Pensamiento estratégico

Escultores insospechados
Henry Mintzberg es un profesor canadiense que ha dedicado su vida académica al
estudio de la estrategia y la gestión de empresas. Una de sus preocupaciones sobre la
formación de administradores y gerentes ha sido cuán analítica es y cuán poco fomenta la
curiosidad y reflexión.

Mintzberg tiene por costumbre salir a caminar por el bosque donde encuentra y
colecciona esculturas hechas por castores. Las «esculturas» son trozos de madera que
estos dejan cuando roen y cortan ramas de árbol para construir sus presas.

El aprecio por las obras de estos escultores insospechados es como un juego: una puede
parecer un lobo, un dragón, un perro. El pensamiento estratégico es de la misma manera.
Es intuitivo y creativo. Su centro es poder ver más allá de lo analítico y soñar con lo que
puede ser.
La implementación y ejecución exitosas de la estrategia de una empresa no son
tarea fácil. Se calcula que la implementación de entre el 50 y el 90 % de
estrategias empresariales fracasa (Cândido, 2015). Hay muchas explicaciones
para este alto porcentaje de fracaso. Uno de los motivos citado es que los
colaboradores de una empresa, incluyendo muchos en puestos directivos, no
tienen claridad con respecto a cuál es la estrategia de la empresa (Collis y
Rukstad, 2008).

Cuando todas las personas, quienes toman decisiones a diario con respecto a
clientes, proveedores y cualquier aspecto de su labor, lo hacen sin tener claro cuál
es la dirección estratégica de la empresa, sucede que muchas de estas decisiones
corren en sentido distinto, o hasta opuesto, a la estrategia deseada.

Los líderes en todos los niveles de la organización deben conocer y comprender la

estrategia de la empresa para pensar más estratégicamente. Cuando esto se
logra, los líderes y sus equipos empujan todos en la misma dirección. La habilidad
de pensar estratégicamente tiene tres componentes (Heracleous, 1998):
 La capacidad de comprender el contexto y ver más allá de lo evidente.
 Anticipar oportunidades y amenazas.
 Imaginar futuros posibles.

El que ve el bosque

Un refrán reza: «a veces los árboles no dejan ver el bosque». Del mismo modo, el
pensamiento estratégico permite no perderse en los detalles sino, más bien,
vislumbrar y comprender las situaciones como un todo.

A menudo se identifica pensamiento estratégico con planeamiento estratégico. El

planeamiento estratégico es una metodología que es una ayuda para que una
organización plantee una estrategia y que la pueda llevar a cabo a través de un
plan de acciones que responden a políticas y objetivos. Sin embargo, este proceso
no garantiza el éxito. El proceso de planeamiento estratégico debe facilitar el
pensamiento estratégico, pero no lo garantiza y corre el riesgo de convertirse en
un ejercicio formulario si se aplica irreflexivamente.
Para los líderes, en todos los niveles de la organización, esto significa el mirar la
propia labor y el de su equipo de trabajo de manera distinta. Cuando se piensa
estratégicamente, el pensamiento es amplio y considera los objetivos del equipo
en su relación con los objetivos de otros equipos como una parte que contribuye al
todo.

Anticipar oportunidades y amenazas

La mayoría de las personas puede ver lo que hay delante de sus narices, pero no
es nada fácil anticipar el futuro. El líder debe entrenarse para detectar posibles
oportunidades que se puede aprovechar y amenazas que se debe eludir antes de
que ocurran. No se trata de adivinar lo que ocurrirá en el futuro sino, más
bien, detectar tendencias de forma temprana que puedan tener un impacto sobre
nuestra organización en el futuro.
Es muy posible que uno conozca muy bien su mercado y el entorno en el que se
desarrolla, pero existe siempre la tentación de percibirlos como estáticos y pensar
que nada cambiará. Quien piensa estratégicamente se adelanta a los cambios que
pueden ocurrir en su mercado, competidores y clientes.

Una herramienta clásica para pensar de manera ordenada sobre el entorno y sus
tendencias fue desarrollada por Francis Aguilar (1967) y se conoce como análisis
PEST. Aguilar aconseja pensar sobre el entorno usando categorías: reflexionar
cuál/cuáles son las tendencias en lo político-legal-gubernamental (P), económico
(E), sociocultural (S) y tecnológico (T).
 Político-legal: ¿qué tendencias hay con respecto a nuevas regulaciones que
puedan afectar nuestra industria? Por ejemplo, hay tendencias a nivel global con
respecto a fomentar una alimentación saludable, a proteger el medio ambiente y a
garantizar los derechos de grupos minoritarios. ¿Qué nueva legislación todavía no
están en nuestro país, pero ya se ha implementado en otros países?
 Económico: ¿cuáles son las tendencias macroeconómicas que podrían afectar a
nuestros consumidores?, ¿qué se espera con respecto al crecimiento, inflación,
tipo de cambio?, ¿hay inversiones significativas revistas por parte de nuestros
competidores?, ¿qué incentivos económicos podríamos aprovechar?
Sociocultural: ¿qué cambios están experimentando los segmentos de mercado a los que
atendemos?, ¿qué nuevas actitudes se vienen gestando en la población? Existen grandes
macrotendencias en lo social como el cambio en la estructura de las familias, el envejecimiento
de la población, la migración a las ciudades y el empoderamiento de la mujer. ¿Cómo podemos
aprovechar estas tendencias?, ¿cuáles de estas pueden significar una amenaza para la manera
en que estamos haciendo negocios?

Tecnológico: ¿qué nuevas tecnologías podrían afectar nuestros procesos?, ¿qué nuevos
desarrollos deberíamos estar mirando para llegar a ellos antes que la competencia? La
digitalización ha facilitado la aparición de nuevos modelos de negocio que han cambiado
radicalmente muchas industrias. Recordemos, por ejemplo, la aparición de Airbnb que ha
creado una competencia insospechada para la industria hotelera tradicional.

Todo líder debe cultivar la curiosidad y estar al tanto de las tendencias en el mundo en general y
en su industria en particular.

Imaginar el futuro

El pensamiento estratégico debe llevar a tomar decisiones acertadas con respecto a la dirección
de nuestro trabajo y el de nuestro equipo. Imaginar el futuro se refiere a la de pensar en soñar
con estados del mundo a los cuáles queremos llegar. Significa pensar en un abanico de
posibilidades, la parte más creativa y difícil de pensar estratégicamente.

Roger Martin, de Rotman School of Business de la Universidad de Toronto en Canadá, viene

desarrollando desde hace unos años, una línea de pensamiento con respecto a la estrategia que
se nutre del pensamiento de diseño o design thinking. En el design thinking se distingue entre
dos tipos de procesos de pensamiento: el convergente y el divergente.

En pensamiento convergente es analítico; se parte de muchos datos para

converger en unas pocas ideas clave. El pensamiento divergente, en cambio, es
creativo; parte de unos pocos conceptos para generar un gran número de
alternativas. Un ejemplo de pensamiento divergente es el que se da en una lluvia
de ideas (brainstorm).

Figura 1. Pensamiento divergente y convergente. Fuente: Brown (2009).

El planeamiento estratégico es analítico y se caracteriza por un tipo de
pensamiento convergente; busca primero mucha información y trata de llegar a
unas pocas alternativas. Roger Martin plantea que, para pensar estratégicamente,
es mejor el pensamiento divergente, proponiendo muchas alternativas
innovadoras al inicio del proceso.
Después de generar un abanico de posibilidades innovadoras, Martin propone
preguntar sobre cada una ¿qué tendría que ser cierto para que esta posibilidad se
haga realidad?, ¿lo podemos hacer? Para esto usamos pensamiento
convergente (analítico) para comprobar qué posibilidades o futuros posibles se
pueden hacer realidad.
Para generar un futuro posible innovador, dice él, el pasado no es un modelo apto,
pues al partir del pasado nos restringimos a lo que ya conocemos. Más bien, hay
que tratar de romper con el pasado para generar estrategias realmente
innovadoras.

El pensamiento estratégico y el equipo

A medida que las organizaciones se hacen más grandes y complejas, el

pensamiento estratégico no puede dejarse en las manos de una persona o a un
pequeño grupo. ¿Cómo pueden participar de este proceso todos los líderes de la
organización? Ejercitándolo. Asigna un tiempo durante la semana para
hacerlo. Pregúntate: ¿cómo se alinean los objetivos del equipo con los de la
organización?, ¿son sus objetivos los adecuados?, ¿cómo impactan mis
decisiones el trabajo de otros equipos en la organización?, ¿cómo afectan a los
clientes?, ¿mis decisiones contribuyen a llevar al cliente la propuesta de valor de
la organización?
Este no es un ejercicio fácil y requiere práctica poder conectar los puntos y ver
más allá. Por eso es importante mantener una disciplina y separar un tiempo a la
semana, aunque sea pequeño, y respetarlo. En este ejercicio es de gran ayuda
reflexionar sobre las propias experiencias, individuales y grupales, lo que
contribuye a estar mejor preparado para enfrentar situaciones futuras (Mellon y
Kroth, 2013).

Pero, el ejercicio de pensar estratégicamente no es solitario. Una de las instancias

en que el líder brilla es cuando piensa estratégicamente con la participación de su
equipo de trabajo.

El equipo participa de una dinámica de discusión y reflexión; así el líder da la

oportunidad al equipo de desarrollar esta habilidad. Las buenas ideas no son
monopolio del líder. Cuando el líder cuenta con personas con las cuales discute
las ideas y que retan los puntos de vista, se generan los mejores resultados
(Goldman, 2007).

También es recomendable buscar un mentor; una persona más experimentada

que tiene el deseo de contribuir con la formación de otras personas (Mellon y
Kroth, 2013).
Cambio para mañana por la mañana
En agosto de 2011, Léo Apotheker, el entonces CEO y presidente de Hewlett Packard,
hizo un anuncio inesperado. Anunció que, a partir de ese día, con efectividad inmediata, la
compañía descontinuaba su unidad de negocio de móviles, abandonaría su tablet recién
estrenada, empezaría a dejar su negocio de computadoras personales y adquiría una
empresa inglesa de software.
Los empleados de HP por todo el mundo se sintieron como si les hubiera caído un
baldazo de agua fría. Ese cambio repentino tendría repercusiones para sus trabajos y
negocios, pero nadie sabía cuáles y el efecto fue de paralización total. La empresa perdió
ese día el 25 % de su valor en bolsa. Apotheker fue despedido tres semanas más tarde
(Helgensen, 2014).
La velocidad del cambio en el mundo moderno ya se ha convertido en un cliché.
Vivimos en un mundo altamente competitivo, acelerado por la aparición de nuevas
tecnologías y las organizaciones están obligadas a adaptarse continuamente a
nuevas realidades. A pesar de esto, los programas de cambio en las
organizaciones siguen siendo un reto. Por esto, otro de los momentos en que el
líder tiene la oportunidad de brillar es cuando ayuda a sus equipos a adaptarse a
los procesos de cambio organizacional.

Gestión del cambio

Cambio para mañana por la mañana
En agosto de 2011, Léo Apotheker, el entonces CEO y presidente de Hewlett Packard,
hizo un anuncio inesperado. Anunció que, a partir de ese día, con efectividad inmediata, la
compañía descontinuaba su unidad de negocio de móviles, abandonaría su tablet recién
estrenada, empezaría a dejar su negocio de computadoras personales y adquiría una
empresa inglesa de software.
Los empleados de HP por todo el mundo se sintieron como si les hubiera caído un
baldazo de agua fría. Ese cambio repentino tendría repercusiones para sus trabajos y
negocios, pero nadie sabía cuáles y el efecto fue de paralización total. La empresa perdió
ese día el 25 % de su valor en bolsa. Apotheker fue despedido tres semanas más tarde
(Helgensen, 2014).
La velocidad del cambio en el mundo moderno ya se ha convertido en un cliché.
Vivimos en un mundo altamente competitivo, acelerado por la aparición de nuevas
tecnologías y las organizaciones están obligadas a adaptarse continuamente a
nuevas realidades. A pesar de esto, los programas de cambio en las
organizaciones siguen siendo un reto. Por esto, otro de los momentos en que el
líder tiene la oportunidad de brillar es cuando ayuda a sus equipos a adaptarse a
los procesos de cambio organizacional.

La gestión del cambio

La gestión del cambio se define como el proceso de renovación de una

organización, sea en su estrategia, estructura o capacidades, para poder servir
mejor a sus clientes internos y externos (Moran y Brightman, 2001). El cambio en
la organización puede venir en una gran variedad de colores y sabores, pero, en
todos los casos, exige que las personas se adapten a la nueva situación.
Las situaciones que pueden exigir un cambio se originan de muchas maneras: un
nuevo plan estratégico, cambios en la estructura de la organización, reingeniería
de procesos, la implementación de nuevos sistemas de software, la instauración
de nuevos modelos de trabajo como la calidad total o círculos de calidad. Todas
estas iniciativas requieren que la gente se adapte.
La misión de los líderes

La misión del líder en los procesos de cambio en la organización es ayudar a que

sus liderados se adapten y contribuyan activamente con el cambio. El Boston
Consulting Group considera que el mayor motivo por los que los programas de
cambio organizacional fracasan es el no prestar atención a las necesidades de los
empleados, y recomiendan que los líderes deben concentrarse en maximizar la
capacidad de los empleados para absorber el cambio (Messenböck y Lutz, 2019).
En momentos de cambio organizacional, los colaboradores pueden recibir
demandas excesivas, o que interfieren con sus responsabilidades cotidianas, o
que exigen nuevas habilidades que aún no tienen, o que se contradicen con sus
incentivos. Todos estos pueden ser motivos de resistencia al cambio.

Cuando los motivos y dirección del cambio no están claros para los colaboradores,
es más probable que se resistan a este. Igualmente, cuando el cambio viene
desde arriba de la organización, los colaboradores no se sienten empoderados
para actuar y hacer propuestas, y la empresa se pierde de contribuciones valiosas.

Por estas razones muchos de los empleados obstruyen el proceso de cambio

(Tollman et al., 2017) y los líderes deben prestar atención a estos factores para
ayudar a sus equipos a adaptarse y que el proceso de cambio sea exitoso para
todos.
Cuatro tareas para ayudar a los equipos

Las personas necesitan ayuda para adaptarse, sobre todo si el cambio puede
significar una amenaza para la posición que uno ocupa. Presentamos aquí
algunos principios mediante los cuales el líder de equipo puede ayudar a sus
colaboradores a adaptarse mejor al cambio (Fairest, 2014; Aiken et al., 2008):
 Las personas deben entender por qué el cambio es importante. Cuando se
comunica el porqué del cambio solo en función a la posición de la empresa (por
ejemplo, ser más competitiva, alcanzar el liderazgo, o ser más rentable) los
colaboradores no se sienten tan motivados como cuando la narrativa incluye los
intereses de otros grupos (Aiken et al., 2008). Si se explica la necesidad del
cambio no solo por su impacto en el desempeño de la empresa, sino también por
su impacto positivo para otros grupos (como empleados, clientes o la sociedad en
general) los colaboradores estarán más motivados.
 La comunicación es clave. En algunos procesos de cambio no se establece una
comunicación adecuada y transparente. La comunicación debe ser clara antes,
durante y después del programa de cambio. De esta manera se minimiza el riesgo
 de perder la confianza de los colaboradores, lo cual llevaría a que estos no
colaboren y se cierren a la iniciativa.

La comunicación para el cambio no solo debe ser unidireccional. El líder debe

comunicarse de manera transparente con los colaboradores y tener una escucha
activa y abierta para todos. Cuando se generan conversaciones, estas sirven al
líder para entender las actitudes y temores de los colaboradores y ser proactivo
con respecto a estos. Además, los colaboradores estarán más dispuestos a
colaborar al encontrar una actitud dialogante.

 Convertir a los colaboradores en agentes del cambio. Cuando el cambio solo viene

ordenado desde lo alto de la organización, disminuye la sensación de control y
aumenta el sentimiento de vulnerabilidad de las personas. En esos casos el líder
puede facilitar la participación de los colaboradores pidiendo que aporten ideas y
proyectos que contribuyan con la iniciativa de cambio. Con esto se logra que se
identifiquen con el cambio, les da un mayor sentido de empoderamiento, y un
menor sentido de pérdida de control y vulnerabilidad.
 Ayudar a los colaboradores para estar bien posicionados después del cambio. Uno
de los grandes fantasmas de los procesos de cambio organizaciones es el ser
declarado como «redundante» y tener que afilar en lápiz para actualizar la hoja de
vida. Muchos procesos de cambio involucran cambio en las habilidades
requeridas, cambios en los puestos y cambios en la estructura organizacional.

El cambio puede ser también fuente de nuevas oportunidades. Es tarea del líder
ayudar al equipo a verlas y aprovecharlas. Especialmente en momentos de cambio
el líder puede trabajar con sus miembros de equipo para aprender nuevas.
También puede ayudar a los seguidores a postular a otros puestos en la
compañía, quizás de mayor responsabilidad.

Haciendo trampa en el examen

En un evento que la prensa llamó «dieselgate», Volkswagen fue acusado el 2015 en los
Estados Unidos por la EPA (agencia para la protección del medio ambiente) de hacer
trampa en los exámenes de emisión de gases de sus vehículos diésel.

Volkswagen había estado promocionando su línea de vehículos de petróleo diésel,

incluyendo el Audi A3 y sus populares modelos Jetta, Beetle, Golf y Passat como autos
con muy bajas emisiones. El escándalo se inició cuando la EPA descubrió que cuando
estos vehículos eran sometidos a un examen de emisiones, el software de la
computadora del auto hacía que se mostrara emisiones mucho menores que las que tenía
el vehículo en condiciones normales de operación (que eran 40 veces mayores a lo
permitido).
Su CEO y presidente del directorio, Martin Winterkorn, dijo que habían «fallado
totalmente» y declaró su pesar por haber violado la confianza del público, asignando la
responsabilidad a «un pequeño número de personas». Prontamente tuvo que dimitir por
presión del directorio.

La compañía ordenó el retorno a fábrica de millones de vehículos y tuvo que pagar multas
en los Estados Unidos por 4.3 mil millones de dólares. Declaró su primera pérdida
trimestral en 15 años por 2.5 mil millones de euros. Winterkorn se encuentra actualmente
prófugo de la justicia norteamericana (Hotten, 2015).
Hay ocasiones en que el cambio no es producto de un plan deliberado. A veces, el
cambio es forzado por el advenimiento de una crisis. ¿Cómo deben los líderes
enfrentar estos momentos críticos? ¿Cómo pueden dar soporte a sus equipos de
trabajo?

Manejo de crisis (II)

Las personas de una organización enfrentan problemas de manera cotidiana, pero
no todo problema es una crisis. Una crisis es un evento que (Pearson, 1998):
 Tiene baja probabilidad de ocurrir.
 Tiene gran impacto sobre la organización, al punto de amenazar su continuidad.
 Presenta la necesidad de tomar una decisión rápida.

Fuentes de crisis organizacionales

Las causas de una crisis pueden ser muy variadas, pero estas son algunos
ejemplos de causas de crisis organizacional:
 Extorsión.
 Corrupción y sobornos.
 Acusaciones legales.
 Demandas de propiedad intelectual.
 Acoso sexual.
 Sabotaje de información.
 Robo de datos de clientes.
 Boicots.

 Malas prácticas de negocio.

 Accidentes ambientales.
 Accidentes fatales.
 Desastres naturales que afectan a la organización o algún grupo de interés.

Un ejemplo cercano y global que se puede citar es la pandemia del COVID-19.

Las crisis son difíciles de predecir y no tienen respuestas obvias. Además, la
recuperación de la organización puede ser problemática. Aunque parezca que solo
la alta dirección está involucrada con la resolución de una crisis, lo líderes en
todos los niveles de la organización cumplen un papel importante, en la medida en
que tienen que facilitar la respuesta a la crisis y, a la vez, mantener a sus equipos
enfocados en el trabajo que hay que hacer y mantener la moral alta. La salida a la
crisis debe terminar en el aprendizaje de las lecciones de toda la organización
(Pearson, 1998).

Los líderes, en todos los niveles de la organización, deben estar atentos a

estos seis elementos:
 Prevención. Prevenir significa asumir una actitud proactiva con respecto a aquellos
aspectos delicados de nuestro trabajo. Puede ser que un líder trabaje con
información sensible de clientes, o que tenga tratos con oficiales gubernamentales,
o en un área donde se manipula sustancias tóxicas. En casos como estos, a modo
de ejemplo, es responsabilidad de los líderes de tomar las precauciones
necesarias para evitar un incidente que provoque una crisis.
Como ningún medio de prevención asegura totalmente que nada irá mal, hay que estar
preparado para cuando lo peor suceda. Trabajar con el equipo en posibles protocolos de
respuesta frente a peligros conocidos hará que la respuesta sea rápida y eficaz. La tragedia
ambiental del Exxon Valdez es una muestra de lo que sucede cuando en una organización hay
ausencia de cultura de prevención (Pearson, 1998). Muchas empresas consideran que la
prevención es muy cara o no se ve razones suficientes para ella (Mikusova y Horvathova, 2019).

Alerta temprana. Hacer sonar la alerta cuando se tiene la primera noticia de que algo puede
estar yendo mal es el mejor servicio que un líder puede hacer por la organización. A veces,
puede uno tener el temor de que «maten al mensajero», pero si se detecta que algo representa
un peligro potencial no se debe dudar en dar la voz de alarma. En estos casos hay que intentar
influir para que las personas que están involucradas, o que tienen responsabilidades asociadas
al problema, le presten atención. Además, hay que empoderar al equipo para que haga lo
propio.

Respuesta rápida. Las primeras horas después de la aparición del evento desencadenante son
críticas. Sin embargo, no se debe actuar irreflexivamente ni de forma desarticulada con otros
grupos de la organización. La acción rápida tiene tres componentes:

Evaluar la situación. Al inicio es importante buscar la mejor información y evaluar cuáles son las
fuentes de riesgo y las consecuencias posibles.

Buscar ideas en el equipo. Este es el momento de recurrir a las personas en el equipo que tengan
la experiencia o habilidades relacionadas con la crisis. Estos pueden hacer aportes significativos
para enfrentar la situación.

Planear en situaciones de crisis es complicado por lo complejo y fluido de la situación. Más que
buscar un plan maestro que soluciones todo, hay que optar por ir implementando pequeños
planes, flexibles que ayuden con la situación.

 Comunicación constante. Durante una crisis, la información es un bien precioso y

escaso y, más bien, es una oportunidad para los rumores, la desinformación y el
miedo. La comunicación debe ser frecuente, clara, específica y directa para ayudar
al equipo a tomar decisiones y para evitar temores infundados.
 Se debe resistir presentar la situación como menos seria de lo que realmente es y,
cuando hay malas noticias, ser claro al respecto. Las crisis no son momentos de
buscar culpables tampoco, pues habrá tiempo después para ver qué se pudo
haber hecho mejor.

 Mostrar empatía. Los momentos de crisis son duros para los colaboradores.

Muchas veces implican trabajar sobretiempo y en algunos casos la organización
puede recortar personal. En estos momentos el líder debe estar atento a escuchar
los miedos y preocupaciones de su equipo. Mostrar empatía en estos momentos
es la marca de un líder maduro. Sobre todo, en estas circunstancias hay que crear
canales de comunicación y oportunidad para que las personas se expresen y
encontrar maneras de ayudar.
 Ayudar a la recuperación. El período postcrisis es el momento en que las
organizaciones y sus equipos deben aprender para el futuro. Toda crisis es una
oportunidad de aprender y crecer. Para aprovecharla, los equipos deben evaluar
las decisiones, acciones y conductas de sus equipos. La evaluación no tiene que
centrarse en buscar culpables, sino en el aprendizaje colectivo. La experiencia
debe reflejarse en nuevas maneras de anticipar y enfrentar futuras crisis.

Es posible que la credibilidad de la organización se haya visto afectada con

clientes, proveedores, bancos u otros. Los líderes deben trabajar con sus equipos
para recuperar la credibilidad de los grupos con los que tienen relación. Este
proceso puede ser largo y la pérdida de reputación puede tener consecuencias en
el desempeño de la organización (Mikusova y Horvathova, 2019).

Las organizaciones no son las mismas después de una crisis. De la misma manera en
que se habla de una «nueva normalidad» tras la pandemia del COVID-19, la
organización habrá cambiado quizás formas de trabajar, relaciones con sus grupos de
interés, o habrá nuevos protocolos de actuación. Las personas necesitan también un
tiempo para ajustarse a las nuevas situaciones y el líder debe crear las oportunidades
para que los miembros de su equipo se expresen y compartan historias que les
permitan procesar la situación por la que han atravesado.

Aguilar, F. J. (1967). Scanning the business environment. New York: Macmillan.

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que saber escoger y descartar [Vídeo]. Youtube. https://youtu.be/AZbpYQTW1L4
TEDx Talks. (15 de agosto de 2018). 6 claves para entender y liderar el cambio [Vídeo].
Youtube. https://youtu.be/AZbpYQTW1L4
PQS (16 de abril de 2015). Cómo manejar una crisis en la empresa [Vídeo].
Youtube. https://youtu.be/D7xNczil1Ww