MIAOVI. Control de Gestión

–
Control de Gestión
Estrategia
Control de gestión
0 Recordatorio del proceso estratégico

1 Concepto de cuadro de mando integral
2 Objetivos y perspectivas en la empresa
3 Mapas estratégicos y causalidad
Índice
4 Indicadores estratégicos
5 Iniciativas estratégicas
6 Esquema de uso el cuadro de mando integral
7 Ejercicios
2
Control de gestión

Índice
7 Ejercicios
3
El proceso estratégico
• Son los pasos que se siguen para llevar a cabo un Plan Estratégico. Para garantizar el éxito, este proceso
debe seguir una metodología.
• La metodología está habitualmente basada en las siguientes fases:
Misión, visión y valores

Objetivos de alto nivel
Fase I Fase II Fase III
ANÁLISIS DEFINICIÓN DE LA IMPLANTACIÓN DE LA

ESTRATÉGICO ESTRATEGIA ESTRATEGIA
• Un par de cuestiones:
– ¿Cuál es la más importante?
– ¿Y la más difícil?
4
Implantación de la estrategia Fase I Fase II Fase III
• Se trata de poner en marcha la estrategia ANÁLISIS DEFINICIÓN DE LA IMPLANTACIÓN DE LA

definida a través de sus diferentes planes
operacionales.
• Es la fase más compleja para un EJECUCIÓN DE CAMBIOS EN CADA ÁREA
directivo, ya que hay que provocar Gobierno y Gestión de
Modelo de
actuación
liderazgo marca
cambios dentro de la empresa. comercial
• La habilidad principal es la capacidad Sistema de

innovación
Estructura
organizativa
Gestión de
personas
para gestionar del cambio.

Administración y
Herramientas de
•
situación Operaciones
gestión
La implantación generará nuevo ECOFIN
conocimiento e inteligencia en la Varios
organización.
- Gestión del cambio - Control de la implantación:
- Cuadro de mando integral * Cronogramas / Diagr. Gantt
- Equipo dinamización del plan * Coordinación departamentos
- Gestión comunicación: * Reuniones seguimiento
* Interna * Monitorización interna
* Externa * Monitorización externa
5
Estructura necesaria para la implantación

• La responsabilidad de la ejecución es de la dirección, con la supervisión del órgano de administración.
• En empresas pequeñas, con poco equipo de dirección, el director general podría dinamizar el plan por sí
mismo, coordinando a los diferentes subordinados o mandos intermedios que dependan de él.
• Si la estructura de la empresa es algo más grande, es habitual que haya un comité de dirección y en ese caso,
sería lo normal que ese comité dinamizara e hiciera el seguimiento del plan estratégico.
• Se podría crear un órgano ad hoc, que podemos denominar comité de seguimiento del plan estratégico, comité
del cambio, equipo dinamizador de la estrategia, oficina de transformación, etc. El nombre es lo de menos, lo
importante es tener claro su cometido.
6
Herramientas útiles en la implantación

• Entre ellas destacamos:
– Cronogramas. Los usaremos para mostrar las actividades y su planificación prevista en el tiempo. El diagrama de
Gantt es la forma más habitual de mostrarlo, contemplando la precedencia de unas frente a otras.
– Coordinación de departamentos. Es esencial un liderazgo fuerte y con autoridad para mediar entre departamentos
y tomar decisiones cuando haya conflictos.
– Monitorización interna del cumplimiento, revisando los indicadores vinculados a los objetivos estratégicos.
– Monitorización del entorno. Es la observancia de los cambios que puedan producirse fuera de la empresa y que
afecten a la estrategia que se está implantando, tanto a favor como en contra. Los sistemas de vigilancia del
entorno y de inteligencia competitiva pueden ayudar en esta tarea.
– Reuniones de seguimiento. Serán el punto de encuentro del equipo que está a cargo de la puesta en marcha del
plan estratégico. Se trata de ver cómo vamos, las posibles desviaciones incurridas, los cambios que pueden hacer
que nos replanteemos de algún modo la estrategia, etc.
– Cuadro de mando integral.
7
Papel del cuadro de mando integral en el proceso estratégico

• Es una herramienta que realmente está a caballo entre las fases II y III:
Misión, visión y valores

Objetivos de alto nivel
Fase I Fase II Fase III
ANÁLISIS DEFINICIÓN DE LA IMPLANTACIÓN DE LA

Cuadro de mando integral
Definición de objetivos
estratégicos
Uso continuo del

Diseño del mapa
cuadro de mando
estratégico
integral
Definición de
indicadores
8
Control de gestión

Índice
7 Ejercicios
9
Antecedentes (1/5)
• Imagine esta conversación con un piloto de avión, antes de despegar:
– P: Me sorprende ver que maneja el avión con un solo instrumento, ¿qué mide?
– R: La velocidad, en este vuelo voy a trabajar sobre la velocidad.
– P: Parece importante, pero ¿no le ayudaría un altímetro?
– R: Ya trabajé con la altitud y soy bueno manejándola. Me concentraré en la velocidad en este vuelo.
– P: ¿Y no sería útil un indicador de combustible?
– R: Tiene razón, pero no suelo ver tantas magnitudes a la vez. En próximos vuelos me concentraré en el control del
combustible.
• ¿Montaría en ese avión o bajaría de inmediato?
10
Antecedentes (2/5)
• La gestión tradicional está centrada sobre todo en indicadores financieros:
– Facturación.
– Beneficio (BAII, BAI, Beneficio Neto).
– Periodo Medio de Pago (PMP)
– Periodo Medio de Cobro (PMC)
– Flujo de caja operativo – EBITDA, Flujo de caja libre, …
– Apalancamiento financiero = Total Activo / Recursos Propios
– Apalancamiento operativo = Costes Fijos / Total Costes
– Rentabilidad:
o ROE = B.Neto / Fondos Propios
o ROA = BAII / Total Activo
o ROCE = BAII / ( Fondos Propios + Deuda financiera )
– Etc.
11
Antecedentes (3/5)
• ¿Es esto suficiente?
• En esta información, ¿dónde aparecen ... ?
– La fidelidad y satisfacción de los clientes.
– Cómo nos perciben esos clientes.
– La motivación de nuestros empleados.
– Nuestra capacidad de innovación.
– La calidad del servicio prestado.
– La cuota de mercado y su evolución.
– Comparativas de cuota y evolución con la competencia.
– ...
12
Antecedentes (4/5)
• ¿Comunica la dirección habitualmente la estrategia hacia abajo?.
• ¿Se habla de estrategia?, habitualmente es algo reservado a la dirección.
• ¿Están los incentivos del personal ligados a la estrategia?.
• ¿Qué ámbito temporal tienen los presupuestos?
– Lo habitual es trabajar con presupuestos elaborados para 1 año máximo …
– … y que el reporting sobre ese presupuesto se haga en el mismo plazo.
• Es normal que haya un gran vacío entre

– La declaración de MISIÓN y VISIÓN ...
– ... y las operaciones o procesos del día a día.
13
Antecedentes (5/5)
Es necesario un nuevo enfoque de dirección
14
El cuadro de mando integral (BSC) …

• Es un potente modelo de gestión de empresas que conduce a la optimización de los resultados a través de la
mejora continua.
• Propuesta desarrollada a lo largo de los años 90 por:
– Dr. Kaplan, profesor de la Harvard Business School.
– David Norton, director del Nolan Norton Institute (división de investigación de KPMG).
• No es una moda pasajera, es el modelo de gestión más importante e influyente de los últimos años, usándose
en el 70% de las Fortune 500. (Fuente: HBR)
• Su premisa básica es que el desempeño de la empresa se maximiza si la organización está centrada en su
estrategia:
– Máximo alineamiento de todos los recursos.
– Aprovechamiento óptimo de las capacidades.
15
Hay que desplegar la estrategia y gestionarla a largo plazo

• Este enfoque se lleva a la práctica con el despliegue de la estrategia:
– Trasladando la estrategia definida …

– … a las operaciones que se desarrollan en el día a día.
• Sirve para gestionar la estrategia a largo plazo:
– Reflexionar y conseguir consenso.

– Transformarla en resultados de negocio concretos.
– Definir indicadores de medición.
– Encontrar las causas de los resultados (Mapa estratégico).
– Alinear todos los recursos.
– Obtener realimentación.
– Comunicarla a la organización.
• Está basado en la MEDICIÓN: “Si no puedes medirlo no puedes gestionarlo”.
16
El cuadro de mando no es solo medición …

• El BSC no es un sistema sólo de medición, ... sino también de PILOTAJE
• Tenemos indicadores que nos muestran el estado de las cosas, pero también palancas e interruptores para
cambiar de rumbo.
17
Control de gestión

Índice
7 Ejercicios
18
Objetivos dentro la empresa

• Objetivos: establecen lo que se desea conseguir en la empresa.
• Deben ser:
– Comprensibles, coherentes, a largo plazo
– Posibles
– Medibles
19
Perspectivas del cuadro de mando integral

• Permiten un equilibrio entre:
– Los objetivos a corto y largo plazo.
– Los resultados y los inductores de los mismos.
– Las medidas objetivas y subjetivas.
• Las perspectivas son 4:

– Financiera.
– Del cliente.
– Del proceso interno.
– De aprendizaje y crecimiento.
20
4 Perspectivas para la definición de objetivos
• Objetivos que • ¿Quiénes son los

maximizan el valor clientes?
para el accionista • ¿ Qué necesidades
(rentabilidad, vamos a satisfacer?
crecimiento, flujo de • ¿Qué objetivos de
caja, riesgo asumible) venta marcamos?
• ¿Qué infraestructuras
• ¿ En qué procesos de
necesitamos?
hemos de ser
• ¿Cómo debemos
excelentes para
aprender, innovar y
satisfacer al cliente ?
crecer
21
Perspectiva financiera (1/4)

• Los indicadores financieros resumen bien las consecuencias económicas de acciones ya realizadas.
• Estas medidas indican si la estrategia y su ejecución, contribuyen a lograr un mínimo aceptable.
• Esta perspectiva suele estar relacionada con:
– Rentabilidad desde varios puntos de vista:
o Rendimiento del capital empleado (deuda + recursos propios) -ROCE-
o Rendimiento de los recursos propios.
o EVA (Economic Value Added) = BaIdI – CMPC
– Crecimiento de ingresos y su velocidad.
– Generación de flujos de caja (FCF), apalancamiento, etc.
– También es importante gestionar el riesgo: diversificación (clientes, zonas, líneas de producto, etc.).
22

• Si hay varias unidades de negocio, estos objetivos deben ser diferentes.
• Podría ser la visión del accionista, aunque no sea exclusiva de ellos.
• Dependerá del ciclo de vida de la empresa:
– Inicio y crecimiento: hay que dedicar recursos a convertir en realidad el potencial. Se puede tener paciencia con el
retorno de la inversión.
– Sostenimiento y cosecha: se exigen excelentes rendimientos aunque podría haber inversiones aún, con un
periodo de retorno corto. Se prima el cash flow.
– Declive: se trata de mantener en la medida de lo posible el cash flow y el valor existente, mientras se vende o se
cierra ordenadamente.
23

• Ejemplos de objetivos para la perspectiva financiera (los objetivos concretos dependerán de cada estrategia /
empresa):
– Relacionados con el crecimiento y diversificación de los ingresos:
o Tasa de crecimiento de ingresos por tipo de clientes, zona, familia, canal, etc.
o % de ingresos obtenidos con nuevos productos o en nuevos clientes.
o Venta cruzada.
o Rentabilidad por producto y por cliente.
o % de clientes no rentables, etc.
– Relacionados con la reducción de costes y mejora de productividad:
o Ingresos y beneficio por empleado
o Coste frente a competidores.
o Tasa de reducción de costes.
o Apalancamiento operativo (costes fijos / costes totales), etc.
24

• Ejemplos de objetivos para la perspectiva financiera (cont.) :
– Relacionados con la utilización de los activos:
– Inversiones sobre ventas o sobre resultado.
– I+D sobre ventas o sobre resultado.
– ROCE.
– Necesidades Operativas de Fondos.
– Periodo de recuperación de las inversiones.
– Etc.
25
Perspectiva del cliente (1/2)

• Se trata de identificar los segmentos a los que dirigir la empresa y la propuesta de valor para tipo de cliente:
¿qué, cómo y con qué?
• Este posicionamiento debe salir del estudio de mercado llevado a cabo.
• No podemos ofrecer todo a todo el mundo.
• Se identifican por tanto las fuentes de los ingresos de la empresa: objetivos en cada segmento.
• Es un nivel de concreción superior al de la perspectiva económica, y se ahonda en la estrategia competitiva a
seguir.
• Este enfoque ha de hacerse escuchando al cliente. Si hacemos innovación a sus espaldas, no valdrá de
mucho.
26
Perspectiva del cliente (2/2)

• Hay dos grupos de indicadores dentro de esta perspectiva:
– Indicadores centrales del cliente:
o Cuota de mercado: en término de volumen, importe o número de clientes.
o Incremento de clientes: tasa de aumento del número de clientes.
o Retención de clientes: tasa de mantenimiento, repeticiones, tiempo retención, etc.
o Satisfacción del cliente: según unos criterios específicos (felicitaciones, quejas, …)
o Rentabilidad del cliente: beneficio neto de un cliente o segmento. A partir de aquí se puede tomar la decisión de no
trabajar con ciertos clientes o segmentos.
– Indicadores de la propuesta de valor (propios y comparados con la competencia):
o Atributos de productos y servicios: funcionalidad, calidad (% fallos), y precio; también la capacidad de innovación y de
adelantarse a las necesidades de los clientes.
o Relación con los clientes (forma en la que se presta el servicio): plazos, asesoramiento, horario, distancia, etc.
o Imagen y prestigio: intangibles que se pueden resumir en la notoriedad de marca.
27
Perspectiva del proceso interno (1/2)

• Se trata de definir en qué procesos hemos de ser excelentes por tener mayor impacto en la satisfacción del
cliente y en conseguir los objetivos.
• Es decir, buscar los procesos críticos.
• No se trata sólo de mejorar los procesos que conocemos, sino que podremos identificar procesos que no se
están haciendo y que son claves.
• Se hace con perspectiva amplia (onda larga), no sólo pensando en los servicios y clientes actuales, sino en
toda la cadena de valor:
– Innovación: investigar las necesidades emergentes o latentes de los clientes, y crear productos o servicios que las
satisfagan.
– Procesos operativos (onda corta): va desde la recepción del pedido hasta la entrega.
– Servicio posventa.
28
Perspectiva del proceso interno (2/2)

• Algunos posibles objetivos serían:
• Innovación:
– Nº de desarrollo de nuevos productos / servicios.
– Nº veces en que somos copiados / Nº veces que copiamos.
– % Ventas en nuevos productos.
• Procesos operativos (onda corta): Recepción → Entrega

– Calidad.
– Eficiencia.
– Tiempo de proceso.
• Servicio posventa:
– Garantía.
– Satisfacción del servicio.
– Tiempo respuesta, etc.
29
Perspectiva de formación y crecimiento (1/3)

• Incluye toda la infraestructura y gestión del conocimiento necesaria para llevar a cabo los procesos.
• Las empresas tienen que invertir no sólo en equipos e I+D, sino también en infraestructura (personal, sistemas
y procedimientos).
• Hay tres categorías de variables:
– Capacidades de los empleados.
– Capacidades de los sistemas de información.
– Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.
30

• Capacidades de los empleados:
– Apenas hay trabajos rutinarios hechos por personas.
– Es necesario movilizar la creatividad personal con el objetivo de conseguir los objetivos.
– Dentro de esta categoría distinguimos:
o Satisfacción del empleado: clima laboral, participación en las decisiones, posibilidad de hacer sugerencias.
o Retención del empleado: si está satisfecho y cree que se le recompensa su productividad. Tasa de rotación de
empleados, tasa de despidos, de bajas voluntarias, etc.
o Productividad del empleado: consecuencia de unos buenos procesos y una capacitación y motivación de las personas
(buena selección, formación, sistema retributivo y de incentivos adecuado). Ingresos y beneficio por empleado.
31

• Capacidades de los sistemas de información:
– Para conseguir objetivos es necesario disponer de una información excelente sobre los clientes, procesos,
mercado, etc.
– Se pueden establecer objetivos sobre:
o Vigencia sistemas.
o Seguridad de la información.
o Cobertura de información estratégica, etc.
• Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos:

– Sugerencias hechas, recibidas y puestas en marcha.
– Estructura, niveles directivos, coincidencia formal-real, sistema de reuniones, de reporte, etc.
– Coherencia entre objetivos de organización y personales (sistema de retribución alineado, objetivos personales y
de grupo).
32
Control de gestión

Índice
7 Ejercicios
33
Mapas estratégicos
• Es una de las grandes aportaciones del Balanced Scorecard.
• Representa las relaciones CAUSA – EFECTO entre objetivos:
– Qué objetivos de perspectivas inferiores ...
– ... son determinantes para las perspectivas superiores
(Hipótesis estratégicas)
34
Causalidad
• La causalidad entre las perspec- Perspectiva financiera
tivas es la siguiente:
Que nos permite crear valor para el accionista
Perspectiva del cliente
Con los que satisfacemos las necesidades del cliente,

consiguiendo éxito en el mercado
Perspectiva de los procesos
Somos capaces de hacer unos procesos excelentes
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
Gracias a la tecnología de la que disponemos, y al

conocimiento y las habilidades de los empleados
35
Ejemplo Aumentar
beneficio
PERSPECTIVA
FINANCIERA Incrementar Mejorar el
ingresos margen
Fidelizar
PERSPECTIVA Aumentar clientes
DEL CLIENTE portfolio Mejorar calidad
servicio
Implantar un
sistema de
Desarrollar calidad Mejorar
PERSPECTIVA nuevos eficiencia
DE LOS PROCESOS productos operativa
Mantener el
clima laboral
Mantener Mejorar
PERSPECTIVA DEL formación tecnología
APRENDIZAJE Y empleados informática
CRECIMIENTO
Sistema
retribución Mejorar
Lograr nuevas competitivo promoción
alianzas
personal
36
Control de gestión

Índice
7 Ejercicios
37
Generalidades
• Permiten evaluar la estrategia a través de los resultados:
– Economía: Inputs reales vs. Inputs previstos
– Eficacia: Outputs reales vs. Outputs previstos
– Eficiencia: Output real / Input real
• Para cada perspectiva:

– Para cada objetivo:
o Conjunto de indicadores representativos:
38
Ejemplos de objetivos e indicadores (1/2)

• Objetivo: incremento de ingresos.
• Posibles indicadores:
– Valor o %incremento cifra negocio general
– Valor o %ingresos provenientes de:
o Clientes nuevos.
o Zonas geográficas nuevas.
o Líneas de producto nuevas.
o Distribuidores nuevos.
o Etc.
– Valor o %incremento cuota mercado.
– Valor o %incremento cifra negocio en el 20% de clientes más rentables.
– Etc.
39
Ejemplos de objetivos e indicadores (2/2)

• Objetivo: aumentar la fidelidad de los clientes. Posibles formas de interpretarlo:
– Clientes que siguen comprando.
– Clientes que aumentan volumen / valor.
– Satisfacción medida a través de encuesta.
• ¿Posibles indicadores?
• Objetivo: disminuir la capacidad ociosa. Interpretación:

– Con 1 turno.
– Con 2/3 turnos.
• ¿Posibles indicadores?
40
Ejemplo de uso con una herramienta
41
Control de gestión

Índice
7 Ejercicios
42
Concepto
• La acción estratégica se determina por la definición de Iniciativas Estratégicas.
• Contribuyen a alcanzar las metas que nos hemos planteado, y como consecuencia, a la creación de valor.
• Cada iniciativa debe tener su propio seguimiento.
• Permite relacionar la actuación, con los distintos objetivos y las perspectivas a las que pertenece.
• Matriz de Impactos:
– Grado de influencia de las iniciativas en los objetivos.
– Debe buscarse el equilibrio.
43
Ejemplo de matriz de impactos

• Intensidad:
X Baja
XX Media
XXX Alta
44
Control de gestión

Índice
7 Ejercicios
45
El CMI va después de la estrategia

• El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de
gestión estratégica.
• Por tanto tiene sentido a partir del proceso estratégico,
reflejado en su correspondiente plan estratégico.
• Para cada objetivo del mapa hay que definir cómo se
mide y cuál es la medida objetivo de referencia.
46
Posibles barreras
• No disponer de un sistema informático integrado, o ERP.
• Usarlo únicamente como un sistema de control y no como un proceso de diálogo.
• Tiempo requerido para su puesta en marcha. Se puede caer en convertirlo en un proceso continuo que nunca
acaba.
• Tiempo requerido para su operación normal.
• Los resultados no son a corto plazo.
47
Control de gestión

Índice
7 Ejercicios
48
7 Ejercicios
ENVASUR S.A. (1/4)

• ENVASUR S.A. produce 40 tipos de envases distintos.
• Sus artículos son usados como material auxiliar por empresas de confección y manipulado agrícolas.
• El 90% de los envases son personalizados para cada cliente.
• Sus 50 clientes, pertenecientes a un sector en concentración, están en la zona del sureste de España. 7 de
ellos representan el 50% de sus ventas.
• Estos clientes valoran principalmente el precio, ya que este componente normalmente no define la calidad final
del producto y está próximo a ser un commodity.
• Para los clientes el tiempo de aprovisionamiento es también uno de los factores más importantes así como los
pedidos mínimos. La mayoría están implantado sistemas JIT (Just in Time) para mejorar la gestión de sus
propios almacenes. Esta filosofía de suministro les permite, además, minimizar el stock obsoleto de envases.
• Los contratos con los clientes suelen ser contratos marco de suministro por periodo de un año, tras los cuales
hay que renovar el acuerdo, valorándose los aspectos descritos en los apartados anteriores.
49
7 Ejercicios
ENVASUR S.A. (2/4)

• El número de unidades aproximado vendidas por año es de 75.000.000.
• La empresa tiene ganada una gran reputación por su nivel de servicio, esto le permite a veces fijar precios algo
superiores a los de su competencia.
• La empresa se estructura en los siguientes departamentos:
– Dpto. Comercial: encargado de atender a los clientes actuales y potenciales.
– Dpto. Técnico: diseña y estructura los envases que se fabrican. Responsable también de la I+D. Tiene un sub-
departamento encargado de dar soporte al Dpto. Comercial en la elaboración de presupuestos.
– Dpto. Aprovisionamiento y Operaciones: responsable de compras y de la fabricación propiamente dicha.
– Dpto. Logística: encargado de las entregas.
– Dptos. Staff: Recursos Humanos, Sistemas de Información, Administración, etc.
50
7 Ejercicios
ENVASUR S.A. (3/4)

• La principal preocupación de los socios es:
– La caída de beneficios por:
o Incremento de los costes en los últimos años.
o Disminución de ventas de un 18% en los 5 últimos ejercicios.
– Pérdida de clientes. Hace 5 años tenían unos 100.
– Llegada de nueva competencia.
51
7 Ejercicios
ENVASUR S.A. (4/4)

• Se pide:
– Definir objetivos estratégicos en las perspectivas del Cuadro de Mando Integral:
o Financiera.
o Cliente.
o Proceso Interno.
o Aprendizaje y Crecimiento.
– Relacionar los objetivos en un mapa estratégico.
– Definir indicadores para esos objetivos:
o Generales.
o De departamento.
– ¿Cuáles de esos indicadores podrían usarse en un sistema de incentivos?
52
7 Ejercicios
ECOHUERTA S.A. (1/4)

• ECOHUERTA produce, confecciona y distribuye 4 especies de cítricos diferentes: naranja, limón, pomelo y
mandarina. La empresa fue uno de los primeros productores de cítricos ecológicos, lo que le permitió penetrar
de una forma sencilla en el mercado.
• En los últimos años han surgido un gran número de competidores, lo que ha provocado:
– Reducción de los márgenes comerciales.
– Dificultad para el crecimiento de la empresa.
• Clientes:
– Sus principales clientes están concentrados en Europa, para los que distribuye con su marca propia o con la
marca de los estos.
– Tiene 32 clientes activos. El nivel de concentración es bajo: un 50% de las ventas se realiza con 13 clientes.
– Al no tener clientes que concentren gran parte de su producción, confecciona pequeños pedidos diarios, lo que
complica su operativa en almacén.
– No existen contratos con los clientes que garanticen un volumen o un precio de suministro para una campaña.
Esto implica cambios en la demanda, tanto en precio como en volumen que fluctúa semanalmente.
53
7 Ejercicios

• Uno de los valores de la empresa es la vocación de servicio. Esto conlleva algunos problemas operativos ya
que, por filosofía de empresa, se sirven todos los pedidos (siempre que haya disponibilidad),
independientemente de la hora de este.
• Compras:
– De las ventas de la empresa, el 65% es producción propia y el 35% son compras a agricultores.
– La empresa está apostando por la conversión de nuevas fincas a cultivo ecológico. Para los próximos años se
prevé un crecimiento de su oferta de un 23% mientras que el mercado crecerá aproximadamente un 12%.
– Por tanto, cada vez se necesitarán menos agricultores externos.
• Almacén:
– Debido al crecimiento de los últimos años, se ha ido creciendo alquilando instalaciones cercanas. Esto ha
permitido que las inversiones no hayan sido altas, pero la complejidad de los procesos productivos ha crecido.
– Otro gran hándicap que limita la rentabilidad de confección es el gran número de confecciones diferentes que se
realizan con pedidos de pequeño volumen.
– Los lotes son a veces inferiores a un pallet.
54
7 Ejercicios

• La empresa se estructura en los siguientes departamentos:
– Gerencia: encargado de la dirección general y de las gestiones comerciales de captación.
– Dpto. Comercial: encargado de atender a los clientes actuales y mecanizar sus pedidos.
– Dpto. Compras/Campo: encargado de la producción propia y de organizar las compras a terceros. También se
encarga de la recolección y transporte a almacén.
– Dpto. Producción/Almacén: encargados de la confección y de la logística de venta. Una de las principales
dificultades es la de organizar y distribuir la carga de los turnos de trabajo así como controlar el stock de materia
prima para poder garantizar el nivel de servicio exigido por la empresa.
– Dptos. Staff: Administración de Recursos Humanos, Sistemas de Información, Administración, etc.
55
7 Ejercicios

• La principal preocupación de los socios es:
– El estancamiento en el crecimiento de la empresa, lo que complica la rentabilización de las inversiones realizadas
y en curso.
– La caída de margen comercial
– El incremento en la oferta de producto ecológico previsible para los próximos años
56
7 Ejercicios

• Se pide:
– Definir objetivos estratégicos en las perspectivas del Cuadro de Mando Integral:
o Financiera.
o Cliente.
o Proceso Interno.
o Aprendizaje y Crecimiento.
– Relacionar los objetivos en un mapa estratégico.
– Definir indicadores para esos objetivos:
o Generales.
o De departamento.
– ¿Cuáles de esos indicadores podrían usarse en un sistema de incentivos?
57
¡Gracias!
isam.education

MIAOVI. Control de Gestión

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

MIAOVI. Control de Gestión

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

–

0 Recordatorio del proceso estratégico

0 Recordatorio del proceso estratégico

Misión, visión y valores

Fase I Fase II Fase III

ANÁLISIS DEFINICIÓN DE LA IMPLANTACIÓN DE LA

Implantación de la estrategia Fase I Fase II Fase III

• Se trata de poner en marcha la estrategia ANÁLISIS DEFINICIÓN DE LA IMPLANTACIÓN DE LA

• La habilidad principal es la capacidad Sistema de

para gestionar del cambio.

conocimiento e inteligencia en la Varios

Estructura necesaria para la implantación

Herramientas útiles en la implantación

Papel del cuadro de mando integral en el proceso estratégico

Misión, visión y valores

Fase I Fase II Fase III

ANÁLISIS DEFINICIÓN DE LA IMPLANTACIÓN DE LA

Cuadro de mando integral

Uso continuo del

0 Recordatorio del proceso estratégico

• ¿Montaría en ese avión o bajaría de inmediato?

• Es normal que haya un gran vacío entre

Es necesario un nuevo enfoque de dirección

El cuadro de mando integral (BSC) …

Hay que desplegar la estrategia y gestionarla a largo plazo

– Trasladando la estrategia definida …

• Sirve para gestionar la estrategia a largo plazo:

– Reflexionar y conseguir consenso.

• Está basado en la MEDICIÓN: “Si no puedes medirlo no puedes gestionarlo”.

El cuadro de mando no es solo medición …

0 Recordatorio del proceso estratégico

Objetivos dentro la empresa

Perspectivas del cuadro de mando integral

• Las perspectivas son 4:

4 Perspectivas para la definición de objetivos

• Objetivos que • ¿Quiénes son los

Perspectiva financiera (1/4)

Perspectiva financiera (2/4)

Perspectiva financiera (3/4)

Perspectiva financiera (4/4)

Perspectiva del cliente (1/2)

Perspectiva del cliente (2/2)

Perspectiva del proceso interno (1/2)

Perspectiva del proceso interno (2/2)

• Procesos operativos (onda corta): Recepción → Entrega

Perspectiva de formación y crecimiento (1/3)

Perspectiva de formación y crecimiento (2/3)

Perspectiva de formación y crecimiento (3/3)

• Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos:

0 Recordatorio del proceso estratégico

Perspectiva del cliente

Con los que satisfacemos las necesidades del cliente,

Perspectiva de los procesos

Somos capaces de hacer unos procesos excelentes

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Gracias a la tecnología de la que disponemos, y al

0 Recordatorio del proceso estratégico

• Para cada perspectiva:

Ejemplos de objetivos e indicadores (1/2)

Ejemplos de objetivos e indicadores (2/2)

• Objetivo: disminuir la capacidad ociosa. Interpretación:

Ejemplo de uso con una herramienta

0 Recordatorio del proceso estratégico

Ejemplo de matriz de impactos