MARKETING INDUSTRIAL

• Docente: ING. Mariela Flores

ENTORNO DEL MARKETING

1. Marketing Conceptos Básicos, definición, evolución e

importancia

2. Planificación estratégica del marketing

3. Ambiente Dinámico del marketing

4. Mercados: conceptos y clases

2. Planificación estratégica del marketing

2.1. Planificación estratégica: conceptos básicos,

mercado, industria y estrategias empresariales

2.2. Planificación estratégica del marketing

2.3. Metas y objetivos de marketing

2. Planificación estratégica del marketing

2.1. Planificación estratégica: conceptos básicos,

mercado, industria y estrategias empresariales

2.2. Planificación estratégica del marketing

2.3. Metas y objetivos de marketing

1.2.1. Planificación estratégica:
conceptos básicos, mercado,
industria y estrategias empresariales
Visualización
Proceso Administración Plan
del proceso
Estratégico estratégica estratégico
estratégico

Objetivos Estrategia Visión Misión

Valores Políticas Industria Mercado

Entorno Intorno FODA Gerenciar

Visualización del Proceso Estratégico
 BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA

VISIÓN
GOBIERNO POLÍTICO

SITUACIÓN
ESTRATEGIA 1 ESTRUCTURAORGANIZACIONAL DESEADA
RECURSOS ORGANIZACIÓN
FUTURO ECONÓMICO
CLIENTES/CONSUMIDORES

OBJETIVOS LARGO PLAZO

MISIÓN COMPETIDORES

INTERÉS COMPLEMENTADORES
VALORES SOCIAL
OBJETIVOS CORTO PLAZO
SITUACIÓN
CÓDIGO DE ÉTICA
ACTUAL PROVEEDORES
ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA 3

SECTOR
MERCADOS ENTORNO
PRESENTE INDUSTRIAL

INTORNO
TECNOLÓGICO
AMOFHIT ECOLÓGICO
 1.2.1. Planificación estratégica:
conceptos básicos, mercado,
industria y estrategias empresariales

Video 1: Planeación estratégica

https://www.youtube.com/watch?v=iiG6Aqus-qo

8
¿Qué es el proceso estratégico?

Es un conjunto de
Situación futura actividades que se
Con qué? desarrollan de manera
secuencial con la
Cómo hacerlo? finalidad de que una
organización pueda
¿Qué hacer? proyectarse al futuro y
alcance su visión
deseada

Situación actual
9
¿Por qué es importante el proceso
estratégico?

• Porque toda organización opera

en un medio que experimenta
constantes cambios (tecnológicos,
políticos, competitivos, actitudes y
normas sociales, económicos)
derivados del proceso de
globalización y se requiere un
análisis estratégico externo e
interno, que permita formular
estrategias para un entorno
competitivo.
 Etapas del Proceso Estratégico

Evaluación y
Formulación Implementación Etapa Final
Control
Sus actividades se
Ejecutan las efectúan de
Etapa del estrategias de la manera
planeamiento permanente Conclusiones
primera etapa
durante todo el
proceso

Encontrar las Es una etapa

estrategias que complicada
Monitorear etapas
llevarán a la Convertir el plan Recomendaciones
secuenciales, OLP,
organización de Estratégico en
OCP
sit. Actual => Sit. acciones y luego
deseada en resultados

Rol: responsable de
Estratega desarrollar y administrar el
proceso estratégico
 Funciones del estratega
Diseño y ejecución de un
efectivo proceso
estratégico

Liderar el proceso Buscar, revisar y clasificar la

estratégico información relevante
Estratega

Evaluar el desempeño Observar y analizar las

corporativo (de las tendencias del entorno, la
unidades de negocio) y industria, la competencia y
divisional la demanda

Normalmente pertenecen a los más altos niveles de la organización

Etapas del Proceso Estratégico
Administración estratégica
Utiliza el proceso estratégico para generar estrategias que enrumben
a la organización hacia el futuro anhelado en el largo plazo
Proceso por el cual una organización determina su dirección a largo
plazo
Conjunto completo de compromisos, decisiones y acciones que una
compañía necesita para alcanzar la competitividad estratégica y para
obtener rendimientos superiores al promedio.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Proceso
Insumos Productos
Estratégico

Análisis Estrategia
Presente Futuro
Plan estratégico

Video 2: Planeación estratégica

https://www.youtube.com/watch?v=UCFaXHPqynI

Planeamiento estratégico: Se refiere a la formulación de

la estrategia
Gerencia Estratégica: se refiere a:
▪Formulación de Estrategia
▪Implementación de Estrategia
▪Evaluación de Estrategia

15
Formulación de Estrategias

Visión y Misión

Valores y
Código de Ética

Oportunidades yAmenazas

Fortalezas y Debilidades

Objetivos de Largo Plazo

Estrategias alternativas

Elección de Estrategias
Implementación de Estrategias

Organización

Objetivos de Corto Plazo

Políticas

Asignación de Recursos

Motivación de Empleados
Evaluación de Estrategias

Revisión
Externa e Interna

Evaluación del Desempeño

Acciones Correctivas

Cap. 1-18
© 2001 Prentice Hall
 Objetivos
Video 3: Objetivos
https://www.youtube.com/watch?v=1pJYtxpmCNE
 Objetivos de largo plazo
Son los resultados futuros que la organización espera alcanzar para
lograr su visión; serán alcanzados con el cumplimiento de los
objetivos de CP.

Su determinación dependerá del sector industrial, organización y

momento. Permiten:
• Proveer rumbo y clara dirección a la organización hacia la
visión establecida
• Facilitar el sistema de evaluación y control.
• Crear sinergias al interior de la organización (sinergia
organizacional)
• Revelar prioridades en la asignación de recursos
• Facilitar la base para una coordinación eficaz y eficiente.
 Objetivos de corto plazo
Metas de CP necesarias para lograr los objetivos de LP. Son
importantes porque:
• Constituyen la base para la asignación de recursos
• Son establecidos a niveles de corporación, división,
función, y/o proceso.
• Son expresados en términos de logros a ser
alcanzados por la gerencia general y los gerentes
funcionales.
• Requieren de indicadores para evaluar su
cumplimiento.
 PROCESO ESTRATÉGICO
¿Qué es la estrategia?
• Son los medios que encaminarán a
la organización en la dirección del
largo plazo

El proceso estratégico da el marco para responder las

siguientes preguntas:
• ¿Cómo puedo atender mejor a mis clientes?
• ¿Cómo puedo mejorar mi organización?
• ¿Cómo responder a las condiciones cambiantes de la industria y del mercado?
• ¿Cómo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan?
• ¿Cómo conseguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos?
 Estrategia según Hax y Majluf (1991)
• Es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrado.
• Es un medio para establecer el propósito de la organización en términos
de objetivos de largo plazo, programas de acción y priorización en la
asignación de recursos
• Define el dominio competitivo de la organización y la influencia del
entorno.
• Es una respuesta a oportunidades y amenazas externas basada en las
fortalezas y debilidades internas para alcanzar ventajas competitivas.
• Es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles
corporativos, en las unidades de negocio y en el nivel
funcional/procesos.
• Define la contribución económica y no económica que la organización
desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders o grupos de
interés)
Estrategia según Mintzberg, Ahlstrand, Lampel
(1998) 5Ps de la estrategia
• Dirección, guía curso de acción
Plan • Mirar el futuro

• Comportamiento consecuente en el tiempo

Patrón ordenado • Mirar el comportamiento pasado

• Conjunto de maniobras a realizar para alcanzar

Pauta de acción los objetivos estratégicos ante las acciones de los
competidores.

Perspectiva • Forma de actuar de una organización

• Al colocar ciertos productos en mercados

Posición específicos
 Clasificación de la Estrategia
Generada a través de un proceso participativo y de consenso,
Explícita comunicada abierta y ampliamente hacia el interior y exterior.
Alcance

Cuando no existe un plan, pero si una dirección y adecuado

Implícita conocimiento de los objetivos de la organización

Producto de un proceso Orientado a una especificación de estrategias a diferentes

El proceso de su

niveles: corporativos, unidad de negocio, funcional

formulación

analítico formal
disciplinado

Producto de un proceso Proceso de negociación entre los actores claves

de enfoque del poder

La estrategia emerge de un patrón de acciones de decisiones

La orientación

Patrón de acciones
formulación

pasadas
pasada
de la

Planeada con una visión La estrategia es un vehículo de cambio que perfila nuevos
de futuro cursos de acción
 Estrategia
Video 4: Estrategia
https://www.youtube.com/watch?v=Knwk15Q2OJ4

Es un conjunto integrado de decisiones

que generan una posición con ventaja competitiva
y mayor valor que la competencia
en forma sostenida en el tiempo
VISIÓN
• Es el primer paso de la administración estratégica
• Responde a la pregunta “¿Cuáles son nuestras aspiraciones y
qué queremos ser?”
• Dirige a la empresa hacia el lugar donde le gustaría estar.
• Es la expresión de las aspiraciones de la organización de lo que
desea ser en el futuro.
• Se alcanza cuando se logran los objetivos a largo plazo, que
describen la posición futura que la organización pretende
obtener.
VISIÓN
• Descripción de lo que quiere ser la empresa y de lo que quiere lograr.
• Descripción ideal de la organización y configura el futuro que
pretende alcanzar
• Los enunciados de las visiones plantean los valores y las aspiraciones
de la compañía, suelen ser cortos y concisos, fácil de recordar. Debe
estar ligado a las condiciones del entorno externo y a su organización
interna para ayudarla a alcanzar el estado futuro que desea.
• Se ha demostrado que el CEO cuando involucra a grupos de interés
en la formulación de la visión, el resultado es un enunciado
sumamente efectivo.
• Las decisiones y las acciones de aquellos que participan en la
formulación de la visión deben ser congruentes con esa visión.
Tenemos la visión de ser el mejor restaurante de servicio rápido del
mundo. Mc Donalds
Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.
BCP
• Diferenciar lo que no debería cambiar de aquello susceptible de ser
modificado.

• Se compone de dos partes: ideología central (propósito central y los

valores centrales) y visión de futuro (no se crea sino se descubre
mirando el interior de la organización)
• Es la sumatoria de todos los OLP que la organización se ha trazado.
7 CARACTERÍSTICAS VISIÓN

• Simple, clara y comprensible

• Ambiciosa, convincente y realista
• Definida en un horizonte de tiempo
• Proyectada a un alcance geográfico
• Conocida por todos.
• Expresada de tal manera que permita crear un
sentido de urgencia (de hacer para lograrla)
• Idea clara de adónde desea ir la organización.
PREGUNTAS PAR GUÍAR LA

• ¿En qué negocio estamos ahora? ¿Cuál es nuestro modelo

de negocios vigente?
• ¿En qué negocio queremos estar? ¿Cuál queremos que sea
nuestro modelo de negocio?
• ¿Qué es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el
futuro?
• ¿Dónde están nuestros clientes y cuáles son los principales
intereses y conductas respecto a nuestros productos?
• ¿Cuáles son las expectativas hacia nosotros de los grupos
de interés con los que nos relacionamos?
PREGUNTAS PAR GUÍAR

• ¿Quiénes serán nuestros futuros competidores,

proveedores, aliados, complementadores, y clientes?
• ¿Cuál debe ser nuestro alcance competitivo?
• ¿Cómo puede impactar la tecnología en nuestra industria?
• ¿Cuáles son los escenarios más probables de nuestra
industria?
• ¿Qué posibilidades tenemos de alcanzar la visión
propuesta?
“Lograr en los próximos 10 años pertenecer al grupo de las
10 primeras compañías pesqueras peruanas productoras de
harina y aceite de pescado, y a través de ello coadyuvar a
que el Perú continúe ocupando su posición de liderazgo
mundial como productor de harina y aceite de pescado”.
Llegar a ser en el 2015, el punto de referencia de la
generación de productos y servicios financieros con valor
agregado, que satisfaga las necesidades actuales y
potenciales de personas y empresas que no son atendidas
por la banca tradicional.
Para el 2021, la industria farmacéutica peruana será
reconocida por sus productos satisfaciendo los más altos
estándares de calidad generando bienestar y máximo valor
para sus clientes colaboradores y accionistas.
Misión

• Es la razón de ser de la empresa

• Responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio y a
quienes nos debemos? A quiénes pretende servir y cómo
quiere servir a esos individuos y grupos.
• Debe especificar los mercados y productos.
• Rol de impulsor para conducir a la organización de la
situación actual a la futura.
7 CARACTERÍSTICAS MISIÓN

El enunciado efectivo de una Misión debe:

• Definir lo que es la organización.
• Definir cómo aspira servir a la comunidad vinculada.
• Ser lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
• Diferenciar a la organización de todas las demás.
• Servir de marco para evaluar las actividades en curso.
• Ser expresada con claridad para ser entendida por todos.
• Generar credibilidad de la organización en aquellos que la lean.
LO QUE DEBE SER UNA

• Amplia en alcance para permitir la creatividad de sus

gerentes.
• Clara en definir qué es la organización y qué aspira ser.
• Generadora de la impresión que la organización goza de
éxito, tiene rumbo, y es merecedora de apoyo e inversión.
• Lo suficientemente limitada para excluir algunas iniciativas
riesgosas, pero flexible para permitir un trabajo creativo.
• Contundente para distinguir a la organización del resto.
LO QUE DEBE SER UNA

• Un marco para evaluar actividades actuales y futuras.

• Enunciada en términos suficientemente claros para
que pueda ser entendida ampliamente en toda la
organización.
• Proveedora de criterios para ayudar a la selección de
estrategias.
• Reconciliar los intereses entre los diferentes
participantes y la comunidad vinculada.
LO QUE DEBE SER UNA

• Despertar sentimientos y emociones positivos.

• Motivadora para quienes la lean y se decidan a entrar
en acción.
• Estar relacionada con la gestión operativa de la
organización.
• Ser dinámica en orientación.
• Transmisora de la responsabilidad social
9 COMPONENTES O CRITERIOS MISIÓN
Para que una misión recoja la razón de ser del negocio:
1. Clientes - Consumidores
• “¿Quiénes son los clientes y/o consumidores de la organización?”
2. Productos: bienes o servicios
• “¿Cuáles son los principales productos: bienes o servicios que la organización
produce?”
3. Mercados
• “¿Dónde compite geográficamente la organización?”
• “¿Cuáles son sus mercados?”
4. Tecnología
• “¿Se encuentra la organización tecnológicamente actualizada?”
5. Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad
• “¿Se encuentra la organización en una situación de supervivencia, crecimiento o
rentabilidad?, es decir ¿cuál es su solvencia financiera?”
6. Filosofía
• “¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones básicas y prioridades éticas de la
organización?”
9 COMPONENTES O CRITERIOS MISIÓN

7. Auto concepto
• “¿Cuál es la principal competencia distintiva o la mayor
ventaja competitiva de la organización?”
8. Preocupación por la imagen pública
• “¿La organización es sensible a los problemas sociales,
comunitarios y ambientales/ecológicos?”
9. Preocupación por los empleados
• “¿Constituyen los empleados un activo valioso para la
organización?”
 EJEMPLOS DE MISIÓN

BCP
―Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas
para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar
valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país‖.

WALT DISNEY:
―Divertir a la gente.‖

NIKE:
―Traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo. Si tienes un
cuerpo, eres un atleta.‖
STARBUCKS:

―En Starbucks nuestra misión es inspirar y nutrir el espíritu humano: una

persona, una taza de café y una comunidad a la vez.
Siempre hemos creído en hacer negocios de manera diferente y responsable.
Por lo que estamos comprometidos en contribuir positivamente a nuestras
comunidades desde la manera en la que compramos el café y disminuimos el
impacto en nuestro ambiente, hasta la forma en la que nos involucramos con
nuestras comunidades.
Nuestro Café siempre ha sido y será una cuestión de calidad. Nos apasiona
saber que tenemos un compromiso socialmente responsable con los
proveedores de los mejores granos de café, esmerarnos en tostar los granos y
mejorar la vida de la gente que los cultiva. Nuestro profundo interés en todos
estos aspectos hace que nuestro trabajo jamás termine.
STARBUCKS:

Inspirar y nutrir el espíritu humano: Una persona, una taza de café y una comunidad a la
vez.
Estos son los principios que rigen el cumplimiento de nuestra misión día a día:
Nuestro café Siempre ha sido y será una cuestión de calidad. Nos apasiona saber que tenemos un compromiso
socialmente, responsable con los proveedores de los mejores granos de café, esmerarnos en tostar los granos y mejorar
la vida de la gente que los cultiva. Nuestro profundo interés en todos estos aspectos hace que nuestro trabajo jamás
termine.
Nuestros partners Se nos llama partners, por que lo que hacemos no es sólo un trabajo, es nuestra pasión. Juntos,
adoptamos la diversidad para crear un lugar que nos permita a cada uno ser auténtico. Siempre nos tratamos con respeto
y dignidad. Nos valoramos de acuerdo a este principio.
Nuestros clientes Cuando nos entregamos de lleno a lo que hacemos, nos relacionamos con nuestros clientes, reímos con
ellos y les levantamos el ánimo, aunque sea por un instante. Es cierto que comenzamos nuestro trabajo con la promesa
de una bebida preparada a la perfección, pero es mucho más que eso. En realidad, se trata de relacionarnos con las
personas.
Nuestras tiendas Cuando nuestros clientes logran experimentar esta sensación de pertenencia, nuestras tiendas pasan a
ser un refugio, un alto a las preocupaciones de fuera, un lugar para reunirse con los amigos. Se trata de disfrutar al mismo
ritma la vida: a veces pausando y con tiempo para saborearlo, otras veces más acelerado, pero siempre rodeados de
auténtico calor humano.
Nuestra comunidad Cada tienda forma parte de una comunidad, y tomamos en serio nuestra responsabilidad como
buenos vecinos. Queremos ser bienvenidos dondequiera que hagamos negocios. Somos capaces de contribuir
positivamente por que trabajamos para conseguir una unión entre partners, clientes y comunidad para cooperar cada día
a día. Ahora nos damos cuenta de que la dimensión de nuestra responsabilidad y nuestro potencial para hacer el bien son
aún mayores que antes. Una vez más, el mundo espera que Starbucks dicte la nueva pauta. Seremos líderes.
Nuestros accionistas Sabemos que cuando cumplimos con estas áreas, cosecharemos el mismo éxito que recompensa a
nuestros accionistas. Responderemos íntegramente por la perfección de cada uno de estos elementos, para que
Starbucks, y todos los que se relacionan con nosotros, podamos perdurar y prosperar.
Declaración de misión sobre el medio ambiente En Starbucks tenemos el compromiso de desempeñar una función de
liderazgo medioambiental en todas las facetas de nuestro negocio.
“Extracción de productos hidrobiológicos, su transformación en harina
y aceite de pescado y su ulterior comercialización, con los más altos
estándares de calidad, que prestigien a la empresa, que haga sentirse
profesionalmente realizados a sus trabajadores y satisfagan a plenitud
las expectativas de los clientes, tanto a nivel nacional como a nivel
internacional”.
• Las CMAC brindan servicios micro financieros oportunos a
sus clientes implementando procedimientos que permitan
conocer sus necesidades y las tendencias del entorno, a
través de sus canales de atención, y colaboradores
motivados y comprometidos con los objetivos
institucionales, apoyados siempre por la tecnología
adecuada.
La industria farmacéutica integra a laboratorios con su planta instalada en
el Perú, calificada como de BPM por el regulador local, así como por el de
otros países latinoamericanos. Estos laboratorios desarrollan, fabrican,
licencian y comercializan, productos farmacéuticos bioequivalentes. Se
esfuerzan en desarrollar productos innovadores y en obtener el liderazgo
de los mercados en los que participa,. Emplea personal altamente
comprometido y motivado, el cual recuerda siempre su responsabilidad
frente a la salud de la población.
Valores

•Principios organizacionales que guían la actividad gerencial

de la organización.
•Deben ser conocidos, aceptados y seguidos por todos
•Las políticas deben estar alineadas con los valores

Código de ética
• Principios de buena conducta y moral que guían
a los miembros de una organización.
 Políticas
Límites impuestos en la implementación de las estrategias como
medio para ayudar a alcanzar los objetivos de CP.
Son los microvalores

➢ Alineados con los valores de la organización.

➢ Guía para la toma de decisiones
➢ Fijados a niveles de corporación, división o función/proceso
➢ Permiten coherencia y coordinación entre áreas funcionales o
procesos
Industria (sector industrial)
Condiciones para que exista un sector industrial
•Conjunto de dos o más organizaciones
•Que producen los mismos productos (bienes o servicios)
•Que compiten.
Industria atractiva
• Puede ser atractivo según la posibilidad de la organización de
obtener mayor o menor rentabilidad.
• Se debe considerar la etapa en la cual la industria se
encuentra (ciclo de vida de la industria)
• Se debe determinar las Fuerzas motrices que la impulsan:
•Estructura del sector: 5 Fs competitivas de porter.
•Tendencias futuras
•FCE
INDUSTRIA
ATRACTIVA /
NO ATRACTIVA
Mercado

• Conjunto de clientes y/o consumidores

dentro de un sector que debe ser
atendido por la organización
ENTORNO
ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C)

Ambiente Fuera del control de la organización

P Políticas Gubernamentales Legales

E Económicas Financieras

S Sociales Culturales Demográficas

Tendencias y
T Tecnológicas situaciones
competitivas

E Ecológicas Ambientales
Organizaciones se
preocupan por capitalizar
c Competitivos las oportunidades y
neutralizar las amenazas
INTORNO
• Intorno: ambiente interno
• Fortalezas y debilidades
• AMOFHIT

INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)

A Administración

M Marketing

O Operaciones productivas/Logística Organizaciones

F Finanzas/Contabilidad compiten por lograr
estrategias que
H Recursos Humanos capitalicen las
fortalezas y mejoren
I Sistemas de información
las debilidades
T Investigación y Desarrollo
 MATRIZ FODA

VISIÓN - MISIÓN - VALORES

Análisis Fortalezas F Debilidades D

interno Liste las fortalezas Liste las debilidades
1. 1.
Análisis 2. 2.
externo 3. 3.

Oportunidades O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las oportunidades Use las fortalezas para Mejore las debilidades
1. sacar ventaja de las para sacar ventaja de
2. oportunidades las oportunidades
Explote Busque
3.
Maxi-Maxi Mini-Maxi

Amenazas A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use las fortalezas para Mejore las debilidades
1. neutralizar las amenazas y evite las amenazas
2. Confronte Evite
3. Maxi-Mini Mini-Mini
 ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.
1 Estricto control sobre sus proveedores
2 Servicio de reparto a domicilio
3 Variedad y calidad de productos
4 Variedad y calidad de servicios
FORTALEZAS
5 Fidelidad de clientes
6 Estructura organizacional flexible
7 Cubren segmentos A y B
8 Buen seguimiento de los consumidores
9 Buena segmentación de su mercado
10 Lider del mercado 69%
11 Colaboradores identificados con empresa
12 Brinda entretenimiento y diversión
13 Compras a través de internet
1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores
DEBILIADES
2 Precios más altos que Santa Isabel
3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
OPORTUNIDADES
1 Sectores C de bajos ingresos no explotados
2 Tendencia a comprar más en supermercados
3 Bajo poder de negociación de proveedores
4 Posibles alianzas estratégicas internas
5 El mercado de provincia aún no se explota
6 Buenas relaciones con el gobierno
7 Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO
1 Abrir Hipermercados en segmentos C de
alta densidad poblacional y área comercial
2 Liderar en diferenciación de productos
a partir de la calidad de los mismos
3 Trabajadores lideren técnicas de atención
eficiente al cliente.
4 Generar productos financieros en
alianza con entidad financiera.
5 Desarrollar con profundidad el crédito
comercial.
ESTRATEGIA DO
de ventas de la expresión CALIDAD
2 Ampliar el horario de atención los fines de
. cada semana.
y de seguimiento de los clientes
AMENAZAS
1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.
2 Continuas campañas de Santa Chabela
3 Posible entrada de empresa USA
4 Población aún prefiere las bodegas
ESTRATEGIA FA
1 Desarrollar alianzas estratégicas con
empresas nacionales
2 Desarrollar campañas publicitarias
de promoción de valores y de etica.
3 Ampliar la variedad de productos
nacionales e importados.
4 Manejar promociones que profundicen
la fidelización de los clientes.
5 Desarrollar imagen de los nacional:
COMPRALE AL Perú.
ESTRATEGIA DA
1 Desarrollar promociones de precios
bajos y liquidaciones en forma más
seguida.
Antes de “Gerenciar” primero tienes que…

… saber a dónde quieres ir (Objetivo)

… saber qué se debe hacer para llegar (Estrategia)
“Gerenciar” es:

Crear el ambiente propicio para

que las personas quieran hacer
lo que tú quieres que hagan
dentro de los objetivos
estratégicos y el marco ético
¿Cuál es el rol del
Ejecutivo de
Marketing?

VALOR
A la empresa Al mercado
(accionistas) (consumidor)
 ESTRATEGIAS

• La estrategia dictará lo que hará la empresa y lo que no hará.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER
ESTRATEGIA

Liderazgo en
Diferenciación
Costos
ALCANCE

Carácter
Costo bajo
único

Enfoque en Enfoque en
costos diferenciación
 Cuando se logra una Ventaja competitiva

• Cuando una empresa implementa una estrategia que crea valor para sus
clientes que sus competidores no pueden copiar o cuya imitación les resulta
demasiado costosa.
• Ninguna ventaja competitiva es permanente.
• La velocidad con la que los competidores adquieran las habilidades necesarias
para replicar los beneficios de la estrategia determina el tiempo que durará su
ventaja competitiva.
• Cuando se tiene una característica diferenciada respecto a sus competidores
que le confiere la capacidad de alcanzar rendimientos superiores a ellos
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS

ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS

Integración vertical Ganar propiedad o mayor control sobre los distribuidores
hacia adelante

Integración vertical Ganar propiedad o mayor control sobre los proveedores

INTEGRACIÓN hacia atrás

Integración horizontal Ganar propiedad o mayor control sobre los

competidores

Penetración en el Producto actual + mercado actual

mercado

Desarrollo de Producto actual + nuevos mercados

INTENSIVAS mercados

Desarrollo de Producto mejorado o nuevo + mercado actual

productos
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS
D. Concéntrica Productos nuevos relacionados con los actuales

D. Conglomerada Productos nuevos no relacionados con los actuales

DIVERSIFICACIÓN
D. Horizontal Productos nuevos no relacionados para los mismos
consumidores
 MATRIZ ANSOFF

Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, creada

por Igor Ansoff en 1957 ​ sirve para identificar
oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio
de una organización
OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO
2. Planificación estratégica del marketing

2.1. Planificación estratégica: conceptos básicos,

mercado, industria y estrategias empresariales

2.2. Planificación estratégica del marketing

2.3. Metas y objetivos de marketing

Rol central de la planeación estratégica
Dar prioridad a la planeación estratégica en tres
áreas clave

Administrar los negocios como una cartera de

inversiones

Evaluar la tasa de crecimiento del mercado y

posición de la empresa en ese mercado

Establecer una estrategia

Rol central de la planeación estratégica
Niveles organizacionales

Plan estratégico corporativo

de la empresa
Asignación de recursos a
Corporativo cada división

Asignación de fondos a
División cada unidad de negocio

Plan estratégico =>

Unidad de negocio rentabilidad

Plan de marketing =>

Producto metas
Procesos de planeación estratégica,
implementación y control
Planeación estratégica corporativa y
divisional

Definir la visión y misión corporativa

Establecer unidades estratégicas de negocio

Asignar recursos a cada unidad estratégica de negocios

Evaluar oportunidades de crecimiento

 Visión
• Responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser?

• Implica un enfoque de largo plazo

• Entender la naturaleza del negocio
• Fijar un determinado futuro como reto para sí misma
• Guía y motivación de los empleados en la búsqueda del
establecimiento de esa visión planteada
Misión
• Una declaración de misión clara y bien pensada desarrollada en
colaboración y compartida por los gerentes, empleados y con
frecuencia por los clientes ofrece un sentido compartido de
propósito, dirección y oportunidad
Características:
• Se concentra en un número limitado de metas
• Enfatiza las políticas y valores de la empresa
• Define las principales esferas competitivas dentro de las que
operará la empresa
• Son lo más breves, memorables y significativas
Responden a:
• ¿Cuál es nuestro negocio?
• ¿Quién es nuestro cliente?
• Qué tiene valor para el cliente
• Cual será nuestro negocio
• Cual debería ser nuestro negocio
Misión

Empresa Misión anterior Misión actual

Amazon.com Ser la librería en línea ser la mayor tienda en

mas grande del mundo línea

Ebay ser un sitio de subastas ser un sitio de subastas

en línea para de todo tipo de bienes.
coleccionistas
Definición del negocio orientado al
producto vs orientado al mercado

Empresa Definición del Definición del

producto mercado
Xerox Hacemos equipo de Ayudamos a mejorar
fotocopiado la productividad de las
oficinas
Paramount Pictures Hacemos películas Comercializamos
entretenimiento
Planeación estratégica corporativa y
divisional

Definir la visión y misión corporativa

Establecer unidades estratégicas de negocio

Asignar recursos a cada unidad estratégica de negocios

Evaluar oportunidades de crecimiento

UEN
• Es un solo negocio o grupo de negocios relacionados cuya
planeación puede realizarse por separado
• Tiene su propio conjunto de competidores
• Tiene un gerente responsable de la planeación estratégica y las
utilidades
A partir de identificar la UEN se desarrollan estrategias
independientes y se asignan fondos apropiados
Planeación estratégica corporativa y
divisional

Definir la visión y misión corporativa

Establecer unidades estratégicas de negocio

Asignar recursos a cada unidad estratégica de negocios

Evaluar oportunidades de crecimiento

Asignar recursos a cada UEN

• Matriz de crecimiento
participación para
tomar decisiones de
inversión, clasificando
UEN como perros,
vacas, interrogantes y
estrellas
• Otras formas: análisis
de valor para el
accionista y si el valor
de mercado es mayor
con una UEN o sin ella
=> evalúan potencial
del negocio con base
en sus oportunidades
de crecimiento
Planeación estratégica corporativa y
divisional

Definir la visión y misión corporativa

Establecer unidades estratégicas de negocio

Asignar recursos a cada unidad estratégica de negocios

Evaluar oportunidades de crecimiento

Evalúan oportunidades de crecimiento

• Identificar oportunidades de crecimiento

• Dentro de los negocios actuales => oportunidades intensivas
• Para generar o adquirir negocios relacionados con los negocios
actuales => oportunidades de integración
• Para agregar negocios atractivos => diversificación
Planeación estratégica UEN
Plan de marketing
Esfuerzo de marketing opera en dos niveles:

Plan estratégico Mercado meta

de marketing Propuesta de valor

Plan táctico de
Tácticas de marketing: 4 Ps
marketing
2. Planificación estratégica del marketing

2.1. Planificación estratégica: conceptos básicos,

mercado, industria y estrategias empresariales

2.2. Planificación estratégica del marketing

2.3. Metas y objetivos de marketing

FORMULACIÓN DE METAS:
• Desarrollar objetivos específicos en cuanto a
magnitud y tiempo de cumplimiento. SMART

Aumento de Innovación y Aumentar tasa de

Incremento de las
participación de creación de rendimiento sobre
ventas
mercado reputación la inversión y Otras