FUNDAMENTOS DEL COACHING 2

Compilación: José Carlos Castro y Ninoska Ninamango

Material didáctico reproducido en la Universidad César Vallejo, para uso exclusivo en

clase. Los textos contenidos en este documento han sido tomados de diferentes libros y
fuentes físicas y digitales.

I. NATURALEZA DEL COACHING

Si no se comprende bien el contexto del coaching, este se convierte meramente en otra
herramienta en el maletín de soluciones rápidas. Al aplicar el método de coaching y la
secuencia descrita en este libro, es posible ayudar a otra persona a resolver un problema
o aprender una nueva habilidad, sin estar de acuerdo con la filosofía fundamental del
coaching. En ese caso, el coaching puede ser competente y lograr un éxito limitado, pero
no conseguirá todo lo que es posible.

Algunos coaches han empezado de esa manera. Me acuerdo de un monitor de esquí a

quien entrenamos, que era incapaz de una comprensión más profunda del coaching. Su
estilo era autocrático, dogmático y algo manipulador, pero al aplicar sistemáticamente
nuestro método a su deporte obtuvimos resultados que sirvieron para convencerlo de
que dar más opciones a los principiantes era una clave para liberar todo el potencial
oculto. Pronto modificó toda su filosofía en las pistas y fuera de ellas.

No sólo pudo escribir un manual de autoaprendizaje del esquí y planear el mejor

programa de esquí que conozco, sino que se convirtió en un coach experto en el campo
del entrenamiento en ventas.

2.1. Elevar la consciencia

El primer elemento clave del coaching es la conciencia, que es el producto de la atención

concentrada, la concentración y la claridad.

Vamos por un momento al Concise Oxford Dictionary, donde encontramos que

conciencia significa «ser consciente, no ignorante, tener conocimiento». Por su parte, el
diccionario Webster añade que: «La conciencia implica adquirir un conocimiento de algo

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a través de la reflexión, la observación o la interpretación de lo que uno ve, oye, siente,
etcétera».

Como nuestros sentidos de la vista o del oído, que pueden ser buenos o insuficientes,
existen infinitos grados de conciencia. Una lente de aumento o un amplificador pueden
elevar nuestro límite de visión o audición más allá de lo normal. De la misma manera, la
conciencia se puede elevar o mejorar considerablemente por medio de la atención
concentrada y la práctica, ¡sin tener que recurrir a la óptica! La conciencia desarrollada
permite una percepción más clara que la normal, como ocurre con una lente de
aumento.

Si bien la conciencia incluye ver y oír en el ambiente laboral, abarca mucho más que eso.
Implica la percepción y comprensión clara de la información y los hechos relevantes, y
la capacidad para determinar lo que es importante. Esta aptitud incluye comprender los
sistemas, las dinámicas y las relaciones entre las cosas y las personas e, inevitablemente,
conocer algo de psicología. La conciencia también implica el conocimiento de sí mismo:
en particular, reconocer cuándo y cómo las emociones o deseos distorsionan la propia
percepción.

La conciencia conduce a la habilidad

La conciencia de las sensaciones corporales puede ser crucial en el desarrollo de las

habilidades físicas. Por ejemplo, en la mayoría de los deportes, la manera más eficaz de
incrementar la eficiencia física individual es llegar a ser cada vez más consciente de las
sensaciones físicas durante una actividad. Sin embargo, esto no ha sido bien
comprendido por la mayoría de los entrenadores deportivos, que insisten en imponer
su técnica desde fuera. Cuando la conciencia cinestésica se concentra en un
movimiento, se reducen las molestias inmediatas y se eliminan las correspondientes
ineficiencias en el movimiento. El resultado es una forma más fluida y eficiente que
responde más fielmente a la técnica de «manual», con la ventaja importante de que se
adapta al cuerpo particular del deportista y no al cuerpo «promedio» que sugiere el
manual.

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Un maestro, un instructor o un gerente se sentirán tentados a mostrar y decir a los otros
que hagan algo como él les ha enseñado a hacerlo, o como dice «el libro» que se debería
hacer. En otras palabras, le enseña al alumno o subordinado su variante y con eso
perpetúa el conocimiento convencional. Si bien el aprendizaje y el empleo de la manera
«correcta» o normal de hacer algo mostrarán las ventajas del desempeño inicial, se
suprimen las preferencias y atributos personales del subordinado, facilitando el proceso
para el gerente. Pero esto también hace al subordinado más dependiente del experto,
lo cual fomenta el ego del gerente y su ilusión de poder.

La alternativa de «elevar la conciencia» destaca los atributos únicos del cuerpo y la

mente de cada individuo, mientras al mismo tiempo desarrolla la capacidad y seguridad
para mejorar sin la prescripción de un tercero. Esto alienta la confianza en sí mismo, la
seguridad y la responsabilidad de sí mismo. El coaching no se debería confundir con
«Éstas son las herramientas, siga adelante y aprenda por su cuenta». Nuestro nivel
normal de conciencia es relativamente bajo. Con nuestros propios recursos,
necesitaríamos toda una vida para volver a inventar la rueda y/o para desarrollar sólo
parcialmente métodos eficaces que puedan convertirse en malos hábitos. De modo que
la destreza del coach para elevar la conciencia es indispensable —al menos hasta que
desarrollemos la habilidad para entrenarnos a nosotros mismos (self-coaching), lo cual
abrirá la puerta al descubrimiento y mejoramiento continuo de uno mismo.

Lo que se necesita para aumentar nuestra conciencia de la voluntad es variable. Cada

actividad está adaptada a diferentes aspectos de nuestra persona. El deporte es
principalmente físico, pero algunos deportes también son sumamente visuales. Los
músicos necesitan y desarrollan altos niveles de conciencia auditiva. Los escultores y
prestidigitadores necesitan tener una conciencia táctil, y los empresarios requieren una
conciencia reflexiva pero también necesitan desarrollar otras áreas.

Si bien toda esta explicación de la conciencia puede parecer al principio un poco

intimidatoria, es algo que se desarrolla rápidamente a través de la aplicación y la simple
práctica, y mediante el coaching. Quizá las siguientes definiciones aclaren más el
concepto:

 Tener conciencia es conocer lo que está ocurriendo a nuestro alrededor.

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  Tener conciencia de sí mismo es conocer lo que uno está experimentando o
sintiendo.

Se puede agregar otro término a nuestra idea de lo que entendemos por conciencia:
input. Toda la actividad humana se puede reducir a un proceso de input-output
(información entrante-información saliente).

Por ejemplo, cuando usted viaja en automóvil hasta el trabajo, recibe información
entrante o input bajo la forma de los movimientos del tráfico, la carretera y las
condiciones climáticas, la velocidad cambiante y las relaciones espaciales, los sonidos de
su motor, sus instrumentos, la comodidad y la tensión o cansancio en su cuerpo. Usted
puede recibir todo este input con agrado, rechazarlo, registrarlo con detalle o no tenerlo
en cuenta, excepto en sus elementos más importantes.

Puede ser muy consciente de estar conduciendo, o adquirir inconscientemente la

información necesaria para conducir sin riesgo hasta el trabajo, mientras escucha en la
radio su programa favorito. De una u otra manera, usted está recibiendo un input. Los
mejores conductores reciben un input de más alta calidad y cantidad, que les
proporciona datos precisos y detallados que luego procesan para producir la
información saliente u output. la velocidad y posición del vehículo en la carretera.

Aun cuando usted sea eficiente para procesar la información recibida y actuar conforme
a ella, la calidad de su información saliente (output) dependerá de la calidad y cantidad
de la entrante (input). Elevar la conciencia es la acción de agudizar nuestros receptores
de información, a menudo afinando nuestros sentidos, pero también nuestro cerebro.

Si bien la conciencia elevada es vital para un alto desempeño, contamos con un

mecanismo que continuamente procura bajar nuestro nivel de conciencia hasta el límite
«suficiente para salir del paso». Si bien esto parece una desventaja, en realidad es
esencial si queremos evitar una sobrecarga de información entrante (input). El
inconveniente es que, si no elevamos nuestra conciencia y la de aquellos con quienes
trabajamos, produciremos un nivel mínimo de información saliente (output). La
habilidad del coach es elevar y mantener la conciencia en el nivel apropiado y en
aquellas áreas donde se requiere.

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Consideremos la pobreza de la imagen que usted recibe si le digo: «Esas flores son
rojas», en comparación con la información que recibe cuando le pregunto: «¿De qué
color son esas flores?», y usted se ve obligado a contemplarlas con sus propios ojos.
Mejor aún si le pregunto: «¿De qué tono o matiz de rojo son?».

Una manera proporciona una imagen floral corriente; la otra, una explosión detallada
de vida en una miríada de matices de rojo tal como son en un instante particular. Ésta
es una imagen única, que en quince minutos será diferente, cuando el sol se haya
desplazado. Jamás volverá a ser la misma. Por consiguiente, el input autogenerado es
infinitamente más rico, más inmediato, más real.

Otro concepto que caracteriza a la conciencia es el feedback del medio, de su cuerpo,

de sus acciones, del equipo que está usando, en oposición al feedback de las otras
personas.

2.1. La responsabilidad

Responsabilidad es el otro concepto o meta clave del coaching. La responsabilidad

también es crucial para el alto desempeño. Cuando aceptamos, elegimos o asumimos la
responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones, nuestro compromiso con ellos
aumenta y del mismo modo nuestro desempeño. En cambio, cuando alguien nos sugiere
u ordena asumir una responsabilidad, y no la aceptamos completamente, el desempeño
no mejora. Por supuesto, podemos hacer la tarea porque hay una amenaza implícita si
no la hacemos, pero el hecho de hacer algo para evitar una amenaza no optimiza el
desempeño. Para sentirse verdaderamente responsable hay que hacer una elección.
Consideremos un par de ejemplos.

Culpa

Si le doy un consejo, especialmente cuando no me lo ha pedido, y usted lo aplica, pero

fracasa, ¿cómo reacciona? Me echa la culpa, desde luego, lo cual es un indicio claro de
quién asume la responsabilidad, desde su punto de vista. El fracaso también se podría
atribuir tanto a su falta de iniciativa como a mi mal consejo. En el ámbito laboral, cuando
el consejo es una orden, la iniciativa es nula y esto puede conducir al resentimiento, al
sabotaje subrepticio o a la iniciativa en la acción inversa. Usted no me da ninguna

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opción; me ha herido en mi amor propio; y no puedo recuperarlo a través de una acción
en la cual no tengo ninguna participación, de modo que asumo la responsabilidad de
una acción alternativa que le perjudicará a usted, ¡pero al menos me habré desquitado!
Si esta historia en letra cursiva le parece exagerada, me atrevo a asegurarle que hay
millones de trabajadores con malos empresarios que reconocen haber adoptado este
criterio en algunas ocasiones.

Opción

Éste es otro ejemplo de la diferencia entre el nivel normal de responsabilidad impuesta

y el alto nivel de responsabilidad elegida. Imaginemos a un grupo de obreros de la
construcción a los que se ha contratado. El capataz se dirige a uno de ellos y le dice:
«Fred, vaya y traiga una escalera. Hay una en el cobertizo». ¿Qué hace Fred si no
encuentra ninguna escalera allí? Vuelve y dice: «No hay ninguna escalera en ese lugar».

Qué pasa si en cambio digo: «Necesitamos una escalera. Hay una en el cobertizo. ¿Quién
está dispuesto a traerla?». Fred responde: «Lo haré yo», pero cuando descubra que allí
no hay ninguna escalera, ¿qué hará esta vez? Buscará en otra parte. Pero ¿por qué?
Porque se siente responsable. Quiere tener éxito. Encontrará una escalera por su propio
interés, por amor propio. Lo que hice de manera diferente fue darle una opción, a la cual
él respondió.

Uno de nuestros clientes tenía dificultades con las relaciones laborales insatisfactorias.
En un intento de mejorarlas, inicié una serie de cursos para jefes de taller. Si bien la
fuente de rumores de la compañía consideraba que nuestro curso era muy ameno, los
participantes invariablemente desconfiaban y estaban a la defensiva, y al principio
incluso se resistían. Descubrí que su conducta era oponerse a todo lo que los gerentes
superiores les pedían que hicieran. Les habían dicho que asistieran al curso, y también
mostraban resistencia a hacerlo.

Para terminar con esta situación improductiva, les pregunté si habían tenido alguna
opción acerca de su asistencia al curso. «Ninguna», contestaron a coro.

«Bien, ahora tienen una opción —les dije—. Ustedes han cumplido con su obligación
con la compañía, y están aquí. ¡Enhorabuena! Ahora, ésta es su opción: ¿Cómo querrían

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pasar estos dos días? Pueden aprender tanto como sea posible, pueden resistirse,
pueden ser tan distraídos como quieran o pueden bromear. Escriban una frase
describiendo lo que prefieren hacer. Pueden no revelarla o, si lo prefieren, compartirla
con su vecino. No necesito enterarme y tampoco le diré a su jefe lo que hacen. La
decisión es de ustedes.»

La atmósfera en el aula se transformó. Hubo algo parecido a un suspiro de alivio, pero

también una liberación de energía, y después la mayoría asumió un alto grado de
compromiso. La opción y la responsabilidad pueden hacer milagros.

Estos simples ejemplos ilustran claramente lo importante que es la opción para la

mejora del desempeño y la aceptación de la responsabilidad plena. Esto no ocurre a
menos que la persona se sienta responsable. Decirle a alguien que sea responsable de
algo no le hace sentirse responsable de eso. Puede temer el fracaso y sentir culpa si no
tiene éxito, pero esto no es lo mismo que sentirse responsable. Esto sólo es posible con
la opción, que a su vez requiere una pregunta. En el próximo capítulo, consideraremos
la formulación de las preguntas usuales en el coaching.

Conciencia y responsabilidad

La conciencia y la responsabilidad son, sin duda, dos cualidades cruciales para el

desempeño de cualquier actividad. Mi colega David Hemery, un corredor de vallas y
ganador de la medalla de oro olímpica en 1968, estudió a 63 de los más importantes
atletas en más de 20 deportes diferentes para su libro Sporting Excellence. A pesar de
las considerables diferencias en otras áreas, la conciencia y la responsabilidad parecían
ser los dos factores más importantes comunes a todos; además, la actitud o el estado
de ánimo eran la clave para el desempeño de cualquier tipo.

Para esta investigación, David Hemery preguntó a cada uno de los deportistas cuál era
el grado de compromiso de la mente en la práctica de su deporte. Hemery escribió: «El
veredicto unánime se expresó en palabras como “enorme”, “total”, “en eso consiste
todo el juego”, “uno juega con su mente”, “ahí tiene su origen el movimiento del
cuerpo”». Y como mínimo respondieron: «Igual que el cuerpo». El alto desempeño en la
empresa no exige menos. La mente es la clave.

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El conocimiento y la experiencia pueden ser los equivalentes empresariales de la técnica
deportiva y la aptitud física. Ninguna de ellas asegura una posición prominente, y
muchas personas con éxito han demostrado que ninguna es indispensable. Lo esencial
es una mentalidad ganadora.

La mentalidad ganadora

Hace más o menos una década los coaches concentraban su tarea en las habilidades
técnicas y las aptitudes físicas que exigía el deporte. La mente no se consideraba
universalmente crucial, pero en todo caso era algo con lo que el deportista había nacido
y el coach no podía hacer mucho al respecto. ¡Esto es un error! En realidad, podían influir
en el estado de ánimo de sus discípulos, pero lo hacían principalmente de una manera
inconsciente y a menudo negativa, debido a sus métodos autocráticos y su obsesión con
la técnica.

Estos coaches negaban la responsabilidad de sus discípulos al indicarles lo que debían

hacer, y les negaban la participación de la conciencia al decirles lo que veían. Impedían
la responsabilidad y eliminaban la conciencia. Algunos supuestos coaches todavía lo
hacen, lo mismo que muchos gerentes. Contribuyen a las limitaciones de los discípulos
o empleados así como a sus éxitos. El problema es que todavía pueden obtener
resultados razonables de aquellos a quienes dirigen, de ahí que no se sientan motivados
para probar algo diferente, y jamás se enteran de lo que podrían obtener por otros
medios ni creen en ello.

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En los últimos años, el deporte ha cambiado mucho y la mayoría de los equipos
importantes emplean psicólogos especializados para trabajar con las conductas y
actitudes de los deportistas. Pero si no cambian los viejos métodos de entrenamiento,
los coaches seguirán negando los esfuerzos del psicólogo, de una manera involuntaria y
frecuente. La mejor manera de desarrollar y mantener el estado de ánimo óptimo para
ei desempeño consiste en crear continuamente conciencia y responsabilidad, a través
de la práctica diaria y del proceso de adquisición de habilidades. Esto requiere un cambio
en el método de entrenamiento, una transición de la instrucción al verdadero coaching.

El coach no es un maestro, ni un consultor, ni un instructor, ni alguien encargado de

resolver un problema, ni siquiera un experto; es un ayudante, una caja de resonancia,
un consejero, un catalizador de la conciencia. Al menos estas palabras deberían ayudarle
a comprender lo que significa el papel que desempeña el coach.

II. PRINCIPIOS DEL COACHING

El coach profesional se caracteriza por:

 Basar sus procesos de coaching en tres pilares fundamentales: la honestidad, la

transparencia y la coherencia.
 Mantener una visión neutra en relación con la clientela.
 Gozar de una alta capacidad de escucha activa y atención focalizada en la
clientela.
 Desarrollar una alta capacidad de comunicación y aptitud para adaptarla a cada
uno de sus coachees.
 Empatizar con su coachee y generar la confianza necesaria para ilusionarle y
motivarle.
 Entender y aceptar que lo que se debe trabajar es lo que los coachees deseen,
no lo que él considere más interesante o conveniente, manteniendo un alto nivel
de apoyo, adaptabilidad y humildad.
 Desarrollar métodos de trabajo y técnicas que se adapten a las necesidades y
tipologías de su clientela.
 Innovar a la hora de buscar y encontrar nuevas opciones de trabajo.

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  Creer siempre en las capacidades de sus clientes.

El coach profesional debe cumplir con los siguientes aspectos en cuanto a la forma de
desarrollar su trabajo:

 Concretar los objetivos con sus coachees.

 Establecer un acuerdo o contrato de confidencialidad con sus coachees que
defina cómo se va a desarrollar el trabajo, qué se espera alcanzar con el mismo,
y aproximadamente cuánto tiempo requerirá el proceso.
 Velar por la confidencialidad de la información generada y/o confiada durante el
proceso, la documentación facilitada, los desarrollos alcanzados a lo largo de las
sesiones y los resultados obtenidos.
 Seguir el código ético y profesional establecido y por las normas generales de
trabajo.
 No interferir ni influir en ningún caso en las decisiones que su coachee tome.
 Facilitar las herramientas para que sus coachees puedan seguir evolucionando y
desarrollándose.
 Fomentar la independencia de su coachee para garantizar un trabajo y
resultados óptimos.
 Reconocer con su coachee los resultados alcanzados durante el proceso.
 Mantener una actitud proactiva hacia la formación y reciclaje profesional
constantes.

Otros aspectos importantes:

 Contar con las acreditaciones necesarias para ejercer como coach: completar los
estudios y la formación específicos, estar inscritos o certificados por alguna
asociación reconocida y actualizar continuamente sus conocimientos a las
nuevas tendencias y necesidades del mercado.
 Tener definidos e implantados los medios o procesos para cumplir con las
normativas y leyes vigentes, en cuanto a protección de datos se refiere, y
cualesquiera otras que fuesen aplicables.

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  En caso de trabajar por cuenta propia, se recomienda contratar un seguro de
responsabilidad civil.

III. COMPETENCIAS DEL COACH PROFESIONAL

A través de su conocimiento, capacidad de entendimiento y comunicación, el buen
profesional del coaching es capaz de dar soporte a las personas, grupos y empresas para
que éstas puedan alcanzar sus objetivos y desarrollar todo su potencial. De este modo,
el coach profesional les permite no sólo cumplir con sus deseos a nivel personal, sino
también satisfacer sus expectativas en el ámbito profesional, a través de la toma de
conciencia: ayudándoles a entrar en contacto con su sabiduría y grandeza interior.

3.1. Acuerdo de coaching

El inicio formal de relación de coaching se produce tras la firma del acuerdo o contrato
de coaching entre las dos partes: coach y coachee.

Es importante que los coachees gocen de un conocimiento sobre el papel que se espera
de ellos en ese acuerdo (en lo relativo a su compromiso, responsabilidad y acción),
comprendiendo y aceptando su capacidad para elaborar razonamientos morales y
actuar conforme a ellos.

Se deben fijar también las características que deben reunir los coachees para poder
iniciar y continuar un proceso de coaching. Por ejemplo: gozar de la capacidad para
asumir su propia responsabilidad sobre compromisos que alcance consigo mismos.

Se contempla la conveniencia de formalizar un acuerdo en el que se incluyan cuestiones

como la duración de las sesiones, el tiempo que transcurrirá entre una y otra, su precio,
el lugar de realización de las sesiones y otros aspectos necesarios.

También es conveniente que el acuerdo contemple el objetivo que el coachee desea

alcanzar. Coach y coachee inician el proceso para que se logre la meta propuesta,
cuestión inherente al coaching. Esta parte del acuerdo es importante que quede de
manifiesto desde el comienzo mismo de la relación.

Asimismo, es importante destacar que cada acuerdo está vivo y sujeto a que cualquiera
de las partes proponga modificaciones y/o cambios durante el proceso.
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En línea con lo anterior, cualquiera de las partes podrá solicitar la revisión del acuerdo.
Incluso, llegado el caso, plantear la posibilidad de que alguna de las partes pueda estar
incumpliéndolo. Esta revisión se enfocará como una oportunidad para preguntar y
aprender, como una ocasión para descubrir algo y tomar decisiones al respecto.

En cumplimiento con el Código Deontológico, debemos respetar y proteger los derechos

de la clientela de conformidad con las leyes, poniendo especial atención en la gestión
de sus datos personales y en la confidencialidad de la relación de coaching.

Los contratos siempre incluirán una cláusula de confidencialidad. Algo especialmente

relevante cuando desarrollemos nuestra labor en entornos empresariales y
organizacionales, donde eventualmente podamos trabajar con información sensible.

3.2. Creación mutua de la relación

Es un rasgo característico de todo coach profesional la habilidad para crear un entorno

seguro y confidencial en el que su coachee se sienta relajado como para poder abrirse y
compartir todas sus ideas e inquietudes.

Independientemente de que trabajemos con coachees de forma individual, o cuando

trabajamos con equipos, los coaches son los responsables de crear un espacio que
facilite el desarrollo de las sesiones que forman parte del proceso de coaching, y un
adecuado uso de las herramientas que se puedan emplear durante el mismo.

La creación de este espacio de respeto y confianza mutua, donde los coachees se sientan
cómodos para expresarse libremente es vital para que se puedan conseguir sus
objetivos. Es lo que en coaching conocemos como rapport.

Si el coachee no sintiera suficiente confianza con su coach, lo recomendable,

responsable y ético por parte del o de la coach profesional sería abordarlo de forma
honesta. E incluso, si fuera oportuno, dar por concluido el proceso de coaching.

3.3. Presencia de coaching

Para generar este clima de confianza, el papel del o de la coach es fundamental. A través
de la escucha activa, prestando toda su atención a sus coachees, de forma que se sientan

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comprendidos y apoyados: otorgándoles la posibilidad de establecer un diálogo abierto
y fluido.

A esta competencia primordial del o de la coach, que debe desarrollarse durante toda
la sesión, es a la que se denomina presencia de coaching. Estar presente no sólo supone
liberarse de juicios, etiquetas o interpretaciones. Requiere además desapegarse de
cuantos procesos cognitivos no tengan relación con el proceso.

3.4. Escucha activa

El ejercicio de coaching profesional requiere de la habilidad de escuchar no sólo lo que

la persona está comunicando expresamente. Cuando hablamos de escuchar
activamente nos estamos refiriendo a una capacidad para atender también a los
sentimientos, las ideas o los pensamientos que subyacen y acompañan a aquello que se
está expresando a nivel verbal y no verbal.

Este nivel de escucha requiere que el coach vacíe su mente de prejuicios y atienda a su
coachee sin condicionantes previos, centrándose en lo que dice y en lo que quiere decir.
Acompañar a los coachees en la tarea de aflorar al plano de la consciencia aquellos
sentimientos, ideas o pensamientos que no son capaces de expresar por sí solos es, sin
duda, uno de los elementos más valiosos de la comunicación efectiva. Una competencia
que puede marcar la diferencia si es dominada por el coach.

En esta labor, el coach debe ser capaz de escuchar más allá de las palabras, prestando
especial atención a las señales verbales y no verbales, haciendo de espejo a sus
coachees.

3.5. Preguntas poderosas

Las personas solemos tener en nuestro interior las respuestas a nuestros propios
problemas. Esta es una de las premisas fundamentales del coaching. No obstante, que
un coachee sea capaz de hallar en su interior la respuesta que necesita para solucionar
el caso que le ha motivado a iniciar el proceso, requiere de una formulación de las
preguntas adecuadas.

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Es por esto que se denominan poderosas a estas preguntas: precisamente por el
impacto que generan en los coachees. Por ello también son una de las principales
herramientas en las sesiones de coaching.

Con ellas el coach acompaña de la mejor manera posible a sus coachees, para que estos
reflexionen y descubran sus respuestas, y se pongan en acción para lograr sus objetivos.
Pues les ayudan a:

 Replantearse su manera de definir tanto conceptos como situaciones,

 Afrontar y superar obstáculos,
 Pensar en metas y objetivos,
 Desarrollar su potencial.

3.6. Comunicación directa

Es la capacidad que posee todo coach para devolver de forma sencilla y clara a su
coachee los puntos clave que afloren a lo largo de su propio discurso, dentro de la
conversación de coaching. Para establecer con su coachee un canal de comunicación
directa, el coach debe ser capaz de reflejar con eficacia las ideas, conceptos, emociones
y/o acciones de su coachee, que sean relevantes a la hora de alcanzar su objetivo. Esta
habilidad de los coaches requiere adaptarse al lenguaje de su clientela, siendo fiel a sus
palabras.

Así pues, cuando hablamos de comunicación directa, nos estamos refiriendo, tanto a la
capacidad de adecuar nuestra conversación a los coachees y al momento del proceso,
como a la habilidad para reflejar con claridad el mensaje de los/las coachees, sin
necesidad de perderse en largas explicaciones.

En resumen: no se trata de explicar ni de incorporar valoraciones. Consiste

fundamentalmente en hacer de espejo de la clientela, empleando un lenguaje que le
sea natural, creando un espacio de comunicación abierta, libre y fluida, produciendo un
intercambio de igual a igual, no directiva.

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3.7. Creación de consciencia

Esta es una competencia crucial que todo/a coach debe realizar con su clientela. Implica
que su coachee se dé cuenta de los objetivos que quiere conseguir.

Los coachees deben ser conscientes, tanto de las decisiones y los aspectos emocionales
que rodean a sus objetivos, como de los patrones y creencias que han generado a lo
largo de su vida y que les son propicios para alcanzar resultados.

Es muy difícil que una persona consiga observarse objetivamente a sí misma. Por ello, el
principal cometido profesional consistiría en convertirse en un espejo en el que su
coachee se pueda mirar.

Una vez que se ha tomado conciencia del trabajo que hay que hacer, del objetivo que el
coachee ha vislumbrado que desea conseguir, comienza una nueva fase: la gestión del
cambio. Es decir, cómo pasar desde donde está hasta donde quiere llegar.

Para garantizar que un cambio tenga éxito es fundamental percibir que la nueva
situación va a ser mejor que la presente. Afrontar un cambio supone salir de un estadio
actual de equilibrio (zona de confort) para alcanzar un statu quo diferente en un futuro.

Al iniciar este proceso, comienza una época de cambios, de turbulencias, que producirán
cierta inestabilidad e incertidumbre ante el resultado final. En esta nueva fase, nuestra
mayor amenaza podría ser la resistencia al cambio. Para vencerla se hace imprescindible
la modificación de ciertos hábitos.

La resistencia al cambio procede del miedo a lo desconocido, que se manifiesta en forma

de dudas sobre la capacidad para afrontar las transformaciones, o temor a perder la
actual zona de confort.

3.8. Planificación y establecimiento de metas

La identificación y persecución de un objetivo es el punto principal de cualquier proceso

de coaching. La definición de una meta no sólo motiva a los/las coachees porque
consigue que visualicen sus objetivos, sino que también es primordial para establecer
los pasos necesarios para conseguirlo.

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Conviene conocer de antemano y saber trasmitir a los coachees que, para que sus
objetivos puedan transformarse en metas, éstas ha de cumplir ciertos requisitos como,
por ejemplo, que sean medibles, específicos, tangibles, alcanzables, ecológicos (no
dañinos) y otros.

Se tiene que especificar, de la forma más concreta posible, lo que se quiere lograr. Por
ello, una de las principales acciones es llevar a cabo la definición del objetivo.

Una vez definida la meta, tenemos que medir si vamos avanzando en su consecución.
Que sea tangible y que pueda pasar de lo abstracto a lo concreto es importante para el
logro de los objetivos.

Indudablemente, hay metas que son más difíciles y complejas que otras, pero no por
ello imposibles. Con todo, el código deontológico de la profesión exigiría que el coach
no comenzase un proceso de coaching basado en falsas expectativas.

3.9. Diseño de acciones

Para lograr los objetivos que se ha propuesto, todo coachee ha de realizar diversas
acciones entre sesión y sesión de coaching. El diseño de estas acciones es pues un
aspecto fundamental del proceso, ya que son éstas las que van a provocar la
modificación de aquellos hábitos que impiden a los coachees abandonar su zona de
confort e internarse en esa otra esfera donde se producen los cambios.

Así pues, dentro de cada sesión, es necesario proponer un plan de acción que se revisará
en el siguiente encuentro, para medir el avance a lo largo del proceso.

Las acciones se establecen de mutuo acuerdo entre el coach y su coachee al finalizar

cada sesión.

Las acciones, tareas y actividades que tiene que realizar el coachee entre sesión y sesión
son una de las claves diferenciadoras del coaching respecto de otras disciplinas.

3.10. Gestión del proceso y responsabilidad

Una vez que coach y coachee han recorrido juntos las fases previas de reflexión,
evaluación, toma de conciencia y diseño de acciones, es fundamental la gestión del

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progreso, porque si no se realiza un buen seguimiento corremos el riesgo de que el
proceso de coaching se estanque.

Es el momento en el que el coachee toma conciencia de su grado de compromiso, de

modo que es capaz de ver los aprendizajes que le permiten encaminarse hacia la meta
que se ha propuesto y motivarse para alcanzarla.

Los coaches son los catalizadores que, como profesionales, facilitan que sus coachees
desarrollen todo su potencial. No obstante, el avance hacia la consecución de la meta
—así como la responsabilidad de efectuar las tareas oportunas y las acciones que
conlleva el proceso— depende en última instancia de los propios coachees.

IV. CUALIDADES DEL COACH PROFESIONAL

En nuestros cursos de coaching, les pedimos a los participantes que hagan una lista de
las cualidades de un coach ideal. A continuación, reproducimos una lista característica,
con la que estoy básicamente de acuerdo:

 Tiene paciencia.
 Es imparcial.
 Respalda.
 Se interesa.
 Sabe escuchar.
 Es perceptivo.
 Es consciente.
 Es consciente de sí mismo.
 Es atento.
 Tiene buena memoria.

Con frecuencia, la lista también contiene algunos de los siguientes conceptos:

 Destreza técnica.
 Conocimiento.
 Experiencia.
 Credibilidad.

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  Autoridad.

El coach como experto

Con estas cinco últimas cualidades estoy menos de acuerdo y pregunto: ¿acaso un coach
necesita tener experiencia o conocimiento técnico sobre el campo en que trabaja? La
respuesta es no (no si el coach actúa verdaderamente como un catalizador imparcial de
la conciencia). Sin embargo, si no está convencido de lo que está haciendo, es decir, si
no cree en el potencial de sus discípulos y en la importancia de la responsabilidad
asumida, entonces pensará que necesita tener experiencia en el tema para ser capaz de
entrenar. Con esto no estoy sugiriendo que la experiencia está de más, sino que los
coaches menos capaces suelen abusar de ella y reducir el valor de su entrenamiento,
limitando con eso la responsabilidad de sus discípulos.

Los peligros del conocimiento

Lo ideal podría ser un coach experto que también tuviera un caudal de conocimientos
técnicos. Sin embargo, es muy difícil para los expertos prescindir suficientemente de su
experiencia técnica para poder entrenar bien. Para ilustrar mejor esto, daré un ejemplo
del tenis. Hace algunos años, teníamos tantos alumnos inscritos en nuestros cursos de
tenis interior que nos faltaban coaches calificados. Trajimos a dos monitores de esquí
interior, los vestimos con el equipo de un tenista, les pusimos una raqueta bajo el brazo
y los dejamos actuar con la promesa de que no intentarían usar la raqueta en ninguna
circunstancia.

Para nuestra sorpresa, la tarea de coaching que desarrollaron fue casi idéntica a la de
sus colegas tenistas. Y en un par de ocasiones incluso la superaron. Si uno lo piensa bien,
el motivo resulta evidente. Los coaches de tenis veían en los participantes sus errores
técnicos; en cambio los monitores de esquí, que no podían reconocer esos fallos, los
veían en términos de la eficiencia con la que usaban sus cuerpos. La ineficiencia corporal
surge de la inseguridad y de la inadecuada conciencia del propio cuerpo. Al tener que
confiar en la evaluación que hacían los participantes de su propio juego, los monitores
descubrían la causa de los problemas, mientras que los coaches expertos consideraban
solamente el síntoma, el error técnico. Esto nos obligó a analizar juntos el problema y

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ayudarlos a evitar más eficazmente los aspectos de su experiencia que dificultaban la
tarea.

Un nivel más profundo

Consideremos el mismo problema con un simple ejemplo del contexto empresarial. Un

gerente notó que su subordinado, George, no se comunicaba suficientemente con sus
colegas del otro departamento, y pensó que la solución era el envío de un informe
semanal. Sin embargo, ese informe contenía datos inadecuados y la resistencia de
George para comunicarse con ellos persistía. En lugar de quedar satisfecho con la
aceptación de George de enviar informes, el gerente lo entrenó para que George
descubriera su propia resistencia y se liberase de ella. La falta de comunicación era el
síntoma, pero la causa era la resistencia. Los problemas sólo se pueden resolver en el
nivel que está por debajo de aquel en el cual se manifiestan.

El gerente, ¿experto o coach?

Ser un buen coach es difícil para un experto, pero de ningún modo imposible. Desde
luego, la experiencia es muy valiosa para muchos otros aspectos de la tarea de un
gerente, y de todos modos es más probable que el gerente sea un experto. Pero
consideremos el caso de un gerente experimentado en una organización que ha
informatizado parte de sus operaciones. Si es un buen coach, no debería tener ninguna
dificultad para enseñar a su equipo a desarrollar sus habilidades informáticas, aun
cuando no conozca el nuevo sistema. Tan pronto como haga esto, cualquier duda que
pueda tener alguno de sus empleados con respecto a su credibilidad pronto
desaparecerá, y él será capaz de conservar el control de ese departamento. A medida
que las habilidades se tornan más especializadas y complejas, el coaching puede ser una
condición previa esencial para los gerentes.

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BIBLIOGRAFÍA
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práctica del coaching y la facilitación del Desarrollo Personal y Organizacional.
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