FUNDAMENTOS DEL COACHING 4

Compilación: José Carlos Castro y Ninoska Ninamango

Material didáctico reproducido en la Universidad César Vallejo, para uso exclusivo en

clase. Los textos contenidos en este documento han sido tomados de diferentes libros y
fuentes físicas y digitales.

I. NIVELES DE CONCIENCIA
Los niveles de conciencia de Barrett son una evolución de las necesidades de la pirámide
de Maslow. Lo interesante de esta evolución es que los niveles 1 y 2 de Maslow los
agrupa en uno solo, pero el nivel 5 lo desglosa en 4 niveles de conciencia (del 4 al 7),
dejando claro que el nivel más elevado de necesidades (la autorrealización) tiene varios
niveles de conciencia.

Barrett describe los niveles de conciencia con sutiles diferencias en función de si eres
una persona, una organización, una sociedad, una escuela o incluso define los 7 niveles
de conciencia del liderazgo.

A continuación, definimos los siete niveles de conciencia:

Nivel 1: Supervivencia

Correspondencia con Maslow: Nivel 1 (necesidades fisiológicas) y nivel 2 (seguridad)

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En este nivel de conciencia estamos focalizados en garantizar nuestra supervivencia, no
sólo en aspectos fisiológicos (salud, comer, dormir, etcétera), sino también a nivel de
seguridad (un sueldo, una vivienda y otros).

A nivel empresa sería tener el foco (ser consciente) en la salud laboral o en obtener
ingresos, beneficios, rentabilidad. Puede parecer que esto todas las empresas lo tienen
claro, y probablemente sea así en la mayoría de los casos, pero ¿y esos emprendedores
que tienen una gran idea, pero no tienen claros sus objetivos “de negocio” ni están
focalizados en ellos? ¿Y esas empresas con un fundador vocacional que le importa más
la misión de su empresa que ganar dinero y descuida esta última faceta?

Nivel 2: Relaciones

Correspondencia con Maslow: Nivel 3 (afiliación)

En este nivel de conciencia nos centramos en conseguir el afecto, aceptación y el sentido

de pertenencia a una tribu. Somos seres sociales y necesitamos cubrir esta faceta.
Incluimos el amor y afecto de amigos, familiares, pareja, compañeros de trabajo.

En el plano empresa sería la lealtad o, por ejemplo, la necesidad de relacionarse con el

sector y la cadena de valor: ferias, eventos, asociaciones. Son las relaciones sociales de
la empresa. Hoy, con las redes sociales y los eventos on-line, parece que este nivel de
conciencia ha subido muchos enteros en las empresas, pero aún detecto muchas que no
son conscientes de su importancia.

Nivel 3: Autoestima

Correspondencia con Maslow: Nivel 4 (autoestima)

En este nivel de conciencia nos focalizamos en conseguir el reconocimiento, afecto,

prestigio y respeto de los otros.

En el plano empresa sería el centrarnos en premios, reconocimientos, testimonios de

clientes y cualquier otro hecho que nos posicione como referentes en nuestro campo. Y
para ello se focaliza en los sistemas, procesos, calidad o mejores prácticas. Recuerda que
para motivar a tu gente debes darle reconocimientos a su trabajo.

Nivel 4: Transformación
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Correspondencia con Maslow: parte del Nivel 5 (autorrealización). En este punto Barrett
crea 4 niveles de conciencia, siendo este uno de ellos

En este nivel nos ocupamos de nuestro crecimiento personal, de evolucionar, aprender

y no quedarnos estancados.

En la empresa ésta es la necesidad de evolución constante, de formación continua,

pivotar o reinventarse. Aquí es donde entra la innovación y la transformación cultural
de las empresas. Parece que los tiempos que corren han forzado a muchas empresas a
ser más conscientes de esta necesidad. Por cierto, puedes identificar a las personas de
tu organización con un elevado nivel de conciencia en transformación para crear
equipos de transformación.

Nivel 5: Cohesión interna

Correspondencia con Maslow: parte del Nivel 5 (autorrealización). En este punto Barrett
crea 4 niveles de conciencia, siendo este uno de ellos

A partir de este nivel abandonamos el modo “yo” y pasamos al modo “nosotros”, por lo
que no hay mucha diferencia entre el enfoque individual y empresa, y me centraré
únicamente en el plano empresa.

En este nivel nos ocupamos del equipo, de crear equipo, de crear una comunidad
interna. Se produce una conciencia de misión y visión compartidas: “Estamos aquí como
equipo-empresa para…” y “dentro de 3 años nos vemos así”. Y nos centramos en la
confianza, la pasión, el compromiso, la integridad, la creatividad, la honestidad, la
autenticidad, etc. Todo lo que estás viendo relacionado con los RRHH, teambuilding,
gestión del talento, cohesión, crear una comunidad interna, alineamiento de valores,
etc. tiene que ver con este nivel de conciencia.

Nivel 6: Contribución (o cohesión externa)

Correspondencia con Maslow: parte del Nivel 5 (autorrealización). En este punto Barrett
crea 4 niveles de conciencia, siendo este uno de ellos

En este nivel nos focalizamos en los grupos de interés (clientes, proveedores,

distribuidores, etc.), en aportarles valor y en crear alianzas estratégicas. La tan de moda

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“user centric”, “experiencia de cliente” y otros encajan en este nivel de conciencia. El
tratar a los proveedores como partners estratégicos con los que construir desde el
origen relaciones win-win, también. El mundo empresarial también está caminando
hacia este nivel de conciencia.

Nivel 7: Servicio

Correspondencia con Maslow: parte del Nivel 5 (autorrealización). En este punto Barrett
crea 4 niveles de conciencia, siendo este uno de ellos

En este nivel nos ocupamos de la humanidad y del planeta. Es un nivel que trabaja el
largo plazo y el dejar un legado, la ética, la compasión, las generaciones futuras… Hasta
ahora era un nivel muy reservado a las personas y las ONG. Sin embargo, gracias en
parte al mundo de la responsabilidad social empresarial, ahora está mucho más
vinculado a la empresa. Y es que no podemos tener empresas que no sean conscientes
de que ellas contribuyen a un mundo mejor o a un mundo peor. No existe la neutralidad
en este nivel en el mundo de la empresa. No es posible que tu empresa no esté dañando
al medioambiente, pero tampoco cuidándolo. Este nivel de conciencia ha estado
dormido o se ha considerado un extra fuera del core del negocio (dono dinero a una
ONG para paliar el daño que ya ha hecho mi empresa por otro lado). Las empresas que
quieran ser sostenibles en el tiempo deberán tener un alto nivel de consciencia de
servicio.

Claves para comprender los niveles

A continuación, se proponen cinco claves que nos ayudarán a comprender mejor cada
uno de los niveles de conciencia descritos:

1. Los niveles de conciencia son valores, valores son cultura

De hecho, en esta herramienta lo que se utiliza para diagnosticar cómo se está

atendiendo a estos niveles de conciencia son valores. Los valores son un magnífico
“medidor” de la cultura de una organización, no en vano estas herramientas se llaman
CTT (Cultural Transformation Tools). Es necesario precisar que cuando se trata de cultura
el foco no está en los recursos humanos o el talento, pues eso sólo corresponde al nivel
5, y, en el plano individual, a los niveles 1 a 3. Los niveles 4, 6 y 7 son también parte de

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la cultura. La transformación de organizaciones es algo de toda la compañía y el equipo
que creamos en proyectos con clientes para liderar la transformación es un equipo
transversal.

2. Somos conscientes en más de un nivel

Normalmente no somos conscientes sólo de lo importante que es nuestro cuerpo y

nuestra salud y nos olvidamos del resto de niveles. Es posible que, además de la salud
(Nivel 1), también estemos atendiendo nuestras relaciones sociales y el afecto (Nivel 2)
y el crear equipo (Nivel 5), por ejemplo. Solemos atender a varios niveles a la vez y,
además, el grado de foco que tienes en cada nivel puede ser diferente y esto es uno de
los aspectos que mide esta herramienta.

3. Si no le gustan mis principios, con el tiempo los cambiaré

Es normal que con el paso del tiempo cambien nuestros valores, o se moderen. Por
ejemplo, cambias la “lucha por las causas justas” por “la amabilidad, el disfrute y la
comprensión”, o viceversa. Cuando decimos “cambias” no nos referimos a que
desatiendas lo uno por lo otro, sino que priorizas o cambias tu escala de valores y unos
cobran más o menos importancia que otros. Entender el momento de cada persona del
equipo es fundamental para el éxito de la transformación cultural de tu empresa. Esta
herramienta también mide este aspecto.

4. Del “yo” al “nosotros”

En los 7 niveles hay 3 bloques clave: del nivel 1 al 3 estamos centrados en el “yo” (colores
cálidos del rojo al amarillo). El 4 es un nivel de “transformación” (color verde). En los
niveles 5 al 7 en “nosotros” (colores azules).

El paso de la niñez a la madurez es un paso de conciencia del yo al nosotros. Hay muchas

personas que no dan este paso nunca en su vida, y muchas empresas también.

5. Objetivo: Full Spectrum

El ideal al que deberemos llegar como seres humanos y como organizaciones es el de

tener foco en los 7 niveles, lo que se llama full spectrum. Esto no significa que debamos
atender con el mismo nivel de energía y atención a todos los niveles, pero sí atender a
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todos y nunca dejar uno desatendido. Es muy frecuente ver activistas que quieren
cambiar el mundo (nivel 7), pero que no se cuidan físicamente (nivel 1). Si no te cuidas
a ti mismo ¿Cómo vas a cuidar a los demás? Algo parecido le paso a Richard Barrett. Tras
tiempo centrado en su trabajo, en su modelo y en querer cambiar el mundo, se dio
cuenta que no estaba atendiendo el nivel 2, el de las relaciones sociales, y que le estaba
pasando factura por lo que tuvo que tomar medidas. Todas las personas necesitamos
cubrir todos estos niveles de conciencia y, además, tenemos la capacidad de hacerlo.

II. INSIGHT O “DARSE CUENTA”

Insight es un término proveniente del inglés que es utilizado en psicología y que se
puede traducir al español como “visión interna” o, más genéricamente, “percepción” o
“entendimiento”. Mediante un insight el coachee “capta”, “internaliza” o comprende,
una “verdad revelada”. Puede ocurrir inesperadamente, luego de un trabajo profundo,
simbólicamente, o mediante el empleo de diversas técnicas afines.

Un insight provoca cambios en la conducta de los coachees, ya que no solo afecta la

conciencia de sí mismo, sino su relación con respecto a su entorno y a los demás. La
mayoría de las escuelas psicológicas, coinciden en que es más importante la realidad
percibida que la realidad efectiva (lo que realmente acontece).

Posiblemente en más de una ocasión hemos estado cavilando profundamente sobre una
situación o problema al que no logramos dar una solución, generalmente pasando largo
tiempo intentando dar con la solución sin éxito y, de repente, esta ha acudido a nuestra
mente de forma súbita (a veces siendo dicha solución mucho más sencilla y simple que
todo el proceso que estábamos realizando). Esta situación no es rara, existiendo en
todos nosotros e incluso en otras especies animales. Esto es el insight.

Como dato ilustrativo: El Kōan, es una herramienta antiquísima empleada por los
maestros Zen para ayudar a alterar los estados de conciencia y así alcanzar un insight de
manera natural y pacífica.

3.1. Características del insight

Las siguientes son las principales características del insight:

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  Buena parte del proceso se realiza de manera no consciente.

 Suele producirse de manera repentina.

 Aporta la comprensión de una situación, problemática o aprendizaje no

resueltos o inexistentes anteriormente

 La persona siente, con el insight, que eleva su nivel de conciencia, de

comprensión, respecto a la situación.

3.2. Tipos de insight

Se distinguen tres tipos:

 Insight intelectual. Es el conocimiento a través de la lectura, o incluso durante

una terapia, pero que no comporta la necesaria y profunda participación
emocional de cara al cambio de la estructura personal.

 Insight emocional o visceral. Es aquel que aporta una clara conciencia,

comprensión y sentimiento en lo más profundo del ser, respecto al significado
de las conductas personales, y gracias al cual podrían darse las modificaciones
positivas de la personalidad.

 Insight estructural. Es el conocimiento consciente o inconsciente del sujeto que

adquiere, emplea y proyecta por medio de la unión de estructuras.

3.3. Fases del insight

Si bien el insight se concibe como la experimentación generalmente súbita de la

conciencia de una situación, metodología o vía para solucionar un problema, lo cierto es
que diversos autores proponen la existencia de varias fases identificables a través del
cual podemos ver su actuación. En este sentido podemos distinguir entre las siguientes:

a. Impasse mental

Esta primera etapa fase hace referencia a una situación o problema ante la cual la
persona no es capaz de dar respuesta o que no es capaz de identificar, estando en una
situación de bloqueo en relación con su superación.

b. Reestructuración del problema

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Proceso mediante el cual se intenta resolver el problema, que da inicio en el impasse y
en los intentos infructuosos de representarlo y resolverlo y pasa por la modificación y
trabajo para variar la concepción o la interpretación de la situación con el fin de
resolverla. En ella se emplean diversos recursos y habilidades cognitivas.

c. Adquisición de comprensión profunda

Esta fase es en la que aparece el conocimiento y comprensión profunda de la situación.

Se trata de una comprensión que aparece de manera inconsciente, no siendo un
producto directo del proceso cognitivo que se estaba siguiendo hasta el momento.

d. Suddenness

La última fase del insight sería la percepción consciente por parte de la persona de la
comprensión como algo súbito y que aparece de manera clara en la conciencia, siendo
ello algo repentino e inesperado. Este momento es vivido con sorpresa dado que no ha
habido estimulaciones o elementos que permitan predecir o explicar directamente el
porqué del advenimiento de esta comprensión súbita.

e. El aprendizaje por insight

Uno de los contextos en que resulta más evidente el insight y uno de los puntos en que
primero fue identificado en otras especies es en el del aprendizaje, concretamente en
el necesario para solucionar problemas. En este sentido Wolfgang Köhler describió la
existencia de esta capacidad incluso en monos a través de diversos experimentos en que
los simios debían encontrar la solución a un problema.

La adquisición de nuevos repertorios de conducta y conocimientos de manera súbita

tras alcanzar una comprensión global de la situación se denomina aprendizaje por
insight. Este fenómeno nos es tremendamente adaptativa, y además se encuentra
vinculado a la creatividad ya que nos permite generar nuevas estrategias de solución de
problemas, anteriormente inexistentes.

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III. APRENDIZAJE Y DESARROLLO: OTROS ASPECTOS MOVILIZADORES
Además de los aspectos ya descritos, existen otros que también pueden movilizarnos
hacia la búsqueda de otros estados del ser que nos resulten más convenientes. Algunos
de estos movilizadores son:

3.1. Deseos

Los deseos generan ilusiones y nos proponen un aporte energético en vez de una
pérdida, pero lo más importante de ellos es que nos marcan un camino, un “hacia
dónde” y nos brindan orientación.

Si los fusionamos con las “molestias” y los “tengo que”, que marcaban de qué me alejo,
tendremos una idea aproximada de cuál es nuestra dirección anímica: ¿De qué me
alejo?, ¿“molestias” y “tengo que”? ¿A qué me acerco?, ¿“deseos”? Aquí puedo tomar
conciencia de dos puntos y puedo trazar una línea que los una, esto es, la dirección que
quiero tomar.

Para ello la sugerencia es que escriba cien deseos (cien, ni uno más, ni uno menos) y
cuide que sean sinceros, honestos, desinhibidos. No se boicotee. No piense en lo que las
demás personas podrían pensar. El ejercicio es confidencial y sólo usted lo va a realizar,
así que no se autocensure. En este caso, los deseos no tienen que ser posibles y
realizables, sólo deben ser deseos. Caben todas las posibilidades: casas en acantilados
junto al mar o suspendidas de una nube, debajo del océano y/o cohabitadas con sirenas.
Son deseos, punto; sean o no realizables.

En el momento oportuno, los deseos nos ofrecerán una tercera visión, es decir, además
de suponer un aporte energético (nuestro objetivo actual) y marcar nuestras
orientaciones anímicas (tela de araña), nos van a permitir llegar a conocer nuestros
valores (los tan traídos y llevados principios de nuestra conducta) a través de las
necesidades que reflejan.

3.2. Molestias

Esta es una herramienta valiosa para tomar conciencia de dónde “tiramos” energía y
tiene que ver con el lado oscuro de la toma de conciencia.

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Hay montones de pequeñas cosas que nos molestan, pero que terminamos soportando
porque ya nos hemos acostumbrado: el zumbido del aire acondicionado, un
fluorescente que parpadea, la basura en las calles, etcétera. Todas estas cosas —y
muchas otras que usted probablemente ha identificado—las soportamos estoicamente
día a día, pero con un costo anímico que vamos pagando sin darnos cuenta, agotando
nuestra energía en silencio y dejando vacías nuestras reservas, de forma tal que, cuando
la necesitamos, ya no hay de dónde sacar.

No se trata de temas profundos, sino de temas domésticos, pequeños y aparentemente

intrascendentes, los que usurpan nuestras cuentas anímicas. Piense en cuántas cosas le
molestan. Haga una lista de cincuenta cosas que le molestan. No, no crea que son
muchas, pues cuando empiece le va a faltar papel.

3.3. Obligaciones

Como las molestias, las obligaciones o “tengo que” se corresponden con el lado oscuro
de la toma de conciencia. El lado que nos resta energía.

Cuando deseamos hacer algo que nos gusta no decimos “tengo que ir al cine”, sino
“quiero ir al cine”. Cuando no deseamos hacer algo, pero nos vemos obligados a
realizarlo, entonces aquí surge el “tengo que”.

Nótese que el “tengo que” tiene una connotación peyorativa en este contexto
energético que estamos comentando. Nuestra mente se predispone negativamente
para realizar la acción a la que nos enfrentamos, con lo cual el grifo energético se abre
por obligación y la energía sale escasa y sin entusiasmo. Qué diferencia cuando es un
“quiero”, en el que el grifo se abre desbocado y la energía surge a raudales. Curioso.

Decir “tengo que” es caer en el ámbito de las obligaciones, donde yo no tengo ninguna
elección y me tengo que limitar a lo que “tengo que” hacer; ahí aparece la resignación.
Sin embargo, decir “quiero” es ir al ámbito de las elecciones, donde yo tengo diferentes
posibilidades y yo elijo la que más me gusta o me conviene, dado lo que yo quiero lograr;
ahí aparece el entusiasmo.

Empleamos el “tengo que” cuando las cosas no nos gustan y nos sentimos obligados.
¿Qué ocurriría si diéramos una instrucción contraria a nuestra mente? ¿Qué ocurriría si,
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ante un “tengo que”, dijésemos verbalmente un “quiero”? ¿Lo ha probado alguna vez?,
¿cómo cree que reaccionaría nuestro cuerpo?

Haga una lista de cincuenta “tengo que”. En este caso es mejor no meditarlos,
sorpréndase diciéndolos, tienen más fuerza y además es más divertido. Es probable que
al principio nos sintamos extraños, como cuando nos compramos zapatos nuevos, pero
a pesar de eso los utilizamos y con el tiempo se vuelven cómodos por el uso.

3.4. Cambio

Si por algo se caracteriza nuestras vidas es por el cambio; nos guste o no, siempre está
presente; adaptarse al cambio conlleva un proceso de transformación personal; y en
muchas ocasiones supone una crisis en nuestra estabilidad emocional.

Cada persona reacciona de manera diferente ante el cambio; se trata de una cuestión
de actitud frente a éste; todas tenemos la capacidad para cambiar, pero no todas
tenemos la misma apertura hacia el cambio.

Los cambios pueden ser elegidos o no, y adaptarnos a ellos siempre requerirá un
esfuerzo por nuestra parte; éste dependerá de las circunstancias externas, de los
recursos de los que dispongamos para hacerles frente y de los apoyos con los que
contemos en el proceso de adaptación.

Cualquier cambio genera incertidumbre; ya que en mayor o menor medida perdemos,

al menos de forma temporal, la seguridad a la que estamos acostumbrados. También
produce cierto grado de estrés, que bien manejado puede convertirse en nuestro aliado,
ya que nos permitirá mantener la atención para adaptarnos a las nuevas circunstancias;
pero si, por el contrario, es demasiado intenso y no disponemos de las herramientas
adecuadas para gestionarlo podría llegar a bloquearnos.

Adaptarse al cambio no siempre es fácil, en este proceso se pueden generar momentos

de bastante inestabilidad e incluso de desequilibrio emocional; es por este motivo que
cuando decidimos cambiar, y sobre todo cuando nos sentimos obligados a hacerlo,
aparezcan ciertas resistencias y rechazo a éste.

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En función de la situación en la que nos encontremos y de nuestros recursos personales
podemos sentir diferentes emociones; tristeza cuando el cambio nos supone una
pérdida (familia, amigos, hábitos y estilo de vida conocidos…); alegría si ha sido un
cambio elegido; rabia si es algo impuesto; ansiedad o miedo ante lo desconocido…

En ocasiones, estas emociones nos pueden desbordar, sobre todo cuando se trata de un
cambio importante para nosotros y que afecta a diferentes ámbitos de nuestra vida;
como un cambio de residencia, de trabajo, el nacimiento de un hijo, un divorcio…
Cuando no disponemos de las herramientas para gestionar de forma adecuada la
situación o nos encontramos en un momento de menor fortaleza, podemos llegar a
bloquearnos y quedarnos anclados en lo conocido, sintiendo que no tenemos control
sobre nuestra vida y que estamos a merced de las circunstancias.

El proceso de cambio, también, va ligado a un proceso de duelo por lo que dejamos atrás
y creemos perder, sin embargo, cambiar no significa eliminar lo conocido sino ampliar
nuestra área de actuación, se trataría de ir más allá de nuestra zona de confort.

Otra creencia que nos limita a la hora de cambiar es que dejemos de ser “nosotros
mismos”; es decir, asociamos cambio con pérdida de identidad, creemos que nada
volverá a ser igual; pero en realidad, seguimos siendo los mismos cuando cambiamos,
sólo que haciendo cosas distintas.

Es razonable que ante la incertidumbre que genera el cambio, tendamos a anticipar sus
resultados y prever posibles consecuencias, pero objetivamente muchas de esas
anticipaciones suelen ser erróneas, ya que son fruto de nuestros miedos e
inseguridades; por tanto, tenemos que aprender a superar esos miedos, y ser
conscientes de que la mayoría de las ocasiones (por no decir todas) aquello que tanto
temíamos no se cumple.

No se trata de mentirnos, sino de adoptar una actitud realista y positiva; entendiendo

el cambio como parte de la vida y no como un obstáculo insalvable; se trata de no
permitir que las ideas negativas y las anticipaciones catastrofistas nos impidan analizar
adecuadamente la situación; y por tanto afrontarla de la forma más eficaz.

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Adaptarse al cambio conlleva un proceso que se produce paso a paso; es importante
tener en cuenta cada uno de ellos porque dependiendo del momento del proceso en el
que nos encontremos tendremos diferentes estados de ánimo; y esto, a su vez, dará
lugar a distintas formas de actuar.

El modelo de la “curva del cambio” tiene su origen en el trabajo de Elisabeth Kübler-

Ross (puede encontrar más información en la siguiente dirección:
https://rinconpsicologia.com/que-es-resistencia-al-cambio-individual); posteriormente
Dennis T. Jaffe y Cynthia D. Scott lo adaptaron al proceso de cambio organizacional, a
través de cuatro etapas: negación, resistencia, exploración y compromiso.

La curva del cambio es un instrumento diseñado para guiar a las personas, grupos y
organizaciones a entender, aceptar y administrar el proceso de cambio. Se emplea
principalmente en las etapas tempranas del cambio, o cuando la resistencia a éste es
significativa.

La curva del cambio consiste en cuatro etapas: Negación, Resistencia, Exploración y

Compromiso, que normalmente se dan en secuencia. Sin embargo, puede ocurrir
también que el orden se altere e incluso que se dé un retroceso; asimismo la velocidad
del cambio puede variar, siendo el objetivo final alcanzar la etapa de compromiso.

Etapa 1: Negación

Esta etapa se caracteriza por una sensación de incredulidad: ¿Cómo puede estar
pasando? La negación es un mecanismo de defensa que enmascara la confusión interna;
el problema es que negando la realidad y posponiendo el problema, con frecuencia,
hace que éste se convierta en algo peor.

Etapa 2: Resistencia

Es el momento en que la realidad ya no puede seguir siendo negada; se empieza a

comprender que algo está pasando y que el cambio es inminente. Aparece la ira como
una actitud defensiva por temor a lo desconocido, la persona siente que la vida no es
justa (¿cómo me puede estar pasando esto a mí?) e incluso puede llegar a culpar a otras
personas de lo que está ocurriendo.

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Etapa 3: Exploración

La persona comienza a reconocer y aceptar que el cambio es inevitable; incluso puede

empezar a percibirlo como necesario y positivo. A pesar de ser una etapa de mucha
incertidumbre, es en este momento cuando se empiezan a buscar soluciones, y si es
necesario a desarrollar nuevas habilidades; la persona comienza a enfocarse en
objetivos concretos y a darse cuenta de que existen oportunidades para manejar el
cambio.

Etapa 4: Compromiso

Esta etapa se alcanza cuando se decide aceptar el cambio y adoptar nuevas actitudes.
Con el aprendizaje que se ha ido adquiriendo, se empieza a crear y a experimentar con
una nueva realidad; en la que la persona entrará reforzada en un nuevo escenario,
proyecto y concepto de sí misma.

Superadas las cuatro etapas anteriores, se llega al final de la curva del cambio; es el
momento de crear e incorporar nuevos hábitos y nuevas rutinas en nuestra vida. Cuando
nos encontramos ante el desafío de un cambio, también se nos presenta una buena
oportunidad para revisar nuestras ideas, creencias y escala de valores.

Para crecer y evolucionar, tenemos que aprovechar los cambios, que inevitablemente,
surgen en nuestra vida; ignorarlos o evitarlos, además de imposible solo empeora la
situación.

3.5. Éxito

La palabra éxito tiene su origen en el término latino exitus (“salida”), que se refiere al
efecto o la consecuencia acertada de una acción o de un emprendimiento. Su raíz se
hace más o menos evidente según el contexto en que usemos esta palabra, ya que
muchas veces expresa «sobresalir», «salir por encima de la competencia», «salir de la
oscuridad del anonimato». Sin embargo, la mejor definición es la que le hace sentido al
propio coachee y la labor del coach es perfilar la definición del coachee y aceptarla.

Withmore dice que “para que las personas desarrollen su autoestima, además de
acumular éxitos, necesitan saber que se deben a su propio esfuerzo”. Por ello, conseguir

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resultados de manera fortuita nos puede producir alegría, pero no necesariamente
satisfacción; por otro lado, si el logro se debe a nuestro esfuerzo, la sensación es
diferente.

Por ello, en la definición de éxito debe considerarse, de alguna manera, la consecución

de una meta predefinida, a la que hemos dedicado nuestros esfuerzos y recursos.

Hay que tener en cuenta que el término es subjetivo y relativo. A menudo asociado con
la victoria y la obtención de grandes méritos, el éxito es parte de nuestra vida casi
cotidiana y en general no se comparte con mucha gente. En lo que hace a la subjetividad,
podemos decir que cada vez que nos proponemos algo y lo conseguimos, sea mejorar
nuestras condiciones laborales, aprobar un examen, dejar de fumar o simplemente
ahorrar dinero para darnos un gusto, somos exitosos. Para entender lo relativo del
concepto, tomemos un caso como ejemplo: el éxito en una competencia automovilística
suele ser terminar en el primer lugar. Sin embargo, si un piloto largó desde el último
puesto y llegó segundo, también puede considerar su participación como un éxito. Lo
mismo con aquel que, con un presupuesto mucho menor que el de sus competidores,
terminó en los primeros puestos, aunque no haya triunfado.

Sin embargo, la sociedad actual suele establecer una relación entre éxito, riqueza
material y fama. Esta visión distorsionada y limitada de la realidad afecta a muchísimas
personas, generando un esquema simplificado de la vida que separa a exitosos de
fracasados. Y es justamente esta última palabra la que, al ser tomada como
contrapartida de la primera, genera aún más confusión. El éxito no debería ser
entendido como algo unidimensional, sino como la consecución de un objetivo, sea
pequeño y de carácter íntimo o grande y con gran repercusión.

Así como no existe un solo significado para la palabra “éxito”, tampoco hay una sola
manera de medirlo. En estricto sentido, siempre nos hará falta algo y el rumor de algún
sufrimiento nos acechará.

Si se ve la vida desde la óptica de la carencia, nunca serás el más guapo, ni el más rico,
ni el más elogiado, ni el más popular. Porque éxito y felicidad no son sinónimos. El éxito
es un concepto más bien acumulativo: tener más de algo, hasta alcanzar una supuesta

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cumbre que nunca es la más elevada. La felicidad, en cambio, puede ser vista como lo
contrario: no necesitar nada más para sentirte bien.

La psicología habla del miedo al éxito cuando alguien que está cerca de alcanzar alguna
meta personal desarrolla una acción, ya sea inconsciente o consciente, para no
prosperar. Las causas de esta particularidad se encuentran en la posible vinculación
mental del éxito con consecuencias negativas, como un incremento de la
responsabilidad o un alejamiento de los seres queridos. Pero el estudio de este
fenómeno ha ido más allá de las razones evidentes. Resulta que los seres humanos no
siempre ansiamos lo mejor para nosotros; por el contrario, pocas veces nuestros deseos
nos mueven hacia resultados satisfactorios y beneficiosos. El primer culpable que viene
a la mente, como siempre, es los medios de comunicación con sus retorcidos y
engañosos mensajes. Pero según muchos psicólogos, el miedo al éxito radica en que el
individuo no se ha detenido a considerar si ha elegido el camino que en realidad quiere,
probablemente inducido por presiones familiares y sociales. Entonces, desde joven se
ha dirigido hacia ese objetivo que, a medida que se avecina, despierta en nuestro
cerebro sensaciones que nos incomodan, nos angustian, nos impiden continuar con la
determinación que mostrábamos hasta entonces; y es que nuestra mente conoce la
verdad, y ésta busca un escape para alertarnos de nuestro error.

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BIBLIOGRAFÍA
Hefer, A. (2014). De la zona de confort a la del aprendizaje ¡El éxito lo espera! Portafolio.
Recuperado de https://bit.ly/3vShzsA.
Miralles, F. (21 de febrero de 2016). El poder de la incertidumbre. El País semanal.
Recuperado de https://bit.ly/3hSyHWQ.

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