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CAPÍTULO  1

Una  breve  introducción  a  Lean

¿Alguna  vez  se  sintió  frustrado  porque  tuvo  que  esperar  mucho  tiempo  para  
que  le  entregaran  un  bien  o  servicio?  ¿Sientes  a  veces  que  las  empresas  no  
valoran  tu  tiempo  y  disminuyen  tu  productividad  personal  porque  te  hacen  
esperar  sin  hacer  nada  mientras  se  toman  su  tiempo  para  atenderte?  ¿Alguna  
vez  ha  tenido  experiencias  similares  a  cualquiera  de  las  siguientes?

1.  Llegó  a  tiempo  al  consultorio  del  médico;  llegaste  incluso  unos  minutos  
antes.  Luego,  esperó  en  la  sala  de  espera,  mucho  después  de  la  hora  de  
su  cita,  antes  de  ser  llamado  a  una  sala  de  examen.  Luego,  esperó  
nuevamente  en  la  sala  de  examen  hasta  que  finalmente  llegó  el  médico.
2.  Pediste  muebles,  tal  vez  un  sofá  o  una  silla  de  una  empresa  que  fabrica  
muebles  por  encargo  porque  posiblemente  no  podrían  almacenar  todas  
las  alternativas  de  tapicería  y  acabados  de  madera  que  ofrecen.  Al  
momento  de  la  compra,  se  le  informó  que  la  entrega  sería  en  6  a  10  
semanas.  Estaba  entusiasmado  por  obtener  los  muebles  nuevos,  pero  
se  sintió  frustrado  porque  tuvo  que  esperar  tanto  antes  de  recibirlos.
3.  Necesitaba  pedir  algunos  equipos  o  repuestos  para  su  empresa  que  
eran  vitales  para  mantener  su  operación  en  movimiento.  Esperó  mucho  
tiempo  para  recibir  las  piezas  y,  mientras  tanto,  el  rendimiento  de  su  
operación  se  vio  afectado  porque  necesitaba  implementar  soluciones  
alternativas,  como  hacer  que  los  empleados  trabajaran  horas  extra  o  
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produjeran  bienes  de  calidad  inferior.
4.  Usted  viajó  por  aire,  su  avión  llegó  a  su  destino  y  el  piloto  llevó  el  avión  
hasta  la  puerta  de  embarque.  Durante  dos  horas  y  media,  miró  el  Jetway  
mientras  esperaba  que  el  personal  de  tierra  trasladara  el  Jetway  hasta  la  
aeronave.  Perdió  su  próximo  vuelo  o  regresó  a  casa  más  tarde  de  lo  
necesario.
5.  Viajó  en  avión  y  llegó  a  tiempo  a  su  destino,  pero  sus  maletas  no.  Usted  
se  preguntó  cómo  sus  maletas  no  pudieron  haber  hecho  su  conexión,  lo  
que  permitía  2  horas  entre  vuelos.

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2  MEJORA  DEL  RENDIMIENTO  EMPRESARIAL  CON  LEAN

6.  Se  comunicó  con  una  empresa  de  paisajismo  o  construcción  para  analizar  la  
posibilidad  de  realizar  un  proyecto  de  mejoras  para  el  hogar,  pero  descubrió  
que  el  contratista  tardó  mucho  en  devolverle  la  llamada.  Tal  vez  su  llamada  
nunca  fue  devuelta.  Se  encontró  preguntándose  cómo  podía  confiar  en  que  
una  empresa  terminaría  un  trabajo  a  tiempo  si  tenían  dificultades  para  
simplemente  devolverle  la  llamada.

Usted  es  el  cliente  en  todas  estas  situaciones,  y  es  posible  que  se  sienta  molesto  y  
frustrado,  posiblemente  tanto  que  consideraría  cambiar  de  médico,  de  empresa  de  
muebles,  de  proveedor  de  equipos,  de  líneas  aéreas  o  de  contratistas.  La  
incapacidad  de  las  empresas  de  los  ejemplos  anteriores  para  proporcionarle  los  
bienes  y  servicios  que  desea  de  manera  oportuna  se  debe  a  la  incapacidad  de  
estas  organizaciones  para  ejecutar  los  pasos  de  un  procedimiento  de  manera  
oportuna.  Puede  esperar  en  el  consultorio  del  médico,  por  una  de  las  muchas  
razones,  porque  atender  a  los  pacientes  anteriores  tomó  mucho  tiempo.  Esperaste  
tus  muebles  porque  el  fabricante  de  muebles  tarda  mucho  tiempo  en  construir  el  
marco  de  madera,  aplicar  el  acabado  y  luego  tapizarlo.  Su  pedido  de  equipo  tomó  
mucho  tiempo  porque  debe  fabricarse  primero  o  porque  el  suministro  del  distribuidor  
del  equipo  es  lento  o  poco  confiable.
El  objetivo  de  la  metodología  denominada  “Lean”  es  remediar  situaciones  como  
estas  reduciendo  el  tiempo  que  se  tarda  en  brindar  a  los  clientes  lo  que  desean  y,  
por  lo  tanto,  mejorar  la  satisfacción  de  los  clientes  con  los  bienes  o  servicios  de  una  
empresa.  Uno  de  los  beneficios,  entre  muchos,  de  esta  mayor  satisfacción  es  la  
continuación  y,  tal  vez,  un  mayor  patrocinio  de  aquellos  a  quienes  se  sirve.  Daremos  
ejemplos  en  el  capítulo  2  de  cómo  hacer  un  esfuerzo  para  reducir  el  tiempo  de  
entrega  también  mejora  el  rendimiento  comercial  de  otras  maneras,  incluida  una  
mejor  calidad,  menos  inversión  en  inventario,  menos  reelaboración  y  menos  gastos  
de  garantía.
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Es  posible  que  haya  notado  que  los  escenarios  anteriores  se  escribieron  desde  
la  perspectiva  de  un  cliente  y,  de  manera  similar,  muchos  autores  enfatizan  que  el  
enfoque  de  los  proyectos  Lean  es  mejorar  las  experiencias  de  los  clientes.  Veremos,  
sin  embargo,  que  mientras  muchos  proyectos  Lean  tienen  este  enfoque  externo  en  
los  clientes,  los  proyectos  Lean  pueden  enfocarse  en  brindar  un  beneficio  interno  a  
la  empresa  mediante  la  reducción  de  costos,  la  inversión  en  inventario  y  el  costo  de  
la  mala  calidad.

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UNA  BREVE  INTRODUCCIÓN  A  LEAN  3

La  historia  de  la  inclinación

Lean  se  aplicó  por  primera  vez  en  la  fabricación  y  se  denominó  “Lean  Manufacturing”,  pero  

más  recientemente,  sus  principios  se  están  aplicando  en  el  cuidado  de  la  salud,  las  oficinas  
administrativas,  el  servicio  de  alimentos  y  otros  contextos  comerciales.  Para  reflejar  su  

aplicabilidad  a  estos  otros  contextos,  Lean  Manufacturing  a  menudo  se  denomina  ahora  

simplemente  "Lean".  Podría  decirse  que  Lean  surgió  del  Sistema  de  producción  de  Toyota  

(TPS).  TPS  se  desarrolló  en  el  Japón  posterior  a  la  Segunda  Guerra  Mundial  cuando  la  

familia  Toyoda  pasó  de  fabricar  telares  automáticos  a  automóviles.  La  falta  de  recursos  en  

el  Japón  de  la  posguerra  requería  operaciones  ajustadas  con  el  mínimo  de  inventario  de  

piezas,  fábrica,  espacio,  equipo  y  mano  de  obra.  Si  bien  la  génesis  principal  de  TPS  fue  la  

necesidad  de  maximizar  la  producción  de  automóviles  con  los  mínimos  recursos  posibles,  

TPS  también  contribuyó  a  la  mejora  continua  de  la  calidad  de  Toyota,  lo  que  a  su  vez  condujo  

a  una  mejor  posición  competitiva  de  Toyota  frente  a  las  antiguas  grandes  empresas.  Tres  

fabricantes  de  automóviles  de  los  Estados  Unidos.

Procesos  de  negocios

Un  concepto  esencial  que  utilizaremos  en  este  libro  es  el  de  proceso.  Un  proceso  es  una  

serie  de  pasos  secuenciales  que  se  ejecutan  para  lograr  algún  objetivo.  Por  ejemplo,  si  el  

objetivo  es  construir  una  mesa  auxiliar,  los  pasos  empleados  en  una  fábrica  de  muebles  

podrían  ser  los  siguientes:

1.  Corte  las  piezas  de  madera  al  largo  y  ancho  adecuados.

2.  Corte  mortajas  y  espigas  en  las  piezas  de  madera  que  permitan  que  las  piezas

ser  unido

3.  Pegue  las  piezas  juntas.
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4.  Lije  las  piezas  ensambladas.

5.  Aplique  tinte  y  termine.

Con  frecuencia  es  útil  mostrar  un  proceso  gráficamente  usando  rectángulos  para  indicar  

cada  paso  del  proceso,  como  en  la  Figura  1.  Este  proceso  puede  asociarse  con  la  

representación  pictórica  de  una  mesa  final  en  la  Figura  2.

Todo  lo  que  se  logra  en  los  negocios  puede  describirse  como  un  proceso,  como  lo  

hemos  hecho  en  la  Figura  1  para  un  proceso  de  fabricación  de  muebles.  Ya  sea  que  trabaje  

en  la  fabricación,  un  proceso  administrativo  (p.  ej.,

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4  MEJORAR  EL  RENDIMIENTO  DEL  NEGOCIO  CON  LEAN

Figura  1.  Mapa  de  procesos  para  la  fabricación  de  muebles.

Figura  2.  Construcción  de  la  mesa  auxiliar.

recursos,  adquisiciones,  gestión  de  proveedores,  estrategia  comercial,  desarrollo  
comercial,  contabilidad)  o  un  proceso  de  servicio  (p.  ej.,  atención  médica,  servicio  de  
alimentos,  centro  de  llamadas),  lo  que  se  necesita  para  lograr  cualquier  cosa  puede  
describirse  como  una  serie  de  pasos  o  un  proceso.  Los  procesos  suelen  ser  más  
complejos  que  el  de  la  Figura  1  en  el  sentido  de  que  tienen  muchos  más  pasos,  pero  
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pospondremos  la  discusión  de  esas  situaciones  hasta  más  adelante  en  el  libro.
Se  puede  pensar  en  Lean  como  un  conjunto  de  herramientas  para  mejorar  un  
proceso,  donde  el  tipo  de  mejora  en  el  que  nos  enfocaremos  es  reducir  el  tiempo  
transcurrido  requerido  para  ejecutar  el  proceso  de  principio  a  fin,  lo  que  se  denomina  
tiempo  de  entrega  del  proceso .  Por  lo  tanto,  Lean  es  una  metodología  de  mejora  de  
procesos.  Existen  otros  procesos  de  mejora  de  procesos,  sobre  todo  Six  Sigma.  A  
diferencia  de  Lean,  el  objetivo  principal  de  usar  Six  Sigma  es  mejorar  la  calidad,  reducir  
los  defectos  de  fabricación  o  reducir  los  errores  administrativos  y  de  servicio.
Lean  y  Six  Sigma  son  actualmente  los  dos  métodos  dominantes  de  mejora  de  procesos.

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UNA  BREVE  INTRODUCCIÓN  A  LEAN  5

metodologías,  y  a  menudo  se  implementan  simultáneamente;  cuando  ese  es  el  caso,  
el  enfoque  se  llama  Lean  Six  Sigma.
Lean  y  Six  Sigma  se  pueden  contrastar  aún  más  al  comparar  las  herramientas  
utilizadas  en  cada  una  de  estas  metodologías.  Muchas  de  las  herramientas  utilizadas  
en  Six  Sigma  se  basan  en  la  aplicación  de  estadísticas  a  los  procesos  para  determinar  
qué  defectos  son  los  más  importantes  de  abordar  y  cuáles  son  las  causas  principales  
de  los  defectos  y  pruebas  para  ver  si  un  remedio  propuesto  realmente  resuelve  las  
causas  principales.  Aprender  las  estadísticas  puede  ser  difícil  para  muchos  y,  además,  
recopilar  los  datos  sobre  los  que  usar  las  herramientas  estadísticas  puede  ser  
laborioso.  En  contraste,  las  personas  que  aprenden  Lean  encuentran  que  sus  
herramientas  son  casi  sin  excepción  simples,  intuitivas  y  fáciles  de  aprender.
Este  es  un  argumento  para  usar  Lean  antes  de  Six  Sigma:  las  herramientas  se  
aprenden  y  aplican  más  fácilmente,  lo  que  acelera  el  beneficio  logrado  en  la  mejora  
de  los  procesos  comerciales.  Otro  argumento  para  aplicar  Lean  primero  es  que  
generalmente  da  como  resultado  un  proceso  más  simple  que  se  evalúa  más  fácilmente  
con  Six  Sigma;  de  hecho,  es  probable  que  muchas  de  las  posibles  causas  
fundamentales  de  los  errores  de  calidad  se  resuelvan  simplificando  el  proceso  con  
Lean  antes  que  los  problemas  de  calidad.  se  abordan  explícitamente  con  Six  Sigma.  
Las  herramientas  Seis  Sigma  más  laboriosas  y  que  consumen  más  tiempo,  entonces,  
no  tienen  que  usarse  para  encontrar  las  causas  raíz  más  obvias  de  los  defectos  que  se  han  producido

ya  ha  sido  arreglado.
Si  bien  Lean  será  con  mayor  frecuencia  el  mejor  conjunto  de  herramientas  para  
usar  primero,  la  prueba  definitiva  es  determinar  qué  medida  de  rendimiento  es  la  más  
importante  para  mejorar  primero.  Si  la  mejora  de  la  calidad  es  el  objetivo  más  
importante,  entonces  tal  vez  Six  Sigma  debería  usarse  primero.
Por  el  contrario,  si  lo  más  importante  es  reducir  el  tiempo  requerido  para  ejecutar  un  
proceso  (o  uno  de  los  muchos  beneficios  que  lo  acompañan  que  discutiremos),  
entonces  se  debe  usar  Lean  primero.  Las  métricas  más  importantes  se  determinan  al  
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comienzo  de  un  proyecto,  y  este  es  el  primer  paso  para  determinar  si  las  herramientas  
Lean  o  Six  Sigma  son  las  más  apropiadas.
A  menudo,  es  apropiado  aplicar  herramientas  tanto  de  Lean  como  de  Six  Sigma.
La  conclusión  es  esta:  use  las  herramientas  que  sean  más  apropiadas.  Sin  embargo,  
este  libro  se  enfoca  en  Lean,  ya  que  con  frecuencia  es  la  metodología  que  brinda  la  
mayor  rentabilidad  de  la  mejora  de  procesos,  es  decir,  el  mayor  beneficio  en  
comparación  con  el  esfuerzo  invertido.
Volviendo  a  nuestra  discusión  sobre  Lean  y  TPS,  se  encontrará  que  prácticamente  
todas  las  herramientas  asociadas  con  TPS  se  utilizan  en  Lean.  hay  una  herramienta

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6  MEJORAR  EL  RENDIMIENTO  DEL  NEGOCIO  CON  LEAN

usado  en  Lean,  sin  embargo,  eso  nunca  podría  ser  observado  en  una  aplicación  de  
TPS  (al  menos  esta  es  la  experiencia  del  autor).  Esa  herramienta  se  llama  mapeo  de  
flujo  de  valor,  que  describimos  en  el  capítulo  2.

Sobre  este  libro
Este  libro  está  estructurado  para  describir  sucintamente  cómo  aplicar  las  
herramientas  asociadas  con  Lean  para  mejorar  los  procesos  comerciales.  Se  puede  
considerar  como  un  manual  de  inicio  rápido  que  cubre  las  herramientas  esenciales,  
las  filosofías  y  las  estrategias  de  implementación  de  Lean.  Las  herramientas  cubiertas  
aquí  son  aquellas,  según  la  experiencia  del  autor,  más  frecuentemente  aplicadas  y  
generalmente  aplicables  a  procesos  en  todos  los  contextos.  Las  descripciones  de  
otras  herramientas  de  uso  menos  frecuente  se  pueden  encontrar  en  las  citas  
incluidas  en  este  libro.  Existen  muchos  aspectos  secundarios  relacionados  con  la  
implementación  de  Lean,  como  por  ejemplo,  cómo  organizar  un  esfuerzo  de  toda  la  
empresa,  cómo  brindar  los  incentivos  adecuados  y  cómo  construir  una  cultura  
conducente  a  Lean.  Aunque  este  libro  aborda  estos  temas  importantes,  hay  una  
cobertura  más  completa  disponible  en  otros  recursos.  Este  libro  contiene  todos  los  
fundamentos  filosóficos  relacionados  con  Lean  en  general  y,  en  particular,  con  las  
herramientas  que  se  describen.  Una  vez  más,  se  puede  hacer  referencia  a  otros  
libros  para  profundizar  en  estos  asuntos.  En  resumen,  este  libro  ha  intentado  incluir  
la  información  más  vital  para  un  lector  cuyo  objetivo  es  practicar  Lean  de  manera  
efectiva  lo  antes  posible.  La  inclusión  de  cualquier  material  adicional,  que  
probablemente  no  se  necesitaría  de  inmediato,  habría  demorado  innecesariamente  
al  lector  en  comenzar  con  Lean.  Por  lo  tanto,  este  libro  se  puede  considerar  como  una  presentación  ajustada 
El  texto  principal  de  cada  capítulo  se  presenta  de  la  manera  más  simple  y  clara  
posible  para  comunicar  la  esencia  de  Lean  y  sus  herramientas.  Los  detalles  más  
finos  de  Lean  que  son  necesarios,  pero  que  podrían  desviar  al  lector,  se  presentan  
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en  recuadros  a  lo  largo  del  libro.  Un  lector  que  ignore  estos  marcos  en  la  primera  
lectura  todavía  se  le  presentará  una  descripción  completa  de  los  conceptos  
principales.  Sin  embargo,  es  posible  que  el  lector  quiera  volver  a  estos  puntos  más  
finos  en  pases  posteriores  por  el  material  después  de  que  comprenda  los  conceptos  
básicos  y  comience  a  aplicar  Lean.
Los  lectores  encontrarán  que  las  técnicas  abarcadas  por  Lean  son  muy  intuitivas  
y  se  aprenden  rápidamente.  Sin  embargo,  como  con  cualquier  tema,  las  lecciones  
de  Lean  no  se  pueden  absorber  por  completo  hasta  que  se  practican.  Por  lo  tanto,  
se  incluyen  ejercicios  prácticos  al  final  de  los  capítulos  que  sugieren  cómo  un  lector

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UNA  BREVE  INTRODUCCIÓN  A  LEAN  7

puede  ampliar  su  comprensión  aplicando  Lean  en  entornos  reales.
Además,  se  proporcionan  preguntas  en  asociación  con  estos  ejercicios  cuando  
sea  apropiado  para  ayudar  a  los  lectores  a  reflexionar  sobre  su  experiencia  con  
los  ejercicios  para  maximizar  el  beneficio  del  aprendizaje.  Dedicar  algún  tiempo  a  
considerar  estas  preguntas  en  silencio  y  de  manera  reflexiva  mejorará  en  gran  
medida  el  beneficio  de  los  ejercicios.  También  se  presentan  otros  ejercicios  al  final  
de  los  capítulos  donde  se  pueden  explorar  conceptos  en  el  formato  de  un  problema  
de  tarea  típico.
Este  libro  se  puede  utilizar  de  muchas  maneras.  Se  puede  usar  como  referencia  
para  el  autoestudio  o  se  puede  usar  en  un  curso.  En  cualquier  caso,  se  proporcionan  
estudios  de  casos  en  el  apéndice  de  este  libro  que  ofrecen  la  oportunidad  de  
ejercitar  todos  los  conceptos  del  libro  y  pueden  servir  como  un  examen  final  en  un  
curso.  Idealmente,  este  libro  se  puede  usar  como  texto  en  un  curso  donde  los  
estudiantes  aplican  Lean  en  empresas  reales  mientras  estudian  este  libro  y  lo  usan  
como  referencia.
Este  libro  está  dividido  en  tres  partes.  La  Parte  I,  "Conceptos  básicos  de  Lean",  
describe  la  motivación  de  por  qué  las  empresas  y  organizaciones  deberían  querer  
hacer  Lean,  el  análisis  básico  de  procesos  y  las  habilidades  de  mapeo,  y  la  
disciplina  que  una  empresa  debe  demostrar  para  que  Lean  tenga  éxito.
La  Parte  II,  "Herramientas  Lean",  analiza  las  herramientas  utilizadas  en  Lean  para  mejorar  los  procesos.

Esta  parte  del  libro  no  contiene  una  referencia  exhaustiva  a  todas  las  herramientas  
utilizadas  en  Lean,  sino  más  bien  a  las  herramientas  más  utilizadas  en  los  procesos  
de  fabricación,  servicio  y  administración.  La  Parte  III,  "Implementación  de  Lean",  
analiza  cómo  implementar  Lean,  así  como  algunos  de  los  obstáculos  que  se  
encuentran  con  más  frecuencia.

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