FUNDAMENTOS DEL COACHING 1

Compilación: José Carlos Castro y Ninoska Ninamango

Material didáctico reproducido en la Universidad César Vallejo, para uso exclusivo en

clase. Los textos contenidos en este documento han sido tomados de diferentes libros y
fuentes físicas y digitales.

I. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR COACHING PROFESIONAL?

El coaching es una disciplina que requiere que los coaches que la conducen cuenten con
la debida formación para ejercer como tales. Estas certificaciones deben ser otorgadas
por una escuela o entidad acreditada y formalmente certificada.

El Diccionario de la Real Academia de la Lengua recoge como acepciones propias del

término “profesional” definiciones como:

• Perteneciente o relativo a la profesión.

• Dicho de una persona: Que ejerce una profesión.
• Dicho de una persona: Que ejerce su profesión con capacidad y aplicación
relevantes.
• Hecho por profesionales y no por aficionados.

En esta línea, se entiende el coaching profesional como aquel que es conducido por
personas que ejercen la profesión de coach con capacidad, cualificación y ética.

Para que adopte carácter profesional, el desarrollo de la actividad de coaching debe

regirse por dos condiciones: una relación contractual (escrita o verbal) y el pago
estipulado por la prestación de dicho servicio. Sin embargo, esto último puede ser
relativo, pues existen muchos coaches que dedican un porcentaje de su tiempo a ofrecer
sesiones de coaching sin costo, como un aporte a sus comunidades, lo cual —desde el
punto de vista de los compiladores— no necesariamente vuelve el servicio menos
profesional.

Sin perjuicio de la observación anterior, el ejercicio profesional implica

responsabilidades y compromisos entre ambas partes: clientela y coaches. Además,
existe una gran diferencia entre ponerse a trabajar con una persona de forma individual
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—ya sea en un ámbito personal, profesional o empresarial— en el logro de sus objetivos,
a hacerlo con un grupo de personas que forman parte de un equipo, de un
departamento, de un comité de dirección, o un equipo de docentes.

Al ser la práctica de coaching una profesión liberal de reciente implantación, los

profesionales se agrupan a la usanza de los antiguos gremios. De este modo, con base
en una serie de principios y valores encaminados al desarrollo de una determinada
práctica profesional, comparten un código ético, estatutos y competencias.

Podemos definir coaching profesional como una actividad realizada por profesionales
denominados coaches que trabajan, atienden y desarrollan su actividad con su clientela,
la cual puede ser:

 Una persona con la que trabajamos de forma individual procesos relacionados

con el ámbito personal, o bien con el ámbito profesional, ejecutivo o
empresarial.
 Un grupo de profesionales, equipo, comité de dirección, equipo deportivo,
equipo educativo.

Los coaches son, por tanto, aquellos profesionales que trabajan con personas, bien de
forma individual, o bien integradas en equipos.

En este marco, el coaching define un proceso personalizado y confidencial mediante el

cual el coach emplea una serie de herramientas que permiten a su clientela efectuar los
descubrimientos y gestionar los cambios necesarios para alcanzar las metas que le
proporcionen mayor bienestar y plenitud, tanto a nivel personal como profesional. Es,
por tanto, un espacio donde se facilitan las condiciones propicias para que los coachees
desarrollen todo su potencial, dando lugar a la obtención de resultados.

El coaching permite a las personas generar la confianza necesaria para descubrir en su

interior un amplio abanico de posibilidades, facilitándoles la consecución de sus
objetivos.

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1.1. ¿Qué es coaching?

En principio, el coaching es un proceso, un camino que no se recorre a solas. Proviene

de conversaciones, de generación de dudas y de creación de escenarios de cambio. Así,
pues, desde este prisma, son necesarias dos personas:

 Aquella que quiere conseguir esos objetivos, esos cambios: el cliente o coachee.
 Y aquella otra, que le acompañará para conseguirlos: el coach.

Ahora, cuando el coaching es organizacional, aparece un tercer actor que es la

organización, la cual también interviene en el proceso de coaching en el rol que le
corresponde y sin interferir en la relación coach-coachee.

Así expuesto, tampoco sería desatinado preguntarse si cualquier persona podría ser
coach. Al respecto, un profesional es quien hace de una disciplina una profesión y llega
a ella a través de un proceso de formación y acreditación. Una formación que es,
además, continua y específica, que tiene sus fuentes en diversas especialidades y que la
convierten en una disciplina única y claramente diferenciada de otras.

También hemos dicho que se trata de un proceso de acompañamiento y, por tanto,

requiere la generación de un clima de confianza y colaboración, sin el cual no existiría
ese camino, ni será posible recorrerlo.

Así pues, podríamos resumir que coaching es una disciplina en la que:

 un profesional, formado y acreditado, acompaña a su clientela en la definición

de objetivos;
 a través de un proceso estructurado en el que coach y coachees irán generando
nuevas posibilidades, habilidades y escenarios de aprendizaje;
 con el fin de producir cambios estables y duraderos, alineados con el entorno,
los valores y las creencias de la clientela.

Los coaches no tienen por qué ser maestros en el sector o contenido del trabajo sus
coachees, no son mentores. Los coaches son expertos acreditados en establecer
relaciones con su clientela por medio de una serie de conversaciones, empleando

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diversas herramientas con el propósito de ayudar a mejorar su desempeño, potenciar
su desarrollo personal, o ambas cosas.

Esto quiere decir que los coaches profesionales no van a dar respuestas ni van a marcar
el camino que sus coachees han de seguir, sino que les van a acompañar en este proceso
de aprendizaje ayudándoles a explorar la realidad, a hacerse conscientes de sí mismos,
y motivándoles para generar nuevas opciones y probarlas en su entorno.

Para ello, pueden aplicar uno o más métodos relevantes, coherentes con los estándares
y principios éticos establecidos por las asociaciones profesionales de coaching. De este
modo, la certificación profesional cumple un doble propósito: no sólo está vinculada a
los conocimientos o al título habilitante, sino que también hace referencia al
compromiso, la ética y la excelencia en el desarrollo de la profesión.

Dicho de otro modo, el coaching vendría a definir el proceso de acompañamiento a

través del cual los coaches trabajan junto con sus coachees un conjunto de herramientas
que les otorgan la confianza para pensar por sí mismos, encontrar sus propias respuestas
y descubrir dentro de sí su potencial, el camino hacia sus logros ya sea en los negocios,
en las relaciones personales, el deporte, el trabajo y otros, todo esto a través de
preguntas y técnicas ampliamente desarrolladas y validadas.

La disciplina de coaching está orientada a encontrar, provocar y gestionar los cambios

necesarios en una persona para que logre alcanzar sus metas u objetivos, a través de un
proceso personal y confidencial, donde el/la coach profesional acompaña a su coachee
con el fin de que adquiera nuevos recursos y realice un crecimiento personal que
desatará su potencial.

1.2. ¿Para qué sirve un proceso de coaching?

Afortunadamente, en lo que a esta cuestión se refiere, existe un amplio consenso: un

proceso de coaching sirve para pasar del estado actual, a un estado deseado. Es decir,
para conseguir aquello que se desea.

A partir de aquí, no sería descabellado preguntarse si se puede conseguir cualquier cosa.

Y probablemente la respuesta ha de ser sí, porque podemos conseguir cualquier cosa
que esté dentro de nuestras posibilidades, entendiendo como posibilidades todas
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aquellas situaciones que están a nuestro alcance. El único problema aquí será
comprender cuáles son esas posibilidades y alcances y si los tenemos bien medidos. Es
allí donde aparece el coaching pues, si no lo estuvieran, el coaching podría ayudar a
tomar conciencia de ello y, por lo tanto, ampliar nuestras opciones.

Los coachees, en estos procesos, trabajando junto a sus coaches, confrontan, se

responsabilizan y se empoderan. A través de técnicas y herramientas especializadas, los
coaches sirven de espejo a las personas, en los cuales éstas ven reflejadas sus propias
incoherencias. Del mismo modo, se reflejan en ese espejo sus talentos o recursos para
que la clientela se sienta poderosa, capaz y responsable de su estado actual y futuro.

En un proceso de coaching, el coach no juzga pues sabe que todo acto tiene una
intención. Emitir juicio colocaría a los coaches en una posición de superioridad
totalmente falsa y tóxica para la relación que mantiene con su clientela. No solo porque
no hay nadie mejor que el coachee para encontrar sus propias soluciones, sino porque,
cuando una persona comprende la última finalidad de sus actos, puede encontrar
formas alternativas de conseguir lo mismo, con menos coste para sí misma y/o para su
entorno.

1.3. ¿Cómo se realiza un proceso de coaching?

Para seguir un proceso de coaching podemos considerar las siguientes acciones:

 A través de una serie de reuniones o sesiones concertadas y acordadas entre

coach y coachee.
 Definiendo el objetivo u objetivos que establece el/la coachee.
 Los coachees toman conciencia y se dan cuenta, mediante preguntas y
dinámicas, de las creencias y/o patrones que les mantienen donde se encuentran
y les impiden avanzar para alcanzar sus objetivos.
 Facilitando que los coachees conciban los beneficios de llevar a cabo sus
objetivos. Sólo cuando sean capaces de visualizarse alcanzando sus metas (así
como los inconvenientes de no hacerlo), se comprometerán con ellas y se
responsabilizarán con el proceso de coaching.

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  Coaching es acción. Acción significa movimiento. El movimiento se demuestra
caminando. Durante el proceso de coaching se van estructurando los hitos que
jalonarán el camino hacia la meta propuesta por el coachee.

II. DESAFÍOS TÉCNICOS Y ADAPTATIVOS

Al momento de analizar las dificultades conviene recordar los planteamientos de Heifetz
respecto a lo que denomina “desafíos adaptativos” porque son una gran inspiración en
cualquier proceso estratégico relacionado con el cambio. Así, por mucho que utilicemos
metodologías de moda tipo “Design Thinking”, “Canvas” o “Lean Starup” conviene
revisar las de Heifetz por sentar los cimientos para cualquier filosofía de gestión del
cambio o innovación.

Para Heifetz el liderazgo está asociado a contextos problemáticos en los que las
organizaciones se enfrentan a grandes desafíos para prosperar y sobrevivir; situaciones
en las que las estructuras, procedimientos y procesos habituales ya no son útiles ni
suficientes.

1.1. Desafíos adaptativos

Estos grandes desafíos son denominados “desafíos adaptativos”, a diferencia de los

“desafíos técnicos” que tienen una naturaleza distinta.

Los desafíos adaptativos exigen a los líderes que sean capaces de conseguir el
compromiso de las personas para enfrentarse a realidades desafiantes y ser capaces de
cambiar prioridades, actitudes y comportamientos para prosperar en un mundo
cambiante e incierto. Esto exige una adaptabilidad cultural compleja que los líderes
deben asumir y enfrentar.

Los desafíos adaptativos son situaciones que no tienen una solución técnica conocida y
que, para ser superados, requieren que quien los experimenta modifique sus
prioridades, hábitos, creencias, interpretaciones, juicios y otros aspectos asociados a su
ser. Además, este tipo de desafíos involucra dos condiciones fundamentales: dificultad
y peligro.

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Los desafíos adaptativos suelen estar relacionados a temas de autoestima,
comunicación, empatía, liderazgo, autocontrol, trabajo en equipo y otros.

A continuación, se presenta una tabla que presenta las principales características de los
desafíos adaptativos, en contraposición con las características de los desafíos técnicos,
con los que no hay que confundirlos.

Desafíos técnicos Desafíos adaptativos

Fácil de identificar. Difícil de identificar.

Tiene que ver con competencias técnicas Tiene que ver con competencias
que se vuelven obsoletas y cambian en el genéricas (humanas) que son
tiempo. permanentes en el tiempo.
Soluciones rápidas. La solución se Soluciones complejas que implican
encuentra en el exterior. cambios en valores, creencias,
funciones, enfoques y sistemas. La
solución se encuentra en el interior.
Existe un procedimiento conocido para su No existe un procedimiento conocido
solución. para su solución.
Solucionados por una autoridad o experto. Las personas que tienen el desafío son
parte de la solución.
Requiere el uso de técnicas y herramientas Requieren aprendizaje, transformación
duras. y liderazgo.
Requieren poco cambio organizacional. Requieren cambios sistémicos.
Las soluciones pueden ser implementadas Las soluciones no son rápidas y
rápidamente. requieren experimentación y
descubrimiento.
Las personas son receptivas a las Generan resistencia al cambio, incluso
soluciones técnicas requeridas. a su reconocimiento, porque suponen
renuncias y salir de la zona de confort
(pérdidas e incertidumbre)

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A continuación, vamos a analizar los 8 grandes puntos que plantea Heifeltz respecto a
los desafíos adaptativos:

1. Los desafíos adaptativos aparecen con los gaps

Los desafíos adaptativos aparecen cuando existe una gran diferencia entre aspiraciones
y realidades (gap), lo que exige una respuesta fuera de su repertorio habitual. Por su
parte, los problemas técnicos se enmarcan en la experiencia normal de trabajo.

Los desafíos adaptativos se diferencian de los primeros en que el “gap” identificado no

se puede salvar aplicando los conocimientos existentes en la organización, es decir, no
tienen respuestas claras, ni pasos a seguir, ni métodos probados. En estos casos, para
progresar hay que ir más lejos, salirse de las técnicas habituales, olvidar la toma de
decisiones autoritaria, los procedimientos contrastados o los comportamientos
culturalmente aceptados. Podríamos decir, que los desafíos adaptativos requieren
pensar de forma no rutinaria.

2. Los desafíos adaptativos exigen aprendizaje

Un desafío adaptativo exige cambiar las formas de pensar y trabajar de todos los
miembros de una organización. Esto requiere, normalmente, importantes cambios
culturales y, evidentemente, poner en prácticas las nuevas formas de trabajo
propuestas.

3. Quienes tienen desafíos adaptativos son el problema y la solución a la vez

Los desafíos adaptativos requieren un cambio en la responsabilidad de las personas y en

las estructuras de autoridad (las jerarquías). El trabajo adaptativo requiere formas
diferentes de tomar de decisiones, de deliberar y de asumir responsabilidades. La
responsabilidad, en estos casos, es cosa de todos, se debe extender por la organización.

Es posible que ante los problemas técnicos pueda ser apropiado y eficiente acudir a la
jerarquía para encontrar respuestas, pero ante los desafíos adaptativos este hábito debe
desaparecer por ser, incluso, contraproducente. Mucha gente simplemente espera que
la dirección sepa qué hay que hacer y, si no se cumplen sus expectativas, lo único que
son capaces de hacer es criticar la incapacidad del “líder”. Por ello, resulta importante

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conseguir que todo el mundo se implique en los problemas y asuma sus
responsabilidades.

4. Los desafíos adaptativos requieren distinguir entre esencial y lo reemplazable

La adaptación cultural requiere tres grandes cosas: mantener lo mejor de la historia de

la organización, olvidar lo que ya no es útil e innovar (es decir, aprender nuevas formas
de prosperar en el nuevo contexto).

Esto implica que el liderazgo adaptativo tiene que ser al mismo tiempo conservador y
progresista: debe conservar el ADN útil y descartar el que ya no lo es. Esto implica que
el trabajo adaptativo de alguna forma honra la historia de la organización, pero al mismo
tiempo la desafía abiertamente. Por otro lado, hay que tener en cuenta las grandes
barreras y resistencias que genera el trabajo adaptativo, ya que implica abandonar
algunos elementos del pasado, lo que se quiera o no implica ciertas pérdidas
importantes (de competencia personal, de relaciones, de puestos de trabajo, de
tradiciones, de hábitos).

Los desafíos adaptativos generan situaciones complejas que nos obligan a hacer
intercambios difíciles, pero hay que tener en cuenta que a la gente le gusta cambiar
siempre y cuando se comuniquen claramente los beneficios esperados.

5. El trabajo adaptativo exige experimentación

En la adaptación cultural, las organizaciones necesitan experimentar y aprender con

rapidez. En este punto, los planteamientos de Heifeltz nos recuerdan a los de Eric Ries
cuando afirmaba que “los productos de una empresa son experimentos. Cada uno de
ellos sigue un proceso con tres etapas: construir, medir, y aprender” y que se construyen
siguiendo cuatro principios:

a. Viabilidad sobre rentabilidad.

b. Empezar cuanto antes.
c. Cambiar el modelo para mejorarlo.
d. Fracasar pronto, rápido y barato.

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Heifeltz no se refiera sólo a la experimentación sobre nuevos productos, como hace Ries,
sino a un concepto mucho más global: experimentar nuevas formas de hacer y de
pensar. De hecho, los desafíos adaptativos de Heifeltz requieren sentirse cómodo ante
la ambigüedad: no saber qué hacer, no saber dónde dirigirse en diferentes ámbitos. En
estos casos, los líderes deben proteger el inconformismo y la creatividad a pesar de las
ineficiencias que pueden generar a corto plazo. Si la gente creativa o sincera genera
conflictos, mejor.

El conflicto para Heifeltz es el motor de la innovación, por lo que hay que saber controlar
la tensión entre la creatividad y la eficiencia, y sentirse cómodo ante la falta de
respuestas inmediatas.

6. El marco temporal para el trabajo adaptativo es diferente al del trabajo técnico

Las personas necesitan tiempo para aprender las nuevas formas de trabajar y avanzar
hacia el futuro (manteniendo parte del pasado). Aprender, cambiar hábitos, redefinir
tareas y cambiar procesos, entre otras tareas, no es algo que se realice rápidamente. El
problema puede ser si la organización lo tienen o no, si se está enfrentando a un desafío
adaptativo de forma proactiva o de forma reactiva.

7. Los desafíos adaptativos generan evitación

Es evidente que a los seres humanos no nos gustan los periodos turbulentos y de cierta
inseguridad, pues solemos esforzarnos por restaurar el equilibrio lo antes posible. Pero
no pasa nada por mantener largos periodos de experimentación y mantener
conversaciones difíciles y conflictivas que, en el fondo, nos llevarán al futuro.

Tenemos que sortear las formas más habituales de evitar el trabajo adaptativo que son
de sobra conocidas: el desplazamiento de la responsabilidad (presentarse como víctima,
culpar a la autoridad de los problemas, el enemigo externo o matar al mensajero, entre
otros) y la desviación de la atención (falsos remedios, definir los problemas para que
encajen en las competencias personales, repetidos ajustes estructurales, conflictos sin
sentido, luchas de poder o negación, entre otros).

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8. El trabajo adaptativo es un concepto normativo

El concepto de adaptación surge en la biología y, al aplicarlo al cambio cultura l se vuelve

algo inexacto (las especies evolucionan, las culturas aprenden). La evolución biológica
se relaciona con la supervivencia, pero las empresas suelen tener como objetivo
prosperar.

Para prosperar se necesitan diferentes valores más allá de la supervivencia, que pueden
entrar en conflicto. Es cierto que determinadas realidades si no son descubiertas y
tratadas a tiempo, pueden amenazar la propia existencia de la organización. Por lo
tanto, el trabajo adaptativo exige clarificar los valores con los que pretendemos
prosperar, diagnosticar la situación y enfrentarnos a la realidad (en muchos casos
amenazante).

Finalmente, el trabajo adaptativo, en definitiva, busca de forma proactiva clarificar las

aspiraciones de la organización y entrar en procesos de desarrollo cultural,
experimentación, innovación. Todo un reto el que nos plantea Heifeltz.

1.2. Desafíos técnicos

Los problemas técnicos son básicamente fáciles de identificar, hay un experto que los
soluciona y esa solución es clara. Pensemos en una avería en la línea de producción: se
identifica el problema (avería), se llama al servicio técnico (experto o autoridad) y se
facilita la solución (procedimiento), todo ello en más o menos un plazo de tiempo
asumible.

III. MODELOS DE COACHING MÁS USADOS

3.1. Modelo OSAR

Los seres humanos solemos a nosotros mismos en una caja de la cual nos es sumamente
difícil salir por cuenta propia. Nos auto atrapamos en un sistema que se resiste a ser
modificado y en donde cualquier intento de cambio o transformación es resistido en
todos los dominios. Así, nos pasamos la vida atrapados en esa caja en la que cualquier
nueva idea se convierte en una amenaza que nos genera miedo, resistencia y rechazo o,
cuando menos, incertidumbre, dado que desafía nuestro status quo y nos exige cambios.
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Todo esto termina siendo una condena en el que nuestro futuro es construido como una
extensión o proyección de nuestro pasado, de manera inmutable.

Este no es un thriller psicológico en el que el protagonista lucha con sí mismo, sino una
descripción de lo que nos ocurre cuando nuestros modelos mentales actúan en
transparencia y controlan nuestro actuar en la vida, sin que nosotros tomemos
consciencia de ello.

Como ya vimos, estos modelos mentales terminan definiendo la forma en que

observamos el mundo y todo lo que hay en él, incluso a nosotros mismos. Por tanto,
dado que nuestras interpretaciones y explicaciones —es decir, nuestra forma particular
de observar el mundo— se derivan de estos modelos, también las emociones que surgen
a partir de estas explicaciones y las acciones que tomamos, movidos por ellas, terminan
siendo una derivación de dichos modelos. Todo esto, como ya imaginará el lector,
determina nuestros propios resultados en la vida, los cuales refuerzan los modelos
mentales que nos llevaron a ese punto, cerrando así un círculo que bien puede ser
vicioso o virtuoso, dependiendo de cuánto nos sirva y de cuán cerca o lejos estemos de
donde queremos estar.

Esto es lo que en coaching ontológico se conoce como la Teoría del observador, que
propone que las personas vemos el mundo (lo interpretamos y explicamos) de acuerdo
con el observador que somos (modelo mental predominante), lo que nos hace tomar
alguna de las acciones posibles dentro del conjunto limitado de posibilidades que mi
observación me permite, lo cual me permite obtener determinados resultados en la
vida.

Si el resultado es satisfactorio, entonces retroalimento mi observador con la premisa de

que la observación fue correcta; pero si no lo es, entonces intento otras acciones
(cambios de primer orden, en el ámbito operativo), con lo cual sigo actuando dentro de
las limitaciones que el observador que estoy siendo me permite, lo que me terminará
llevando a los mismos resultados.

Sin embargo, si el resultado no resulta satisfactorio y realizo el cambio de acciones no

en el ámbito operativo, sino en mi modo de interpretar los hechos (mi observador),

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entonces nuevos conjuntos de acciones aparecerán, acciones que antes no estaban
disponibles para mí, lo que me permitirá obtener resultados antes impensados.

Todo esto podemos resumirlo en el siguiente gráfico:

Digamos que no me alcanza el tiempo para realizar todo lo que quiero hacer, lo cual me
genera insatisfacción y malos resultados.

Dado que mi observador me dice que no estoy cumpliendo con todas mis
responsabilidades, quizá un poco más de eficacia y otro tanto de eficiencia me podrían
ayudar, por lo que, en un aprendizaje de primer nivel (operativo), decido que puedo
realizar algunas acciones como inscribirme a un curso de “Manejo efectivo del tiempo”,
ver algún tutorial en YouTube que me ayude a organizarme mejor, o levantarme más
temprano para aprovechar las primeras horas del día en que me encuentro con mayor
energía, por citar algunos ejemplos. Sin embargo, luego de ejecutarlas por un tiempo,
me doy cuenta de que algo mejoró, pero al final termino sintiendo la misma
insatisfacción de antes porque vuelvo a darme cuenta de que no termino con todo lo
que tengo que hacer.

Si mi reflexión es más profunda, intento un aprendizaje de segundo nivel (interpretativo)

y me pregunto: ¿Qué hace que siempre termine insatisfecho? Y me doy cuenta de que
por más que me esfuerzo, no logro cumplir con todo lo que me propongo; de que son
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muchas las responsabilidades que asumo y me cargo a la espalda; de que la mayor parte
de esas responsabilidades no son mías, sino que yo las asumí porque alguien me lo pidió;
de que no puedo decir “no” cuando alguien me pide algo; de que siempre estoy
buscando complacer a los demás para que me acepten; de que siento que no soy valioso
y lo intento compensar diciendo “sí” a todo lo que me piden y de otras cosas más. Esos
“darme cuenta” son el inicio para iniciar un aprendizaje de segundo nivel (operativo) pues
me permite ver el observador que estoy siendo y eso me abre nuevas posibilidades,
saliendo de las acciones operativas y comenzando a actuar de una manera diferente,
revalorándome, mejorando mi autoestima y aprendiendo a decir “no” cuando debo
hacerlo. El aprendizaje de segundo nivel (transformacional) ha comenzado.

Sin embargo, mis modelos mentales todavía están allí y, aunque ahora han salido de la
transparencia y puedo darme cuenta de por qué interpreto como lo hago, puedo
intentar un aprendizaje de tercer nivel (transformacional) al trabajar directamente en
ellos, para cambiar lo que ya no me está sirviendo (desaprender) y comenzar a aprender
cosas diferentes.

Sostengo que el aprendizaje de tercer nivel es más profundo, consistente y permanente,

pues es ir a la causa de las cosas y no quedarnos en sus efectos. El ejemplo utilizado
corresponde a un caso real en el que la persona tenía mucho tiempo sintiéndose
agotada porque siempre estaba haciendo cosas y nunca terminaba satisfecha de los
resultados, mucho menos se daba tiempo para sí misma. Había llevado varias cosas para
aumentar su “productividad”, pero solo eran atenuantes temporales que quedaban
diluidos en el nuevo mar de responsabilidades que solía asumir. Cuando cambió su
“observador” y puso en práctica sus nuevas acciones, cambiando algunos de sus
modelos mentales, ya no se trataba de ser más productivo, sino de ser más feliz. Todo
su mundo cambió.

Biología del conocimiento

La teoría del observador se fundamenta en los estudios de Humberto Maturana, quien

propuso que la vida debe ser entendida como un proceso de conocimiento en la

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realización del vivir, pero en congruencia con el medio. Así, Maturana, junto a su colega,
el neurobiólogo Francisco Varela, demuestran científicamente que el conocer es un
fenómeno que tiene un profundo componente biológico y encapsuló este
descubrimiento en la teoría conocida como “Biología del Conocimiento”.

En esta teoría, Maturana postula que los seres vivos somos sistemas determinados
estructuralmente y que los cambios que experimentamos como consecuencia de
nuestras interacciones con el exterior (medio ambiente) están condicionados por los
fenómenos externos, pero también por nuestra dinámica estructural. Dicho de un modo
más simple, la forma de percibir, interpretar y comportarnos frente a las circunstancias
que nos acontecen refleja nuestra estructura biológica, cognitiva, lingüística y
emocional, lo que constituye nuestro particular modo de ser.

De ahí que no todos los seres humanos respondamos de igual forma ante los mismos
estímulos. El mismo evento, para alguien puede ser una tragedia que hace que se suma
en la depresión y se aleje del mundo, pero para otro puede ser una oportunidad para
valorar, honrar y cuidar algo.

El conocimiento de este modo de operar en la vida resulta particularmente si tomamos

conciencia de que es nuestra manera personal de interpretar estos hechos lo que motiva
nuestros comportamientos. Sólo puedo observar y accionar de acuerdo con lo que me
permite mi estructura, que a su vez es producto de mi historia, mis experiencias y mi
devenir en la vida, por lo que conocer esta estructura y sacarla de la transparencia es
comenzar a ampliar mi accionar.

Si somos como somos y tenemos la estructura personal que tenemos, es consecuencia

del conjunto de interacciones y transformaciones que hemos experimentado, que
culmina con nuestra forma de ser en el presente. Esto es particularmente importante
porque rompe con la idea de que somos de una manera determinada (soy tímido, soy
introvertido, soy aburrido, soy torpe, soy distraído). En realidad, no es que “seamos” así,
sino que hemos aprendido a comportarnos de esa manera, pues es lo que nos sirvió en
algún momento de nuestra vida, con base en mi historia, mis experiencias y mi devenir
en la vida.

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Podemos afirmar que nuestras experiencias pasadas condicionan nuestro accionar
presente y, por tanto, nuestros resultados futuros. Sin embargo, aun siendo “sistemas
determinados estructuralmente”, somos capaces de observar la manera en que
actuamos y de actuar sobre nosotros mismos y sobre la forma en que observamos, lo
que nos da la enorme posibilidad de reconfigurar nuestras estructuras a través de
procesos de aprendizaje y cambio. Y esto, precisamente, es lo que es el Coaching
Ontológico.

3.2. Modelo GROW

El modelo GROW es un método para establecer objetivos y resolver problemas. Fue

desarrollado en el Reino Unido y ha sido usado ampliamente en el coaching corporativo
desde finales de los años 80 y 90.

Su autoría no está del todo clara, aunque Graham Alexander, Alan Fine y Sir John
Whitmore han sido grandes contribuidores al mismo. Si bien se piensa que su autor es
el primero de los tres, ha sido gracias a Sir John Whitmore por quién más se ha dado a
conocer dicho modelo.

Este método pretende ayudar a las personas y miembros de equipos de trabajo en el

camino hacia la identificación y resolución de problemas. Grow es un acrónimo de Goal-
Reality-Options-Will y significa crecer. Sus siglas definen en cuatro etapas el camino que
se ha de seguir, siempre con la ayuda del coach, que pregunta, mide y analiza los
resultados, para que las metas sean alcanzables.

Importancia del diálogo en el modelo

El diálogo en este modelo se convierte en esencial. ¿Por qué? Se trata de un elemento

determinante para crear un espacio generador de ideas novedosas adecuado para el
aprendizaje.

Las etapas de un diálogo fértil se dividen en:

 Una buena educación: como sinónimo de guardar las formas. En esta fase el
cambio surge cuando nos atrevemos a transcender los convencionalismos
sociales para seguir nuestro propio camino. Es cuando surge la siguiente etapa.

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  Debate: radica en conectar con empatía con la posición del otro y no pretender
tener la razón. Entonces, se puede abrir:
 Diálogo: una reflexión en la que una persona está dispuesta a cambiar su punto
de vista a través de una genuina escucha activa y de un verdadero interés en el
otro.
 Flujo creativo: se concreta en un diálogo creador que transciende límites y rompe
obstáculos.

Si se suman estos ingredientes que proceden del modelo GROW se cosecharán los frutos
del logro de objetivos recorriendo las cuatro etapas descritas: metas, realidad, opciones
y voluntad.

El proceso de coaching se transforma, con este modelo, en un recorrido de

autoconocimiento y conocimiento, en el que las preguntas nos darán la clave para
transitarlo, de una forma radicalmente diferente y estableciendo un diálogo fértil. Este
se traduce en una mayor creatividad personal y colectiva.

Importancia de las preguntas en el modelo

Es esencial hacer buenas preguntas al coachee. En este sentido, el método GROW se

concreta en realizar una serie de preguntas y respuestas para desarrollar la conciencia y
la responsabilidad del coachee. Estas se entienden como una percepción clara del
entorno y de uno mismo y como la aptitud para responder, cuando se tienen opciones
para elegir.

De esta manera, las preguntas funcionan como una lente de aumento que incrementa
la visión sobre diversos aspectos de la realidad que se quieren clarificar. Además, actúan
a modo de zoom fotográfico: una secuencia de preguntas comienza por lo general para
ir centrándose en el detalle.

En general, son abiertas, comienzan con por qué, cuándo, cuánto/ o, cuál/es y contienen
presuposiciones positivas y potenciadoras.

Importancia de las etapas en el modelo

El modelo GROW presenta cuatro etapas:

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ETAPA 1: GOAL (DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y METAS)

Para fijar las metas, lo primero que se debe hacer es efectuar un buen examen de la
situación, como punto de partida lo más realista posible.

El coach, juntamente con el coachee, trabajan en describir las metas, tomando en

cuenta los siguientes factores:

 El resultado esperado por el coachee al finalizar el proceso de coaching.

 Asunto de enfoque durante el coaching.
 Describir las metas.
 Logros deseados en el corto, mediano y largo plazo.

Es fundamental que en el proceso de coaching se describa detalladamente la meta que

se quiere alcanzar. De esta manera, no habrá dudas del resultado esperado y los costos
en cuanto a recursos humanos y materiales requeridos. Al trabajar el modelo Grow se
recomienda que se esquematice la meta principal en objetivos específicos.

Los objetivos tienen que ser alcanzables y bien definidos, y no podemos confundir
objetivos con previsiones. Pregúntate: ¿Qué quieres mejorar? y marca unas metas con
un objetivo final claro y concreto. Un objetivo tiene que ser a largo plazo, las metas a
corto o medio plazo, pero tienes que definir muy bien cómo sabrás que las metas se
están alcanzando para llegar al objetivo final y el tiempo para conseguirlas. Todo ello te
proporcionará una lista de beneficios personales y profesionales. ¿Cuáles son tus
objetivos? ¿Qué quieres conseguir? ¿Cuál es tu reto?

La meta debe formularse en positivo (evitando la palabra “no”) y comenzar con un verbo
de acción en infinitivo.

Al emplear la palabra META como acrónimo, se consolidan las características que esta
debiera tener: medible (cuantificable), específica (lo más concreta posible), tangible (ha
de poder verse el resultado de algún modo) y alcanzable (realista).

ETAPA 2: REALITY (DEFINICIÓN DE LA REALIDAD ACTUAL)

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Hacer una evaluación de la situación es un primer ejercicio antes de encontrar las
opciones para conseguirlo. Esta evaluación consiste en formularse preguntas y anotar
las respuestas. ¿Qué estoy haciendo para lograr el objetivo? ¿Qué podría hacer que no
hago ahora? ¿Qué herramientas necesito?

A menudo la realidad es que no tenemos claro el primer punto, en este post hablábamos
de los errores más comunes que impiden conseguir un objetivo, te animo a que lo leas
y seguidamente anotes tu realidad frente a tus objetivos.

Si este segundo punto queda bien definido, será posible detectar las oportunidades y
los obstáculos existentes y también responder a preguntas como: ¿Dónde estoy
actualmente? ¿Qué necesito para el objetivo? ¿Qué situaciones son un obstáculo para
mis metas?

Algunos coach suelen emplear en esta parte del modelo Grow el siguiente método de
trabajo:

 El coachee describe los obstáculos en función de cada objetivo específico, sin

apasionarse en los aspectos negativos que pudieran tener.
 Analizar acciones personales que contribuyen a generar el obstáculo.
 Reconocer los factores externos que producen barreras y afectan la toma de
decisiones.
 Al realizar el modelo Grow es importante que el coachee analice objetivamente
las causas de los obstáculos, no busque culpables. El coachee tiene que quitar el
foco en lo emocional o en la autocompasión y ubicar todo en un sistema.

ETAPA 3: OPTIONS (DEFINICIÓN DE OBSTÁCULOS Y OPCIONES)

En este punto sabemos dónde estamos, qué queremos lograr y hasta dónde queremos
llegar, es el momento de decidir qué opciones tenemos para conseguirlo. Saber detectar
las mejores opciones es a menudo el punto más complicado; para ello, debemos
identificar las posibilidades reales que tenemos y cuáles presentan menos obstáculos.
Pregúntate: ¿Que opciones tengo encima la mesa? ¿Puedo tener alguna alternativa con
la ayuda de alguien?

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Llegados a este punto, ya conocemos nuestra meta (Goal), sabemos de dónde salimos
(Reality) y con qué “vehículo” (options) trazaremos este camino.

De nada sirve que detectemos y tengamos las mejores opciones para conseguir nuestro
objetivo, siendo conscientes de la realidad, si no elaboramos un plan de acción
adecuado a nuestras posibilidades.

Las proyecciones de las posibles soluciones que se presentan en el modelo Grow se

pueden hacer con los siguientes pasos:

 El coachee tiene que realizar una lista de acciones posibles para lograr excelentes
resultados con cada objetivo específico.
 Durante el proceso de coaching se induce al coachee que sugiera ideas para
mitigar la recurrencia del mismo obstáculo.
 Es preferible que realice un plan de acción lo más real posible con los recursos
que cuenta actualmente. Los recursos personales como el conocimiento, tiempo,
dinero, motivaciones, entre otros. También se debe deliberar sobre los recursos
externos como contactos, inversionistas, oportunidades tecnológicas y más.

ETAPA 4: WILL (VOLUNTAD Y HOJA DE RUTA)

Decidir cuándo empezamos a realizar los cambios necesarios, qué compromiso

adquirimos y en qué periodo de tiempo esperamos hacerlo son los puntos clave para
ejecutar un plan de acción determinado, para lograr las metas y el objetivo. Es en este
punto en el que tenemos que poner más énfasis y saber medir las posibilidades
alcanzables que nos ofrece el método, de forma que sea posible comprender la situación
real para actuar y alcanzar las metas personales y profesionales marcadas, con un
calendario de acciones concretas y en un tiempo adecuado a las posibilidades reales.

Para detallar las acciones hay que pensar en el espacio, tiempo y cómo se llevarán a
cabo. Por otro lado, se recomienda analizar los siguientes aspectos: pasos para efectuar
cada acción; acciones que podrían dar mejores resultados; recursos necesarios y cómo
se conseguirán; y diseño de indicadores de evaluación.

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Esta etapa final del modelo Grow consolida la toma de decisiones en las preguntas qué,
cuándo y quién. Las acciones se realizarán a través de su descripción exacta, evaluando
las diferentes opciones del negocio.

El proceso de coaching busca acompañar al coachee en la transformación o

fortalecimiento del negocio hasta plasmar un plan. Esta fase final del método Grow se
consolida en una guía de acciones antes, durante y después de cada actividad.

A manera de ejemplo

Un ejemplo podría ser el siguiente: Una persona desea bajar de peso y, utilizando el
método GROW, el coach establece lo siguiente:

 Goal: bajar peso, se trata de un objetivo muy concreto y explícito que en este
caso está identificado por el coachee y que busca obtener una mejora, en este
caso de salud.
 Reality: aquí es donde el coach hizo sus «preguntas incómodas» ¿Has realizado
dietas con anterioridad? ¿Por qué las abandonaste? ¿Cuántas comidas haces al
día? ¿Comida casera o de restaurante? ¿Qué desayunas? ¿Tomas fruta? ¿Leche
desnatada o entera? ¿Bebes alcohol? De lo que se trata es de conocer la realidad
del coachee en ese momento.
 Options / Obstacles: teniendo en cuenta algunos datos objetivos (peso, IMC,
glucosa…), más las respuestas a las preguntas anteriores, se elaboró una
estrategia para lograr el objetivo (plan de acción). Dicha estrategia tenía en
cuenta algunos obstáculos y planes alternativos como, por ejemplo, ¿Qué pasa
si salgo a una comida con amigos? ¿Qué pasa si me apetece tomar una copa de
vino o cerveza?
 Will: el camino a seguir se traduce a las acciones que llevaré a cabo, como reducir
algunos de los platos que cocino, cambiar algunos alimentos y eliminar otros de
mi dieta, además de realizar un plan de control quincenal.

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BIBLOGRAFÍA
Anzorena, O. (2008). Maestría Personal - El camino del Liderazgo, Un modelo para la
práctica del coaching y la facilitación del Desarrollo Personal y Organizacional.
LEA.

Anzorena, O. (2012). El Arte de Comunicarnos - Conceptos y técnicas para una

comunicación interpersonal efectiva. LEA.

Asociación Argentina de Profesionales de Coaching (AAPC) (2015). Significación del

Coaching Ontológico, Constructivista y Sistémico – Modelo 7CCOP. Leven Anclas.

Asociación Española de Coaching (ASESCO) (2018). El Libro Blanco del Coaching. Círculo
Rojo.

Carrión, J. (2010). Capital Humano. Wolters Kluwer.

Echeverría, Rafael (2011). Ética y Coaching Ontológico. Granica.

Goldvarg, D. y Perel de Goldvarg, N. (2012). Competencias de Coaching Aplicadas.

Granica.

Muradep, L. (2012). Coaching para la trasformación personal. Granica.

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