REFRAMING ORGANIZATIONS, INTRODUCTION: THE POWER OF REFRAMING

(QUINTA EDICIÓN, 2013).

Estrategias para mejorar las organizaciones: Un historial de resultados

Ciertamente se sabe que se ha hecho un esfuerzo importante por mejorar las

organizaciones. Una infinidad de gerentes, directores y ejecutivos se esfuerzan cada día
trabajando con esa esperanza en su mente. Muchos consultores y asesores también
generan un sin número de nuevas respuestas y soluciones prometedoras. También lo hacen
aquellos que desarrollan leyes y regulaciones para guiar a las organizaciones por el camino
correcto.

La estrategia universal más usada en las organizaciones es mejorar la gestión. La mitología

moderna nos señala que las organizaciones funcionarían espléndidamente si están bien
administradas. Se espera que los gerentes vean el panorama general, se aseguren de la
buena salud y la productividad general de su organización. Desafortunadamente, no
siempre han estado a la altura de la tarea, incluso cuando han contado con sistemas de
información, diagramas de flujo, programas de calidad y un conjunto de las más sofisticadas
herramientas y técnicas. De este modo, llevan toda esta artillería racional para tratar de
domesticar sus lugares de trabajo, muchas veces complejos, difíciles, se podría decir hasta
salvajes y primitivos, en ocasiones. Sin embargo, al final, las fuerzas irracionales prevalecen
con demasiada frecuencia.

Cuando los gerentes encuentran problemas muy difíciles de resolver, recurren a los
consultores. En la actualidad, la cantidad y variedad de quienes entregan consejos sigue
creciendo. La mayoría tiene una especialidad: estrategia, tecnología, calidad, finanzas,
marketing, fusiones, gestión de recursos humanos, reubicación laboral, coaching, desarrollo
de organizaciones y muchas más. Para cada desafío gerencial, hay un consultor dispuesto a
ofrecer consultoría a buen precio.

A pesar de todos sus sabios consejos y los honorarios que aplican, los consultores a menudo
no inciden mucho en los problemas que afectan a las organizaciones, empresas, organismos
públicos, agencias, servicios militares, hospitales y escuelas. A veces, ellos tienden a ser más
un obstáculo que una ayuda, aunque a menudo lamentan que el cliente no implemente sus
grandes ideas.
Cuando los gerentes y consultores fallan, el gobierno responde frecuentemente con
legislación, políticas y regulaciones, como respuesta a la insistencia de los políticos hacia los
funcionarios de gobierno para que corrijan una variedad de males que nos afectan. La
contaminación, la violencia e inseguridad, las condiciones de trabajo peligrosas, la salud y
las escuelas insuficientes, por nombrar algunos. Los órganos gubernamentales tienden a
responder con lo que saben: haciendo políticas. Sin embargo, quienes desarrollan políticas,
a menudo; no comprenden el problema lo suficientemente bien, como para encontrar la
solución correcta, y hay un considerable cuerpo de investigación que registra una variedad
de formas inadecuadas en las que el proceso de implementación socava incluso las buenas
soluciones. En resumen, las dificultades que rodean a las estrategias están bien
documentadas. Las buenas intenciones producen más costos que beneficios. Los problemas
duran más que las soluciones.

Las organizaciones han cambiado mucho a nuestro alrededor en las últimas décadas como
en el siglo anterior, ya que para sobrevivir tuvieron que hacerlo. Los cambios
revolucionarios en la tecnología, el auge de la economía global y la reducción de los ciclos
de vida de los productos han generado una oleada de actividad para diseñar formas
organizativas más rápidas y flexibles.

MARCOS
Goran Carstedt, el talentoso ejecutivo que lideró el cambio radical de la división francesa
de Volvo en la década de 1980, llegó al corazón de un desafío que los gerentes enfrentan
todos los días: "El mundo simplemente no tiene sentido, los hechos no se pueden organizar,
a menos que uno tenga un modelo mental para empezar. Esa teoría no tiene por qué ser la
correcta, ya que puede alterarse en el camino a medida que uno va ingresando más
información. Pero no se puede comenzar a aprender sin algún concepto que le dé a uno
expectativas o le permita levantar ciertas hipótesis" (Hampden -Turner, 1992). Estos
modelos mentales tienen muchas fórmulas, como mapas, modos de pensar, esquemas,
paradigmas y lentes cognitivos, por nombrar algunos. Siguiendo el trabajo de Goffman,
Dewey y otros, hemos elegido los marcos, que refiere fundamentalmente a las premisas
organizativas desde las cuales comprendemos una situación. Una vez que los individuos
escogen un marco, la interpretación de la acción está determinada por ese en específico.

Asimismo, al definir un marco, mezclamos deliberadamente metáforas, refiriéndonos a

ellos como ventanas, mapas, herramientas, lentes, orientaciones, prismas, perspectivas,
porque todas estas imágenes capturan parte de la idea que queremos transmitir.

Un marco es un modelo mental, un conjunto de ideas y suposiciones, que se lleva en la

cabeza para ayudarlo a uno a comprender y negociar un territorio en particular. Un buen
encuadre hace que sea más fácil saber a qué te enfrentas y, en última instancia, qué puedes
hacer al respecto. Los marcos son vitales porque las organizaciones no vienen con sistemas
de navegación computarizados para guiarlas en cada giro hacia su destino. En cambio, los
gerentes necesitan desarrollar y llevar mapas precisos en sus cabezas.

ENMARCAR IMPLICA HACER COINCIDIR MAPAS MENTALES Y CIRCUNSTANCIAS.

Al igual que los mapas, los marcos son tanto ventanas en un territorio como herramientas
de navegación. Cada herramienta tiene fortalezas y limitaciones distintivas. La herramienta
correcta facilita el trabajo, la incorrecta se interpone. Por lo tanto, las herramientas solo se
vuelven útiles cuando una situación se evalúa con precisión. Además, una o dos
herramientas pueden ser suficientes para trabajos simples, pero no para empresas
complejas. Los gerentes que dominan el martillo y esperan que todos los problemas se
comporten como clavos encuentran la vida laboral confusa y frustrante. El administrador
sabio, como un carpintero experto, quiere tener a mano una colección diversa de
implementos de alta calidad. Los gerentes experimentados también comprenden la
diferencia entre poseer una herramienta y saber cuándo y cómo usarla. Sólo la experiencia
y la práctica fomentan la habilidad y la sabiduría para hacer un balance de una situación y
utilizar las herramientas adecuadas con confianza y habilidad.

LOS CUATRO MARCOS

Solo en los últimos cien años aproximadamente, los científicos sociales han dedicado mucho
tiempo o atención al desarrollar ideas sobre cómo funcionan las organizaciones, cómo
deberían funcionar o por qué a menudo fracasan. En las ciencias sociales, han evolucionado
varias escuelas de pensamiento, y cada una tiene sus propios conceptos y suposiciones,
adoptando una visión particular de cómo controlar la actividad social. Cada tradición
reclama una base científica. Pero una teoría puede convertirse fácilmente en una teología
que predica una única alternativa. Los gerentes modernos buscan ayuda entre una
diversidad de visiones.
Al escribir este libro, no estamos buscando la mejor manera. Más bien, consolidamos las
principales escuelas de pensamiento e investigación organizacional en un marco integral
que abarca cuatro perspectivas distintas. Nuestro objetivo es dar con conocimiento
aplicable. Hemos buscado lo que es suficientemente poderoso como para capturar la
sutileza y complejidad de la vida en las organizaciones, pero lo suficientemente simple como
para ser útil. Nuestro trabajo proviene en gran parte de las ciencias sociales, en particular
la sociología, la psicología, las ciencias políticas y la antropología. Hemos clasificado los
conocimientos de la investigación y la práctica en cuatro marcos principales; estructural, de
recursos humanos, política y simbólica (Bolman y Deal, 1984).

FÁBRICAS
Esta larga tradición trata a una organización como una fábrica. El marco estructural
representa un mundo racional y enfatiza la arquitectura organizacional, incluyendo
planificación, metas, estructura, roles especializados en tecnología, coordinación,
relaciones formales.
FAMILIAS
La perspectiva de recursos humanos ve a las organizaciones como una familia extensa,
formada por individuos con necesidades, sentimientos, prejuicios, habilidades y
limitaciones.
SELVAS
Esta visión ve a las organizaciones como arenas, concursos, selvas. En este caso, la gente
compite por el poder y los recursos escasos. Es así como, el conflicto es desenfrenado
debido a las diferencias duraderas en las necesidades, perspectivas y estilos de vida entre
los individuos y los grupos contendientes. El regateo, la negociación, la coacción y el
compromiso son parte normal de la vida diaria.
TEMPLOS Y CARNAVALES
La lente simbólica, basada en la antropología social y cultural, trata a las organizaciones
como templos, tribus, teatros o carnavales.

Preguntas
1. ¿Cuáles señalaría Ud. que son las tres ideas principales del texto?

2. ¿Qué le aporta a la comprensión que Ud. ya tenía de las organizaciones y su

funcionamiento?