ORGANIZACIONES

¿QUÉ SON? ¿PARA QUÉ SIRVEN? ¿CÓMO FUNCIONAN?

Nota de estudio IESA. No. 3. Caracas: Ediciones IESA

José Malavé, 1997

Contenido

¿Qué son, para qué sirven y cómo funcionan? ............................................................................... 3

Los primeros contactos ................................................................................................................... 3
Planificación del estudio ................................................................................................................. 5
Identificación y componentes principales ....................................................................................... 7
Estructura ...................................................................................................................................... 10
Operaciones................................................................................................................................... 11
Aprendizaje ................................................................................................................................... 12
Cultura........................................................................................................................................... 14
Autoridad y poder ......................................................................................................................... 15
Ambiente ....................................................................................................................................... 16
Desarrollo y cambio ...................................................................................................................... 17
Síntesis del diagnóstico ................................................................................................................. 18
El objetivo del diagnóstico organizacional es entender las múltiples dimensiones
de una organización, sea cual fuere su naturaleza (negocio, hospital, escuela,
iglesia o cualquier otra forma de actividad organizada). Un buen diagnóstico debe
permitir:

 Entender la misión de la organización.

 Describir su estilo de gerencia y sus sistemas de comunicación y
coordinación.
 Delinear las características de su ambiente.
 Descubrir su modo de funcionamiento y su capacidad para innovar.
 Elaborar recomendaciones para desarrollar sus fortalezas o superar sus
debilidades.

Cualquier diagnóstico es una hipótesis. Es necesario revisar continuamente la

información en que se basa; pues las recomendaciones pueden no conducir a los
resultados esperados o, en el peor de los casos, producir efectos perjudiciales para
la organización, su gente o su ambiente.

Esta guía ha sido preparada especialmente para los estudiantes del Máster del
IESA. Tiene como finalidad ayudarlos a agudizar sus observaciones y organizarlas
coherentemente. Por supuesto, la manera como utilicen la información dependerá
de su destreza, su juicio y sus valores. La guía se inspira en el trabajo de Harry
Levinson (Organizational diagnosis, Harvard University Press, 1972). De hecho
podría decirse que es una versión resumida, adaptada y actualizada de la suya. Para
la tarea de actualización fue de gran ayuda el texto de Stephen Robbins (Managing
today, Prentice-Hall, 1997). Los comentarios y sugerencias de Patricia Márquez,
mi colega en el IESA, y de nuestros estudiantes en sucesivos cursos son
responsables del mejoramiento continuo de la guía; de sus fallas, a nadie puedo
echarle la culpa. Esta tercera versión se entrega al juicio crítico de profesores y
estudiantes; pero, a diferencia de las anteriores, espera entrar en contacto con un
público más amplio gracias a su publicación por Ediciones IESA.

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¿Qué son, para qué sirven y cómo funcionan?
Las organizaciones son invenciones sociales, artefactos diseñados para realizar tareas
específicas. Proporcionan el medio necesario para coordinar las acciones de un grupo de
personas hacia un objetivo; por ello, las organizaciones —compañías, entidades del gobierno o
asociaciones sin fines de lucro, por ejemplo— no son, en absoluto, artefactos mecánicos. Tienen
las limitaciones y posibilidades de quienes las inventan, poseen, diseñan, dirigen, trabajan o
participan en ellas. Todas las organizaciones comparten tres características: (1) están integradas
por personas; (2) tienen propósitos definidos, expresados comúnmente en términos de misiones y
metas; y (3) desarrollan una estructura que estipula el comportamiento esperado de sus
miembros, mediante la definición de papeles formales o "cargos".
Las organizaciones permiten coordinar las relaciones entre individuos o grupos que dependen
unos de otros para alcanzar sus metas. Por ejemplo, dentro de una compañía manufacturera,
ventas depende de producción, producción de ingeniería, ingeniería de investigación,
investigación de ventas y así sucesivamente. Las sociedades necesitan organizaciones —más que
individuos aislados— para llevar a cabo muchas tareas. La coordinación que proporcionan las
organizaciones permite realizar algunas actividades de manera más eficiente que la concurrencia
individual en los mercados. Los mercados asignan los recursos mediante procesos de
negociación entre vendedores y compradores individuales. Pero, cuando las transacciones se
vuelven muy complejas, la asignación de recursos mediante reglas y relaciones de
interdependencia o autoridad permite simplificarlas y reducir sus costos. En tales circunstancias,
las organizaciones remplazan los mercados.
El funcionamiento de una organización resulta de las acciones coordinadas de personas y
grupos con objetivos, métodos de trabajo, entrenamientos e incluso personalidades diferentes.
Estas diferencias conforman los estilos particulares que se observan en diferentes unidades o
departamentos de una organización. Además, su funcionamiento depende de las características
del ambiente donde se desenvuelve, de los cambios que ocurren en él y del modo como ocurren
tales cambios.
El ambiente actual no es el mismo de hace una o dos décadas. Fuerzas tales como
globalización, tecnología, diversidad cultural, expectativas cambiantes, creciente espíritu
empresarial y consumidores cada vez más exigentes, están moldeando nuevas formas de
organizar y administrar: gerencia de calidad total, reingeniería, reestructuración,
desmantelamiento de jerarquías, concentración en competencias medulares, redefinición de
contratos de trabajo y sistemas de remuneración, gerencia participativa y énfasis en la
responsabilidad social y la ética.

Los primeros contactos

Hay dos razones por las cuales se acercan una organización y alguien interesado en estudiarla: la
gerencia busca un profesional para que ayude a resolver un problema (caso de la consultoría) o el
profesional se acerca a la organización con el propósito de aprender de ella (caso de la
investigación). En el primer caso, la organización espera que el consultor analice el problema, lo
evalúe y haga recomendaciones. En el caso del investigador, la gerencia no percibe problema
alguno o, al menos, no siente la necesidad de buscar ayuda. El investigador debe dejar claro que
su propósito es adquirir conocimientos de la organización, como parte de esfuerzos más
generales para desarrollar la investigación y la enseñanza en su campo. Aunque no haya sido
buscado para resolver un problema, si el estudio pone al descubierto algunas dificultades, la
gerencia podría solicitar su ayuda. En este punto puede negociar un contrato y dejar de actuar

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como investigador para hacerlo como consultor. Esta guía —es importante advertirlo— se
orienta especialmente al trabajo de investigación. En el mercado abundan manuales de
consultoría.

La entrada a la organización
El proceso de entrada es relativamente sencillo en el caso de la consultoría: el consultor es
invitado por la gerencia. Sin embargo, su actuación estará sujeta a expectativas que deben ser
especificadas con claridad. ¿Cuál es el problema que debe resolver? ¿Por qué fue escogido entre
otros posibles consultores? ¿Qué se espera que haga? ¿Cuán realistas son las expectativas de la
gerencia y hasta qué punto es posible satisfacerlas? ¿Cuáles son los métodos que utilizará, los
recursos y el tiempo requeridos? Si la entrada es sencilla, la salida puede ser complicada.
El investigador, por su parte, debe explicar el propósito del estudio a los representantes de la
organización —sus líderes o las personas con quienes haya tenido contacto— y obtener su
aprobación, para presentar luego el proyecto en los distintos niveles jerárquicos. En cada nivel
debe aclarar el propósito del estudio, cómo procederá, cómo se protegerá la confidencialidad de
la información recibida y quiénes conformarán el equipo de investigación. Debe dejar claro que
sus fines son científicos o académicos, no influir sobre el trabajo o la posición de personas o
unidades de la organización.
Cualquier estudio implica, necesariamente, irrumpir en un ambiente y en un flujo de trabajo
cotidiano. La presencia de un extraño puede ocasionar incomodidad y, desde el comienzo,
afectar la organización de diversas maneras. Al solicitar información y hacer preguntas, pueden
salir a relucir diferentes tipos de problemas. La gente puede comenzar a pensar de manera crítica
acerca de la organización, su desempeño y sus líderes. Algunos pueden ver el estudio como un
medio de la gerencia para "espiarlos". Por ello debe aclararse qué se quiere hacer y por qué.
Debe informarse de los resultados del estudio a la gente que aceptó ser observada o entrevistada,
pues siempre se crean expectativas.
La presentación del estudio debe aclarar: (1) que su propósito es aprender de la organización
y sus procesos, no diagnosticar a la gente, su vida privada o su familia; (2) que la información
obtenida en entrevistas y observaciones es confidencial; (3) que la gerencia aprueba el estudio;
(4) que el equipo de investigación estará integrado por tales personas con tales profesiones; (5)
que algunas personas serán entrevistadas y otras serán observadas en su trabajo; (6) que algunas
personas no serán observadas ni entrevistadas, porque hay límites de tiempo y debe restringirse
el alcance del estudio; y (7) que el estudio tiene fechas precisas de inicio y conclusión. Después
de la presentación se abre un período de preguntas, usualmente entre 10 y 15 minutos.
Los investigadores deben estar conscientes de que sus informantes pueden disfrazar o
esconder sus opiniones de maneras sutiles, si no confían en ellos. Una de las ventajas de las
presentaciones y discusiones, en diferentes niveles jerárquicos, es que permiten detectar posibles
resistencias hacia el estudio o el equipo, y sus causas. No importa cuán cálida sea la bienvenida,
siempre pueden surgir sentimientos negativos. Nadie quiere ser observado o estudiado. Mucha
gente puede sentirse amenazada. Estos sentimientos no deben ignorarse. A partir de las preguntas
que hacen los miembros de la organización y las formas como las hacen —por ejemplo, tonos de
escepticismo o ansiedad con respecto a los resultados del estudio— se pueden inferir resistencias
que podrían encontrarse. También sugieren los tipos de problemas organizacionales que pudieran
detectarse.

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 El primer recorrido
Los investigadores pueden ser invitados a recorrer las instalaciones, durante los primeros
contactos. Si no son invitados de manera espontánea, es recomendable solicitarlo. Esto les
permitirá observar las diversas áreas de trabajo y formarse una impresión inicial de la
organización: el edificio, los ambientes de trabajo, las actitudes de la gente, la manera como son
recibidos, las cosas que se enseñan y las que no. Es importante prestar atención a diversos tipos
de fenómenos y hacerse preguntas como las siguientes.

 ¿Qué vi en el recorrido?
 ¿Lo que vi me hizo sentir bien, mal o indiferente?
 ¿Cuáles eran las actitudes de la gente hacia mí?
 ¿Cuán interesado parecía el guía en mostrar las instalaciones? ¿Lucía aburrido o se
esmeraba en ayudar al equipo a entender todo lo que pudiera observar?
 ¿Qué enfatizaba? ¿La gente, las operaciones, la historia o el estado del edificio?
 ¿Cómo lucían los empleados? ¿Tensos o relajados? ¿Seguros o indecisos?
 ¿Cómo los trataba el gerente? ¿Cómo se acercaba a ellos para presentarlos? ¿Cómo
reaccionaban? ¿Montaban un show de estar trabajando duro, los ignoraban, lucían
temerosos, parecían recibir el contacto con agrado?

Observar la distribución de las personas, los equipos y otros recursos en las diversas áreas —y
las actividades que se llevan a cabo dentro de cada una de ellas— permite elaborar un catálogo
preliminar de ambientes de trabajo para ordenar el estudio posterior. Las carteleras y otras
formas de comunicación indican en qué se pone énfasis y cómo. Apreciar cómo se mantiene el
edificio, dónde comen los diferentes grupos, cuáles son los puntos de encuentro informal, cuáles
tipos de revistas tienen en las oficinas y salas de recepción, y otras claves similares, permite
formular hipótesis acerca de lo que podría encontrarse luego en la investigación. Por último, es
útil llevar un diario, para registrar eventos y observaciones que podrían no ser recogidos
posteriormente, y para trazar la evolución de la experiencia.

Planificación del estudio

Planificar el estudio significa describir la secuencia de actividades que debe realizar el equipo de
investigación. Generalmente, esta secuencia incluye los pasos siguientes.

Identificar ambientes o grupos de trabajo

Estudiar una organización significa relacionarse con ella; es decir, con su gente. La organización
puede dividirse en grupos que trabajan en ambientes diferentes; por ejemplo, el "mundo" de la
gente de ventas es diferente del de la gente producción o contabilidad. Al mismo tiempo, algunas
personas ocupan diferentes posiciones de autoridad, a las cuales reportan otras personas. Estudiar
una organización implica penetrar en divisiones establecidas. El equipo debe ser capaz de
reconocer estas divisiones y lograr la aceptación de la gente en cada una de ellas.
¿Qué hacer cuando el acceso a algún área sea difícil o negado? Puede haber diversas razones
para ello: desde la atribución de un carácter "secreto" a las tareas que se realizan en ella (manejo
de información delicada sobre clientes o usuarios, por ejemplo) hasta la preocupación de que
salgan a relucir problemas, antes de que se desarrolle una relación de confianza con el equipo.
Una solución es comunicar que se acepta esta decisión, pero que se espera conocer algo más del

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área cuando sea más conveniente. Es importante transmitir que se intenta desarrollar una relación
de confianza y que, en ningún momento, la información se utilizará contra la organización o
personas específicas. No se debe tratar de obtener información "íntima o dramática", a menos
que sea indispensable y se disponga del tiempo y la habilidad para manejar la ansiedad que
provoca en la gente revelarla.

Seleccionar muestras
Algunos grupos o áreas requieren mayor atención; en especial, aquellos que reúnan mayor
cantidad de personas o sus actividades sean indispensables para el logro de las metas de la
organización. Por ejemplo, en una empresa manufacturera son claves las áreas de fabricación,
gerencia y algunas funciones de oficina. En una escuela deben incluirse alumnos y maestros,
además de administradores. En un hospital deben incluirse médicos que no son empleados ni
participan en su administración.
No debe ignorarse la posibilidad de cometer errores de muestreo. Las áreas varían en
visibilidad y acceso. Se tiende a dedicar más atención a los ambientes favoritos de quienes guían
los recorridos. El equipo debe estar consciente de cuáles áreas han sido cubiertas y en qué
medida, para matizar sus apreciaciones o estimar hasta qué punto pueden generalizarse los
hallazgos a toda la organización.
El número de entrevistas depende de consideraciones de tiempo y costo; por ejemplo, las
entrevistas a ejecutivos pueden tardar más de hora y media, y, por debajo de ese nivel, menos de
una hora. Nunca debe olvidarse que las entrevistas tienen más significado psicológico del que
aparentan: las respuestas incluyen, además de información técnica, preocupaciones acerca de la
posición de poder de cada quien y sus sentimientos hacia los demás. Además de clarificar el
objetivo del estudio y garantizar la confidencialidad de la información, se debe indicar que las
entrevistas serán analizadas de manera conjunta y que en el informe aparecerá un resumen de la
respuesta del grupo como un todo.

Planificar observaciones
El estudio no debe depender, exclusivamente, de entrevistas. Para entender una organización es
necesario observar los procesos de trabajo y las relaciones que se establecen en ellos. Es útil
preguntar a la gente qué hace, cómo lo hace y cuáles problemas encuentra. Esta faceta del
estudio requiere sentarse en oficinas, tomar notas de los eventos del día, caminar a través de la
planta, asistir a diversos tipos de reuniones, tomar café o almorzar con los empleados. El objetivo
es observar y entender lo que ocurre de manera natural. Son muy reveladoras las situaciones que
producen tensión o desorganizan a la gente y la llevan a buscar ayuda. Por ejemplo, si se detiene
la línea de ensamblaje, ¿cómo lo toman? ¿Se lamentan o aprovechan la oportunidad para
descansar? ¿Tratan de resolver el problema o esperan que otros lo hagan? ¿Qué hacen los
supervisores? ¿Corren o actúan calmadamente? ¿Qué ocurre en una oficina cuando entra un
extraño? ¿Quién lo atiende? ¿Qué hacen los demás?
El tiempo que debe dedicarse a la observación depende de la variedad de actividades que se
realicen en la organización y los tiempos que requieran. Breves períodos de observación pueden
generar muestras insuficientes, porque los comportamientos requeridos pueden ocurrir con poca
frecuencia y no caer dentro de los períodos programados. Pero la observación continua durante
largos períodos puede resultar imposible. Observar una actividad durante unas dos horas puede
generar una muestra razonable. Al registrar las observaciones es útil clasificar los eventos
observados ("episodios" con comienzos y fines claros) en dos tipos: los que están relacionados

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con la tarea (poner en marcha la máquina) y los que no lo están directamente (hablar sobre las
vacaciones).

Recoger información documental

La mayoría de las organizaciones posee políticas y procedimientos por escrito. Algunas
conservan datos históricos en sus archivos. Todas tienen registros o informes financieros.
Muchas producen informes anuales y poseen informes de consultoría. Por lo general, las
organizaciones grandes mantienen estadísticas de personal. Es importante averiguar qué está por
escrito. El tipo de materiales y el lenguaje utilizado en ellos son reveladores del estilo de
gerencia dominante y las actitudes hacia los empleados. Muchos sistemas de evaluación de
desempeño y programas de reingeniería suponen que las personas responderán a los juicios y
presiones de sus superiores, para conservar sus puestos o ser ascendidas. Los sistemas de
incentivos suponen que el dinero tiene un efecto motivador poderoso.

Recoger información de fuentes externas

La manera como es percibida la organización por sus diferentes públicos (competidores,
proveedores, clientes, ex empleados u otras personas informadas) revela cómo opera y que
impacto tiene sobre otros. Además de entrevistas directas, se puede encontrar información
valiosa en periódicos, revistas y archivos de asociaciones u oficinas gubernamentales. La
facilidad con que se encuentre información sobre la organización en diversas fuentes es, en sí
misma, un dato acerca de su prominencia en su ambiente.

Identificación y componentes principales

El primer paso del diagnóstico consiste en recoger datos básicos que permiten (1) saber cuál es la
organización que se está estudiando, a qué se dedica, donde opera, cuál es su tamaño y si forma
parte de una organización mayor; y (2) describir sus componentes principales (planta y equipos,
personal y financiamiento).

Identificación
El nombre de la organización debe permitir su identificación precisa, sin confundirla con otra
que posea una denominación similar, aclarar el significado de las siglas con las cuales se le
conoce popularmente y reconocer fácilmente el sector al cual pertenece (privado, gubernamental
o no gubernamental).

Actividad principal
¿A qué se dedica principalmente la organización? ¿Es, por ejemplo, una fábrica de equipos
electrónicos, una escuela primaria, un escritorio jurídico, una iglesia, una aseguradora, una
importadora de licores o un ministerio?

Ubicación geográfica
Algunas organizaciones tienen actividades concentradas en un sitio preciso y, por lo tanto, basta
con registrar la dirección de su sede. En otros casos (en particular, organizaciones grandes con
operaciones complejas), es necesario especificar dónde se encuentran su residencia legal, sede
principal, plantas o puntos de distribución.

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Ubicación institucional
¿Se está estudiando toda la organización o una parte de ella? Si es una parte, ¿cuál es su relación
con la organización mayor a la cual pertenece? ¿Es, por ejemplo, una división o un departamento
de una empresa, una dirección de un ministerio, una subsidiaria local de una empresa
multinacional, una franquicia de una cadena internacional de restaurantes de comida rápida?

Tamaño
El tamaño de la organización puede medirse en términos de su número de empleados, volumen
de activos, ventas anuales u otras características. Estos datos aparecen en informes anuales o
memorias y cuentas. El número de empleados y accionistas se refiere a las personas que están
relacionadas directamente con la organización; pero, en algunos casos (universidades o
asociaciones, por ejemplo), hay personas que sin ser accionistas o empleados "pertenecen" a la
organización, tales como estudiantes, contribuyentes, asociados, y deben tomarse en cuenta.

Componentes principales
Una vez identificada la organización, el paso siguiente es describir los elementos en que se basan
sus operaciones: planta y equipos, personal y financiamiento. En algunos casos la información
puede encontrarse en informes y registros; pero, en otros, es necesario llevar a cabo
observaciones y entrevistas. Las listas de preguntas e indicadores que se presentan a
continuación tienen como finalidad orientar la búsqueda de información. Los investigadores
deben escoger aquella información que resulte más apropiada al caso estudiado y más sencilla de
recoger.

Planta y equipos
La descripción de la planta y los equipos no requiere un análisis técnico detallado. Basta una
indicación general. Sus características interesan desde dos puntos de vista: su relación con los
resultados que logra la organización y sus efectos sobre la gente que debe trabajar en y con ellos.
Una breve descripción del sitio donde se encuentra la planta, su tamaño, facilidad de acceso y
otros datos comenzarán a sugerir su impacto sobre la gente. Un taller caluroso y mal iluminado
en La Yaguara es un ambiente de trabajo diferente del de una lujosa oficina en Parque Cristal.
Las características de los equipos imponen condiciones de trabajo, requieren ciertos tipos de
personas e indican la gama de actividades que lleva a cabo en la organización. En algunos casos,
los equipos permanecen sin uso; en otros, son poco o mal utilizados. Algunas veces se adquiere
tecnología avanzada (en computación, por ejemplo), pero no se utiliza efectivamente. La edad de
los equipos afecta directamente a quienes los utilizan; en especial, si hacen rígidas las
operaciones o fallan repetidamente.

Personal
¿Con cuántas personas cuenta la organización, quiénes son y cómo se relaciona con ellos?
¿Cómo los recluta, remunera, supervisa, evalúa, entrena y desarrolla? El número total de
personas con que cuenta la organización puede ser analizado de diversas maneras: ¿de dónde
provienen? ¿Cuál es su nivel de educación promedio o por áreas de la organización? ¿Cuál es su
antigüedad promedio o por áreas)?
Todas las organizaciones mantienen, con mayor o menor formalidad, prácticas y políticas
para el manejo de su personal que vale la pena identificar. Las más grandes poseen
departamentos de Recursos Humanos; pero en todas, sea cual fuere su tamaño, los gerentes

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deben tomar decisiones acerca del reclutamiento, inducción, evaluación, entrenamiento y
promoción del personal.

 Reclutamiento: ¿Dónde se busca cuál tipo de personas? ¿Cómo se las atrae?

 Inducción: ¿Cómo llega el empleado a familiarizarse con el ambiente, las expectativas y
las políticas de la organización?
 Entrenamiento: ¿Cómo ayuda la organización a su gente a desarrollar las destrezas
requeridas para la ejecución de sus tareas?
 Desarrollo: ¿Hay previsiones para el desarrollo de los empleados, en sentido horizontal
(que hagan mejor su trabajo) o vertical (que puedan ocupar posiciones superiores)?
 Promoción: ¿Se ocupan las posiciones superiores por promoción interna o se buscan
candidatos fuera de la organización? ¿Hay pasos regulares y predecibles o la promoción
es errática o caprichosa?
 Remuneración: ¿Son los salarios de la organización comparables a los del mercado?
¿Cómo se fijan? Este aspecto puede resultar difícil de averiguar. Algunas organizaciones
prefieren mantenerlo en secreto.
 Evaluación. En algunas organizaciones nunca se evalúa el desempeño de los empleados,
en otras se hace varias veces al año y en casi ninguna los empleados evalúan a sus jefes.
Algunas carecen por completo de sistemas formales; como dijo un gerente cuando se le
preguntó por el sistema de evaluación: "Aquí lo tiene. Yo decido quién asciende y quién
no".
 Supervisión. ¿Cuántos subordinados tiene cada supervisor? ¿Cuánto tiempo les dedica, en
comparación con otras actividades? ¿Cómo varían las respuestas a estas preguntas en
diferentes áreas?
 Ausentismo y rotación. Las tasas de ausentismo y rotación indican el grado en que la
organización logra, además de atraer personal, que permanezca en su trabajo. La tasa de
ausentismo indica separaciones parciales del trabajo, mientras que la de rotación refleja
separaciones definitivas, con la consiguiente necesidad de remplazar a quienes salen. Una
tasa de rotación elevada puede reflejar deficientes condiciones de trabajo o inadecuada
selección de los empleados.
 Sindicatos: ¿Se utiliza alguna forma de negociación colectiva para establecer condiciones
de trabajo y niveles de remuneración? ¿Qué proporción del personal está afiliado a algún
sindicato (propio, sectorial, nacional?

Financiamiento
¿Cómo obtiene la organización los recursos para financiar sus operaciones? ¿Emite acciones,
bonos, deuda u otros instrumentos, reinvierte sus ganancias o utiliza alguna otra fuente? Cuando
las acciones de una compañía se venden al público, esta información puede encontrarse
fácilmente. Los procedimientos financieros y de control en organizaciones sin fines de lucro —
iglesias, instituciones educativas, asociaciones civiles— son diferentes de los utilizados en los
negocios; pero, para cada institución puede encontrarse siempre un modo de identificar cómo
obtiene y gasta el dinero con que cuenta.
Para analizar la evolución financiera de una organización, es importante asegurar que no
haya habido cambios en los métodos contables y que las cifras han sido ajustadas, tomando en
cuenta la inflación. Hay tres tipos de comparaciones útiles: la misma organización durante varios
años, varias organizaciones dentro de la misma industria o sector y comparaciones nacionales e

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internacionales. Se extraerán conclusiones diferentes, si una organización muestra un desempeño
deficiente, mientras otras similares son exitosas, o si todas muestran resultados deficientes
durante una recesión.

Estructura
La estructura de una organización es la forma particular como se divide y coordina el trabajo de
sus miembros. Las organizaciones adoptan estructuras formales para racionalizar
comportamientos y expectativas. En la práctica, el flujo del trabajo y la distribución espacial de
personas y actividades imponen maneras de actuar y relaciones entre la gente —estructuras
informales— no siempre previstas en el diseño o plan racional. El funcionamiento de la
organización refleja los conflictos y tensiones que genera la interacción de lo formal con lo
informal.

Estructura formal
¿Quién debe reportar a quién? ¿Cuántas unidades hay y cómo se relacionan? En la mayoría de
las organizaciones, la estructura formal se registra en un diagrama —conocido como
organigrama— que representa las unidades y relaciones a lo largo de una línea jerárquica. Es
importante obtener el organigrama y analizarlo; pero no tomarlo como representación fiel de la
manera como funciona realmente la organización. Con frecuencia no está actualizado. En otros
casos, la gente ni siquiera lo conoce. Es recomendable solicitar a varias personas en diferentes
niveles de la organización que dibujen un organigrama, donde reflejen cómo ve cada quien la
estructura. Es útil preguntarles de qué se sienten responsables, a quién reportan y por quién son
evaluados. A medida que las organizaciones se hacen más complejas resulta más difícil reflejar
su estructura en un organigrama; especialmente, en aquellas donde la composición de los grupos
de trabajo se altera con cada nuevo proyecto. En este punto debe elaborarse, además del
organigrama, una descripción escrita de la estructura formal, lo más actualizada posible, donde
se indiquen las líneas de autoridad, las principales unidades y el criterio dominante para la
creación de departamentos: funciones, procesos, productos, zonas o tipos de clientes.
Aunque puede encontrarse una enorme variedad de formas de caracterizar la estructura de
una organización, es posible distinguirse tres tipos básicos de actividad y, en consecuencia, áreas
o ambientes de trabajo:

 Producción: ejecución repetitiva de operaciones que generan resultados estandarizados y

siguen una secuencia. En toda organización puede identificarse un área de trabajo
relacionada directamente con el proceso productivo, o de transformación, que requiere
para cumplir su misión.
 Apoyo: suministro de personas, materiales, información o cualquier otro requisito para el
funcionamiento de la organización; incluyendo control y coordinación de la gente para
asegurar su desempeño efectivo.
 Dirección: definición y especificación de las metas de la organización, las estrategias
para alcanzarlas y los recursos para hacerlo.

Estructura informal
La estructura de la organización puede caracterizarse, en un sentido "ecológico", según la
disposición de la gente y las actividades en el espacio. ¿Cómo están distribuidas las actividades

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dentro del espacio ocupado por la organización? ¿Dónde se concentra cada actividad y cuáles
son las rutas que llevan hacia cada una de ellas? ¿Dónde y cómo están ubicadas las personas
dentro de la organización? ¿A qué distancia se encuentran unas de otras? Las personas pueden
estar dispersas (como en una planta generadora de electricidad donde hay poca gente y mucho
ruido) o aglomeradas (como en un taller de confección donde trabajan 25 personas en un espacio
pequeño). Aunque estén cerca físicamente, cada persona puede estar tan ocupada en su tarea —
atendiendo su máquina, por ejemplo— que se encuentren distantes unas de otras en un sentido
psicológico.
La distribución espacial de personas y actividades conduce a la formación de diversas
modalidades de interacción social. ¿Quién habla, o puede hablar, con quién? ¿Cuáles "parcelas"
o territorios han formado cuáles grupos? ¿Cómo protegen sus territorios? El desarrollo de grupos
y redes informales tiene una manifestación espacial: puntos y líneas invisibles que se superponen
a las divisiones físicas. El "mapa" de una organización contiene un catálogo de áreas y
relaciones, una descripción de las actividades que se realizan dentro de cada una y una lista de
las personas encargadas de ellas. En esta fase del estudio, el equipo se habrá formado
impresiones acerca del efecto de las características estructurales de la organización. Por ejemplo,
en algunas áreas la gente parece privilegiada; en otras, sometida a presiones constantes. Algunas
personas son nombradas tan frecuentemente que constituyen gente clave en la organización;
otras, a pesar de su posición formal, no lo son. Estas observaciones le permitirán orientar análisis
posteriores.

Operaciones
El modo particular como la organización produce los bienes o presta los servicios que se esperan
de ella —la manera como cumple su misión— puede describirse en términos de los procesos que
sigue y los esfuerzos que hace para alcanzar o mantener ciertos estándares. El análisis de las
operaciones proporciona una base para inferir la efectividad de la organización, su capacidad
para sobrevivir o el grado en que alcanza sus metas.

Procesos
¿Cuáles son las actividades que se realizan en la organización para producir bienes o prestar
servicios? ¿Pueden distinguirse de otras cuya realización sirve de apoyo a las primeras? ¿Cómo
se ordenan y coordinan en el tiempo? Muchas organizaciones están sujetas a ciclos determinados
por las fluctuaciones de la demanda a lo largo del año, los años fiscales o académicos, los cierres
de inventario o los procesos de fabricación. Algunas organizaciones —periódicos, restaurantes o
bancos, por ejemplo— registran picos diarios de actividad. ¿Está la organización sometida a
algún tipo de ciclos?
¿Cuáles son las unidades de tiempo que utiliza la organización para programar sus
actividades? ¿En qué medida están reguladas por el tiempo las actividades de la gente? ¿Se
penalizan los retrasos? En algunas organizaciones el trabajo se retrasa hasta el último momento y
luego se presiona a los empleados para cumplir los compromisos. Otras programan sus
actividades cuidadosamente para evitar presiones y carreras. ¿Ocurren crisis por retrasos? ¿Se
siente un clima de urgencia? ¿Cuánta importancia se da al cumplimiento de plazos?

Controles
Las organizaciones utilizan métodos para mantener un modo regular de ejecución de sus
operaciones, cumplir su misión eficientemente y lograr ciertos estándares. ¿Cuáles aspectos de
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las operaciones están cubiertos por procedimientos? ¿Se limitan a emergencias, tales como
incendios o accidentes, o cubren todos los aspectos de las operaciones? En algunas
organizaciones los procedimientos son comunicados oralmente y en otras se convierten en
rituales. Algunos aparecen en carteleras, periódicos internos o sistemas de señalización. Otros
son publicados en libros y son revisados frecuentemente; y otros más, ignorados. ¿Hay un
método sistemático para controlar el desempeño de los empleados y unidades de la
organización? ¿Cuáles son los tipos de herramientas de control utilizadas corrientemente?
¿Existen unidades o personas con destrezas específicas en técnicas de control? ¿Han ocurrido
crisis importantes por ausencia de controles o la organización ha logrado mantener un
desempeño consistente y exitoso?

Calidad, eficiencia y competitividad

El ambiente de negocios de hoy exige esfuerzos para producir con calidad, lograr alto grado de
eficiencia y competir exitosamente, todo lo cual requiere concentrar la atención en la satisfacción
de los clientes. ¿Está haciendo la organización algún tipo de esfuerzo sistemático para mejorar su
desempeño? ¿Ha logrado obtener algún tipo de certificación de calidad, como la ISO 9000 por
ejemplo? ¿Ha emprendido programas de calidad total, reingeniería o benchmarking? ¿Cuál ha
sido su experiencia?

Aprendizaje
Una compañía puede advertir, en la última decisión de la Corte Suprema de Justicia, que deberá
cambiar sus prácticas comerciales. Otra puede ser insensible a los acontecimientos, percibirlos
erróneamente y en consecuencia emprender acciones equivocadas. ¿Cuánta atención se presta a
lo que hace la competencia y cuánta a las tendencias en sus mercados de factores y productos?
¿Cómo se toman las decisiones en la organización? ¿De cuánto conocimiento dispone la
organización y cuánta capacidad tiene para generarlo? ¿Puede caracterizarse como una
organización capaz de aprender? ¿Tiene capacidad para innovar?

Sistemas de información
Cualquier organización tiene acceso a una enorme cantidad de información, de la cual es capaz
de utilizar solamente una pequeña fracción. El sistema para recibir, organizar y utilizar la
información no es siempre evidente para todos; pero ese proceso ocurre, reconózcalo o no la
gerencia y el resto de los empleados.
¿Cuánta información, y de cuáles tipos, llega a la organización? Para responder esta pregunta
puede ser necesario entrevistar a muchas personas, observar los tipos de información que tienen
en sus escritorios y prestar atención a los temas que discuten. ¿Cómo llega la información, en
forma oral o escrita, a través de canales formales o informales? ¿Cómo llegan las quejas de los
clientes, la información sobre las ventas, los informes técnicos o económicos? ¿Llega
información de manera regular, o se busca de manera azarosa cuando se presentan problemas?
¿Qué se hace con la información recibida? ¿Quiénes la procesan? ¿Cómo lo hacen? ¿Con cuáles
propósitos? ¿En qué se pone mayor énfasis? El ritmo del procesamiento puede ser lento, debido a
negligencia o indecisión. En algunos casos se gasta mucho tiempo procesando la información,
para luego ignorarla.
Una vez que los datos han sido recibidos y procesados, ¿cómo se utilizan? ¿Qué se distribuye
a quién, cómo y por qué? ¿Cuánta de la información procesada pasa a los canales de
comunicaciones externas? ¿Cuál información se intercambia con otras organizaciones? ¿Se
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transmite la información por vía oral más que escrita? Algunas organizaciones tienen canales
formales para la distribución de datos, otras lo hacen de manera informal (telefónicamente, por
ejemplo). ¿Supone la organización que sus públicos necesitan estar informados de sus
actividades? Algunas organizaciones proveen un flujo estable de información que permite a sus
públicos emprender acciones. Otras informan sólo cuando se ven obligadas.

Informes técnicos
En casi todas las organizaciones pueden encontrarse diversos informes que recogen los
resultados de estudios, diagnósticos o encuestas. Es importante identificar los tipos de informes
que produce o adquiere la organización, y qué hace con ellos.

 Informes de consultoría. Estos informes suelen tener dos destinos: se intenta la aplicación
precipitada de sus recomendaciones o se les deja acumular polvo en algún archivo. ¿Se
han contratado consultores? ¿Para cuáles tipos de problemas?
 Informes internos. Los informes producidos internamente pueden ser similares a los de
consultoría. Es importante compararlos. ¿Por qué fueron producidos? ¿Cómo fueron
utilizados? Su utilización para tomar decisiones sugiere que la gerencia se apoya en su
gente.
 Investigaciones de mercado. Estas investigaciones intentan responder preguntas como las
siguientes: ¿quiénes son los clientes y cómo reaccionan a lo que hace la organización? El
hecho de que se hagan o se contraten sugiere cierto grado de sofisticación e interés en el
negocio; pero, ¿se utiliza esta información?
 Informes contables y auditorías. ¿Cómo se utilizan los informes contables? ¿Cuánto
poder tienen los contadores dentro de la organización? En algunos casos, la imposición
de recortes de gastos sugiere el poder que ejercen los contadores.

Aprendizaje e innovación
Los conocimientos se encuentran en forma de técnicas, destrezas, rutinas, proyectos, políticas.
La pregunta es: ¿qué ha aprendido la organización y cómo? ¿Cómo adquiere conocimiento
acerca de sus operaciones? ¿Mantiene programas de investigación y desarrollo? ¿Mantiene
relaciones con centros de investigación? Una cosa es tener métodos sistemáticos para adquirir
conocimientos y otra incorporarlos en las actividades cotidianas. ¿Se reflejan los conocimientos
adquiridos y desarrollados en prácticas y rutinas? ¿Se generan nuevos conocimientos a partir de
la experiencia? ¿Es capaz la organización de detectar y corregir errores? ¿Puede caracterizarse
como una organización capaz de aprender?
Algunas organizaciones compran productos de la competencia y los prueban en sus
laboratorios. Otras inventan, prueban y desarrollan sus propios productos. ¿Puede la
organización cambiar o abrirse a nuevos conocimientos? Un estilo de gerencia puede inhibir el
uso de nuevo conocimiento o distorsionar la nueva información. ¿Se presentan los nuevos
conocimientos en memorandos y manuales, suponiendo que la gente los aplicará sin necesidad
de modelos o instrucción? ¿Cuán rápida y completamente se asimilan en las diferentes partes de
la organización? Algunas organizaciones dominan por completo un tipo de temas pero son
ignorantes acerca de otros; por ejemplo, un banco puede ser sofisticado en asuntos financieros,
pero ignorante en cuanto a prácticas de personal. El conocimiento acerca de los productos puede
estar concentrado en la gente que los hace o los mercadea y el resto tener una vaga idea acerca de

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ellos. Otras organizaciones están completamente informadas acerca de cada detalle de sus
operaciones y su historia.

Cultura
La cultura de la organización es la manera como sus miembros le dan sentido a lo que hacen, a la
existencia misma de la organización y a su lugar dentro de ella. Los valores que se difunden
dentro y fuera de la organización, los símbolos que reflejan aspectos de la organización, personas
o acontecimientos en su historia, las normas que se acatan sin estar escritas necesariamente, los
mitos y rituales que se mantienen, son todos creados por los miembros de la organización, en
cuanto grupo humano, para darle sentido a lo que hacen, para crearse una identidad y mantenerla.
Hasta este punto el diagnóstico ha consistido en una tarea descriptiva. Cualquier observador
podía pintar un cuadro similar y llegar a conclusiones parecidas. En adelante, el diagnóstico es
más interpretativo. Cada investigador debe aplicar su juicio profesional y sus conclusiones
pueden diferir de las de otros investigadores, según su formación, experiencia y orientaciones;
por ello, debe ofrecer evidencias que apoyen sus interpretaciones o conclusiones.

Valores
Los temas de las publicaciones internas son comúnmente: más producción, mejores servicios,
clientes satisfechos. En muchos casos tienden a esconder realidades de la organización y
presentar una fachada de armonía en la que pocos creen. Los aspectos que se enfatizan o se
ignoran permiten inferir una "ideología" de la organización. ¿Cómo concibe su razón de ser?
¿Qué postura adopta frente a su ambiente? ¿A quiénes percibe como oponentes? En las
publicaciones sindicales, el enemigo es el empresario; mientras que, para las empresas de
servicios como electricidad o comunicaciones, el enemigo es el gobierno. Algunos sectores
defienden una ideología de independencia política que contradice sus esfuerzos para lograr que
el gobierno los apoye y regule a sus competidores. Los temas de la publicidad representan la
imagen deseada para la organización. Por lo general contienen valores más que hechos; como
reflejan los lemas: "CANTV une a la gente", "Frica es el sabor de lo natural" o "IBM: Un
sistema más personal en todos los sentidos". Independientemente de la distancia entre hechos y
deseos, el slogan indica qué se siente impulsada a hacer la organización.

Símbolos
Los equipos, productos o servicios pueden simbolizar cosas diferentes para la gente. Hay quienes
ven los equipos como extensiones de sí mismos y otros les dan alguna forma de identidad sexual:
"Esta computadora es terca como todas las mujeres". El edificio puede ser para algunos el
paraíso; para otros, una cárcel. Además, las oficinas, el mobiliario o el puesto del
estacionamiento constituyen muchas veces símbolos de estatus o prestigio, por los cuales se
compite agresivamente. El trabajo mismo puede tener diversos significados: una manera de
justificar la propia existencia o un medio para adquirir poder o dinero. Quienes prestan un
servicio pueden verse a sí mismos como imagen de algún modelo; por ejemplo, el sacerdote que
se ve como el vicario de Cristo en la tierra, el militar como continuador de la obra de Simón
Bolívar o el comerciante como el modernizador del país.

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 Normas y tabúes
¿Cómo se expresan las políticas de la organización? ¿Cómo es el lenguaje utilizado?
¿Autoritario, formal, cordial? ¿Cómo se dirigen unos a otros los miembros de la organización?
Por ejemplo, en instituciones religiosas se utilizan fórmulas tales como "hermana" o "padre".
Algunas organizaciones requieren que los empleados se traten de manera formal: "señora",
"señor". Las normas y tabúes revelan temores, tensiones y problemas. ¿Se prohíbe fumar porque
el humo puede contaminar los productos o porque el gerente lo considera de mal gusto? Un tabú
es una conducta prohibida. No está escrito, pero se respeta; por ejemplo, un subordinado no
invita a su supervisor a su casa ni se dirige a él o ella por su nombre.

Lenguaje y leyendas
¿Existe una forma de hablar —vocabulario, sintaxis, semántica— que distinga la organización o
algunas de sus unidades? Las organizaciones desarrollan con el tiempo una jerga propia —
términos que describen los equipos, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos—
que permite distinguir quiénes pertenecen o no a ellas y preservar su identidad. Además, en la
mayoría de las organizaciones circulan leyendas —cuentos acerca de sus fundadores o líderes,
éxitos o fracasos, movimientos significativos de personal— que vinculan el presente con el
pasado y legitiman prácticas actuales. Es importante estar atentos a tales leyendas; pues definen
quienes constituyen modelos (por su habilidad, dedicación o inteligencia), explican fracasos
(atribuyéndolos al ambiente, la economía o fuerzas malignas) y crean o mantienen tradiciones en
las que se basan fuentes de poder.

Autoridad y poder
Autoridad es la capacidad para actuar y decidir que corresponde a la posición, más que a quien la
ocupa. El poder es la probabilidad de que una orden (o sugerencia) sea obedecida (o seguida),
independientemente de la posición de quien la emite. Las personas que ocupan posiciones de
autoridad pueden no ejercer poder y quienes lo ejercen, estén autorizados o no, pueden hacerlo
de maneras diferentes.

Posiciones de autoridad
¿Quiénes ocupan posiciones de autoridad en la organización? ¿Cómo se relacionan los
empleados en diferentes niveles jerárquicos? ¿En qué se diferencian? ¿Cómo se comunican? ¿Se
perciben las responsabilidades de cada quien como proporcionadas a su autoridad o capacidad
para decidir? ¿Lo son realmente? ¿Tienden los empleados a evitar o no reconocer sus
responsabilidades?

Fuentes de poder
¿Quiénes ejercen poder en la organización? ¿Quiénes controlan los flujos de información y
recursos? ¿Cómo lo hacen y cómo perciben los demás su ejercicio del poder? ¿Absoluto o
dictatorial, participativo o democrático, amable o amenazante? ¿A quienes se refieren los demás
como personas influyentes en la organización? Por ejemplo, en una compañía manufacturera, los
gerentes de las áreas de producción y mercadeo pueden ser los más poderosos y ser hostiles o
cooperadores entre ellos.

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 Conflictos
La comprensión de la dinámica del poder y la autoridad es crucial para detectar fuentes de
conflicto. Los conflictos de poder pueden entorpecer el flujo de las actividades, reducir el nivel
de logro de objetivos o, simplemente, impedir la acción. ¿Se presentan conflictos de manera
excepcional o hay una historia reconocida de conflictos y sus secuelas en diferentes áreas o
niveles?

Clima político
¿Cómo afectan las relaciones de autoridad y poder el funcionamiento de la organización? ¿Cuál
es el tono emocional predominante en la organización y cómo fluctúa? ¿Es cálido y placentero o
frío y hostil? ¿Hay una atmósfera estable o se desencadenan emociones intensas a la menor
provocación? Puede haber diferentes climas en cada área: en algunas la gente se siente oprimida
e infeliz, mientras que en otras los empleados se sienten privilegiados. Los gerentes pueden
sentir que la organización se está desintegrando; mientras que los empleados pueden no estar
conscientes de ello, aunque estén preocupados por conseguir otro trabajo.

Ambiente
La organización y su funcionamiento no pueden entenderse en un vacío. ¿Cómo actúa la
organización con respecto a su ambiente y cómo responde éste a su acción? Una organización
puede contribuir al desarrollo de su comunidad o mantener su rentabilidad contaminando el
ambiente, hasta que un grupo de presión arme un escándalo. ¿Cómo reacciona la organización a
los cambios del ambiente?

Localización
La localización de las actividades influye en muchos aspectos de la organización: el grado en que
puede ser afectada por cambios económicos y sociales, su atractivo para diversos tipos de
empleados, el poder que puede tener en su comunidad. Una organización multinacional tiende a
atraer empleados más sofisticados —con conocimiento de diferentes idiomas, culturas y fuerzas
políticas y sociales— que una compañía concentrada en una zona limitada. Mientras mayor sea
su alcance geográfico, mayor será la gama de opciones que la organización ofrece a sus
empleados y menos sometida estará a la influencia de condiciones políticas y económicas
locales. Pero, también, mientras mayor sea su dispersión más compleja puede resultar la
coordinación de los esfuerzos.

Actores relevantes
Entre los principales públicos de una organización —aquellos que pueden afectar o verse
afectados por sus políticas y acciones— se encuentran usualmente: clientes, competidores,
empleados, asociaciones profesionales o gremiales, accionistas, órganos del gobierno (en
diferentes niveles: municipal, estadal o nacional), órganos de control interno (juntas directivas o
comités), proveedores, entidades financieras, comunidades, distribuidoras, empresas
constructoras, consultores y otras organizaciones (hospitales, escuelas, instituciones militares)
con las cuales puede estar relacionada la organización, sus miembros o sus familias.
¿Con cuanta amplitud y precisión define su público la organización? ¿Lo define de una
manera local y restringida o considera "el mundo" como su público? ¿Cómo se relaciona con las
personas, fuerzas o instituciones que se encuentran fuera de ella? Puede asumir una actitud

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protectora hacia unas y hostil hacia otras. Puede construir relaciones permanentes o transitorias.
Algunas organizaciones —un puesto de revistas en un aeropuerto, por ejemplo— se relacionan
casualmente con sus clientes y otras —hospitales, por ejemplo—se relacionan de manera
profunda con ellos. ¿Con quiénes mantiene la organización relaciones más estrechas?

Estrategias
¿Cuáles son las principales estrategias que sigue la organización para explorar su ambiente?
¿Recoge datos para detectar tendencias, vigilar actividades y elaborar pronósticos? ¿Es una
actividad permanente, periódica, esporádica o nunca se realiza? ¿Cuáles son las fuentes de
información más utilizadas? ¿Cuáles estrategias se han utilizado en la organización para
adaptarse al ambiente (cambiar de negocio, reclutamiento, amortiguación, nivelación,
racionamiento o dispersión geográfica) o intentar cambiarlo (publicidad, contratación,
cooptación, integración o cabildeo)? ¿Cuáles han sido, en términos generales, los resultados
obtenidos?

Reputación
La reputación de una organización es lo que su público piensa y dice de ella. Es, en cierta forma,
un contrato con el público: una promesa de producir o prestar un servicio de cierta manera. Una
vez que se crean expectativas la organización se ve obligada a cumplirlas, aun a costa de sí
misma. Por ejemplo, puede enfrentar el dilema de decidir entre mantener una reputación de
productos de alta calidad o entrar en el mercado de consumo masivo, con productos de menor
calidad, para sobrevivir. Mantener una reputación de responsabilidad social tiene sus costos.
¿Cuánto se esfuerza la organización para construir y mantener su reputación?

Desarrollo y cambio
El diagnóstico de cualquier organización debe tomar en cuenta su historia. No basta saber cómo
funciona ahora. También es necesario conocer las fuerzas que han moldeado su funcionamiento,
y cómo han evolucionado tales fuerzas. En este punto el equipo debe discernir qué es lo
importante, para no perderse en detalles. Los datos deben ser verificables, para que puedan
proporcionar una base de hechos sobre la cual responder preguntas como las siguientes: ¿cómo
ha cambiado esta organización? ¿Por qué funciona de esta manera o enfrenta estos problemas?
Algunas organizaciones disponen de historias escritas; otras tienen poca o ninguna
información histórica. Aunque en el primer caso la tarea parece más sencilla, el investigador
debe estar consciente del mayor o menor grado de distorsión que contienen tales historias.
Tampoco a las historias contadas por los entrevistados puede atribuirse una validez absoluta. Es
necesario, de ser posible, buscar fuentes de información (archivos, analistas, observadores
informados, periódicos, revistas) externas o independientes, para complementar las opiniones
recogidas o los datos registrados. Además, el investigador puede haber percibido aspectos de la
historia organizacional no percibidos o ignorados por los informantes internos o externos.

Fases de desarrollo
Una fase de desarrollo corresponde a una experiencia que cambia de manera significativa la
dirección, el tamaño, la efectividad, la ventaja o la fortaleza de la organización. Puede ser un
resultado, por ejemplo, de la adopción de una estrategia, el desarrollo de un producto, la
ocurrencia de una catástrofe natural o alguna otra circunstancia. Una fase de desarrollo puede ser

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positiva o negativa a largo plazo. Una fase positiva se refleja en crecimiento, desarrollo
tecnológico, acceso a personal especializado o capital; mientras que una negativa se manifiesta
como debilidad o fracaso: menor rentabilidad, pérdida de personal clave, obsolescencia de
productos. ¿Cuáles son los principales cambios que ha sufrido la organización? Cambios
mayores pueden coincidir con fases decisivas en el desarrollo de la organización. El punto
importante es: ¿qué significado tuvo el cambio para la organización?

Procesos de cambio
El recuento de los productos o servicios ofrecidos por la organización ayuda a entender su
evolución. ¿Cuándo han ocurrido los principales cambios en las metas de la organización?
Siempre que ocurre un cambio en las metas alguien resulta afectado, en su posición, imagen o
poder. Para determinar quiénes resultan afectadas (personas específicas con destrezas y
posiciones particulares) y por qué, es preciso conocer el proceso de cambio. ¿Surgieron
problemas técnicos? ¿Quiénes participaron en su solución y quiénes adquirieron poder cuando se
resolvieron? ¿Cuáles destrezas se hicieron obsoletas? ¿Cuáles aportes dejaron de ser
recompensados? Las personas de mayor edad y antigüedad resultan, por lo general, afectadas
más drástica e inmediatamente que otras.

Éxitos y fracasos
¿Cuáles han sido los principales éxitos o fracasos de la organización? ¿Qué impacto han tenido
sobre ella y por qué? En algunos casos el éxito es perjudicial; porque la gente, obnubilada por la
victoria, deja de aprender de sus errores, no ve la necesidad de innovar continuamente o comete
errores inconcebibles que conducen al fracaso. El fracaso, por su parte, desalienta o "baja la
moral". ¿Cuáles han sido las causas de los éxitos o fracasos? Los esfuerzos pueden fallar porque
no han sido bien programados, bien comprendidos o sobrepasan la capacidad de la organización
para absorber cambios.

Síntesis del diagnóstico

No hay reglas definitivas para diagnosticar organizaciones, sugerir cambios o llevarlos a cabo.
Las conclusiones a las que llegue el investigador estarán siempre basadas en su interpretación de
los materiales recogidos y reflejarán sus orientaciones e intereses. Su validez dependerá de su
coherencia con los hechos y con las teorías en que se basen o inspiren. El investigador debe tratar
sus conclusiones como hipótesis que deben ser puestas a prueba. El objetivo del diagnóstico no
se reduce a detectar qué anda mal ni quién tiene la culpa. Lo más importante es estimar la
capacidad de la organización para sobrevivir, defender su posición en el mundo, desarrollarse y
competir exitosamente.

Debilidades y fortalezas
¿Qué hace esta organización mejor que cualquier otra? ¿Cuáles son sus habilidades distintivas?
Desde la perspectiva de su supervivencia y crecimiento, lo que para algunos es una debilidad
(incapacidad para operar sin apoyo del gobierno, por ejemplo) para otros puede ser una fortaleza
(desarrollo de habilidades para manejar relaciones de interdependencia, por ejemplo). Las
debilidades y fortalezas de una organización pueden depender de su líder, sus laboratorios, su
estilo de gerencia, su capacidad para movilizar recursos financieros o la medida en que el público
se identifica con su imagen (aunque sus productos no sean tan diferentes de los de la

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competencia). Una buena fachada puede evitar que algunos problemas internos se hagan muy
visibles, por ello puede constituir una fortaleza. ¿En qué medida se orienta hacia la solución o la
ocultación de los problemas? ¿En qué invierte energía y recursos? Algunas organizaciones
parecen estar en un estado de emergencia permanente. Pero la energía y los recursos que
invierten en actividades de emergencia u "operativos" —para restablecer equilibrios— dejan de
aplicarse en su desarrollo y las emergencias repetidas consumen cada vez más recursos.

Conclusiones
Las conclusiones pueden incluir un pronóstico del futuro de la organización —si se mantienen
las tendencias actuales— y recomendaciones para resolver problemas o aprovechar
oportunidades y para contrarrestar debilidades o consolidar fortalezas. El investigador debe estar
consciente del carácter cambiante de la realidad: sus conclusiones pueden comenzar a perder
vigencia al momento de escribirlas. Por ello, es útil poner la situación actual en perspectiva:
¿constituye un estado de decadencia, un mantenimiento del estado actual o un cambio
progresivo? Al ofrecer una explicación de la situación actual, el investigador debe demostrar la
consistencia y la validez de sus interpretaciones.

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