos y fáciles de explicar.
Algunas de las principales desventajas son que las tasas de piezas trabajadas
(TSi) tienen que cambiar cada vez que se modifican los salarios; el mal
establecimiento de un tiempo estándar puede dar como resultado salarios muy
altos; la calidad puede verse afectada a menos que las piezas se cuenten
conforme la producción se acepta.
 PLAN RUCKER:
Este plan establece una relación entre los ingresos totales de los empleados
tasados por hora y los valores de producción neta creada en la planta. Esto es;
los ingresos de los empleados se relacionan con el valor agregado de la
producción. El plan funciona de la siguiente manera:
a) Se calcula el porcentaje estándar (meta) del costo de mano de

obra a partir de los datos históricos. La meta esta dada por:
b) Se calcula el porcentaje real del costo de mano de obra dado por:
28
8º
c) Se paga un bono sobre ahorros.
Entre las ventajas de este plan se encuentran que se toma en cuenta no sólo a
los ahorros en el costo de mano de obra sino también en materiales y
abastecimiento; no requiere de estándares de tiempo, se cubren tanto costos
de mano de obra directos como indirectos; su instalación es sencilla.
Las desventajas del método se encuentran en su aceptación por parte de los

trabajadores debido a que se tiene que tener confianza en los cálculos
administrativos; el sindicato no lo aprueba por obtener menores ganancias que
el PLAN SCANLON, y finalmente no protege contra ganancias que no se
toman en cuenta debidas a mecanización y automatización.
PRESTACIONES
En algunas organizaciones es necesario dar incentivos a la administración y a

las personas en supervisión igual que en el caso de los trabajadores. Estas
empresas logran algún medio intangible de premiar y animar al empleado
administrativo, a esto se le conoce como “prestaciones”.
Algunas formas de prestaciones incluyen las siguientes:
1. Seguro médico, subsidio para casarse, carro de la empresa,

teléfono.
2. Seguro por incapacidad, viajes educacionales al extranjero.
3. Gastos en diversiones, educación superior gratis o subsidiada
gratis.
4. gastos de re localización, boletos aéreos gratis para empleados o
familia.
5. Subsidios para compra o renta de vivienda.
PROMOCIÓN DE EMPLEADOS
Es tanto una forma financiera como no financiera de motivación para reforzar

la productividad humana. Involucra elevar la posición de un empleado y es
una forma natural de reconocimiento de sus habilidades, conocimientos,
perfeccionamiento y esfuerzo en su trabajo actual.
29
8º
Según la teoría de Maslow sobre la jerarquía de las necesidades, solo las

necesidades no satisfechas pueden motivar a un trabajador a lograr mayor
productividad humana. También el nivel más bajo de necesidades no
satisfechas se convierte en un factor importante. Si las necesidades
psicológicas, de seguridad y de pertenencia de un empleado están satisfechas,
pero su autoestima (auto aprobación, prestigio) no lo esta, entonces las
necesidades de auto estima se convierten en la preocupación más importante.
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
Es una técnica de motivación no financiera que proporciona variedad en las

tareas asignadas, autonomía y discreción del empleado al realizar sus tareas,
retroalimentación en el desempeño, la satisfacción de terminar una porción
completa identificable del trabajo que se pueda asociar con el producto o
servicio final.
Los factores que conducen a la satisfacción se llaman “motivadores”, y

aquellos que llevan a la insatisfacción se conocen como factores de “higiene”.
Los motivadores incluyen logros, reconocimiento, naturaleza del trabajo,
responsabilidad y crecimiento o avance. Los factores de higiene incluyen
políticas de la empresa y la administración, supervisión y relaciones
interpersonales, condiciones de trabajo, salario, posición y seguridad.
Si un empleado tiene altas necesidades tienden a responder mejor a los

programas de enriquecimiento del trabajo que los empleados con necesidades
bajas. MENÚ.
CLAVES PARA IMPLEMENTAR UN LIDERAZGO PARTICIPATIVO
Motivación a participar.- Se explica la razón por la que se quiere

implantar, para que expresen sus ideas.
Capacidad para contribuir.- Se hace un consenso y en base a ello se

toman las decisiones.
3 PUNTOS PARA IMPLANTAR EL LIDERAZGO PARTICIPATIVO:
1. Que quiere el líder al implantar el programa.

30
8º
2. Lo que el líder posee.
3. Presión (la persona que toma las decisiones, que tan presionado esta).
La implementación de programas no da resultados inmediatos, se debe dejar

un lapso para evaluar los resultados. MENÚ.
LIDERAZGO ORIENTADO A LA PRODUCCIÓN O AL

EMPLEADO.
Más o menos por la misma época en que los investigadores de la Universidad

de Ohio formulaban su LBDQ, un programa parecido se adelanta en el centro
de Investigación de la Universidad de Michigan. Este llevo a identificar dos
tipos de comportamiento del dirigente que se le llamaron orientación al
empleado y orientación a la producción. La primera se describió como
comportamiento en que un líder indica que considera a sus trabajadores como
seres humanos, de importancia intrínseca, y acepta su individualidad y sus
necesidades personales. La orientación a la producción es un comportamiento
que insiste en la producción y en los aspectos técnicos del oficio y refleja el
supuesto de que los trabajadores son únicamente medios para obtener un fin.
RESULTADOS:
Esta línea de investigación fue desarrollada por Rensis Likert, de la

universidad de Michigan, quien a llevado junto con sus colaboradores muchos
estudios para determinar que estilo de liderazgo parece más eficiente. Llega a
la conclusión de que aun cuando Likert y sus colaboradores afirman que el
líder con orientación al empleado es el más eficiente, sus propios datos arrojan
alguna duda sobre estas conclusiones. Por ejemplo, él mismo encontró muchos
casos en los que tal estilo de líder se asociaba con una baja productividad; y
por lo menos en un caso de su estudio, el supervisor con orientación a la
producción una unidad muy productiva.
LIDERAZGO RIGUROSO Y GENERAL.
31
8º
Estos estilos de liderazgo fueron aislados y estudiados originalmente por
investigadores de la universidad de Michigan, como Katz y Khan, sobre la
base de trabajos realizados con anterioridad en el centro de investigaciones. La
supervisión rigurosa se concibe como “un extremo de un continuo que
describe hasta que punto un supervisor especifica los papeles de sus
subalternos y vigila para comprobar que cumplan con la especificaciones”. El
líder del estilo laissez-faire, que adopta una política de absoluta no-
intervención con sus subalternos, estaría en el otro extremo, y el líder general
en algún punto intermedio en el continuo.
RESULTADOS:
Las primeras investigaciones indican que el liderazgo riguroso se asociaba con

más baja satisfacción de los subalternos. Por ejemplo, Morse obtuvo datos de
las trabajadoras de una gran firma metropolitana de seguros y encontró que las
que están sujetas a una supervisión rigurosa estaban menos conformes con lo
que la supervisora esperaba de ellas y con las regla que hacia cumplir. Katz y
Khan dijeron haber hallado una relación entre el rigor de la supervisión y los
sentimientos agresivos de los trabajadores en una fábrica de tractores, pero
estos resultados distaban mucho de ser definitivos: Katz y sus colaboradores
no encontraron ninguna relación entre supervisión rigurosa o general y
agresión de los trabajadores. En otro estudio, Day y Hamblin trataron de
precisar los efectos de un estilo riguroso y un estilo general. Encontraron que
la supervisión rigurosa tenía relación con la agresividad de los empleados,
pero que sus efectos específicos dependían en gran parte del amor propio de
los subalternos, y que el aumento de agresividad ocurría solamente en las
personas de poco amor propio.
El liderazgo permisivo, tipo laissez-faire, se asocia íntimamente con los estilos

riguroso y general y describe a un supervisor que concede libertad total de
toma de decisiones a sus subalternos. La mayor parte de los datos indican que
este estilo de liderazgo da por resultado menos rendimiento que los estilos
riguroso, general, autocrático o participativo, pero ocasionalmente produce
mayor satisfacción que los estilos rigurosos. Las organizaciones que han
operado bajo liderazgo de Laissez-Faire sin establecer un reglamento y
procedimientos apropiados o sin centralizar en forma adecuada los controles,
han resultado ineficientes. Una razón de esto es que las metas individuales se
anteponían a las de la organización y eran compatibles con ella.
LIDERAZGO AUTORITARIO Y DEMOCRÁTICO.

32
8º
Varios autores distinguen entre líderes autoritarios y democráticos

(participantes) y estilos divergentes, han sido materia de investigación
empírica desde los tiempos de los estudios de Hawthorne.
Una diferencia principal entre estos estilos es que el líder autoritario ejerce
mayor autoridad sobre el grupo de trabajo y toma unilateralmente la mayor
parte de las decisiones, mientras que el líder democrático delega gran parte de
su autoridad al grupo y permite a sus subalternos mucha amplitud para tomar
sus propias decisiones.
Sales ha hecho ver que el liderazgo democrático se supone generalmente que
es más efectivo que el autoritario, y que este supuesto se basa en la creencia de
que cuando los individuos tienen interés personal en la labor, la ejecución de
esa labor se convierte en un medio de satisfacer ciertas necesidades, como la
de la realización.
Este razonamiento sugiere que tales satisfacciones refuerzan la ejecución y

que este refuerzo positivo da un nuevo ímpetu. Por otra parte, la supervisión
autoritaria se supone que convierte el trabajo simplemente en obedecer la
voluntad del supervisor, no satisface las necesidades de los subalternos y por
lo tanto debe tener un efecto negativo en el rendimiento.
RESULTADOS:
Aun cuando muchos autores han popularizado ampliamente esta

concatenación de hechos, los resultados de las investigaciones sobre los
efectos de los estilos autoritario y democrático no son concluyentes. El estudio
original y el mejor fue el que llevaron a cabo Lewin, Lippitt y White, con
treinta muchachos de 10 años que fueron organizados en seis grupos llamados
clubes de recreo.
Estos grupos estaban supervisados por adultos adiestrados para actuar de

forma autocrática, democrática, laissez-faire. Todos los grupos se sometieron
durante seis semanas a estos tres estilos.
Aun cuando la cantidad de trabajo en los grupos autocráticos apareció ser un

poco más alta, la calidad fue mejor en los grupos democráticos. Los grupos
autocráticos generalmente se desintegraban por completo cuando el líder salía
de la pieza, mientras que la efectividad de los democráticos solo diminuía un
poco. Sin embrago, un hecho que generalmente pasan por alto los que analizan
33
8º
este estudio, es que no se ofreció ninguna medida objetiva de la productividad
y por tanto es imposible evaluar con precisión los efectos de los diversos estilo
de liderazgo.
Los resultados de otros estudios sugieren que un enfoque democrático puede

aumentar la satisfacción en el trabajo, pero que su relación con la
productividad no es clara. McCurdy y Eber investigaron los efectos del
liderazgo democrático y autocrático sobre las actividades de solución de
problemas de varios grupos de tres hombres. A los miembros de los grupos
autoritarios se les dijo que tenían que obedecer órdenes, mientras que los de
los grupos democráticos se les pidieron que ofrecieran sugerencias y que no
siguieran ciegamente las ordenes. No se encontró absolutamente ninguna
diferencia en cuanto a la productividad de los diversos grupos.
Los resultados de un estudio llevado a cabo en dos departamentos de oficinas

de una compañía industrial sugieren que, aun cuando los efectos del liderazgo
democrático sobre la productividad pueden ser mixtos, su efecto sobre la
satisfacción es siempre positivo. Morse y Reimer sometieron grupos de
trabajo al liderazgo autocrático o democrático alternado, mediante el
adiestramiento, el estilo del supervisor. En los dos grupos democráticos los
supervisores se adiestraron para emplear métodos más democráticos y se hizo
un esfuerzo por delegar más la toma de decisiones.
En los dos grupos autocráticos se estableció “un tratamiento jerárquicamente

controlado” pasando más autoridad decisoria al supervisor y aumentando el
rigor de su supervisión. El experimento duró un año, con unos 500 empleados.
Como se ve en la tabla 1 (en la parte inferior), el aumento de productividad

(medido por la reducción de costos) para los grupos autocráticos fue mucho
más alto que para los democráticos. Sin embargo, los empleados sujetos al
liderazgo autoritario pronto se mostraron insatisfechos, mientras que en los
grupos supervisados democráticamente la satisfacción aumento y la rotación y
las quejas disminuyeron.
Otros investigadores han encontrado que factores tales como la personalidad

de los subalternos influye en sus reacciones frente al liderazgo participante.
Vroom y Mann que este tipo de liderazgo tenía efectos positivos únicamente
sobre aquellos empleados que tenían gran necesidad de independencia u
fuertes valores no autoritarios, pero los empleados que expresaban un gran
deseo de estructura y necesidades bajas de independencia no reaccionaban
34
8º
favorablemente al liderazgo participante. De modo análogo, French y sus
colegas y Foa encontraron que la reacción dependía de que los subalternos
consideraran tal liderazgo “legitimo”. Por ejemplo, French encontró que
algunos trabajadores escandinavos, a diferencia de los norteamericanos, no
consideran la participación como un requisito legítimo de los trabajadores y
que esto influye en su reacción al liderazgo participante.
Discusión a la luz de los resultados, podría razonablemente preguntarse:

“¿Cómo se explica la creencia corriente de que el liderazgo democrático,
participante, es superior al autoritario?”. Hay por lo menos dos respuestas. La
primera es que el enfoque democrático y participante puede ser más
compatible con el sistema de valores que prevalece en los Estados Unidos
“después de Hawthorne”. La idea de que las personas pueden aspirar a fijar
sus propias metas y dirigir sus propias actividades es muy atractiva y algunos
autores, como Argyris, llegan a sugerir que tal comportamiento es un criterio
de buena salud mental. Además, el liderazgo democrático no se asocia
frecuentemente con la satisfacción, sino con el rendimiento de los subalternos.
La segunda respuesta es que el liderazgo participante puede ser el resultado
más bien que la causa de un grupo satisfecho o de alto rendimiento.
Es evidente que no están nada claros los efectos del liderazgo autoritario y del
democrático. Hay la tendencia de asociar el democrático con una alta
satisfacción, pero la relación causa-efecto permanece desconocida. Además, el
efecto del liderazgo participante en la productividad no esta nada claro y los
datos disponibles sugieren que el autoritario suele dar por resultado una
productividad más alta, por lo menos a corto plazo. ¿Por qué esto es así? Sales
ha observado que recomendar el liderazgo democrático presupone que la labor
es tal, que los subalternos consideran su realización como una manera de
satisfacer ciertas necesidades.
Pero si la situación es tal que con permitir al subalterno fijar sus propias metas
y tomar sus propias decisiones no se aumenta significativamente el grado en
que esto ocurre, el liderazgo democrático puede resultar ineficiente. En
cambio en situaciones inciertas y ambiguas, un líder autoritario capaz de
estructurar claramente la tarea y poner orden en le caos puede tener efectos
muy superiores.
MENÚ.
Índice de productividad Índice de satisfacción

con la compañía
Grupo Promedio Promedio Diferen Promedi Prome Diferenci
estudiado para año para año cia o para dio a
inicial experimen 35
tal año para
inicial año
8º
Supervisión democrática
División 46.3% 55.2 +8.9 4.16 4.32 +0.16

A
División 51.0 62.0 +11.0 3.83 4.02 +0.19
B
Promedio 48.6 58.6 +10.0 4.01 4.18 +0.17
Supervisión autocrática
División 50.2 63.2 +13.0 4.04 3.80 -0.24

C
División 46.8 62.0 +15.2 4.26 3.95 -0.31
D
Promedio 48.5 62.6 +14.1 4.15 3.88 -0.27
Los valores altos representan más alta Los valores altos representan
productividad más alta satisfacción
Tabla 1. Comparación de la productividad y la satisfacción en

divisiones con supervisión democrática y autocrática: año
anterior a la introducción del estilo del liderazgo y año
posterior.
36
8º
EQUIPO 4
PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO

En general. Todo sistema de producción esta condicionado al factor tiempo, y
este por naturaleza se convierte en el índice base de la productividad. Si se
habla de productividad humana se tendrá:
Si se hablará de productividad intrínseca de una máquina, éste será igual al

índice de saturación de la máquina, o sea:
Por lo tanto, para calcular la productividad intrínseca es necesario conocer los

tiempos productivos y éstos no serán otros que aquellos en que máquinas y
operarios estén trabajando bien. Pocas empresas (10%) tienen un sistema
racionalizado con el método y tiempos bien estudiados. A pesar de que la
racionalización es una de sus funciones específicas, el estudio de tiempo busca
como objetivos rendimientos óptimos.
La productividad del equipo trata de establecer los tiempos asignables para la

ejecución de una tarea, ya sea manual o por medio de cualquier máquina o
herramienta, así como el estudio del método, el análisis es la característica
fundamental, la productividad del equipo los es para el estudio de tiempos,
37
8º
con ello se pretende mejorar la productividad, determinando entre otros
aspectos:
1) Los tiempos óptimos para realizar una tarea dentro del sistema hombre-
máquina.
2) Los valores de tiempo de las máquinas de acuerdo a sus características y
empleo.
3) Los valores de tiempo del trabajo manual del operario.
4) Los valores de tiempo para los periodos de reposo y diversos.
5) Los valores de tiempo para la aparición de la fatiga, etc.
Ahora bien, de lo anterior podemos decir, que para determinar en forma real y
verídica la productividad del equipo dentro de las organizaciones se hecha
mano principalmente del estudio del trabajo y del estudio de tiempos y
movimientos propuesta por diferentes estudiosos de la materia. Aunque el
estudio del tiempo no pretende fijar al operario determinados límites que lo
conduzcan al agotamiento físico y a la máquina a la inoperancia.
La lógica debe permitir un estudio humano y racional de acuerdo con la
velocidad media del hombre para cada tipo de trabajo. Si la productividad
consiste en producir más en menos tiempo, a ello va aparejado igualmente el
límite del esfuerzo humano, el concepto de calidad del producto y el
rendimiento y mantenimiento del equipo, que incide dentro del sistema como
fuerzas opuestas para equilibrar el concepto de productividad.
El objetivo del estudio de productividad del equipo basado en el estudio de

tiempos debe de incidir sobre dos aspectos básicos generales:
Medir y eliminar los tiempos improductivos de hombre y máquina.
Fijar tiempos estándares cuya característica principal sea no causar

fatiga al personal y no saturar a la máquina restándole el debido tiempo
de mantenimiento.
ESTANDARIZACIÓN DEL EQUIPO PARA AUMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD.
La estandarización busca la máxima homogeneidad y simplificación en las

instalaciones y equipos, los que se consigue con la normalización y la ínter
cambiabilidad, que determinan a su vez una mayor flexibilidad para adaptarse
38
8º
a los cambios que puedan producirse tanto en los productos como en los
factores empleados para la producción, como pueden ser maquinaria, equipo,
herramientas, etcétera.
Las normas de diseño son un intento de racionalizar el trabajo, uniformando

en lo posible los componentes, factores y procesos (fases, materiales,
herramientas, equipos, tareas, etc.), basándose en la experiencia y en estudios
anteriores.
La normalización se aplica a situaciones estándares y de frecuente aparición,

tanto cuanto más sean repetitivas (cojinetes, ruedas, transportes, etc.).
La estandarización de los equipos y componentes permite sustituirlos más

fácilmente y aplicar diferentes utilizaciones a ellos. La ínter cambiabilidad de
bloques que realicen funciones análogas a través de las mismas conexiones
permite la evolución de los equipos y la utilización provisional de otros en
caos de emergencia.
Las medidas de estandarización facilitan todo el proceso, economizando

tiempo y elementos, permitiendo mayor fiabilidad en el sistema y reduciendo
la complejidad de las operaciones.
La estandarización permite mejorar y utilizar los dispositivos de acción de

manera fácil y sencilla, simplificando procesos, normalizando tiempos y
métodos, flexibilizando procedimientos y permitiendo un ajuste sincronizado
de todo el sistema de producción.
La estandarización del equipo dentro del sistema de producción va

encaminado a:
1) Reducir la variedad.
2) Aumentar el nivel y dimensión de utilización de los elementos
empleados.
3) Reducir la complejidad, los tiempos y los costos.
Desde el punto de vista ergonómico, la estandarización, además de permitir el

aumento del rendimiento humano de diversas maneras, ayuda al conocimiento
de los estereotipos, que son normas que regulan el comportamiento del
operario en determinadas operaciones y tareas, por ello los fabricantes de
39
8º
bienes de equipo tratan de normalizar los sistemas de mando de los mismos,
conservando sus características particulares.
LA FLEXIBILIZACIÓN DEL EQUIPO PARA INCREMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN, VA
DIRIGIDO A:
Reducir la rigidez permitiendo la adaptación del sistema a los cambios.

Aumentar el nivel de utilización de los sistemas al poder adaptarse a las
nuevas necesidades.
Reducir los riesgos, inversiones y costos, aumentando la calidad por una

mejor educación del sistema.
Los elementos dentro del equipo que deben estandarizarse y flexibilizarse para
aumentar su productividad son:
1) Los productos y sus componentes.

2) Las fases del proceso productivo.
3) Los procedimientos de operación de los equipos y maquinaria.
4) Los equipos e instalaciones en general.
5) las herramientas y utillaje.
6) Los métodos de trabajo.
7) Los materiales.
MENÚ.
LOS PRINCIPIOS COMUNES QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA

PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LOS EQUIPOS SON:
1. ESTANDARIZACIÓN. Reduciendo la variedad de los elementos

empleados, utilizar los elementos más comunes existentes. Seguir las
normas de uso.
40
8º
2. MODULARIDAD. Concibiendo todo como un sistema formado por los
módulos que se toman como elementos base de referencia, que luego se
ínter conexionan.
3. ÍNTER CAMBIABILIDAD. De forma que los elementos puedan

sustituirse y cambiarse dentro del sistema o por otros elementos externos
al sistema.
4. AMPLIABILIDAD. Flexibilidad dimensional que puede aumentar la

capacidad del elemento considerado a través de incorporación de nuevos
módulos o elementos.
5. REGULACIÓN Y ADAPTACIÓN. Permitiendo ser modificado

ligeramente para adaptarse mejor a las circunstancias.
6. ENCADENABLE. Pudiendo unirse e intercalarse en una cadena de

elementos para aportar la misión específica que se le encomiende sin
solución de continuidad con los demás.
7. MÓVIL. Capaz de ser desplazado fácilmente modificando su localización

o posición en le sistema.
8. DINÁMICO. Con capacidad de evolución.
La estandarización de los equipos y herramientas es consecuencia de la

estandarización del sistema y a su vez contribuye a la estandarización de este.
La estandarización de equipos y máquinas permite utilizar los equipos

normalizados y los de catálogo, poseyendo la ventaja de su posible venta y su
valor de recuperación. Respecto a las herramientas, la estandarización es
necesaria para reducir la complejidad y el inmovilizado de este almacén, así
mismo, resulta imprescindible en la organización del servicio de herramientas
a los puestos de trabajo. En este sentido hay que hablar de dotación de
herramientas normales o estándar en poder de los centros de transformación.
Por otra parte, son las herramientas especiales las que deben ser objeto de
entrega para trabajos u operaciones específicas; no obstante, debe permitir la
adaptación de la maquinaria y del personal al trabajo realizado.
La homogeneización del equipo permite reducir el número de máquinas,

facilitando las decisiones de inversión y renovación, así como de
41
8º
mantenimiento. El concepto modular respecto de las herramientas comprende
el empleo de un número reducido de módulos, que por combinación logran
dar la herramienta requerida.
El intercambio de las máquinas permite reducir paros en la producción, así

como la evolución de los equipos, renovándolos de acuerdo con las
necesidades. En el caso de las herramientas, la reparación y la renovación se
simplifican de modo considerable. Como el valor del instrumental es bajo por
unidad, lo que se busca fundamentalmente no es reducir los costos, sino la
complejidad.
Los equipos ampliables son los que pueden aumentar, sus prestaciones
incorporando nuevos módulos o elementos. Es importante que puedan
aumentar su producción en un cierto intervalo, ya sea por aumento transitorio
en esa necesidad o por no ser suficientes para la compra de nuevo equipo.
Los equipos móviles resultan atractivos para evitar gastos de instalación, por
ser posible su traslado al sitio donde se requiere sus servicios o por permitir su
cambio de localización para mejorar su distribución en planta. La ligereza es
una condición básica que debe reunir el instrumental, factor que determina su
movilidad y se traduce en rapidez de trabajo y ausencia de fatiga.
El acoplamiento de los equipos facilita la formación de líneas o cadenas de

producción, lo que permite una alimentación rápida del sistema, sin
manutención intermedia. Este mismo concepto aplicado a las herramientas
tolera su empleo de modo sucesivo y simultáneo aprovechando sus
características para reducir los tiempos de trabajo, herramientas, utillaje y el
instrumental deben concebirse pensando que cada uno debe poder emplearse
de modo óptimo cuando se estén usando los demás elementos, todo ello sin
perder la independencia de cada instrumento y perder la posibilidad de usarlo
solo.
Además, la flexibilidad del equipo se logra a través de su capacidad de

regulación para adaptarlo al trabajo requerido, de los utillajes y herramientas
que puede incorporar y de las posibilidades de modificación interna con un
costo aceptable. La flexibilidad de las herramientas y del equipo debe
adaptarse a los cambios de las necesidades, ya sea a través de su capacidad de
regulación, de la sustitución de módulos, transformación a bajo costo, etcétera.
42
8º
CONCLUSIONES
El documento presentado ha sido una recopilación de temas importantes para
llegar a la productividad por objetivos, si bien, un sistema implantado para
elevar el rendimiento de los trabajadores enfocado al incremento de la
productividad.
Como pudimos percatarnos, la Administración por objetivos (APO) juega un

papel importante en el desarrollo de una organización por ser la base de ésta; e
interviene para lograr el incremento de la productividad, teniendo varias
opciones, dependiendo del tipo de liderazgo que se utilice, y de los planes a
corto y a largo plazo que se hayan fijado, así como de los objetivos que se
especifiquen, los cuales deben ser alcanzables y medibles. La empresa en su
conjunto deberá estar en la mejor disposición de alcanzarlos, mediante los
grupos de trabajo.
Cabe mencionar que para la medición del desarrollo que ha llevado a cabo un
equipo es de vital importancia efectuarla frecuentemente, ya que de otra
manera no podríamos percatarnos del avance enfocado hacía la productividad.
Para el conocimiento previo de la productividad es necesario además, la
utilización de diferentes tipos de herramientas. Es de suma importancia para
ello la utilización adecuada de las estadísticas.
La productividad por equipos es a lo que se pretende llegar, mediante la

creación de pequeño grupos y la integración inherentemente a grupos de una
mayor proporción. Se debe tener en cuenta lo esencial que es la
estandarización de los grupos para alcanzar en incremento de la
productividad.
43
8º
BIBLIOGRAFÍA
Administración por objetivos.

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Trillas, 1985.
SERIE: Teoría y practica organizacional.
Fundamentos de administración.
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Introducción a la teoría general de la administración.

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3ed. 2ª ed. en español. México: Mc Graw Hill, 1992.
Los siete hábitos de la gente altamente efectiva.

Stephen R. Covey. 2a. de España: PIADOS, 1997.
Ingeniería y administración de la productividad.

David J. Sumanth
Ed. Mc Grow Hill.
Administración. de operaciones
Roger G. Schoeder
Ed. Mc Grow Hill.
Administración de la producción y las operaciones

Everett E. Adam Y Ronald J. Hebert
Dirección de operaciones tácticas operativas en la producción y servs.

José a. Domínguez Machuca
Ed. Mc Grow Hill.
44
8º
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Medición y Mejoramiento de la Producción.

1. RAÍCES EN QUE SE APOYA LA A.P.O.

2. LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

5. DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO.

6. CONDUCTA DEL TRABAJADOR.

9. REGLAS PARA EL DIRECTOR.

10.FORMACIÓN OPERACIONAL DE EQUIPOS.

11.TRES TIPOS DE BIENES.

12.MEDICIÓN DEL DESARROLLO DE EQUIPOS.

13.CLAVES PARA EL LIDERAZGO PARTICIPATIVO.

14.OTROS TIPOS DE LIDERAZGO.

RAÍCES EN QUE SE APOYA EL PROGRAMA DE

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La Administración por Objetivos (APO) es una filosofía de administración. Es

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3. Desarrollar y precisar medidas y estándares: las medidas y estándares

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El autocontrol requiere de una participación significativa en el proceso de

Elementos esenciales Pasos principales

1. Formular metas de largo alcance y planes estratégicos

Establecimiento de 2. Desarrollar objetivos organizacionales globales específicos

4. Establecer objetivos laborales individuales

Autocontrol 6. Implantar y tomar medidas correctivas

7. Revisar el progreso hacia los objetivos

Revisiones 8. Valuar el desempeño global, reforzar la conducta y

a) Entrenamiento del gerente y auto desarrollo

c) Planeación de carrera y de mano de obra

CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO

RETROALIMENTACIÓN OBJETIVA DEL DESEMPEÑO

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En otras palabras, la conducta de una persona en relación con la productividad

Es muy importante señalar el reconocimiento en el trabajo o en equipos de