Planeación Estratégica

Herramientas de planificación estratégica y
de dirección
Ideas clave
Presentación
Los fines de la empresa
Una figura conceptual clave
Algunas definiciones
La dirección general
La herramienta de dirección SOP, Sistema de Objetivos, Políticas
Empresariales
La dirección por objetivos
Coordinación entre estrategia, objetivos y políticas
Dimensión de la herramienta SOP
1 TEMA
Planificación estratégica
Ideas clave
1.1. Presentación
En este tema se van a introducir los conceptos de planificación estratégica y de

dirección general y la diferencia que existe entre estas dos actividades.
Además se comentará que hay múltiples herramientas específicas aplicables en ambas

actividades.
Herramienta de dirección SOP
El vídeo está disponible en el aula virtual.
1.2. Los fines de la empresa
El Dr. Carlos Llano, filósofo de la empresa, autor de más de treinta libros y un acervo de
publicaciones, nos hace un recorrido por el lado humano de las organizaciones
La empresa la define como «el conjunto de personas que se esfuerzan

cooperativamente para lograr un fin común». Los fines que persigue la empresa
son cuatro: generar un valor económico agregado, generar un servicio a la sociedad,
generar un valor humano agregado y permanencia.
Pero, por otro lado, está el concepto de hombre al que se le define como un ser Bio-
psico-social que tiene objetivos propios y puede trascender.
TEMA 1 – Ideas clave 2 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Además, la función directiva es que esos objetivos de la organización y del hombre sean
complementarios y no disyuntivos.
El Dr. Llano cita la obra de Rensis Likert, Un nuevo método de gestión y dirección, en
la que nos dice que hay dos modos distintos de concebir la empresa, sea una
organización sentada en la tarea que deben hacer los hombres , sea una organización
centrada en los hombres que deben hacer la tarea.
Ambos aspectos del trabajo son complementarios:
Si el factor principal se deposita en la tarea, la necesidad clave de la dirección

es imaginarla, describirla, y enseñarla a quienes la ejecutarán. Posteriormente se
controlará para que se lleve a cabo como se diseñó y se instruyó. En este caso, el
hombre queda sometido a la sistematización de la tarea.
Si la empresa se centra en el hombre, lo que interesa son las motivaciones de

estos, que han de configurarse en motivación para lograr los objetivos. En ese
sentido no se trata de que el hombre solamente se ajuste a una tarea que se le ha
enseñado, sino que la tarea arranque de ese hombre que se alienta del ímpetu del
logro de un objetivo.
Además, Llano parafrasea a Karl Jaspers en su Philosophie anotando que el hombre

posee en su relación con el mundo de la empresa tres actividades específicas:
La técnica no se refiere solo a los problemas que provienen de las

máquinas, también puede ser la burocracia misma que está creada como un
sistema de trabajo en el cual las acciones se diseñan para controlar a las personas
que ejecutan las tareas. La técnica persigue la modificación de objetos, no de sujetos,
pero las personas bajo un sistema burocrático se le da el mismo trato que a las cosas.
El diálogo es la relación que mantiene un sujeto sin modificarlo. El

hombre se enfrenta con alguien que tiene autonomía y unicidad. El diálogo es la
simple interrelación.
La dirección es la actuación del hombre que pretende la modificación de un

sujeto. Esta dirección no es la modificación de un objeto pasivo e inerte, en cuyo
caso sería la técnica, sino que dirigir es modificar a un sujeto sin que pierda por ello
su autonomía e independencia.

Se habla de tres acciones de la Dirección que han permanecido a través de los años y
que Llano publica en su libro La enseñanza en la dirección y el Método del Caso
(1998):
Diagnóstico que es el conocimiento real de la situación ante la que se va

actuar, saber cómo están las cosas.
Decisión es la finalidad a la cual orientarse cuando hemos hecho el
diagnóstico
Mando son las acciones prácticas y fundamentales necesarias para la acción.
«Por ello una de nuestras principales preocupaciones es afirmar que lo más serio de la
vida es ese mundo de las relaciones personales que no pueden traducirse en términos
de dinero, ni de influencia, ni de poder, términos monótonamente circulares: con el
dinero consigo influencia, con influencia logro poder, con el poder obtengo dinero… lo
más serio de la vida son las relaciones familiares, los nexos de amistad, las
vinculaciones del compañerismo, los ideales del voluntariado» Llano, 1998.
Los fines de la empresa de acuerdo a Llano (1998) son:
Brindar un bien o servicio a la sociedad. Consiste en que genuinamente el

bien o servicio proporcionado por la empresa responda a una necesidad social,
mientras la sociedad tenga la necesidad del producto o servicio esto mantiene el
interés del consumidor por el producto, una vez que caduca la satisfacción de la
necesidad el cliente pierde interés por el servicio.
Generar valor humano agregado. Las personas que colaboran con la empresa
son el activo más valioso que tiene esta, de hecho podría decirse que la empresa es
esa y no otra por las personas que colaboran con ella. Mientras la empresa se
comprometa con las personas que colaboran con ella, buscará su crecimiento
profesional y personal lo que facilitará su crecimiento y permitirá la generación de
valor humano, que aporta de forma responsable a la sociedad. Hay que llevar a las
personas a ser lo mejor que puedan ser.

Generar valor económico agregado. Al referirnos al término valor económico

agregado estaremos de acuerdo que la empresa desde su esencia cumple este fin a
través del intercambio y transformación de bienes, procesos a través de los cuales
obtienen un valor adicional que le permite tener un sentido económico a la empresa,
incluyendo organizaciones sin fines de lucro, la generación de valor económico
agregado está en su esencia para poder asegurar la conformación de un patrimonio y
su continuidad en el tiempo.
Auto continuidad. Si los tres fines anteriores de la empresa se cumplen la

empresa garantiza su subsistencia en el tiempo y por tanto su auto-continuidad, si
bien sabemos que muchas empresas no subsisten después de la segunda generación
partiendo de sus fundadores, nos queda claro que si se busca asegurar la auto-
continuidad como uno de sus fines, este llevará a los dueños, fundadores y al consejo
de Dirección a tomar decisiones certeras acerca de los procesos de
profesionalización e institucionalización que aseguren su continuidad en el tiempo.
1.3. Una figura conceptual clave
La planificación estratégica sirve para definir la situación futura a la que se quiere

llevar a la empresa. Se sobreentiende que en el futuro la empresa estará en una
situación relativamente mejor que en el presente.
La dirección general sirve para llevar a la empresa a la situación futura definida en

la estrategia tras el proceso de planificación estratégica.
En el dibujo de la parte inferior, la situación de la empresa hoy está representada por el

círculo inferior. La situación futura es el otro círculo. El definir ambos círculos es objeto
de la planificación estratégica con la ayuda de sus herramientas específicas.
La flecha que une ambos círculos representa la dirección. Hay herramientas específicas
aplicables a la dirección general.

1.4. Algunas definiciones
Cada país, cada empresa, cada escuela de negocios usa su propio vocabulario. No hay
una forma generalmente aceptada de denominar determinados conceptos. Lo
importante es darse cuenta de que hay distintos niveles de conceptos atendiendo su
nivel de generalidad.
Visión
La visión es la imagen futura ideal de la organización. Lo que la organización aspira a

ser.
La visión debe ser conocida por toda la organización, una imagen que todos los
empleados además de conocer, comparten. Es definida por el máximo
responsable de la empresa.
La visión debe ser estable y perdurar en el tiempo para evitar que la empresa
cambie continuamente su foco estratégico o que los Planes Estratégicos le alejen del
futuro imaginado en la visión.
Pongamos algunos ejemplos de visiones:
La compañía eléctrica Iberdrola publica en su página Web la siguiente Visión:

«Queremos ser la Compañía Energética Global preferida por nuestro compromiso con
la creación de valor, la calidad de vida, la seguridad de las personas y del suministro, el
cuidado del medio ambiente y la orientación al cliente».
Como se observa en el ejemplo de Iberdrola:
La visión de Iberdrola es una idea muy general que describe el futuro deseado por
la compañía.
Es una frase corta y concreta, fácil de recordar y sintética.
Incluye e influye en toda organización en todas sus actividades, presentes y futuras.
Otro ejemplo es la visión del BBVA:
El enunciado de la visión es: «BBVA, trabajamos por un futuro mejor para las
personas».
La visión de BBVA hace especial énfasis en el concepto de futuro. Toda la actividad del
Grupo está encaminada a crear futuro para los stakeholders1, entendiendo futuro en
términos positivos y sostenibles. Futuro es un mañana mejor.
Esta visión tiene importantes implicaciones en el modelo de negocio, la cultura

corporativa, el comportamiento de los empleados y la comunicación en todas sus
dimensiones.
Es de destacar que no dicen que su visón es ser el banco más rentable o que más
dividendos repartirá entre sus accionistas. Esta visión conduciría a hacer cosas
completamente diferentes de la anterior.
Otro ejemplo sería la visión de Telefónica:
Ser reconocido como la operadora de confianza para todos los grupos de interés. El
Grupo Telefónica aspira a convertirse en el mejor y mayor grupo integrado de
telecomunicaciones del mundo.
1
Stakeholders: término en inglés que hace referencia a los distintos grupos de interés de una
organización o empresa, tales como los clientes, los accionistas o dueños, los empleados, los
proveedores o la sociedad en general.

El mejor, en orientación al cliente, innovación, excelencia operativa y liderazgo, y

compromiso de sus empleados. Y el mayor, tanto en crecimiento y rentabilidad para
sus accionistas como en valor de mercado entre las operadoras integradas.
Mejorar la vida de las personas, facilitar el desarrollo de los negocios y contribuir al

progreso de las sociedades y comunidades en las que opera, invirtiendo en
infraestructuras de telecomunicaciones, generando empleo y desarrollando servicios
que mejoran la productividad y la competitividad. Pretende que el éxito empresarial
camine paralelo al progreso social.
Estrategia Empresarial
El término estrategia proviene del ámbito militar. Hace alusión al conjunto de planes y
acciones encaminados a conseguir un final determinado.
Estrategia empresarial describe la situación a la que se quiere llevar a la empresa en un
futuro (3 o 5 años vista). Esta posición de futuro debe estar alineada con la visión.
Volviendo a la nomenclatura militar hay que diferenciar entre estrategia y táctica

ya que son cosas absolutamente diferentes. La estrategia indica cómo ganar la guerra,
la táctica lo que se hace en una batalla.
Ejemplo de estrategia de Telefónica:
La estrategia competitiva de Telefónica actúa según la posición relativa que ocupa

respecto a sus rivales. Telefónica sigue una estrategia de líder en España, Perú, Chile,
Argentina, etc.). En Alemania o Inglaterra, sigue una estrategia seguidora, ganando
cuota de mercado a través de una mayor fidelización de sus clientes y la adquisición de
pequeñas operadoras locales o licencias relacionadas con su provisión de servicios.
La estrategia de crecimiento ha realizado una continua penetración del mercado,

mediante el aumento de su participación a través de promociones especiales aunque su
principal forma de aumentar su cuota de mercado es incentivar uso del producto
mediante acciones de marketing.
Otra estrategia que ha seguido el Grupo Telefónica ha sido la expansión de sus
mercados entrando en países donde no tenía presencia a través de la compra de
operadoras establecidas y a través de la compra de una licencia de operador de
servicios. También se ha expandido penetrando en nuevos segmentos, como en el
prepago en móviles o los paquetes “Trío” sobre redes fijas.

Como estrategia de crecimiento ha seguido desarrollando nuevas funcionalidades y

características sobre los productos y servicios existentes como los mensajes de texto en
las líneas fijas, mensajes multimedia, videoconferencia en los terminales celulares.
También hay que destacar el crecimiento por desarrollos de servicios y productos

nuevos como la TV por ADSL o fibra óptica Imagenio. Telefónica ha descartado la
estrategia de entrar en la producción de contenidos.
Misión
La misión es lo que la empresa es actualmente, lo que sabe hacer, los productos y

servicios que actualmente maneja, los clientes actuales y las ventajas competitivas que
tiene y explota.
La misión de una organización concreta la visión en lo que actualmente es y

sabe hacer la empresa. Para establecer la misión, por tanto, es necesario entender qué
productos y servicios actualmente distribuye la empresa y a qué tipo de clientes y las
necesidades de los clientes que está satisfaciendo.
Por diferenciar la misión de la visión podremos decir que la visión responde a la

pregunta, ¿cuál es nuestra razón de ser?, mientras que la misión respondería a la
pregunta, ¿qué somos?
Por ejemplo, la cadena de supermercados norteamericana Wall-Mart define como su

misión: «Le ahorramos dinero para que viva mejor».
Apple, el fabricante de productos innovadores de electrónica declara que su misión es:

«Contribuir a cambiar la forma de trabajar, de aprender y comunicarse con los clientes,
proporcionándoles productos excepcionales, así como innovadores servicios». Vamos a
ver en el ejemplo de Telefónica la diferencia entre su misión y su visión.
Misión:
El propósito de Telefónica es el de ser reconocidos como un grupo integrado que

ofrece soluciones integradas a cada segmento de clientes, tanto de comunicaciones,
móviles como fijas, de voz, de datos y de servicios; que está comprometido con sus
grupos de interés por su capacidad de cumplir con los compromisos adquiridos con
todos: clientes, empleados, accionistas y la sociedad de los países en los que opera.

El Grupo Telefónica tiene como objetivo principal comprender y satisfacer las

necesidades de las personas con las que se relaciona, transformando las innovaciones
tecnológicas en soluciones de comunicación que faciliten y mejoren la vida de los
clientes y que contribuyan al desarrollo de la sociedad. De este modo, Telefónica puede
construir relaciones duraderas basadas en la confianza.
Categorización de Misión, Estrategia y Visión
Categorizando estos tres conceptos de más general a menos y representándolos como

una escalera con peldaños siendo el más alto el concepto más general la figura sería la
siguiente:
Dirección Estratégica
Mediante la dirección estratégica las empresas crean ventajas competitivas, o se

mantienen las actuales.
Planificación Estratégica
Planificación estratégica de una empresa es una actividad mantenida en el tiempo que

permite imaginar, diseñar, desarrollar y poner en marcha estrategias que garanticen la
creación de valor de la empresa a lo largo del tiempo.
Plan Estratégico
El plan estratégico es un documento de trabajo y consulta que recoge la estrategia de la

empresa y los objetivos a alcanzar.

Dirección General
Se denomina dirección general al conjunto de actividades encaminadas a hacer que la

estrategia se cumpla y que la empresa alcance el futuro definido en el plan estratégico.
Herramientas de Planificación Estratégica
Las herramientas de planificación estratégica son métodos formales de análisis que

sirven para estudiar el presente y elegir el futuro de la empresa.
Cada método de análisis está basado en un modelo conceptual diferente, como

cualquier herramienta. Es vital conocer en cada método el modelo conceptual sobre el
que se basa, para saber:
¿Cuándo podemos usarlo?

Las respuestas que podemos esperar del análisis efectuado.
Las limitaciones de las respuestas obtenidas con la herramienta.
Las fases en proceso de la dirección empresarial
El proceso de dirección empresarial consta de dos fases diferentes ordenadas en el

tiempo.

Primero, antes que empezar a dirigir, hay que concebir, imaginar el futuro y esto se
hace con la ayuda de herramientas de planificación estratégica. Muchas de ellas serán
tratadas en esta materia.
Después, y una vez elegido el futuro, hay que realizarlo, conseguirlo, hay que
materializar la idea concebida. Hay que llevar a la empresa a la situación futura
imaginada en el primer paso. A esto es a lo que hemos denominado dirección general
que se ayuda de herramientas específicas orientadas a la dirección.
1.5. La dirección general
Dirigir es conducir una empresa desde la situación actual a una futura, mejor en
términos relativos. La dirección:
Considera la empresa como un todo.

Se ocupa del camino a recorrer.
Intenta llevarla a una situación relativa mejor definida por la estrategia.
1.6. La herramienta de Dirección SOP, Sistema de

Objetivos, Políticas Empresariales
Definición de la herramienta SOP
El SOP es una herramienta para la dirección general de empresas que se aplica una vez
definida la estrategia.
El SOP es un sistema formado por un conjunto ordenado de objetivos, políticas,

que partiendo de lo que es la empresa hoy, muestra lo que debería ser en un mañana
concreto.
La relación de la dirección general junto con la herramienta SOP consiste en la

realización de un conjunto de actividades que vamos a resumir en dos pasos:
establecer e implementar el SOP.

Fases de la herramienta SOP
La herramienta se maneja en dos fases:
Establecer un sistema de objetivos, políticas, programas y proyectos; es decir

establecer el SOP.
Implementar el SOP. Se denomina implementación del SOP al conjunto de
actividades que se realizan en una empresa para que se cumplan los objetivos y
políticas
Los que tienen que cumplir los objetivos y políticas son los RR.HH. de la empresa.
Por tanto tras definir los objetivos y políticas se trata de hacer que toda la
organización los cumpla.
Al cumplirse los objetivos se estará yendo en la dirección definida por el plan

estratégico convirtiendo en realidad la situación futura definida en el SOP y por tanto,
la estrategia.
Objetivos empresariales definición. La O del SOP
Los objetivos empresariales describen resultados que se quieren conseguir y deben

estar cuantificados y temporalizados. Indican, por tanto, hitos a conseguir y cuando
alcanzarlos.
Ejemplo de Objetivos:
Incrementar el plazo de pago a proveedores de los 45 días del 2013 a 55 en el 2014.

Disminuir el plazo de resolución de quejas de clientes de 3 días del 2013 a 2 en el
2014.

Reducir el porcentaje de horas improductivas sobre horas laborales totales del 0,5
% del 2013 al 0,4% en el 2014.
Los objetivos indican por dónde pasar y cuándo hacerlo. Puntos específicos de la flecha
del dibujo.
El cumplimiento de los objetivos ayuda a alcanzar el futuro imaginado por la estrategia.
Ejemplo: Objetivos del Grupo Telefónica para 2008:
o Clientes: aumentar la base de clientes hasta llegar a los 255 millones de accesos
en 2009.
o Ingresos: +6%/+8% (bases 2007: 55.550 millones de euros).
+2%/+3,5% para Telefónica España (bases 2007: 20.536 millones de euros).
+11%/+14% para Telefónica Latinoamérica (bases 2007: 20.078 millones de
euros).
+4%/+7% para Telefónica Europa (bases 2007: 14.358 millones de euros).
o Resultado operativo antes de amortizaciones (OIBDA): +7,5%/+11% (bases 2007:
20.863 millones de euros).
+6%/+8% para Telefónica de España (bases 2007: 9.635 millones de euros).
+12%/+16% Telefónica Latam (bases 2007: 7.408 millones de euros).
+25/+6% Telefónica Europa (bases 2007: 3.974 millones de euros).
o Resultados operativos (OI): +13%/+19% (bases 2007: 11.467 millones de euros).
o Cifra de inversión anual: unos 8.600 millones euros (bases 2007: 7.975 millones
de euros).

o Retribución al accionista: programa de recompra de acciones por un volumen

total de 100 millones de acciones a ejecutar hasta el primer semestre de 2009 y
dividendo de 1 euro por acción con cargo al ejercicio 2008.
o Cotización en bolsa: superar a Vodafone en bolsa y convertirse en el tercer
operador del mundo por cotización bursátil tras China Mobile y AT&T.
Políticas empresariales definición. La P del SOP
Las políticas son criterios o normas de actuación que indican lo que se debe hacer
y lo que no. El cumplimiento de las políticas ayuda a conseguir los objetivos.
Ejemplo de políticas:
Ningún empleado aceptará regalos de los proveedores.

No se contratará ningún nuevo empleado titulado superior que no hable inglés.
Los directores de Grado B pueden firmar compromisos de la empresa hasta una
cantidad de 500.000 €. Los directores de Grado A hasta 1 millón de €. Por encima
de esta cantidad solo tiene poder de firma el consejero delegado.
Categorización de Visión, Estrategia y Misión
Categorizando estos conceptos de más general a menos y representándolos como una

escalera con peldaños siendo el más alto el concepto más general la figura sería la
siguiente:

Pasos en la implementación del SOP
La implementación de la herramienta SOP comprende los siguientes pasos:
Reparto de la acción directiva

Consiste en repartir los objetivos de la empresa a personas concretas y alocar
presupuestos que permitan conseguirlos.
Proceso de avance
Consiste en medir y valorar el cumplimiento de cada persona de los objetivos
delegados.
Cuadro resumen de conceptos
Hasta el momento, el esquema mental es el siguiente:
1.7. La dirección por objetivos
Consiste en repartir los objetivos de la empresa a personas concretas.

El director general que es responsable de todos los objetivos de la empresa,
delega grupos de objetivos en los directores de primera línea y estos, a su vez en sus
subordinados y así hasta el último nivel jerárquico de la empresa.
Al director financiero le delegará los objetivos de orden financiero, al director de

producción los que tengan que ver con su área de competencia, etc. A su vez cada uno
de ellos los delega en sus subdirectores y estos en sus subordinados. Al final cada
persona sabe los objetivos de los que es responsable.

Posteriormente, tras la asignación de objetivos, se debe evaluar su desempeño de cada

persona confrontando los resultados obtenidos con los objetivos que tenía delegados.
Todo un conjunto de incentivos motiva a los RR.HH de la empresa a cumplir los
objetivos asignados.
1.8. Coordinación entre la estrategia, objetivos y políticas
En este módulo vamos a llamar estrategia a las síntesis de los objetivos, políticas y
programas. Es la quinta esencia del SOP, es la idea de la que derivan los objetivos y
las políticas.
Los objetivos dimanan de la estrategia y las políticas de los objetivos.
Dicho de otra forma, las Políticas son normas que ayudan a hacer realidad los
Objetivos. El cumplimiento de los objetivos ayuda a realizar la Estrategia.

Un objetivo puede apoyar una o más estrategias. Una política puede apoyar uno o más
objetivos.
1.9. Dimensión de la herramienta SOP
Se estima empíricamente la dimensión de la herramienta SOP3 para que sea efectiva.
Para empresas grandes como un operador de telecomunicaciones, por ejemplo,

Telefónica, que tiene varios negocios, telefonía fija, celular, Internet CATV…, o una
empresa petrolífera como Repsol, con varias divisiones, prospección, refino,
Distribución mediante gasolineras…, las estrategias deben ser aproximadamente 15, los
objetivos 100 y las políticas entre 300 y 500.
Para empresas pequeñas, basta con 3 Estrategias, 10 Objetivos y de 30 a 50 Políticas.
Dimensión del SOP

Empresa Grande Empresa Pequeña
Estrategias 15 3
Objetivos 100 10
Políticas 300 a 500 30 a 50

Material complementario
Caso práctico resuelto
Caso Vydesa: planteamiento del caso
Vydesa, empresa española productora y comercializadora de vino y sus derivados. Líder

nacional en determinados segmentos del vino que produce.
El planteamiento del caso está disponible en el aula virtual
Caso Vydesa: solución
Solución del caso práctico Vydesa.
La solución del caso está disponible en el aula virtual
TEMA 1 – Material complementario 19 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Lecturas
Cómo hacemos las cosas en Ikea, todo lo que aprendí durante mis años
como consejero delegado
Dahlvig, Anders (2012) Cómo hacemos las cosas en Ikea, todo lo que aprendí durante
mis años como consejero delegado. Gestión 2000. ISBN: 9788498752144.
En Cómo hacemos las cosas en IKEA, Anders Dahlvig nos explica todo lo que aprendió
durante sus diez años de trayectoria profesional en la empresa. Anders Dahlvig fue
consejero delegado de IKEA entre 1999 y 2009, años en los que potenció la estrategia
de internacionalización de la compañía e incrementó sus políticas de responsabilidad
social corporativa.
Se recomienda analizar:
La visión de Ikea con una gran ambición social y una base de valor muy sólida.
La estrategia de diferenciación a través del control de la cadena de valor.
La estrategia de liderazgo basada en una cartera de mercado equilibrada.
La dirección y control de la empresa por parte de un propietario comprometido en
la que supo combinar los objetivos la maximización de los beneficios y la expansión
internacional, con intereses en el campo de la responsabilidad social y la gestión
medioambiental.

Vídeos
Un puente muy lejano
Título original: A Bridge Too Far

Año: 1977
Duración: 175 min.
País: Inglaterra
Género: Bélico | II Guerra Mundial
Director: Richard Attenborough
Guión: William Goldman (Novela: Cornelius Ryan)
Reparto: Sean Connery, Edward Fox, James Caan, Dirk
Bogarde, Michael Caine, Robert Redford, Anthony
Hopkins, Liv Ullmann, Maximilian Schell, Gene
Hackman, Ryan O'Neal, Laurence Olivier, Elliott Gould,
Hardy Kruger
Sinopsis: En septiembre de 1944, alentados por el éxito de la invasión de Normandía,

los aliados emprendieron con determinación la operación "Market Garden", un
arriesgado plan para poner fin lo antes posible a la guerra, invadiendo Alemania y
destruyendo la industria bélica de Hitler. La clave era conquistar varios puentes por los
que pasarían las tropas. No obstante, las estrategias en el campo de batalla, combinadas
con los errores del servicio de información, la mala suerte y las pésimas condiciones
climáticas condujeron la operación a un desenlace inesperado. (Fuente: Filmaffinity)
Se recomienda el visionado de esta película ya que ilustra la diferencia entre los varios
conceptos estudiados en el módulo.
La misión: de países aliados: mantener un mundo libre del nacional-socialismo.

La estrategia del general Montgomery del ejército aliado: derrotar
Alemania invadiéndola y erradicar el nazismo.
La misión del ejército aliado: cruzar los ríos que separan Alemania de Francia
y Bélgica con las tropas disponibles en Europa.
Los objetivos de los distintos grupos: unos tomar un pueblo, un puente,
hacer avanzar el convoy de suministros, etc. en fechas y horas determinadas.
Las políticas: los comandantes obedecen a los Generales, los capitanes a estos y
los sargentos a los capitanes.

Michael Porter- ¿Qué es estrategia?
El profesor Porter comenta lo que en su opinión es la estrategia empresarial.
Accede al vídeo a través del aula virtual o a través de la siguiente dirección web:
http://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M
Presentación de Michael Porter en el seminario de Capital. (I Parte)
Se presenta el perfil de Michel Porter y su relación con el pensamiento estratégico

empresarial. El resto de la conferencia de Porter está en inglés.
http://www.youtube.com/watch?v=A-eL3FihcWc

Bibliografía
Christensen, C. M., Scott, D. A. and Roth, E. A. (2004) Seeing What´s Next. Harward
Business School Press.
Porter, M. (1985) Competitive Advantage. The Free Press, New York.

Test
1. Indique la respuesta errónea. La visión de una empresa es...

A. Lo que la empresa quiere ser en el futuro
B. La razón de ser de la empresa
C. Lo que la empresa es hoy
D. La idea que debe orientar la estrategia
2. Indique la respuesta errónea. La estrategia es…

A. La quinta esencia de los objetivos y políticas
B. Un conjunto de planes y acciones encaminados a conseguir un objetivo final
determinado
C. Un Conjunto de planes y acciones encaminados a conseguir ventajas
competitivas o a mantenerlas
D. Las normas de la empresa
3. Indique la respuesta correcta. Un objetivo empresarial es…

A. Una norma de actuación empresarial
B. La descripción cuantificada y temporalizada de resultados que se quiere
conseguir
C. El objetivo final al que la empresa quiere llegar
D. El segmento de clientes al que se quiere ganar
4. Indique la respuesta correcta. Una política empresarial es…

A. Una norma de actuación empresarial
B. La descripción cuantificada y temporalizada de resultados que se quiere
conseguir
C. Un hito que la empresa espera alcanzar
D. Las decisiones sobre los niveles de precio, garantía y calidad de los productos de
la empresa
5. Respecto de las herramientas de dirección y de planificación estratégica.

A. Existen herramientas de dirección pero no de planificación estratégica
B. Son las mismas
C. Existen herramientas de planificación estratégica pero no de dirección
D. Son distintas
TEMA 1 – Test 24 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

6. El SOP…
A. Es una herramienta de dirección
B. Es una herramienta de planificación estratégica
C. Es una herramienta aplicable a la planificación estratégica y a la dirección
D. Es una herramienta que ayuda a definir la misión de la empresa
7. El orden de más general a menos generas de los conceptos estudiados es…

A. Misión, visión, políticas, objetivos
B. Políticas, estrategia, objetivos, misión
C. Visión, estrategia, misión, objetivos, políticas
D. Misión, visión, estrategia, objetivos, políticas
8. La dirección por objetivos consiste en…

A. Que la dirección decide e impone los objetivos a los trabajadores de la empresa
B. Los directivos de la empresa hacen sus planes, deciden sus objetivos y estos se
integran en el plan estratégico de la empresa
C. Los objetivos dimanados de la estrategia se reparten y consensuan entre los
responsables de ejecutarlos
D. La dirección destina unos presupuestos entre los responsables y estos deciden
los objetivos a alcanzar con esos recursos
9. Indique la respuesta incorrecta. Usted ha aprendido en este tema que…

A. El éxito de una empresa depende de definir claramente su misión y definir
estrategias que conduzcan a alcanzar la misión
B. Tener una estrategia clara comunicada a los recursos humanos de la empresa y
consensuada con ellos
C. El éxito de una empresa depende una idea feliz e imaginativa
D. Definir unos objetivos y unas políticas que apoyen la estrategia
10. Indique cuál de las siguientes afirmaciones es falsa:

A. La planificación estratégica y la dirección deben ser ejecutas por la misma
persona
B. En el proceso de dirección empresarial primero hay que imaginar el futuro que
se quiere conseguir y luego ir hacia él
C. Las políticas dimanan de los objetivos y estos de las estrategias
D. La dirección debe asignar los objetivos a personas concretas, vigilar su
cumplimiento, valorarlo e incentivar el alcanzarlos

Las operaciones empresariales
Ideas clave
Presentación
El concepto de operaciones empresariales
Relación entre dirección de operaciones y estrategia de empresa
El diseño de las operaciones empresariales
2 TEMA
Ideas clave
2.1. Presentación
En este tema se van a introducir los conceptos de operaciones empresariales y su

relación con la estrategia de la empresa.
La estrategia es objeto de estudio de otro tema de los de esta materia, pero en este
módulo se harán las referencias necesarias para poder relacionar la estrategia con la
dirección de operaciones que no pueden ser independientes.
Las operaciones empresariales
El vídeo está disponible en el aula virtual
2.2. El concepto de operaciones empresariales
Denominamos operaciones empresariales a todo lo que se hace en un empresa desde

que se compra la materia prima necesaria hasta el servicio posventa.
Están incluidas todas las actividades intermedias necesarias como I+D+i, marketing,
comercialización, logística, producción, compras, atención posventa, canal, publicidad,
etc.
Modelo simple de empresa
Presentemos a la empresa de la forma más simple, como un cajón. Por un lado entran
los insumos y por el otro salen los productos o servicios hacia los clientes.
TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

En la figura que sigue se representa esta imagen.
En la empresa se realizan las transformaciones necesarias de los insumos para

convertirlos en productos o servicios.
Para que una entidad sea realmente empresa y tenga capacidad de supervivencia en el
tiempo debe:
Añadir valor de forma continuada. En caso contrario es un negocio puntual,

no una empresa.
El valor económico de la salida debe ser superior al de la entrada.
Por tanto según el modelo presentado una empresa es un conjunto de flujos

económicos. En la empresa entran un conjunto de cosas en forma diversa, dinero,
mano de obra, inteligencia, etc., y salen otro conjunto de cosas como productos o
servicios.
En la figura de abajo se intenta representar este conjunto de flujos. Intentaremos

visualizar el concepto de empresa como conjunto de flujos económicos.

Los accionistas invierten dinero en la empresa a cambio de la esperanza de recibir

unos beneficios futuros.
Los trabajadores aportan trabajo e inteligencia a cambio de un salario.
Los proveedores inyectan en la empresa materia prima para fabricación, energía,
telecomunicaciones, inteligencia en forma de consultoría, maquinaria
productiva….
La empresa añade valor a todo lo anterior y crea productos o servicios.
Los clientes los consumen a cambio de pagar su precio a la empresa.
Parece simple ¿verdad?, pero no lo es tanto. Hay un montón de decisiones cruciales a

tomar. Por ejemplo ¿qué gama de productos o servicios hacemos amplio o corto?, ¿qué
tipo de personal contratamos, de alta cualificación de baja o qué porcentaje de cada uno
de ellos?, ¿según el tipo de producción, tenemos mucha automatización o poca?, ¿qué
canal de ventas, propio o subcontratado? etc.

Ejemplo de operaciones en un “bar de copas”
Pongamos un ejemplo de operaciones empresariales. Supongamos que la empresa es

un bar de copas y queremos definir sus operaciones empresariales.
Se denominan operaciones empresariales a todo lo que se realiza en la empresa para

producir el servicio desde las compras de insumos hasta que despedimos a los clientes
en la puerta del bar deseándoles una pronta nueva vista, incluyendo las operaciones
realizadas por el camarero de medir, agitar y servir las copas.
Fijándonos en la figura de abajo observamos que los insumos son licores refrescos,
vasos, copas, aceitunas, cacahuetes, el trabajo de los camareros, etc. La salida son las
copas o cócteles pedidos por los clientes.
La estrategia de la empresa será que los clientes se sientan satisfechos para que repitan
la visita, volviendo a consumir en este local.
En función de la estrategia la dirección habrá tomado decisiones como el tipo de local y

su ubicación y el segmento de mercado en el que sitúa y por tanto su clientela tipo y se
habrán realizado las inversiones necesarias.
También en función de la estrategia se deben haber planificado las operaciones.
Por ejemplo no tienen la misma estrategia un bar de carretera para motoristas y

camioneros que un local urbano con música de violines para parejas de enamorados.

El tipo de decoración y la ubicación de local, el trato del personal a los clientes, la

formación del personal, la amplitud de la carta de comidas y bebidas, el precio de las
consumiciones será diferente en cada una de estas opciones.
En cualquiera de los dos bares de copas se transforman los insumos mediante varias
operaciones, se mezclan los licores en las proporciones adecuadas, se agitan
convenientemente, se presentan adecuadamente en copas y se transportan a la mesa o
a la barra.
Todos entendemos que las operaciones en una y otra alternativa serán diferentes.
En el bar de motoristas de carretera tal vez haya solo dos alternativas de bebida, whisky
y cerveza. En un bar de enamorados habrá un montón de cócteles. Por tanto los
insumos serán diferentes.
En el primero las sirven salpicando de bebida la barra, en el segundo ponen mantelitos
y sombrillitas en la copa y llevan las bebidas a la mesa de forma gentil y agradable.
En el primero suena rock duro o cantan las chicas como las de la película del bar Coyote
en el segundo hay una música ambiental suave.
Si todas las operaciones se realizan correctamente los clientes estarán satisfechos.
Si hemos añadido sal en vez de azúcar o tiramos la copa en el escote de la dama en lugar
de ponerla delicadamente en la mesa, los clientes no repetirían porque alguna de las
operaciones o está mal diseñada o mal ejecutada.
2.3. Relación entre dirección de operaciones y estrategia de

empresa
Todo lo que realicemos en alguna de las áreas operativas de la empresa debe ir en línea
y consonancia con la estrategia de la empresa.
Decisiones tomadas en un área funcional pueden aisladamente ser positivas pero

pueden ir en contra de las decisiones estratégicas de la empresa.

Cualquier decisión de operaciones debe ser vista a la luz de la estrategia pues dimana
de ella y debe apoyarla.
Este concepto se intenta presentar en la figura que viene a continuación, en donde en la

cima de pirámide se encuentra la estrategia, dependiendo de ella las operaciones
empresariales y como es lógico debajo de estas los mecanismos de evaluación y control
de las mismas. La base de la pirámide representa las operaciones.
2.4. El diseño de las operaciones empresariales
Cuando se diseñan las operaciones empresariales se debe tener en cuenta dos cosas:
Optimizar el valor añadido. Teniendo en cuenta que los insumos son caros y
por tanto hay que realizar un diseño que optimice su uso. También en el diseño de
dichas operaciones hay que definir el grado de satisfacción que se pretende dar a
los clientes ya que de ello dependerá el precio, la calidad, etc., de nuestro producto
o servicio.
Crear ventajas competitivas temporales que permitan competir a la empresa
con éxito.

El diseño de las operaciones empresariales
La primera idea de diseño, optimizar el valor añadido, es la que pretende representar la

figura siguiente en la que vemos la base de la pirámide es decir las operaciones
empresariales.
Por tanto el dilema en el diseño operación es será incrementar el valor de la

salida, o cuando menos el valor percibido por el cliente y disminuir el valor de la
entrada como se indica en la figura que sigue.

Búsqueda de ventajas competitivas mediante el diseño de operaciones

empresariales
Cuando se diseñan las operaciones hay que tomar decisiones en múltiples áreas de la
actividad empresarial. Por ejemplo se toman múltiples decisiones de:
Diseño de producto.
Producción.
Distribución.
Servicio posventa.
La segunda idea que debe guiar el diseño de las operaciones de cada área es
intentar obtener ventajas competitivas frente a los competidores que habrán
definido sus operaciones de forma diferente.
En la figura que viene a continuación se detallan, de forma no exhaustiva, las áreas en

las que hay que tomar decisiones en el ámbito de las operaciones. Del acierto en las
decisiones tomadas dependerá el fracaso o el éxito de la empresa.
La dirección de operaciones debe definir con inteligencia y conciencia sobre temas

como:
Procesos para concebir un producto.

Definir las características del producto.

Explicitar las prestaciones a diseñar.

Concepción del proceso productivo más adecuado.
Organización de la producción.
Logística de producción. Compras.
Mantenimientos.
Logística de distribución o cómo acercar el producto al cliente.
Asegurar abastecimiento.
Garantizar servicio técnico.
Reclamaciones, proceso para atenderlas.
En cada uno de los apartados anteriores se debe definir lo que desea conseguir, qué
objetivos se persiguen, si se es igual que la competencia, peor o alcanzar ventajas
competitivas claras.
Focalización de las operaciones
Debido a que los recursos económicos de las empresas son limitados, estas no pueden
pretender tener ventajas competitivas en todos los campos. No pueden querer ser la
mejor en distribución, plazo de entrega, amplitud de la oferta de productos, velocidad
en la innovación…
Cada empresa decide focalizar sus esfuerzos y recursos en determinadas áreas. A esto
se le denominará focalización de las operaciones.
La focalización en un determinado aspecto puede darle a la empresa una ventaja

competitiva sobre sus competidores. Dicha ventaja será solo temporal ya que estos
antes o después la acabarán imitando.
Por lo tanto para seguir compitiendo con éxito, las empresas deberán estar rediseñando
sus operaciones, para que en cada momento pueda tener alguna ventaja competitiva. Es
decir la focalización va variando con el paso del tiempo.

Caso City Bank y la banca telefónica. Planteamiento del caso
Descripción y planteamiento del caso City Bank y la banca telefónica.
Caso City Bank y la banca telefónica. Solución
Solución del caso City Bank y la banca telefónica.
TEMA 2 – Material complementario © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Lecciones magistrales
El Japón tras la derrota en la Segunda Guerra Mundial. Su Estrategia y la

focalización de las operaciones
Tras la Segunda Guerra Mundial, Japón se encuentra con un país con sus centros de
producción destruidos, dificultad de acceso a mercados y una ingente población sin
trabajo a la que alimentar. El Ministerio de Economía traza la estrategia de elevar el
nivel de empleo y de vida de los japoneses. ¿Qué hizo en sus operaciones industriales?
La lección magistral está disponible en el aula virtual
Las operaciones del ICO
En esta magistral Fernando Maristany nos comentará las operaciones que ha realizado
el Instituto de Crédito Oficial y su relación con la estrategia y las operaciones.
La lección magistral está disponible en el aula virtual

Lecturas
Hazlo distinto y triunfa
Taylor, William C. (2012) Hazlo distinto y triunfa. 2012 Gestión 2000. ISBN:
9788498752076.
Se recomienda la lectura de este libro para analizar las estrategias que empresas como
IBM, Zappos o Swatch llevaron a la práctica para reinventarse y liderar su mercado en
una época de competencia feroz y profundas recesiones en la que estas empresas no
podían permitirse seguir haciendo las cosas como habían hecho hasta el momento.
Estrategias y operaciones empresariales
VV.AA. (2002) Estrategias y operaciones empresariales. Civitas Ediciones, S.L. ISBN:

9788447017713.
Varios profesores de distintas universidades y del ámbito empresarial analizan,

siguiendo el método del caso, algunas de las operaciones empresariales más relevantes
de los últimos años. Entre otros están los casos siguientes:
La fusión de los bancos Santander y Central Hispano.
La estrategia de expansión internacional de los bancos SCH y BBVA.
Restructuración de Duro Felguera, que ha evolucionado de la producción de acero
y carbón a la oferta de servicios de ingeniería y construcción de bienes de equipo y
plantas industriales.
Reestructuración financiera e industrial que siguió a la suspensión de pagos de la
papelera Sniace en 1992.
Reconversión de los astilleros públicos con la creación de Izar a partir de la
integración de los astilleros civiles (Aesa) y militares (Bazán).
Grupo Analistas. La creación de una empresa de servicios especializada en el
suministro de sistemas de información, formación, asesoramiento y consultoría
económico-financiera.

El caso sobre el Grupo Sol Meliá, la primera empresa hotelera española y líder
mundial en el segmento de los hoteles vacacionales, permite estudiar su
crecimiento en el sector mediante la adquisición de otras cadenas y su expansión
internacional, así como su estrategia financiera, en particular la salida a bolsa y la
posterior reestructuración del Grupo.
El Grupo Árbol, presidido por el conocido actor y showman Emilio Aragón, ocupa
una posición destacada en la producción nacional de contenidos audiovisuales. El
caso analiza los primeros éxitos de la empresa y las líneas de negocio del grupo
empresarial. También se analiza su estrategia de expansión internacional y su
estrategia de diversificación multicanal.
Tres casos sobre empresas de nueva economía: Jazztel, Terra y Amazon.com.
Vídeos
El aviador
Título original: The aviator

Año: 2004
Duración: 166 min.
País: USA
Director: Martin Scorsese
Reparto: Leonardo DiCaprio, Cate Blanchett, Kate Beckinsale,
Alec Baldwin, Alan Alda, Willem Dafoe, Jude Law, John C.
Reilly, Gwen Stefani, Ian Holm, Brent Spiner, Rufus
Wainwright, Amy Sloan, Danny Huston, Adam Scott.
Sinopsis: película que narra la biografía de Howard Hughes, un hombre que con el
poco dinero que heredó de su padre se trasladó a Hollywood, donde amasó una gran
fortuna. Fue uno de los productores más destacados del cine americano durante las
décadas de los treinta y los cuarenta. Lanzó al estrellato a actrices como Jean Harlow y
llegó a ser dueño de la RKO Radio Pictures. Pero Hughes, además de productor, fue un
gran industrial y comerciante que desempeñó un importante papel por sus
innovaciones en el mundo de la aviación. (Fuente: Filmaffinity)
Se recomienda esta película ya que ilustra la diferencia entre los varios conceptos
estudiados en el tema.

La visión de Hughes era volar, crear aviones mejores, mayores, más competitivos. Eso
era lo que tenía en la cabeza. Esa era su visión razón de ser. Para alcanzarla controla
una línea aérea que usa aviones diseñados por su equipo.
Una de sus estrategias es crear el mayor avión de transportes del mundo, cuando lo
logra empieza a pensar en el motor a reacción. Eso, son sus Estrategias.
Se observa como los que le rodean manejan las Operaciones de la Compañía Aérea y el
diseño de los aviones y la lucha con la competencia por las rutas aéreas. Todo eso son
las operaciones que ayudan a Hughes a cumplir su visión.
Bibliografía
Foster, R. & McKinsey (1987). Innovación: La estrategia del triunfo. Ediciones Folio,
S.A. ISBN 9788475831022.

Test
1. Indique la respuesta correcta. La operaciones empresariales y la estrategia de la

sociedad…
A. Son independientes
B. Se basa la una en la otra
C. Las Operaciones dependen de la estrategia
D. Las Operaciones son la idea que condiciona la estrategia
2. Las operaciones empresariales son…

A. La actividad fabril y logística de la empresa
B. Las decisiones que afectan al negocio de la empresa
C. Todo lo que hace la empresa desde las compras al servicio post-venta
D. Conseguir una ventaja competitiva mediante alguna innovación
3. Indique la respuesta incorrecta. El diseño de las operaciones de cualquier área

funcional de la compañía se hace en función de…
A. Buscar la eficiencia, independientemente de cualquier otra consideración
B. Buscar ventajas competitivas
C. La estrategia
D. De ser eficiente además de estar alineado con la estrategia de la compañía
4. Indique la respuesta incorrecta. Las operaciones empresariales buscan…

A. Maximizar el valor añadido por la empresa como diferencia entre coste de
entrada y valor percibido por el cliente
B. Aumentar el valor de salida
C. Maximizar el resultado obtenido con los escasos recursos disponibles
D. Maximizar la eficiencia de cado una de las operaciones para así maximizar el
conjunto de todas las operaciones
5. Indique la respuesta incorrecta. La focalización en las operaciones es…

A. Buscar ventajas competitivas temporales en alguna de las operaciones
empresariales
B. Es cambiante con el tiempo
C. Puede cambiar al cambiar el entrono o al cambiar la estrategia
D. Es focalizar las inversiones de la empresa en actividad determinada
TEMA 2 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Herramienta de planificación estratégica
Time Based o estrategia competitiva en
función del ciclo de vida del producto
Ideas clave
Presentación
Herramienta de planificación estratégica Time Based o estrategia
competitiva en función del ciclo de vida del producto
Mapa estratégico
Ciclo de vida de un producto
FAG. Fondos autogenerados
Ciclo de vida de un producto y su relación con los fondos autogenerados
Relación entre tecnología/innovación y el ciclo de vida del producto
Estrategia tecnológica
Características empresariales para cada estrategia
tecnológica
Dilema
Otra clasificación estratégica
3
T EMA
Ideas clave
3.1. Presentación
La herramienta de planificación estratégica denominada Time Based o estrategia

competitiva en función del ciclo de vida del producto se emplea en sectores o
industrias de tecnología intensiva en las que el cambio tecnológico, la innovación y la
elección de la tecnología son características cruciales para el éxito y la supervivencia.
Se suelen denominar empresas de tecnología intensiva a aquéllas en los que los gastos
de I + D + i excede el 3% de la cifra de ventas.
La tecnología es un conjunto de procesos físicos, métodos, técnicas, herramientas y

equipos con los que se fabrican productos, se integran en el producto o se prestan
servicios.
La tecnología se escoge como elemento de estrategia por:

Su capacidad de crear barreras de entrada.
Es un elemento diferenciador. Segmenta el mercado.
Proporciona ventajas competitivas.
Herramienta de Planificación Estratégica o Time Based

2
3.2. Herramienta de planificación estratégica Time Based o

estrategia competitiva en función del ciclo de vida del
producto
Cada método de análisis está basado en un modelo conceptual diferente, como

cualquier herramienta. Es vital conocer en cada método el modelo conceptual sobre el
que se basa, para saber:
¿Cuándo podemos usarlo?
Las respuestas que podemos esperar del análisis efectuado.
Sus limitaciones.
Factores exógenos
Son aquellos sobre los que la empresa no ejerce control. Esta herramienta considera
que son:
La competencia. Sus acciones y decisiones.
El entorno tecnológico.
La demanda (primaria).
Factores endógenos
Son aquellos sobre los que la empresa ejerce control. Esta herramienta de planificación
estratégica considera que son:
Existencia de tecnologías alternativas.
Adaptabilidad de la tecnología a la empresa.
Capacidad de avances que la tecnología pueda proporcionar a la empresa.
3.3. Mapa estratégico
¿Qué es un mapa estratégico?
Cuando una organización ha desarrollado un plan estratégico y quiere implantarlo de

una forma eficiente, fácil de comunicar y ágil de medir; con el fin de alcanzar los
objetivos planificados de una manera eficiente y rentable debe definir su mapa
estratégico.

3
Un mapa estratégico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los
miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su plan
estratégico, a comunicarlos y a definir qué es lo que tiene que hacer para alcanzarlos.
¿Para qué sirve un mapa estratégico?
Si una organización cuenta con un mapa estratégico, este le va a permitir a ella y a sus
miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe
hacer para alcanzar los objetivos planteados en el plan estratégico, con el fin de facilitar
el entendimiento y compromiso de sus miembros y por ende, el desarrollo de las
estrategias de una forma precisa, clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.
¿Cómo es y cómo se elabora un mapa estratégico?
Mediante el diseño del mapa estratégico se clarifica la cadena lógica de los objetivos de
la empresa, y a modo de ejemplo podemos ilustrar el siguiente:

4
El mapa estratégico se construye en cuatro niveles:

El primer nivel es la perspectiva financiera: cuyo fin es identificar los objetivos
financieros.
El segundo nivel es la perspectiva del cliente: cuyo fin es identificar qué tenemos
que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en cuenta la satisfacción
de nuestros clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes con la venta de productos
y/o prestación de servicios para facilitar alcanzar las metas planteadas en la
perspectiva financiera (objetivos financieros).
El tercer nivel es la perspectiva interna: cuyo objetivo es definir qué tenemos que
hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes y
alcanzar nuestra perspectiva financiera.
El cuarto nivel es la perspectiva de aprendizaje: con el fin de definir cuál es el

conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la perspectiva interna. Se
logran definir, tanto los objetivos (que deben ser concretos y medibles), como las
tareas y acciones que se tendrá que realizar para alcanzarlos.
En este sentido, el equipo de trabajo debe tener siempre presente durante el proceso de
definición del mapa estratégico la perspectiva de los clientes, es decir, lo que realmente
el cliente desea obtener de la organización; la perspectiva interna que ayude a la
organización a definir cuáles son las actuaciones a realizar para cumplir el compromiso
hacia el cliente y la perspectiva de aprendizaje, para identificar las carencias internas en
materia de recursos humanos y de infraestructura.
3.4. Ciclo de vida de un producto
En el gráfico que sigue se muestra el ciclo de vida de un producto con las fases de I+D,
introducción, crecimiento, madurez y declive.
I + D + i. Investigación, desarrollo, innovación.
Introducción: cuando un nuevo producto se lanza por primera vez al mercado.
Crecimiento: el producto ya ha sido aceptado por el consumidor.
Madurez: la tasa de crecimiento de ventas disminuye.
Declive: la disminución de las ventas del producto y las utilidades
correspondientes.

5
3.5. FAG. Fondos autogenerados
Son los recursos económicos invertidos en un producto. Se denominan

negativos cuando se invierte más en el producto de lo que se obtiene por su venta. Son
positivos cuando se saca más del producto que lo que se invierte en él.
Supóngase que el cerdo es el producto, se puede meter

dinero en la hucha o sacarlo. Meter dinero en la hucha es
invertir en el producto, fondos autogenerados negativos.
No hay que confundirlos con beneficios por la venta de
un producto. Aunque el producto se venda por un valor
superior a su coste, los fondos auto-generados pueden
ser negativos.
Por ejemplo durante la fase de lanzamiento, se venden pocos productos ya que el

mercado está en crecimiento; independientemente del número de unidades vendidas
cada vez que se vende un producto hay un beneficio positivo, Independientemente de
esto, la empresa invierte masivamente en marketing, puesta en marcha de la línea de
producción, almacenes… Es decir se mete dinero en el cerdo, fondos auto-generados
negativos.

6
Cuando el mercado madura, ya la empresa no necesita seguir invirtiendo, tiene las

líneas de producción del producto en marcha con la capacidad adecuada a su cuota de
mercado, tiene el número de comerciales necesario. Y por tanto se limita a recoger
beneficios.
3.6. Ciclo de vida de un producto y su relación con los

fondos autogenerados
En el gráfico que sigue se muestra el ciclo de vida de un producto con la relación entre
sus fases y los FAG (Fondos Autogenerados).
3.7. Relación entre tecnología/innovación y el ciclo de vida

del producto
Nueva industria o mercado
Aparece una nueva industria, un nuevo mercado o nicho, como consecuencia de la

innovación tecnológica. Comienza el ciclo de vida del producto gracias al empuje de la
innovación tecnológica.
Ej.: Biotecnología.

7
Revitalización
Revitalización de industrias maduras través de mejoras en los productos, procesos o

costes por innovación.
Ej. Máquina fotográfica digital, TV plana, TV 3D.
Sustitución Industrial
Sustitución industrial por superación tecnológica del producto/ servicio.

Ej. Caja Registradora vs PC (ordenador).

8
Canibalización y adelantamiento de la madurez
Canibalización y adelantamiento de la madurez del mercado forzado por productos

sustitutivos.
Ej. Cine vs vídeo. Puente aéreo vs alta velocidad. Telefonía fija vs celular.
3.8. Estrategia tecnológica
La combinación de variables tecnológicas exógenas produce oportunidades y

amenazas para la empresa. Las variables endógenas provocan en la empresa
debilidades o fortalezas.

9
La estrategia tecnológica es la respuesta de la empresa para aprovechar las

oportunidades y defenderse de las amenazas utilizando sus fortalezas y minimizando
sus debilidades.
Según el tiempo de introducción de los productos en el mercado, podemos clasificar las

siguientes cuatro estrategias:
Primero en lanzar el producto al mercado.
Segundo en lanzar el producto al mercado.
Tardío en acceder al mercado.
Segmentación de mercado o de nicho.
Las estrategias anteriores no son mutuamente excluyentes, ni exhaustivas y son una

decisión de la empresa.
En la figura de la parte inferior se indican las estrategias en función del ciclo de vida del
producto.
Primero en el mercado
Es la estrategia elegida por la empresa que decide lanzar la primera el producto al
mercado. Es la que inaugura la curva del ciclo de vida del producto.

10
La empresa tiene un monopolio temporal en la explotación del mercado de

demanda primaria y de una nueva tecnología, durante el período precedente a la
adopción de dicha tecnología por la competencia.
Comercialmente hay dos alternativas:

Precios bajos para rápida penetración.
Precios altos para retornos de la inversión rápidos.
Segundo en el mercado
Es la estrategia elegida por la empresa que espera a que el Primero lance para hacerlo
después.
Pretende seguir al líder evitando y aprendiendo de sus errores para sacar un

producto mejorado. Evita innovaciones sin éxito y disminuye riesgos.
Debe introducir mejoras en producto ya que su producto va enfocado ya a la demanda

secundaria. Él es la competencia del Primero en lanzar.
Tardío o minimización de costes

Lanza cuando los mercados son maduros o próximos a madurar. Utiliza como arma
competida la reducción de costes mediante:
Rediseño de producto.
Ingeniería de producción para automatización.
Externalización.
Por economía de escala.
Segmentación de mercado o de nicho

Es la estrategia seguida por empresas que percatándose que no pueden competir en los
grandes mercados se centran en un nicho.
Atiende a pequeñas áreas de mercado con aplicaciones especiales de tecnología.

Al pasar a un nicho el efecto es similar a inaugurar un ciclo de vida de producto, siendo
el primero en ese nicho.

11
3.9. Características empresariales para cada estrategia

tecnológica
Las habilidades que deben tener las empresas para poder seguir una u otra alternativa
estratégica se indican en el cuadro que sigue.
Se trata de teorizar las cualidades en I + D + i, Investigación + Desarrollo + innovación,

Producción, Comercial, Financiación y Organización para triunfar en cada alternativa
estratégica.
ESTRATEGIA
PRIMERO EN EL MERCADO
I + D + i muy innovador.
I+D+i
RR.HH de muy alto nivel.
Fabricación Énfasis en fabricación de serie piloto y en la escala media.
Comercial Énfasis en el estimulo de la demanda primaria.
Financiación Requiere acceso a financiación Capital Riesgo.
Énfasis en flexibilidad a expensas de eficiencia. Fomenta la
Organización
toma de riesgos.
Tiempo de
lanzamiento en la Inaugura ciclo de vida del producto.
curva de vida

12
ESTRATEGIA
SEGUNDO EN EL MERCADO
I + D + I muy innovador.
RR.HH de muy alto nivel.
Casi las mismas capacidades del que juega a la estrategia de
I+D+i
ser el primero del mercado.
Requiere capacidad de investigación y desarrollo flexible,
capaz de responder a retos.
Fabricación Agilidad en fabricación a escala media.
Debe diferenciar el producto.
Comercial
Énfasis en el estimulo de la demanda secundaria.
Es averso al riesgo financiero y al riesgo de fracaso y por eso
renuncia a ser el primero en lanzar, aunque podría serlo.
Es el primero el que con su lanzamiento decide cuando el
Financiación
segundo debe lanzar.
Requiere compromiso rápido de cantidades medias o grandes
de capital.
El segundo renuncia a algo de flexibilidad para ser más eficaz
Organización y responder al reto del primero.
Combina flexibilidad y eficacia.
Tiempo de
lanzamiento en la Principios de la etapa de vida del producto.
curva de vida

13
ESTRATEGIA
TARDÍO
Habilidad de desarrollo de procesos y diseño de productos a
bajo coste.
I+D+i Invierte en Ingeniería de Procesos para abaratar costes.
Invierte en rediseño de Producto para abaratar costes.
Invierte en rediseño de Producto para abaratar costes.
Fabricación Eficacia en la automatización para producción a gran escala.
Comercial Minimización de costes de venta y distribución.
Acceso a ingentes cantidades de capital para lanzar sus
operaciones.
Financiación
Él decide el momento de lanzamiento durante la meseta de la
madurez.
Énfasis en la eficiencia y el control jerárquico; procedimientos
Organización a rajatabla.
RRHH de poco nivel de preparación o mucha automátización.
Tiempo de
lanzamiento en la Durante la etapa de crecimiento o madurez del producto.
curva de vida
ESTRATEGIA
SEGMENTACIÓN
I+D+i Ingeniería de sistemas. I+D aplicada.
Fabricación Flexibilidad en series cortas.
Comercial Identificar y alcanzar segmentos favorables.
Financiación Acceso a cantidades medias de Capital.
Organización Flexibilidad y control para servir a varios clientes.
Tiempo de
lanzamiento en la Durante etapa de crecimiento
curva de vida

14
3.10. Dilema
Según lo visto, para seguir una determinada estrategia tecnológica hay que tener unas
características empresariales determinadas, diferentes e incompatibles
con otras elecciones estratégicas.
Si elegimos ser primero en el mercado, las características, los RR.HH, etc., son
diferentes de si quisiéramos ser tardíos.
Pero según hemos dicho los fondos auto-generados son positivos en la zona de
madurez. Siendo así, ¿quién querría ser primero, si cuando el mercado madura no
tenemos las necesarias características para competir con empresas que han apostado
por las características exigidas en la estrategia de Tardío?
¿Cómo solucionan las empresas este dilema? ¿Cómo competimos a lo largo de todo el
ciclo de vida?
La respuesta que dan las empresas es tener en su seno organizaciones separadas

con las características requeridas.
Como ejemplo la Bell tenía en New Jersey un centro de I+D en medio de un precioso
bosque donde miles de ingenieros y varios premios nobel que diseñaban y lanzaban los
productos. Horarios flexibles, salas de reunión, estructuras muy planas que fomentan
la comunicación, el afloramiento de ideas y la innovación eran las características de
este centro.
Cuando esos productos crecían en ventas la responsabilidad pasaba a factorías del

centro de los EE.UU donde los rediseñaban, producían masivamente y tomaba el
control del producto/servicio un equipo especializado en mercados maduros.

15
3.11. Otra clasificación estratégica
Otra forma de clasificar las estrategias mencionadas es:

Estrategia ofensiva.
Estrategia defensiva.
Estrategia de licencias.
Estrategia intermedia.
Estrategia disonante.
Adquisición de empresas o RR.HH.
Estrategia ofensiva
Estrategia de elevado riesgo pero alto potencial de recompensa, que acentúa la

innovación tecnológica y la capacidad de desarrollar nuevos mercados (se asimila a la
de Primero en lanzar).
Estrategia defensiva
Estrategia de bajo riesgo y recompensa, que se fía de sus habilidades de

comercialización y producción para sobrevivir en un entorno de productos competitivos
(se asimila a la de Tardío en lanzar).
Estrategia de licencias
Consiste en comprar los resultados del esfuerzo de I+D de otra compañía.
Estrategia intermedia
Estrategia que evita la competencia directa con los competidores fuertes dirigiendo sus
esfuerzos y productos hacia espacios vacíos entre las líneas de productos de sus
competidores. (Se asimila a la de Nicho).
Estrategia disonante
Consiste en introducir una nueva tecnología que puede reducir significativamente las
dimensiones del mercado. La suelen adoptar las empresas pequeñas o que están aún

16
fuera del mercado ya que no tienen nada que perder y todo por ganar. Los que los
líderes tienen mucho que perder con la reducción del tamaño del mercado.
Estrategia de adquisición de empresas o RR.HH.
Un método alternativo al de licencias o royalties que consiste en adquirir los

conocimientos mediante compra de empresas o contratación de RR.HH claves.
Estrategia de bajo nivel de riesgo.

17
Entrevistas
Entrevista a Matías Anegon
Entrevista a Matías Anegón, consultor en COITT y presidente en I2A IT&Security

Consulting, consejero en Advanced Radar Technologies S.A. Líder en desarrollo de
negocio de vigilancia de fronteras.
La entrevista está disponible en el aula virtual
Lecturas
Steve Jobs, biografía
Isaacson, W. (2012). Steve Jobs, biografía. Plaza & Janes Editores. ISBN:
9788499921181.
La biografía exclusiva de Steve Jobs, el fundador de Apple, escrita con su colaboración

es la crónica de la agitada vida y abrasiva personalidad del genio cuya creatividad,
energía y perfeccionismo ha revolucionado seis industrias: informática, películas de
animación, música, teléfonos, tabletas y edición digital.
Se recomienda su lectura ya que Apple, bajo la Dirección de Jobs, ha sido un símbolo de

cómo con la inventiva y la imaginación práctica ha sabido innovar constantemente
creando y lanzando productos nuevos en varias industrias.

18
Según la terminología de nuestro tema time based, sería un nítido ejemplo de Primero
en Lanzar al Mercado.
Jobs declara que era consciente de que la mejor manera de crear valor en el siglo XXI
era conectar la creatividad con la tecnología, fundó una empresa en la que
impresionantes saltos de la imaginación iban de la mano con asombrosos logros
tecnológicos.
Vídeos
Duplicidad
Título original: Duplicity

Año: 2009
Duración: 125 min.
País: USA
Director: Tony Gilroy
Reparto: Clive Owen, Julia Roberts, Tom Wilkinson, Paul
Giamatti.
Sinopsis: Ray Koval y Claire Stenwick son dos ex-espías (ella de la CIA, él del MI6)
que ahora trabajan para un megafabricante de productos de belleza. Su misión es
descubrir cuál es el nuevo producto estrella de la competencia, pero lo que sus
compañeros ignoran es que Ray y Claire tienen un pasado en común y que ambos
pueden estar conspirando para sus propios fines. ¿O no? (Fuente: Filaffinity)
Se recomienda esta película ya que ilustra la perfectamente la lucha entre empresas por
conseguir ser el primero en lanzar productos al mercado incluyendo el espionaje
industrial.

19
La necesidad de innovación. ¿Por qué es importante innovar para las

empresas?
Innovar es fundamental hoy en día para mantenerse en el mercado de ahí la

importancia que tiene para las empresas. Pero innovar también es fundamental para
las personas. Muchas veces nosotros mismos limitamos nuestras posibilidades de éxito.
http://www.youtube.com/watch?v=piuAsftCoQo
Webgrafía
RSVP 2013 Summer Alaska Cruise
Web en la que podemos observar cómo se ha renovado el sector del crucero, que hace
pocos años era maduro, sin crecimiento y que ya no compraba nuevos barcos y que ha
sabido renovarse micro segmentando el mercado y ofreciendo nuevos servicios para
volver al crecimiento y a la inversión en nuevas naves.
http://rsvpvacations.com/

20
Bibliografía
Escorsa, P. y Valls, J. (2004): Tecnología e Innovación en la empresa. Dirección y

Gestión. Ediciones UPC. Barcelona.
Fernández Romero, A. (2005). Creatividad e Innovación en Empresas y

Organizaciones. Ediciones Díaz de Santos.

21
Test
1. Indique la respuesta incorrecta. La herramienta Time Based considera que la

tecnología…
A. Crea ventajas deferenciales que segmentan el mercado
B. Proporciona ventajas competitivas temporales y trae amenazas potenciales
C. C- Crea barreras de entradas a la competencia
D. Es un elemento no diferenciador debido a la alta difusión de conocimientos que
hay actualmente gracias a Internet
2. Indique la respuesta correcta. Los FAG, Fondos Autogenerados son positivos en las
fases de vida del producto…
A. Crecimiento y madurez
B. Investigación y lanzamiento
C. Madurez y declive
D. Crecimiento y madurez
3. Los FAG:
A. Son lo mismo que el beneficio por producto
B. Si el beneficio es positivo los FAG también lo son
C. Significa el flujo neto de dinero hacia un producto
D. Los FAG no tienen nada que ver con el ciclo del producto
4. El ciclo de vida del producto:

A. Es la relación entre el número de unidades vendidas de un producto y el tiempo
B. Es cuanto dura un producto
C. El período de garantía de un determinado producto
D. El tiempo que permanece un producto en el mercado hasta que el fabricante lo
retira

22
5. Se denomina revitalización de los mercados a…

A. Lograr maximizar el valor añadido por la empresa
B. Conseguir un aumento de unidades vendidas debido a la introducción de una
mejora en las características del producto o a una disminución de los costes
gracias a la tecnología
C. Conseguir una mayor rotación del stock del producto
D. Conseguir un aumento de unidades vendidas gracias a alguna de las 4 P del
marketing
6. Se denomina Sustitución Industrial a:

A. Conseguir más ventas que la competencia sustituyendo su producto/ servicio
por el nuestro en los mercados
B. Cuando una industria sustituye a un proveedor por otro
C. El declive de un producto y el crecimiento de uno sustitutivo que lo supera
tecnológicamente
D. Cuando la competencia lanza un producto de características muy similares al
nuestro
7. Se denomina canibalización…
A. Me como la competencia
B. La competencia me come a mí
C. Pacto con algún competidor para comernos juntos el mercado
D. Adelanto de la madurez de un producto forzada por productos sustitutivos
8. Indique la respuesta incorrecta. Algunas de las 4 estrategias tecnológicas estudiadas

son…
A. Segmentación, Nicho
B. Primero en Participación de mercado. Tardío, Segmentación
C. Nicho, Segundo en lanzar al mercado
D. Primero en lanzar al mercado y tardío en el mercado

23
9. Indique la respuesta incorrecta. Las características empresariales requeridas para

cada una de las estrategias Time estudiadas son…
A. El primero y el segundo en lanzar al mercado tiene casi las mismas habilidades
en I+D pero el segundo es averso al riesgo y por eso renuncia a ser el primero
B. El segundo renuncia a algo de flexibilidad para ser más eficaz y responder al
reto del primero
C. El tardío no invierte nada en tecnología, lo copia todo
D. El segundo lanza pocos meses después del primero o en cuanto se asegura del
éxito del lanzamiento del primero
10. Las características requeridas de las organizaciones son diferentes a lo largo de la

vida del producto:
A. Algunas organizaciones se limitan a lanzar los productos y cuando el mercado
madura se van
B. Tiene organizaciones separadas con características diferentes
C. Lanzan los productos y cuando el mercado va a madurar venden la empresa a
otras mayores que puedan y sepan competir en mercados maduros
D. Tras lanzar el producto van cambiando las características de la empresa según
lo requiere el ciclo de vida del producto

24
Herramienta de planificación estratégica
BCG o de análisis por cartera producto-
mercado o del Boston Consulting Group
Ideas clave
Presentación
Modelo conceptual de la herramienta BCG (I)
Matriz Crecimiento de la Participación
Modelo conceptual de la herramienta BCG (II)
El tablero de control de indicadores para el seguimiento de la planeación
estratégica
Movimientos simples en la matriz BCG
El objetivo del método Cartera de Productos
Fondos autogenerados según el BCG
Seguimiento en el tiempo
Movimientos reales a lo largo del tiempo en la
matriz
Estrategias de productos
Secuencias de éxito de un producto
Secuencias de desastre
Movimientos estratégicos
4
Resumen de movimientos estratégicos. Situación
apropiada para aplicarlos
TEMA
Matriz Crecimiento Beneficio

Ideas clave
4.1. Presentación
La Herramienta de Planificación Estratégica denominada Método de análisis Cartera

Producto-Mercado o Cartera de Productos también llamado del Boston Consulting
Group, se emplea en la planificación estratégica de compañías multiproducto y
multimercado.
Es decir empresas diversificadas que tienen varios productos en varios mercados. Por
ejemplo, Siemens que tiene divisiones de electro medicina, de equipos de
telecomunicación centrales energéticas, etc.
El método responde a la pregunta de cómo asignar los recursos financieros de la

empresa (siempre escasos), entre los diferentes productos que componen la cartera de
la empresa para alcanzar el mejor resultado posible.
Herramienta análisis por cartera producto-mercado o del Boston

Consulting Group

2
4.2. Modelo conceptual de la herramienta BCG (I)
Analiza la posición competitiva de cada producto en su mercado y según su posición,

establece una estrategia por producto.
Canaliza las inversiones hacia unas unidades o productos más desde las que generan
mayores fondos.
El papel estratégico de cada producto es asignado en base exclusivamente a dos

parámetros, la tasa de crecimiento del mercado y su participación relativa en ese
mercado.
La tasa de crecimiento del mercado, es cuanto crece el mercado bien en valor o

bien en número de unidades vendidas en ese mercado de un año a otro.
(Total mercado año n – Total mercado año n-1) x 100

Total mercado año n-1
La participación relativa del producto en el mercado es una medida del

liderazgo del producto. Indica la distancia al líder del mercado. Se calcula dividiendo
las ventas de un determinado producto de una empresa entre las del líder. Si las ventas
de un producto de una determinada empresa son la cuarta parte de las del líder
quedará en la matriz en 0,25.
No hay que equivocar este concepto con el de cuota de mercado que se calcula
dividiendo las ventas de una empresa entre el total del mercado.
Por ejemplo: Decir que una empresa tiene una cuota de mercado 25% del mercado,
proporciona información de su tamaño de participación, pero no indica su grado de
liderazgo.
No es lo mismo que en mercado haya 4 empresa con un 25% cada una, es decir todas
con el mismo tamaño y sin liderazgo claro y por tanto alto nivel de competitividad que
otro mercado en el que hay una empresa con un 25% de mercado y multitud de otros
competidores con cuotas cercanas al 1%. Aquí si hay un líder claro. Esta faceta es la que
resalta el concepto de participación relativa de mercado.

3
En el método presente se considera que el líder tiene ventajas, cuanto más líder más
ventajas y esto es lo que representa la participación relativa.
4.3. Matriz Crecimiento de la Participación
La Matriz Crecimiento de la Participación se indica en el cuadro que sigue.

4
Se van posicionando en la matriz los productos de la empresa y los de la competencia.

En el gráfico siguiente hay dos empresas, la roja y la amarilla. Cada una de ellas tiene
un producto en un mercado de alto crecimiento en el que la amarilla es líder y en uno
de bajo crecimiento en el que la roja es la empresa líder.
La matriz segmenta los productos en función de la zona donde se sitúen.
Atendiendo al eje vertical, Tasa de Crecimiento del Mercado, aparecen productos que
están en mercados en crecimiento, los que están por encima de la línea media y otros
que están en mercados que crecen menos o que están decreciendo.

5
Atendiendo al eje horizontal, Tasa de Participación del mercado aparecen los productos
líderes, aquéllos por encima de 1 y los no líderes o aquéllos que están por debajo de 1.
Solo habrá, por tanto un producto a la izquierda, el líder.
Si juntamos ambos conceptos el área del grafico queda dividida en cuatro sectores, los
indicados debajo.

6
La denominación de los productos en función de la zona de la matriz en la que estén

situados es:
Producto Líder en mercado

Vaca
maduro
Producto No líder en un marcado

Perro
maduro
Producto Líder en un mercado en

Estrella
crecimiento
Producto No Líder en un mercado Incógnita o niño

en crecimiento problema
Te recomendamos que leas de nuevo:

«FAG. Fondos autogenerados» y el «Ciclo de vida de un producto y su relación con los
fondos autogenerados», epígrafes correspondientes al tema 3.
4.4. Modelo conceptual de la herramienta BCG (II)
El modelo conceptual que hay detrás de esta herramienta es:
Los márgenes y el dinero generado se incrementan con la participación

de mercado relativo, debido a los efectos de experiencia y escala.
o Efecto experiencia. Las organizaciones aprenden a través de su quehacer

diario y cuantas más unidades producen necesitan menos tiempo por unidad.
Este concepto se usa mucho en la producción aeronáutica. En producir el
segundo avión se tarda menos que en el primero. Este ratio de reducción se
mantiene con el número de unidades producidas.
En producir el tercer aparato un % menos que en el segundo etc. El % de
reducción es una constante de cada organización

7
o Efecto Escala. Cuantas más unidades producidas, menos coste de producción.

Efectos como ahorro en suministros por volumen, menos tiempo de cambio por
lote producido….
Los fondos autogenerados son positivos en la madurez y en el declive,

en las fases anteriores son negativos.
Una empresa no puede modificar la tasa de crecimiento de demanda

primaria; sólo puede actuar sobre la demanda secundaria.
o Demanda primaria. Cuando es un producto nuevo, no conocido por los

consumidores. No hay competencia con la compañía que ha sido la primera en
lanzarlo. Ejemplo. La primera máquina de taladrar eléctrica lanzada por Black &
Deker en los USA.
o Demanda secundaria. Ya se conoce el producto, sus usos y características.
Hay competencia. El consumidor puede elegir. Las reglas de las 4 P de
marketing hacen efecto en el mercado. Ejemplo: El mercado hoy de
herramientas domesticas para taladrar.
4.5. El tablero de control de indicadores para el seguimiento

de la planeación estratégica
Los indicadores nos dan pauta de la buena marcha del negocio respecto a la misión y
visión, así como los objetivos institucionales.

8
Presentaremos un diagrama que puede ilustrar el seguimiento que podemos obtener

del tablero de control acorde a la metodología de David P. Norton y Robert S. Kaplan.
Fuente: www.iat.es

9
4.6. Movimientos simples en la matriz BCG
Crecer en ventas
Ganar participación de mercado

10
Efecto tiempo

11
4.7. El objetivo del método Cartera de Productos
El objetivo es conseguir el mejor resultado global de la cartera de productos,

manteniendo el fondo autogenerado equilibrado.
Es decir:
Emplear los fondos positivos generados por determinados productos para
utilizarlos en otros que los necesitan.
Hay que determinar la cantidad de fondos positivos generados para saber cuánto
se puede invertir.
Hay que elegir los productos en los que invertir.
4.8. Fondos autogenerados según el BCG
Atendiendo a las cuatro divisiones de la Matriz BCG y al método conceptual antes

indicado, los fondos autogenerados en cada una de las cuatro zonas son:

12
Juntando las dos figuras anteriores podemos construir la que sigue:
Atendiendo a los fondos autogenerados podemos decir que:

Una empresa sólo con vacas tiene presente pero no futuro.
Una empresa sólo con estrellas tiene futuro pero no presente.
Una empresa solo con perros no tiene ni futuro ni presente.
Lo saludable es tener los menos perros posibles, suficientes vacas para financiar a
los niños problema y suficientes estrellas para sustituir a las vacas cuando su
mercado decline definitivamente.

13
La Herramienta estratégica del BCG se basa en financiar la innovación

(Niños Problemas y Estrellas) con los FAG generados por las Vacas.
Productos que generan una gran cantidad de dinero, más de lo que

se puede reinvertir rentablemente en ellos. Generalmente son
productos que dominan un mercado de poco crecimiento.
Vaca
Productos con baja participación en mercados de poco

crecimiento. No generan ni requieren en grandes cantidades de
dinero.
Perro
También se llaman incógnitas, son productos de baja participación

en mercados de rápido crecimiento. No generan grandes fondos
por no ser líderes, pero requieren grandes inversiones para seguir
su crecimiento. Niño problema o incógnita
Productos en mercados de gran crecimiento y con alta

participación. No generan ni requieren grandes fondos. Sus
modestos aportes de dinero o sus necesidades actuales se
convertirán en grandes generadores de fondos, en el futuro cuando
madure el mercado.
Estrella

14
4.9. Seguimiento en el tiempo
La matriz se va actualizando periódicamente y se observa la evolución de nuestros

productos debido a nuestras acciones y a las acciones de la competencia.

15
4.10. Movimientos reales a lo largo del tiempo en la matriz
Los movimientos de los productos en el tiempo son la combinación de una fuerza

horizontal realizada invirtiendo más o menos fondos y los movimientos en vertical
debidos al efecto tiempo que varía el crecimiento de los mercados.
Los movimientos en la matriz la combinación de un movimiento horizontal con uno

vertical y por tanto se moverán en oblicuo.
4.11. Estrategias de productos
Según el modelo, el crecimiento de mercado no es controlable por lo que la única

estrategia posible es controlar la participación relativa de mercado. El método busca
financiar el crecimiento de los niños problema y el mantenimiento de las estrellas con
los fondos generados por las vacas lecheras.
Las cuatro estrategias de producto o acciones a efectuar sobre los productos son.
Mantener participación de mercado
Construir participación de mercado
Cosechar
Retirarse

16
Se comenta posteriormente cada una de ellas junto con las secuencias de éxito y
desastre.
4.12. Secuencias de éxito de un producto
Es decir la herramienta BCG sirve para diseñar como con los FAG financiar la
innovación. Invertir en productos / servicios /divisiones niños problema para pasar a
estrellas y en ese momento invertir solo lo suficiente para mantenerse a la espera de
que el marcado madure y pasar a vaca.
Existe una gran cantidad de métodos y sistemas para ayuda en las decisiones de
inversión entre los diferentes negocios de una empresa; pero la matriz BCG no deja de
ser la precursora y de la que se han partido el resto de métodos posteriores.
Entendiendo bien esta se comprenden todas las herramientas de ella derivadas.

17
4.13. Secuencias de desastre
No invertir lo suficiente en estrellas, es decir menos que la competencia que pasa ser la
estrella y nosotros a niño problema primero y perro después.
No mantener las vacas invirtiendo al menos tanto como la competencia.
4.14. Movimientos estratégicos
Mantener participación de mercado
Consiste en hacer lo mínimo necesario para mantener la participación de mercado y a

los competidores a distancia. Si ellos invierten, invertir lo suficiente para no dejarles
avanzar.
Objetivos:
Mantener la participación de mercado
a la espera de que el mercado madure.
Espero a que el tiempo baje la estrella
para tener una vaca lechera y ordeñarla
entonces.
No invertir más de lo necesario.

18
Construir participación de mercado
Estrategia ofensiva (bajar precios, mejora de calidad, de servicio postventa, más

publicidad, etc.) para ganar cuota de mercado a la competencia y en etapas tempranas
estimular la demanda primaria.
Objetivos:
Conseguir la participación
crítica de viabilidad.
Sacrificar beneficios a corto
plazo para ganarlos a largo.
Estrategia apropiada para pasar
niños problema a estrella.
Cosechar
Consiste permitir que la competencia incremente su participación de mercado,

desplazándome hacia la derecha. Estrategia apropiada para productos con posiciones
pobres en mercados declinantes y niños problema con mala posición competitiva.
Objetivos:
Disminuir la participación para
maximizar las ganancias y los
fondos autogenerados a corto
plazo provenientes de
operaciones de capital y de
trabajo.

19
Retirarse
Consiste en abandonar. Estrategia apropiada para productos no viables, ya que no han

logrado llegar a una participación crítica o que necesitan inversiones, para realizar la
secuencia de éxito, de magnitudes que la empresa no puede o no quiere permitirse.
Objetivo:
Abandonar de forma ordenada,
con los mayores retornos a la
inversión posibles.
Ejemplo: 1970, RCA y General Electric en el mercado de ordenadores. Se retiraron al

comprobar que la estrella del momento, IBM no les dejaría nunca alcanzar esa
posición.
4.15. Resumen de movimientos estratégicos. Situación

apropiada para aplicarlos
Posición Estado en el ciclo de vida del producto

competitiva Crecimiento Madurez Declive
Construir Mantener Cosechar, maximizar
participación con participación con los fondos generados
Alta participación reducción de precios mejora en calidad de por reducción de la
para disuadir a la servicio, más inversión,
competencia. publicidad… publicidad…
Incrementar la Retirarse o mantener Retirarse.
participación costes por debajo de
Baja participación mediante inversión. los líderes en un
Concentrarse en un nicho como líder.
nicho como líder.

20
4.16. Matriz Crecimiento Beneficio
Matriz
Es el mismo concepto que el estudiado hasta el momento, solo que en su

representación se cambia uno de los ejes.
El eje Participación Relativa de Mercado se sustituye por Tasa de Crecimiento del

Producto. El eje vertical se mantiene con la tasa de Crecimiento del Mercado.
Tasa de crecimiento del producto: son las unidades vendidas en un año (bien en
número de unidades o en su valor monetario) entre las vendidas el año anterior (o
durante el periodo de tiempo bajo análisis, trimestre, semestre…)
Visualización de la estrategia en la matriz crecimiento beneficio
Aparecen una serie de racimos.
Uno debe ser el de productos perro, si la empresa está bien gestionada deberá haber
pocos y deben estar encima de la diagonal ya que la empresa no invierte en ellos pues
hace una estrategia de cosechar o retirarse.

21
Otro racimo es el de las vacas. Esta en mercado de bajo crecimiento y algo por debajo
de la diagonal ya que la empresa realiza una estrategia de mantenimiento inyectando
un mínimo de fondos para que crezcan algo por encima del mercado y disuadir a la
competencia de intentar un asalto al liderazgo. Debe haber un número razonable de
vacas para generar fondos suficientes para financiar el ciclo de vida de estrellas y niños
problemas.
Las estrellas forman otro racimo en mercados de alto crecimiento y bajo la diagonal ya
que la empresa les inyecta dinero para impulsarlos hacia la izquierda y realizar el ciclo
de éxito.
Aparecen otros dos grupos en mercados de alto crecimiento, uno por encima de la
diagonal y otro por debajo. Son los niños problema. Los que están por bajo la diagonal
son los que estamos impulsando con financiación, inyectándoles fondos para llevarlos a
estrellas y los que están por encima de la diagonal que son los niños problemas a los
que hemos decidido abandonar y no inyectarles fondos.

22
Lecturas
Sol naciente
Crichton, M. (2010) Sol naciente. Nuevas Ediciones de Bolsillo. ISBN: 9788497930444.
Michael Crichton autor de las novelas de Parque Jurásico narra una la lucha de los
imperialismos económicos USA versus Japón escondido tras una novela de acción,
misterio y suspense que comienza con la aparición de un cadáver de una call-girl en el
piso 45 de la torre Nakamoto, un rascacielos de Los Ángeles que alberga el cuartel
general desde donde el coloso oriental lanza su invasión económica sobre Estados
Unidos. Se recomienda su lectura por su relación con el tema estudiado. En la novela
Sol Naciente subyace la lucha a muerte de los grandes conglomerados económicos
japonés por hacerse con industrias en sectores tecnológicos crecientes y claves de los
USA comprando empresa de los EE.UU situadas como Estrellas o como Niños
Problema.
Vídeos
Medidas extraordinarias
Título original: Extraordinary measures

Año: 2010
Duración: 125 min.
País: USA
Director: Tom Vaughan
Reparto: Harrison Ford, Brendan Fraser, Keri Russell, Courtney
B. Vance, Dee Wallace, Jared Harris, Patrick Bauchau, Ayanna
Berkshire, Gavin Bristol, Meredith Droeger.

23
Sinopsis: drama centrado en los esfuerzos de John y Aileen Crowley por encontrar a
algún investigador que encuentre una cura para sus dos hijos, aquejados de un raro
desorden genético. (Fuente: Filmaffinity). Se recomienda esta película ya que ilustra
cómo las grandes corporaciones compran pequeñas compañías tipo Estrella o Niño
Problema, según la terminología de la herramienta BCG.
Webgrafía
Economía Excel
Además de una breve descripción de la matriz BCG permite bajar un Excel con un
ejemplo de la Matriz BCG. Se recomienda mucho analizarlo ya que se comprende muy
bien la construcción de la Matriz. Para descargar el Excel mencionado entre en sitio
indicado y haga clic en Bajar Matriz BCG.
http://www.economia-excel.com/2010/08/bcg-boston-consulting-group.html
Bibliografía
Christensen, C. M. (1999). El dilema de los innovadores. Editorial Granica.
Christensen, C. M. y Raynor, M. E. (2004). La Solución de los Innovadores. McGraw-

Hill/Interamericana de España, S.A.U.
Fernández Romero, A. (2005). Creatividad e Innovación en Empresas y

Organizaciones. Ediciones Díaz de Santos.

24
Test
1. La Herramienta estratégica del BCG en su relación con los FAG se basa en:
A. En que los FAG sean los mayor posible para que los beneficios de la empresa
crezcan
B. Financiar el desplazamiento hacia la izquierda de los Niños problemas con los
FAG generados por las Estrellas
C. Financiar la innovación (Niños Problemas y Estrellas) con los FAG generados
por las Vacas
D. Financiar la Estrategia de Retirarse de los productos/ divisiones/ Servicios
Perro con los fondos generados por las Vacas
2. Indique la respuesta correcta. El modelo conceptual tras la Herramienta BCG

supone que los FAG, Fondos Autogenerados, son positivos en las fase de vida del
producto:
A. Crecimiento y madurez
B. Madurez y declive
C. Investigación y lanzamiento
D. Crecimiento y madurez
3. El modelo conceptual que subyace tras la Herramienta BCG supone que los FAG en
los cuadrantes de la Matriz Crecimiento participación son:
A. Positivos en Vaca
B. Positivos en Niño Problema
C. Neutros en Estrella
D. Neutros en Perro
4. Según el modelo de la Herramienta FAG la Estrategia de Construir Participación es

apropiada para los productos/ servicios/Divisiones situados en l cuadrante:
A. Vaca
B. Niño Problema
C. Perro
D. Estrella

25
5. Según el modelo de la Herramienta FAG la Estrategia de Mantener Participación es

apropiada para los productos/ servicios Divisiones situados en el cuadrante:
A. Vaca y Estrella
B. Niño Problema y Vaca
C. Perro y Estrella
D. Estrella y Niño Problema
6. El modelo conceptual que subyace tras la Herramienta BCG supone que:

A. La demanda primaria no puede modificarse
B. La tasa de crecimiento de un mercado de demanda primaria no puede hacerse
aumentar ni disminuir
C. La tasa de crecimiento de un mercado de demanda secundaria no puede
modificarse
D. El tiempo es el único que modifica la tasa de crecimiento de los mercados de
demanda primaria
7. La Partición Relativa de Mercado es:

A. Lo mismo que cuota de mercado
B. Un referencia de la distancia al líder
C. Las ventas de cada empresa divididas entre las del líder
D. Lo que varía el mercado entre una temporada y a la anterior
8. El objetivo principal de la Cartera Producto–Mercado es:

A. Visualizar los productos necesitados de inversión
B. Conseguir el mejor resultado global de dicha cartera manteniendo equilibrado el
flujo de FAG
C. Tomar decisiones de inversión y desinversión
D. Decidir qué productos son los mejores para cada mercado
9. Los movimientos en la matriz son una combinación de los que resultan de la

inversión y los que hace el tiempo y por tanto son.
A. Siempre ascendentes
B. Siempre en vertical ascendente
C. Siempre en vertical descendente
D. En oblicuo, ascienden y descienden en oblicuo

26
10. Son secuencias que pueden acabar en desastre las siguientes:

A. El desplazamiento de una Estrella hacia la derecha
B. El desplazamiento de una Vaca a la derecha
C. El desplazamiento de un niño problema hacia abajo
D. El desplazamiento de un Niño problema hacia la izquierda

27
Herramienta de planificación estratégica,
análisis estructural de industrias y árbol de
tecnologías GRT
Ideas clave
Presentación
Definiciones
Análisis sectorial de las 5 fuerzas Michael E. Porter modificado con dos
fuerzas más
Formulación estratégica F.O.D.A.
Los 7 factores competitivos del análisis sectorial
5 TEMA
Ideas clave
5.1. Presentación
La esencia de la formulación de estrategias competitivas consiste en relacionar a una

empresa con su entorno actual y futuro.
El esquema ya conocido de la herramienta de planificación estratégica denominado

«análisis de las 5 fuerzas de Porter» o «análisis Estructural de Industrias»se completa
con el impacto de la tecnología y la influencia del gobierno en la situación actual y
futura de la empresa.
Le vamos a denominar «herramienta de análisis sectorial de Porter modificado o

simplemente Análisis Estructural de Industrias».
5 Fuerzas de Porter + Tecnología y gobierno
TEMA5 – Ideas clave 1 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

5.2. Definiciones
Sector o industria
Se denomina industria o sector al conjunto de empresas que compiten entre sí con

productos alternativos para los mismos mercados.
Entorno
El entorno de una empresa no es sólo el conjunto de empresas con las compite, es

mucho más, es el gobierno, la legislación, la situación económica, social, tecnológico,
etc.
El sector está sometido e influido por el entorno. De su reacción depende el triunfo o

fracaso.
5.3. Análisis sectorial de las 5 fuerzas Michael E. Porter

modificado con dos fuerzas más
Las 7 fuerzas a estudiar son las indicadas en el dibujo de abajo.

En cada una de las fuerzas vamos a comentar a lo largo de esta nota técnica, los
siguientes aspectos:
5.4. Formulación estratégica F.O.D.A.
Las variaciones del entorno producen amenazas o proporcionan oportunidades a la

empresa, la cual, dependiendo de su estructura, tendrá fortalezas o debilidades ante los
cambios.
ENDOGENO EMPRESA
Debilidades Fortalezas
Oportunidad
ENTORNO
Si la empresa no reacciona
Es la mejor situación. Es fácil
no podrá aprovechar la
aprovechar la oportunidad.
oportunidad.

EXÓGENO
Situación peligrosa. Hay que La empresa se puede
Amenaza
reaccionar transformando la defender bien gracias a su
debilidad en fortaleza. fortaleza.
Conversión de debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades
Fortalezas Debilidades Transformar

Fuerzas
debilidades en
Internas fortalezas
Oportunidades Amenazas Transformar las

Fuerzas
Amenazas en
Externas oportunidades
Como empresa siempre tenemos la oportunidad de tener dos papeles: uno activo, que
nos lleva a tomar decisiones; o uno pasivo a través del que solo somos simples
espectadores de la realidad y no hacemos nada por transformarla.
Nuestro interés es que los empresarios y nuevos ejecutivos de hoy, tomen el papel
activo, con el que son capaces de transformar la realidad de sus empresas y
llevarlas a nuevos retos e interesantes crecimientos, por ello un complemento
a la metodología de FODA, es tener la habilidad de basados en hechos identificar las
debilidades y realizar un planteamiento similar a la resolución de problemas, en el que
buscamos mediante nuestra capacidad de análisis, el problema raíz que origina, que
hoy tengamos esa debilidad dentro de nuestra empresa e igualmente que en la solución
de problemas debemos ser capaces de encontrar alternativas de solución que nos
permitan transformar esa debilidad en fortaleza.
De igual forma, empleando esta metodología, las amenazas del entrono pueden
convertirse en oportunidades para nosotros si sabemos identificarlas a tiempo y
planteamos alternativas de solución adecuadas para no solo mitigar el riesgo, sino para
enriquecer a la empresa.

5.5. Los 7 factores competitivos del análisis sectorial
El Análisis Estructural de la Industria identifica las características básicas de un sector

enraizadas en sus aspectos económicos, tecnológicos y políticos. Dichas características
se estudian analizando las 7 fuerzas competitivas.
Los cinco factores competitivos de Porter que determinan conjuntamente la

intensidad de la competencia en el sector y su rentabilidad son:
Rivalidad de los competidores
Posibles entrantes
Productos sustitutivos
Poder negociador de los suministradores
Poder negociador de los compradores
A estos cinco factores, para que el análisis sea completo hay que añadir otros dos:
El Gobierno
La Tecnología
Fuerza 1. Rivalidad entre los competidores del sector

Esta fuerza analiza la relación entre las empresas que compiten en sector. Los
elementos de análisis son:
ROI
El efecto permanente de la rivalidad continuada entre las empresas del sector es la

erosión continuada del ROI (ReturnOnInvestment).
No todos los sectores tienen el mismo ROI. En cada sector hay un ROI típico.
La diferencia entre el ROI de una empresa determinada y el ROI medio del sector es un
indicador de su posición competitiva.
Los empresarios y directivos deben tener en cuenta que el ROI mínimo permitido, a
largo plazo, o ROI en un entorno perfectamente competitivo es la alternativa que tiene
el capital de inversión sin riesgo, es decir el rendimiento de las Obligaciones del Estado
o activos similares; (se entiende que de naciones solventes).
Intensidad de la rivalidad entre los competidores del sector y cambios
La lucha por la posición convierte a las empresas de un sector en mutuamente

dependientes. Sistema de Acción-Reacción. En cada sector hay unas «reglas del juego»
y un nivel de rivalidad.
Hay que determinar estas reglas y estudiar el tipo de rivalidad existente en el

sector.También hay que estudiar los cambios en el tiempo ya que las características de
la competencia no son estáticas y cambian al modificarse los factores que determinan la
rivalidad.
Cambios en la rivalidad
Hay que analizarlos cambios en la rivalidad por los siguientes hechos:

o Cambios por la llegada de nuevos entrantes.
o Cambios según va madurando el sector y disminuye la tasa de crecimiento del
mercado.
o Cambios debidos a la mentalidad de los nuevos entrantes.
o Cambios provocados por la innovación tecnológica.

Intensidad en la rivalidad. Análisis de factores determinantes
El nivel de rivalidad queda determinado por los siguientes factores.
o Economías de escala. Analizar las economías de escala del producto y la

situación de los competidores respecto a la misma.
o La velocidad de crecimiento del sector es alta o baja. Si el sector crece hay
mercado para todos y el nivel de rivalidad es menor que cuando el sector madura,
momento en la única forma de crecer es quitar clientes a la competencia.
o Relación de Costes Fijos / Valor Añadido. El Punto de equilibrio o muerto es
el número de unidades producidas y vendidas en el que los ingresos son igual a los
costes totales (fijos+ variables). Cuando una empresa tiene una cuota de mercado
superior a su del punto de equilibrio, está en beneficios: Cuando produce por
debajo de este punto está en pérdidas.
Por tanto las empresas siempre lucharan por estar encima de punto de equilibrio o
muerto.
Cuando el punto muerto es alto en relación a la dimensión del sector es una
situación altamente peligrosa ya que una pequeña pérdida de cuota puede llevar a
la empresa a perdidas. En este caso las empresas luchan ferozmente por la cuta y la
competencia es virulenta.
o Producto o servicio falto de diferenciación. Si no hay diferenciación la
competencia es más virulenta.
o Incrementos graduales o a saltos. Si la forma de incrementar la capacidad del
sector es gradual o incremental, hay menos riesgo que cuando por el tipo de
industria, el sector solo puede incrementar su capacidad productiva con
incrementos relevantes respecto a la dimensión total del sector. Cuando esto
ocurre y una de las empresas del sector decide invertir en aumento de capacidad,
se produce un sobre exceso de capacidad instalada que puede ser ofrecida al
mercado a precios inferiores a los habituales, llegando a poderse ofertar a precios
que permitan cubrir sólo los costes variables.
o Hay que analizar si las barreras de salida son altas o bajas. Cuando a una
empresa le va mal en un sector o el sector ya no le interesa y quiere abandonarlo
hay una serie de restricciones para hacerlo, son las llamadas barreras de salida. Si
no puede irse fácilmente morirá matando y fastidiando el sector.

Estrategias respecto a la rivalidad
o Disminuir costes de salida.

o Fidelizar a los clientes.
o Innovación tecnológica.
o Incrementar los costes de cambio de los clientes.
o Centrar esfuerzos en los segmentos de más crecimiento.
o Reducir costes fijos para bajar el punto de equilibrio. Subcontratación, venta de
activos y posterior alquiler...
Fuerza 2. Entrantes potenciales. Barreras de entrada y salida
Los que están en un sector tienen que analizar continuamente el peligro de entrada de
nuevos competidores. Por tanto es necesario analizar las barreras de entrada al sector.
También los que ya están dentro, deben analizar las posibilidades de salida por si las
cosas fueran tan mal que hubiera que buscar un abandono del sector. Por tanto es
necesario analizar las barreras de salida del sector.
Barreras de entrada
Los factores a analizar respecto a las barreras de entrada para caracterizarlas:
o Precio de entrada.Hay un coste que las empresas tienen por introducirse en un

sector nuevo para ellas. El precio de la “entrada” debe ser evaluado.
o Peligro de entrada. Represalias esperadas. Es la reacción de los competidores

establecidos ante el nuevo entrante. Hay que tener en cuenta:
- Historial de represalias de las empresas asentadas hacia los entrantes.
- Recursos de las empresas establecidas para contraatacar.
- Capacidad productiva infrautilizada.
- Recursos económicos disponibles, exceso de liquidez.
- Velocidad de crecimiento de la industria.
o Economías de escala.Es necesario analizar si los competidores tiene ventajas

competitivas por escala como disminución de costes unitarios de un producto
cuando aumenta el volumen producido.

El origen puede ser por costes conjuntos o por integración vertical o disminución
de precios de suministros por volumen de compra. También hay que analizar si
tienen ventajas por cualquier otro tema como diferenciación de producto, acceso a
grandes cantidades de capital para invertir en la conquista del nuevo mercado, etc.,
Se indican abajo.
- Diferenciación de producto.
- Requisitos de Capital.
- Acceso a canales de distribución. Políticas del Gobierno que afecten a la entrada
en un sector.
o Desventajas de coste pero independientes de la escala

- Tecnología propia.
- Localizaciones favorables.
- Subsidios del Gobierno.
- La curva de aprendizaje o experiencia.
Barreras de salida
Cuando a una empresa le va mal en un sector o el sector ya no le interesa y quiere
abandonarlo hay una serie de restricciones para hacerlo, son las llamadas barreras de
salida.
Respecto a las Barreras de Salida hay que analizar:

- Costes fijos de salida: acuerdos laborales, mantenimiento del servicio, multas o
avales...
- Interrelaciones estratégicas entre unidades de negocio, imagen, disrupción de la
gama de productos, instalaciones compartidas.
- Barreras emocionales.
- Restricciones gubernamentales.

Barreras de salida en conjunción con las de entrada

Se explica en el cuadro adjunto:
BARRERA DE SALIDA
Baja Alta
Retornos bajos. Si el sector

Baja va bien son muchos los que Es el caso peor, una
BARRERA DE ENTRADA
entran. Si va mal quedan auténtica ratonera.

pocos.
Es el caso mejor para lo que Retornos altos pero

Alta
ya están dentro, es como si arriesgados si el

estuvieran en una fortaleza. sector va mal.
Fuerza 3. Productos sustitutivos
Son aquellos que realizan las mismas funciones, sirven para lo mismo, que los del
sector analizado, pero que no compiten, de momento, con ellos ya que no se venden
debido a su precio más elevado.
Los productos sustitutivos marcan el techo de precios de los productos del sector; si el
sector eleva sus precios, se encontrará con nuevos entrantes en su mercado, que
compiten con los productos sustitutivos.
Ejemplos de productos sustitutivos:

Azúcar frente al jarabe de fructuosa de maíz en USA.
Telefonía tradicional frente a móvil.
Bucle de abonado por par trenzado frente al inalámbrico.
Loseta de cerámica frente al mármol o maderas exóticas.
Productos sustitutivos ocultos. No siempre es fácil determinar cuáles son los

productos sustitutivos. Por ejemplo: ¿cuáles son los productos sustitutivos de la
calefacción y de los bares de copas y restaurantes?

Para responder correctamente a la pregunta y detectar claramente las amenazas de

productos sustitutivos, hay que definir correctamente en qué negocio estamos y qué
necesidades son las que cubren nuestros productos.
Ejemplos de productos sustitutivos ocultos son:

En 1978 se incrementó enormemente el consumo de aislantes, tipo lana de vidrio,
por el severo invierno y el elevado precio de la energía.
El negocio de los bares de copas y restaurantes no es calmar la sed ni saciar el
hambre. Su negocio es el ocio. Un sustitutivo oculto, amargamente descubierto, es
el fútbol.
Fuerzas 4 y 5. Poder negociador de los suministradores y de los

compradores
El sector se abastece, por un lado, de insumos necesarios para producir sus productos o
servicios y por el otro lado vende estos productos o servicios a sus clientes.
Los compradores influencian al sector forzando, a través de la competencia, los precios

a la baja, exigiendo mayor calidad, mejor servicio…

Los suministradores ejercen control sobre el sector intentando elevar el precio de sus
mercancías, rebajando calidad, ofreciendo servicios más reducidos...
En definitiva cada empresa y el sector en general se encuentran entre dos paredes cuyo
efecto es un intento de decremento continuo del ROI.
En un análisis sectorial es importante conocer la altura de ambas paredes, es decir el

poder que los suministradores y de los compradores tienen sobre el sector.
El poder negociador de compradores y suministradores depende de varias

características que deben ser analizadas.
Los compradores y suministradores son fuertes o relevantes en el negocio si:
Están concentrados, más que el sector. Son pocos, pueden aliarse. El sector no
puede recurrir a otras fuentes de suministro.
El volumen comprado es elevado en relación a las ventas del sector. Los vendedores
tiene la fuerza de las grandes cifras.
Los niveles de compra del sector representan una fracción significativa de sus
costes. Presionaran a los compradores ya que sus beneficios viene determinados
por este coste significativo.
El insumo es muy importante para la calidad del producto o servicio del sector. Ej.:
sensores de prospección petrolífera, envases de medicinas.
El sector se enfrenta a beneficios bajos.
Fuerza 5+1, la Tecnología
La tecnología o las innovaciones pueden cambiar todas las relaciones existentes en un

sector. Es por tanto vital estar atento a su influencia sobre el mismo y tener planes de
acción tipo FODA tecnológico.
La tecnología puede traer o acelera la aparición de productos sustitutivos.

Como ejemplo nos puede ilustrar la experiencia de NCR en cajas registradoras,

mercado del que era líder mundial absoluto con un 90% del mercado. El PC sustituyó a
la caja registradora en 5 años. NCR no supo o no quiso darse cuenta de que la
tecnología de la caja registradora había llegado al límite tecnológico. NCR tenía líneas
de PC pero las introdujo solo en los mercados de gestión empresarial.
Consecuencias: expulsión
de NCR del mercado.
Despido de 20.000
empleados. Pérdida drástica
del valor de las acciones.
Pérdidas cuantiosas de la
cuenta de resultados
durante varios periodos.
La relación e iteración entre la estrategia y la vigilancia tecnológica se explica en el

cuadro que sigue.

Los avances tecnológicos hacen que los clientes demanden productos/servicios con
mejoras traídas por la tecnología.
Los suministradores pueden gracias a sus avances tecnológicos proporcionarnos

ventajas competitivas temporales frente a nuestra competencia.

La tecnología aplicada a la mejora de nuestros procesos o productos puede

proporcionarnos ventajas competitivas.

Porter, en la ampliación y revisión de su teoría dedica un capítulo entero a la

tecnología, que trata de cómo la empresa debe desarrollar las ventajas de ser la primera
o ser seguidora, o cómo obtener o conceder licencias. Recomienda examinar de manera
sistemática todas las tecnologías de la empresa que posibiliten una reducción de costes
o favorezcan las diferenciaciones, y concentrarse en ellas.
Los pasos finales que recomienda para poder formular la estrategia tecnológica son:
Identificar las tecnologías que intervienen en las actividades de la empresa.
Identificar las tecnologías relevantes en otras industrias potenciales o centros de
investigación.
Determinar la evolución probable de las tecnologías claves.
Determinar las tecnologías y los cambios tecnológicos potenciales que afecten a la
ventaja competitiva y la estructura del sector (vigilancia tecnológica).
Valorar la capacidad de las empresas en las tecnologías importantes y desarrollar
mejoras.
Seleccionar una estrategia tecnológica en consonancia con la estrategia competitiva
global de la empresa. Los distintos proyectos de I+D no deben aprobarse si no
tienen un efecto sobre los costes o la diferenciación.
Herramienta de Planificación Estratégica: GRT u Observatorio Tecnológico

Marketing tecnológico.
Para poder estudiar los efectos de la tecnología sobre su negocio las empresas o tiene
departamentos de GRT o recurren a subcontratar consultoras especializadas.
Un área GRT o de Gestión de Recursos Tecnológicos debe:
Proporcionar a los gestores de la empresa la conciencia y el control de
los recursos tecnológicos. Crear un catálogo de habilidades tecnológicas o
competencias tecnológicas de la empresa.
Proporcionar a las empresas una visión clara del potencial tecnológico
actual de la empresa, las capacidades tecnológicas de los competidores de hoy y
la evolución futura de las actuales capacidades.
Determinar las tecnologías a las que puede tener acceso así como los
métodos de acceso a las mismas, su coste en tiempo y dificultad.
Estar muy alerta a la aparición de las tecnologías sustitutivas de las que
hoy dominamos.

El Departamento GRT, también llamado en algunas empresas de Vigilancia

Tecnológica o Marketing tecnológico tiene las siguientes ocho funciones:
Vigilancia: Proporcionar a las empresas una visión clara del potencial tecnológico
actual de la empresa, las capacidades tecnológicas de los competidores de hoy y la
evolución futura de las actuales capacidades propias y de los competidores.
Detectar señales y clasificarlas en fuertes o débiles de amenazas u
oportunidades. Estar muy alerta a la aparición de las tecnologías sustitutivas de
las que hoy dominamos.
Evaluación. Determinar las tecnologías a las que puede tener acceso así como los
métodos de acceso a las mismas, su coste en tiempo y dificultad.
Optimización. Buscar el mejor partido y aprovechamiento del patrimonio
tecnológico de la empresa. Poner en valor su potencial. Crear Proyectos de
Optimización/Diversificación a vecindades tecnológicas.
Inventario. Crear el catalogo de patrimonio de la empresa a gestionar y proteger.
Detectar las tecnologías genéricas y las básicas del entorno en el que se
desenvuelve la empresa.
Protección. Combatir agresiones externas contra el patrimonio tecnológico.
Proteger el patrimonio tecnológico.
Enriquecimiento. Conseguir que el patrimonio tecnológico no se devalúe y
buscar los mediospara aumentarlo.
Captación.Determinar las tecnologías faltantes y definir alternativas y medios
para hacerse con ellas.
Fuentes de información tecnológica
¿De dónde saca el GRT la información necesaria? Los factores exógenos son aquellos
sobre los que la empresa ejerce control, como la existencia de tecnologías alternativas,
las innovaciones de la competencia. Si bien no se tiene el control de los factores
exógenos, hay que conocer su existencia, evolución y tener planes para aprovechar las
ventajas que ofrecen y minimizar sus efectos negativos.
La vigilancia consiste en captar información del entorno y seleccionar la que se

considere relevante para el negocio, difundirla en la empresa y utilizarla como una
herramienta en la toma de decisiones. Una vez determinados los FCV. Factores Críticos
a Vigilar, hay que obtener información sobre estos.

Ejemplos típicos de FCV:
Vigilancia competitiva: información sobre competidores actuales y potenciales.

Vigilancia comercial:datos referentes a clientes y proveedores (nuevas
necesidades y nuevos productos).
Vigilancia tecnológica: nuevas tecnologías disponibles, que pueden afectar a
nuestro mercado.
Vigilancia del entorno:hechos externos que condicionan (políticas, medio
ambiente, reglamentaciones, etc.).
Algunas de las preguntas a responder son:
¿Qué tecnologías utilizan los competidores más avanzados?

¿Existen atacantes? ¿Por dónde orientan sus desarrollos?
¿Estamos alcanzando el límite de la tecnología que usamos?
¿Qué innovaciones en producto y proceso pueden tener interés en nuestro negocio?
¿Qué innovaciones se pueden hacer para incrementar el valor percibido por el
cliente?
¿Qué innovaciones permiten un desarrollo incremental y gradual?
¿Qué innovaciones permiten adelantarnos a nuestros competidores?
¿Qué tecnologías pueden ser interesantes para nuestro negocio?
¿Está disponible la nueva tecnología?, ¿Existe en otras áreas?
¿Y en otros negocios?
¿Es compatible con nuestra actividad?
¿De dónde sacan las empresas la información necesaria? ¿Cómo se verifica la
credibilidad de la información obtenida? ¿Criterio de señales fuertes o débiles?
En la parte inferior se muestra esquemáticamente las fuentes de información que usa

un área GRT.

La información abundante y dispersa debe ser analizada, filtrada, priorizada y

sistematizada por el área GRT para convertirla en conocimiento útil.
El área GRT debe estar en constante contacto con la red de entidades tecnológicas que
se muestra a continuación.

Herramienta de Planificación Estratégica TechnologyClustero Árbol de las

Tecnologías
Es una herramienta que sirve para estudiar la posible diversificación hacía productos o
servicios con vecindades tecnológicas.
Consiste en buscar la manera de aprovechar al máximo el patrimonio tecnológico de la

empresa.
Las empresas deben conocer el árbol de las tecnologías propio o su technologycluster

para tener una estrategia de cartera de actividades a las que es posible diversificarse sin
inversiones adicionales en tecnología.
Technologycluster. Sectores de actividad accesibles. Conjunto de sectores y de

actividades que por utilizar tecnologías comunes son accesibles ante una decisión de
diversificación. En el dibujo las ramas son los sectores accesibles con las tecnologías
genéricas que controlan la empresa (las raíces) y las hojas son los productos accesibles
con las mismas raíces.
TEMA5 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Tecnologías genéricas. Inventario. Conjunto de tecnologías base, cuyo dominio

permite a una empresa generar aplicaciones en un determinado sector. En la imagen
anterior las raíces.
Proyectos de inventario. Consiste en detectar las tecnologías genéricas y las básicas

del entorno en el que se desenvuelve la empresa.
Fuerza 5+2. El Gobierno
Un análisis sectorial no es completo sin un diagnóstico de las políticas actuales y

futuras del Gobierno referentes al sector.
Las políticas del Gobierno actúan sobre los cinco factores y a su vez el Gobierno, puede
ser influenciado por ellos.
Junto al Gobierno, con sus leyes y políticas, hay que analizar también la actuación de
otros organismos con competencias reguladoras o de dictar estándares que pueden
hacer variar el entorno.
Ejemplos: Bancos Centrales (BCE), Autoridad Reguladora de la Competencia C.M.T,

U.E, Sindicatos, asociaciones sectoriales relevantes (AETIC), asociaciones con impacto
en la opinión pública como las defensoras del medio ambiente, salud…
TEMA5 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

La ruptura del monopolio de servicios de telecomunicación en España y el

nacimiento de Retevisión: planteamiento del caso
Planteamiento del caso de Retevisión.
La ruptura del monopolio de servicios de telecomunicación en España y el

nacimiento de Retevisión: solución
Solución del caso de Retevisión.
TEMA5 – Material complementario © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Vídeos
La esencia de la estrategia. Michael Porter
Vídeo en el que Porter comenta la importancia de entender el sector para ser únicos.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.youtube.com/watch?v=CRwW0GjN8yU&list=PL9UMKWA-W56POB-
NVQKNXF3KNUTMWLOEM
TEMA5 – Material complementario © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Test
1.La herramienta Análisis Estructural de Industrias:

A. Relaciona un sector industrial con su entorno actual.
B. Proporciona y relaciona un sector industrial con su entrono futuro.
C. Estudia la organización industrial de una empresa.
D. Analiza los cambios del entorno que afectan al sector.
2. La formulación FODA permite…

A. Delimitar adecuadamente el fin de los objetivos empresariales.
B. Crear estrategias empresariales para aprovechas las oportunidades.
C. Crear estrategias empresariales para defenderla de las amenazas.
D. Crear estrategias que respondan a los elementos exógenos y endógenos.
3. Las 7 fuerzas a estudiar el análisis Estructural de Industrias son:

A. Productos sustitutivos, gobierno, tecnología, rivalidad en el sector, poder de los
compradores, poder de los suministradores y velocidad de crecimiento del
sector.
B. Productos sustitutivos, tecnología, amenazas exógenas, rivalidad en el sector,
poder de los compradores, poder de los suministradores, posibles entrantes y
gobierno.
C. Rivalidad en el sector, gobierno, tecnología, poder de los compradores, poder de
los suministradores, posibles entrantes, y productos sustitutivos.
D. Rivalidad en el sector, poder de los compradores, poder de los suministradores,
posibles entrantes, debilidades, amenazas, productos sustitutivos y tecnología.
4. La herramienta Árbol de las Tecnologías o TechnologyCluster se emplea para:

A. Para determinar sectores a los que es posible la diversificación con los
conocimientos actuales de la empresa.
B. Hacer un catálogo de tecnologías que la empresa conoce.
C. Determinar las tecnologías faltantes para una diversificase hacia un producto/
servicio determinado.
D. Dirigir una empresa tecnológica.
TEMA5 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

5. El área de GRT sirve para:

A. Detectar amenazas tecnológicas exógenas.
B. Detectar oportunidades tecnológicas exógenas.
C. Filtrar la múltiple y abundante información tecnológica existente y ponerla a
disposición de los recursos humanos de la empresa de forma útil para la toma
de decisiones.
D. Gestionar los recursos humanos de la empresa dedicados a áreas de ingeniería y
tecnología.
6. La tecnología influye las fuerzas de Porter porque:

A. La tecnología los crea o transforma productos/servicios existentes en productos
sustitutivos.
B. La tecnología no afecta a las fuerzas de los proveedores/suministradores
C. La tecnología afecta a los productos y/o procesos del sector cambiando las
reglas de la competencia.
D. La tecnología puede dejar obsoleto un producto o un sector industrial.
7.El Gobierno debe ser tenido en cuanta en los análisis sectoriales porque:
A. Puede regular o desregular un sector.
B. Con leyes y reglamentaciones puede alterar las reglas de competencia y el ROI
del sector.
C. Liberalizar la entrada de nuevos competidores.
D. La subvención de las empresas del sector a los grandes partidos políticos
disminuye el ROI del sector
8.Respecto al ROI del Sector o Industria.

A. La competencia entre las empresas del sector tiende a hacerlo descender.
B. Las acciones de los suministradores tienden a hacer descender el ROI del Sector
al que suministran.
C. Las empresas no tienen forma de cambiar la tendencia de descenso del ROI
D. Las acciones de los compradores tienden a hacer descender el ROI del Sector al
que compran.

9. Indique cuál de las siguientes afirmaciones no es correcta:

A. A mayor velocidad de crecimiento del sector menor virulencia es la
competencia.
B. Cuanto más alto es punto muerto de un sector o de una empresa, mayor riesgo y
más fieramente competirá para no perder cuota de mercado.
C. Los sectores en los que la barrera de entrada es baja y la de salida alta son un de
alto riesgo para los que ya están dentro.
D. Cuando los suministradores son pocos o están agrupados no tienen fuerza sobre
el sector.
10.¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es correcta?:

A. Cuando los productos o servicios de un sector no son o pueden ser diferenciados
la competencia es más violenta.
B. Se denomina sector o industria a las empresas de un país o región económica.
C. El acceso a los canales de distribución de un país es una barrera de entrada.
D. El capital necesario para implantar una nueva empresa es una barrera de
entrada.

Cómo implementar la estrategia
Ideas clave
Presentación
Definiciones
Fricción
Causas de la fricción empresarial
Hitos en la implantación de la estrategia
6
TEMA
Ideas clave
6.1. Presentación
En las décadas de los 70 y los 80 se daba la máxima importancia a la formulación de la

estrategia como la clave del futuro éxito de las empresas. Durante estos 20 años, los
teóricos de la gestión, consultores, prensa económica se centraron en la formulación de
estrategias para mejorar los resultados.
La pregunta clave era, ¿a dónde debe ir la empresa?
Al centrase la dirección en perfeccionar la respuesta a la pregunta mencionada

y definir el final del camino no se prestó atención al camino a recorrer que puede estar
repleto de piedras o bien el rumbo elegido para llegar al oasis es correcto, pero si no se
ha tenido en cuenta el desierto a cruzar es probable no llegar.
Muchos directivos que tenían la formulación estratégica como la piedra angular del
éxito se dieron de bruces con la realidad de que las estrategias no funcionaban ni
dieron los resultados planeados.
Estudios realizados a mediados de los 90 confirman, el 70 % de los fracasos

empresariales se debía no a una mala estrategia sino a la mala ejecución de la misma.
El problema se complica por el efecto de un entorno aceleradamente cambiante al que
es necesario adaptarse con constantes cambios de trayectoria y respuestas muy agiles.
Este tema trata de cómo implantar una estrategia y de las causas que lo impiden.
Cómo implantar la estrategia

6.2. Definiciones
Dentro de este apartado es importante diferenciar entre formulación estratégica y su

implementación.
Formulación de la estrategia
Formulación de la estrategia es definir dónde está la empresa y dónde debería estar en
el futuro.
Implantar la estrategia
Implantar la estrategia es decidir cómo llevar la compañía desde el hoy hasta el futuro
definido en la estrategia. Recordando lo aprendido en el tema 1, implantar la estrategia
es una parte de la dirección general.
6.3. Fricción
Fricción es un término acuñado en el siglo XIX por los oficiales de las tropas
napoleónicas para expresar las causas del fracaso de una estrategia
perfectamente definida que requiere la colaboración de un amplio conjunto de
unidades operativas.
Llevando el concepto a la empresa hay que percatarse que las decisiones del día a día de
los directivos de segundo y tercer nivel pueden destruir la estrategia diseñada por el
primer nivel.
En el siguiente apartado del tema analizaremos algunas de las causas de la fricción

empresarial.
6.4. Causas de la fricción empresarial
Corte en la comunicación decente
La fricción se produce porque las órdenes de arriba no llegan abajo. El

mensaje se pierde y la estrategia no llega ser ejecutada.

Es decir que las ideas, acciones, órdenes de la dirección general no llegan a los niveles
que tienen que ejecutarlas y por tanto no se realizan.
Las razones de pérdida de comunicación pueden ser múltiples y deben ser analizadas y
eliminadas.
Como ejemplo de órdenes de la alta dirección que no llegan a su destino valga recordar
que en la Guerra Civil de los Estados Unidos la estrategia para la invasión de
Pensilvania elaborada y definida por los responsables de uno de los ejércitos en
contienda, el ejercito Confederado (el del Sur), no se ejecutó porque las ordenes del
cuartel general confederado nunca llegaron a su destino. Las órdenes enviadas por el
cuartel general fueron encontradas por los soldados del norte escondidas envueltas en
torno a tres cigarros en un campamento abandonado precipitadamente. Los analistas
dicen que si la invasión de Pensilvania por los confederados hubiera triunfado el
resultado final de la guerra podría haber cambiado.
Fuente: http://www.medciencia.com/las-5-innovaciones-medicas-de-la-guerra-civil-de-ee-uu/
Las órdenes no son claras o son mal interpretadas
Los de abajo en la línea de comunicación no interpretan bien las órdenes por cualquier
causa.
Ejemplo batalla de Balaclava y carga de la

caballería ligera Británica.
Esta historia y mortal carga se produjo por

interpretar mal una orden, redactada muy
pobremente, enviada por el alto Mando a la
Brigada Ligera británica. Fuente: http://www.picassomio.es/batalla-
balaclava-octubre-carga-poster-1945516.html

Los responsables de la Brigada Ligera británica interpretaron que se les ordenaba

cargar de frente sobre una posición de artillería rusa situada al final de un estrecho
valle de aproximadamente 1,5 km de profundidad, protegida en las faldas de las colinas
que conformaban el valle por más baterías de artillería y unidades de infantería rusa.
Fue una carnicería histórica para los británicos.
Las órdenes son descubiertas por el enemigo o por la competencia
La estrategia no se cumple al ser desbaratada por

la competencia o el enemigo que llega a conocerla
y actúa en consecuencia para proteger sus
intereses.
Ejemplo: encriptador alemán enigma.

Fuente:
http://www.rtve.es/alacarta/videos/75-
Los mensajes trasmitidos durante la segunda
anos-de-la-guerra-civil/maquinas-
guerra mundial se enviaban encriptados por secretas-guerra-civil/399728/
radio para que el enemigo no conociera el
contenido pues las señales radio son muy fáciles de interceptar con un receptor
sintonizado en la frecuencia de la emisión.
Los alemanes encriptaban sus mensajes mediante una máquina que fue conocida como
Enigma.
Esta maquina se basó en conocimientos matemáticos que determinaban el encriptado.
Matemáticos polacos que habían contribuido a dicho desarrollo matemático pudieron

descifrar el encriptado de enigma en 1933. En el 1939, en plena Guerra ya habían
descifrado unos 100.000 mensajes. Los aliados mantuvieron en secreto de este
descubrimiento para evitar que el ejército alemán cambiara el encriptado y poder
seguir así descifrando sus mensajes.

Una incorrecta apreciación de la situación o desconocimiento de

cambios habidos, hace que las órdenes sean imposibles de cumplir
La Estrategia definida falla porque no

es acorde con la realidad del entorno y
resulta imposible implantarla.
Ejemplo: Las fuerzas británicas y

francesas recibieron orden de romper
las líneas alemanas a lo largo de un
frente de 40 km al norte y al sur del
río Somme, en el norte de Francia. Fuente: http://www.batallasdeguerra.com/2011/09/la-
batalla-del-somme.html
El principal propósito de este ataque era distraer a las tropas germanas de la batalla de
Verdún para que los alemanes reforzaran el Somme desprotegiendo Verdún que era
verdadero objetivo de británicos y franceses.
Sin embargo, las bajas de la batalla del Somme terminaron siendo superiores a las de
Verdún ya que ya los alemanes habían reforzado previamente sus fuerzas en la zona sin
conocimiento del Alto Mando franco-británico.
La batalla del Somme se convirtió la más sangrienta en la historia del ejército Británico.
Los mandos no están de acuerdo con las órdenes y se niegan a

cumplirlas.
Los RR.HH, encargados de ejecutar e implantar la

estrategia, por alguna causa, se niegan, explícitamente o
implícitamente a cumplir las órdenes y alcanzar los
objetivos impuestos.
Ejemplo: Nelson en la batalla de Copenhague. El
Almirante Nelson se negó a obedecer la orden recibida en
plena batalla de abandonar el combate y dejar escapar al
enemigo.
Fuente:
El Almirante Nelson desobedeciendo las órdenes de Parker
http://www.elconfidencial.com
de retirarse, destruyó la mayor parte de los buques daneses
y noruegos antes de que éstos acordaran una tregua.

La estrategia está basada en falsas asunciones
La estrategia falla cuando su formulación se ha basado en falsas asunciones o no

acordes con la realidad.
Ejemplo: Invasión por los EE.UU y británicos de Iraq. Estimaron ser recibidos como
liberadores por la mayora de las etnias locales y tener resistencia. No fue así y se
encontraron con una enorme resistencia civil que les considerada ocupantes en lugar de
liberadores.
El entorno cambia pero la compañía no adapta la estrategia
Hoy vivimos en un mundo en el que los cambios se suceden con vertiginosa velocidad.
Si las empresas no adaptan su estrategia a los constantes cambios de
cambios del entrono, la estrategia fracasará.
En el tema dedicado a la herramienta de planificación estratégica análisis estructural de

industrias vimos la importancia de relacionar la estrategia con el entorno.
Muchas empresas formulan su estrategia a tres y cinco años y luego no la adaptan a los
cambios del entorno y esa es una posible causa de fracaso.
Como ejemplo ilustrativo podemos citar a las ranas. Si se calienta agua y se echa una
rana en el agua muy caliente, la rana salta de inmediato librándose se ser cocida.
Sin embargo si se mete la rana cuando el agua a temperatura ambiente y

posteriormente se eleva paulatinamente la temperatura, la rana se cuece y muere pues
no es capaz de darse cuenta de que el entorno está cambiando. A muchas empresas les
pasa lo mismo.

6.5. Hitos en la implantación de la estrategia
Foco en lo importante
Los negocios pueden ser complejos pero deben estar articulados de una forma sencilla
hay que procurar una focalización bien definida, clara, y simple.
Hacer que toda la compañía se centre en unas pocas estrategias clave y en los objetivos
más importantes.
Objetivos bien definidos
Hay que:
Desagregar la estrategia en objetivos medibles que permitan a la

organización controlar la evolución del desarrollo de la estrategia.
Los objetivos deben ser simples, medibles (temporalizados y cuantificados).
Comunicar la estrategia o al menos los objetivos a todos los niveles de la

organización.
Los objetivos se deben comunicar a la organización para conseguir:
No imponerlos.
Explicarlos en el contexto de la estrategia y la relevancia de su cumplimiento.
Comprobar que la estrategia no está basada en falsas asunciones.
Asegurarse que no son mal entendidos o mal interpretados.
La comunicación debe fluir en todas direcciones y por todos los canales, los
formales y los informales.
Se trata de conseguir que toda la organización sepa a donde vamos, no solo la alta
dirección. El símil seria las dos fotos que siguen, siendo lo ideal que todos miren hacia
el futuro a conseguir en lugar de que solo la Alta Dirección lo haga.

Fuente: www.cantabriatradicional.com Fuente: www.groupon.es
Asignación de Objetivos
Tras desagregar la estrategia en objetivos, hay que asignar estos objetivos a

unidades de negocio, equipos y personas concretas, con el fin de conseguir que
cada persona dentro de la organización sepa que tiene que alcanzar y su aportación al
cumplimiento de la estrategia.
Compromiso/grado de libertad/asignación de recursos
La identificación de los RR.HH con la estrategia y los objetivos de la empresa es clave

para que los cumplan. Hay que:
Conseguir que cada persona dentro de la organización se comprometa a cumplir

los objetivos delegados.
Permitir que cada nivel decida la mejor forma para cumplir su objetivo.
Dotarle a los responsables de cada objetivo de recursos y medios suficientes para
lograrlo.
Control y medición a un nivel que no impida la libertad, innovación y creatividad
de los subordinados.
Cada subordinado decida en quien delega los sub-objetivos.
Los objetivos dicen lo que las personas de la organización deben hacer y no

deben ser impuesta el cómo hacerlo. Es importante dejar un alto grado de
libertad a los responsables para que realmente lo sean.
En el cuadro que sigue se explican las características de las empresas en función del
grado de focalización y del grado de libertad de los RR.HH.

Medir y valorar el cumplimiento de los objetivos. Proceso de avance
Es necesario medir el cumplimiento de los objetivos e incentivar su

cumplimiento. Solo se puede valorar lo que se puede medir.
Podemos recordar las celebres palabras Mane, tecel, fares. Palabras que con letras
de fuego aparecieron escritas en la pared por una mano misteriosa en el célebre festín
del Rey Baltasar, y que fueron interpretadas por el profeta Daniel de esta manera:
Mane (Dios ha contado los días de tu reino y ha señalado su fin).

Tecel (has sido colocado en la balanza y te han encontrado falto).
Fares (será dividido tu reino).
Aquella misma noche fue asesinado Baltasar y Darío el Medo se apoderó del trono.
Medir: se trata de medir el desarrollo y cumplimiento de los de los objetivos por los
responsables de los mismos.
Hay que dotar a la organización de sistemas de seguimiento, fáciles de usar y de

entender. (Por ejemplo de un cuadro de mando integral) y comparar logros con los
objetivos marcados en los planes a largo plazo. La mayoría de las empresas solo lo hace
con los de a corto plazo.

Valorar: se trata de que tras medir el cumplimiento valorar y en función de esta

valoración premiar su cumplimiento con incentivos personales.
Es necesaria una rigidez en la exigencia del cumplimiento de objetivos para evitar una
cultura de relajamiento y de falta de exigencia personal.
Resumen de los hitos en la implantación de la estrategia
En la figura que sigue ese representan los hitos en la implantación de la estrategia.
Dependiendo del estilo de dirección en la empresa se puede dar mayor o menor libertad
a los RR.HH. en la forma de alcanzar sus objetivos y focalizar más o menos la
estrategia. En el grafico sería equivalente a girar en sentido de las agujas del reloj o al
contrario la línea roja.

Lecturas
Mis años en General Motors
Sloan, A. (1979) Mis años en General Motors. Editorial: EUNSA. Ediciones

Universidad de Navarra, S.A. ISBN: 9788431305970.
La General Motors fue creada por W. C. Durant en el año 1908 debido a la adquisición
de varias empresas fabricantes de automóviles, Cadillac, Buik, Olds y Oakland.
Posteriormente se adquirieron más empresas hasta llegar a un total de veinticinco,
once de ellas eran fabricantes de automóviles, algunas de electrodomésticos y otras,
fabricantes de piezas y repuestos.
General Motors ofrecería una línea de automóviles, situando cada empresa en cada
segmento.
La incorporación de Sloan se produjo hacia 1920 que reorganiza la empresa para

eliminar un conjunto de problemas mejorando la falta de información y la
coordinación.
Sloan cuenta lo que hizo y por qué. Entre otras cosas: la formación de comités formados
por varias personas para la planificación de las líneas a seguir, la mejora del control
financiero. También creó un programa por el cual los futuros proyectos debían pasar
primero una serie de requisitos, serían examinados por un comité y finalmente
enviados al comité ejecutivo para que este diera su aprobación y se financiara. Se
conseguía con esto que los proyectos que no fueran demasiado realistas acapararan el
dinero disponible a financiación quedándose de esa forma proyectos con futuro sin
posibilidad de llevarse a cabo.
En este libro podemos comprobar cómo la Sloan implanta la Estrategia en la General

Motors.

Bibliografía
Stonich, P. J. Cómo implementar la estrategia. Editorial: Instituto De Empresa.
Syrett, M. Successful strategy execution: How to keep your business goals on target.
Editoral: The Economist.
Valero y Vicente, A. Política de empresa. El gobierno de la empresa de negocios.

Editorial: EUNSA. Ediciones Universidad de Navarra.

Test
1. Implantar la estrategia es:

A. Relacionar el impacto sobre la empresa de la situación futura del entorno
B. Decidir cómo llevar la compañía desde el hoy hasta el futuro definido en la
estrategia
C. Relacionar la estrategia con las debilidades internas de la empresa
D. Asignar los objetivos a personas concretas
2. La estrategia de la empresa puede fracasar porque:

A. A pesar de estar bien diseñada falla su implantación
B. Al definir la estrategia no he tenido en cuenta la fricción
C. En su definición se parte de asunciones erróneas
D. La estrategia define bien el futuro de la empresa pero no tiene en cuenta el
camino a recorrer
3. Para evitar la Fricción la comunicación de la Estrategia debe:

A. Ser clara hacia los niveles descendentes de forma que no dé lugar a malas
interpretaciones
B. No debe comunicarse para que la competencia se entere de la estrategia
C. Evitarse que los elementos clave de la estrategia sean conocidos por la
competencia
D. Tener un retorno ascendente de forma que la dirección confirme que los niveles
inferiores la comprenden, la aceptan y la van a ejecutar
4. Fricción significa:
A. El efecto que se produce cuando las decisiones del día a día de los directivos de
segundo y tercer nivel pueden destruir la estrategia diseñada por el primer
nivel
B. El fracaso de una estrategia perfectamente definida que requiere la colaboración
de un amplio conjunto de unidades operativas
C. El esfuerzo que supone a la alta dirección que los mandos y responsables
acepten la estrategia de la empresa
D. Conjunto de causas internas de la empresa que impiden implantar la estrategia.

5. Respecto de la fricción y el entrono podemos decir que:

A. La estrategia definida falla porque no es acorde con la realidad del entorno y
resulta imposible implantarla
B. La estrategia falla por no tener en cuenta los cambios del entorno y no
adecuarse a ellos
C. La estrategia falla cuando su formulación se ha basado en falsas asunciones o no
acordes con la realidad
D. Un buena estrategia condiciona los cambios del entorno
6. Respecto los RR.HH y la Fricción podemos afirmar que:

A. Una causa de fricción es que los RR.HH, encargados de ejecutar e implantar la
estrategia, se niegan a cumplir las órdenes
B. Los Recursos Humanos de forma tácita se niegan a alcanzar los objetivos
impuestos
C. Se debe comunicar e implicar a los RR.HH en la misma
D. Los RR.HH siempre obedecen a los mandos ya que de otra forma perderían su
trabajo
7. Son hitos en la implantación de la estrategia:

A. Poner el foco de toda la organización en lo importante
B. Relacionar bien la estrategia con la visión
C. Definir bien los objetivos
D. Consensuar los objetivos con los responsables de cumplirlos y dotarles de
medios para hacerlo
8. Son causa de fricción.

A. No dotarle a los responsables de cada objetivo de recursos y medios suficientes
para lograrlo
B. No estar bien relacionada la estrategia con la visión de la empresa
C. Imponer en lugar de consensuar los objetivos
D. Objetivos definidos de forma confusa y no medible

9. Una organización con poco foco tendrá:

A. Una pobre relación entre los logros de los directivos y los objetivos de la
empresa
B. Fallos en el propósito de la empresa
C. Asignación efectiva de recursos
D. Poca efectividad de los recursos asignados en relación a los objetivos
estratégicos
10. Una empresa en la que el grado de libertad de los RR.HH. a la hora de decidir
cómo consiguen los objetivos es alto tendrá:
A. Capacidad de anticiparse a los cambios
B. Compromiso y colaboración de todos los niveles en la consecución de la
Estrategia
C. Organización rígida
D. Los recursos asignados tiene un alto porcentaje de efectividad

Planeación Estratégica

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