CULTURA EMPRENDEDORA

ÍNDICE

UNIDAD II: MOTORES DE DESARROLLO PARA EL EMPRENDIMIENTO............................................................1

1. Implantación y control estratégico del emprendimiento.................................................................................................... 1

1.1. Puesta en marcha de la estrategia...........................................................................................................................................................1

1.2. Nuevo diseño organizativo........................................................................................................................................................................1
1.3. Disponibilidad de recursos....................................................................................................................................................................... 2
1.4. Control y evaluación de resultados....................................................................................................................................................... 3
1.5. Inicio de ajustes correctivos.................................................................................................................................................................... 3
1.6. Cuadro de mando integral....................................................................................................................................................................... 4
1.7. Existen tipos de CMI.................................................................................................................................................................................... 4
1.8. La perspectiva financiera...........................................................................................................................................................................7
1.9. La perspectiva del cliente......................................................................................................................................................................... 8
1.10. Perspectiva interna.................................................................................................................................................................................... 8
1.11. Perspectiva de aprendizaje..................................................................................................................................................................... 8
1.12. Elaboración del Mapa Estratégico........................................................................................................................................................ 8

2. Definición de los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)...............................................................................................11

2.1. Instruciones de usos................................................................................................................................................................................... 11

ÍNDICE DE FIGURAS............................................................................................................................................... 12
UNIDAD II: MOTORES DE DESARROLLO PARA EL EMPRENDIMIENTO

1. Implantación y control estratégico del emprendimiento

Se puede decir, que el control estratégico es un proceso de evaluación que hace toda empresa para
poder controlar y valorar todas las actividades y procesos que se desarrollan dentro de ella. Tratando
así, de verificar si los planes previamente establecidos se están cumpliendo (Quiroa, 2020).

1.1. Puesta en marcha de la estrategia

Cuando todas las decisiones sobre la estrategia están tomadas, nos queda la prueba de fuego final:
la puesta en marcha o implantación estratégica.

A la hora de implantar la estrategia desarrollaremos un conjunto de actividades y decisiones que

nos serán necesarias para hacer efectiva dicha estrategia. Así, podremos conseguir la misión y los
objetivos estratégicos previamente planteados.

Es entonces cuando nos preguntamos las razones por las que hemos llegado a esta situación. Existen
cuatro razones que pueden explicar este desajuste:

• La implantación estratégica es una tarea mucho menos atractiva que la formulación.

• La creencia generalizada de que se requieren más habilidades para la formulación que para la
implantación.

• Que no estamos seguros de qué es lo que incluye la implantación, dónde empiezan sus
problemas y dónde terminan.

• Y por último, la escasez de modelos conceptuales globales sobre la implantación estratégica.

1.2. Nuevo diseño organizativo

Respecto de la relación entre la estrategia empresarial y la estructura organizativa podemos resaltar

tres ideas básicas:

La primera idea, y posiblemente la más conocida, es la hipótesis básica de su trabajo, y se formula con
el principio de “la estructura sigue a la estrategia”, de modo que el tipo más complejo de estructura es
el resultado de la unión de varias estrategias básicas. Así, se observa que a medida que las empresas
cambian su estrategia de crecimiento para obtener mayor rentabilidad de los recursos, surgen nuevos
problemas administrativos.

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Dichos problemas generan un deterioro del rendimiento económico de la empresa. Este deterioro
sólo puede ser resuelto mediante la modificación de la estructura organizativa para que se adapte a
la nueva estrategia. Si esa adaptación no tuviese lugar, la estrategia podría no conseguir plenamente
sus objetivos y aparecerían, por lo tanto, ineficiencias económicas.

En segundo lugar, se discuten los distintos tipos y etapas de la estrategia de crecimiento y las
modificaciones estructurales predominantes que resultan.

Tabla 1. Tipos de estrategias de crecimientos

Etapa o tipo de estrategia de
crecimiento
Expansión simple en volumen
Expansión geográfica
Integración vertical
Etapa o tipo de estrategia de crecimiento
Oficina administrativa central.
Organización funcional (para conseguir coordinación y control
de las unidades geográficamente dispersa.
Organización funcional (con técnicas de planificación y
estructuras operativas más sofisticadas).

Organización multidivisional (divisiones o negocios separados)

Diversificación de productos con una oficina corporativa central (para conseguir la
coordinación entre divisiones.

La tercera idea básica del trabajo plantea que el cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia
no se produce de forma instantánea, sino como consecuencia de la aparición de ineficiencias con
posterioridad a la puesta en marcha de la estrategia.

Esta falta de simultaneidad entre los cambios estratégico y organizativo es atribuida a que las personas
que formulan las estrategias son distintas de aquellas que diseña la organización, teniendo, además,
una formación y unos intereses distintos.

1.3. Disponibilidad de recursos

La asignación de recursos cuando proponemos una

estrategia es clave para procurar el futuro éxito de esta.

La asignación de los recursos pasa primeramente por

conocer la disponibilidad de estos, por lo que vamos a
entender que una planificación previa en el uso de estos
para nuestra estrategia será básica.

• Analizando la coherencia.
• La distribución de los recursos disponibles.
• Se creará un registro que contenga todos los recursos
humanos, equipos y materiales de la empresa. Figura 1. Objetivos de control estatégico
• La disponibilidad de los recursos. Fuente: Internet

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1.4. Control y evaluación de resultados

Se trata de la última etapa del proceso de dirección estratégica. Esta etapa se basa en analizar y
evaluar el proceso de dirección estratégica. Controlaremos, de esta manera, que las decisiones
tomadas durante el proceso de dirección estratégica se han llevado a cabo con eficiencia.

Se pueden plantear objetivos y directrices en la elaboración de un plan de gestión anual que constituye
una etapa de reflexión, la cual nos servirá para el control y reorientación continúa del plan estratégico
a nivel de negocio, funcional y operativo.

En esta etapa se detectará si se cumplen, o no, los objetivos anuales, cuál será el estado de los
indicadores que se definieron, si las estrategias en el plan de gestión son las apropiadas, si ha habido
una asignación de recursos efectiva y eficiente, y si el estado económico financiero de la empresa
se ha visto resentido o por el contrario ha mejorado con la estrategia planteada (INESEM BUSINESS
SCHOOL, 2019 / 2020)

En definitiva, el control y evaluación sirve a la empresa tanto para conocer qué ha fallado
o qué ha resultado exitoso en una determinada estrategia, como para poder solucionar
posibles problemas que aún no han acaecido para futuras estrategias.

1.5. Inicio de ajustes correctivos

Nos referimos a la adecuación organizativa. La

estrategia, normalmente, es formulada por un
número
reducido de personas, normalmente estas
personas están vinculadas a la alta dirección de
la empresa, pero en la implantación de dicha
estrategia se implica a todas y cada una de
las personas que pertenecen a la empresa u
organización.

Esto se debe a que las tareas que cada una de

las personas implicadas a la hora de desarrollar su
trabajo, condicionarán, en mayor o menor medida, Figura 2. Etapas del proceso de implementación del
el éxito o fracaso de la estrategia anteriormente control estratégico
propuesta. Fuente: Internet

Así, los ajustes correctivos que realicemos pasarán por el cambio organizativo en la adecuada gestión.
Proponiendo la estrategia podremos proponer extremos tales como:

• Centralización o descentralización. Esta opción, a la hora de hacer un ajuste en un sentido o en

otro, tiene incidencia sobre el proceso de dirección estratégica.

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• Así, podremos proponer un ajuste correctivo para modificar el modelo de adopción de decisiones
teniendo en cuenta su coherencia con la cultura y exigencia de los mercados, el entorno con la
consecución de nuestra estrategia.

Estructura organizativa. Podremos proponer una reestructura de la compañía que puede abarcar,
desde la creación de un organigrama que plantee nuevos de departamentos o la modificación de los
existentes, hasta la transformación de una estructura funcional a una estructura por procesos.

Cultura empresarial. En este sentido nos referimos a la situación de que, en ocasiones, la implantación
estratégica exige al equipo de trabajo de la empresa una serie de hábitos, elementos de interpretación,
actitudes, pautas de conducta o de funcionamiento.

1.6. Cuadro de mando integral

Es una herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar

información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos
mediante indicadores. El CMI permite la translación de la estrategia de la organización en objetivos
concretos y la evaluación de la interrelación entre los diferentes indicadores.

Los indicadores recogen aspectos tanto financieros como no financieros. El CMI favorece la
transparencia en la gestión y el establecimiento de un equilibrio entre las acciones inmediatas y las
líneas estratégicas. Como herramienta de gestión, el CMI es un concepto dinámico que da un apoyo
continuo a la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las personas en su
elaboración y seguimiento.

1.7. Existen tipos de CMI

Figura 3. Tipos de CMI Fuente: Elaboración propia, INATEC

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La herramienta básica del CMI son los indicadores, es decir, índices que describen el comportamiento
de diversas variables, ya sea por cuantificación directa de una variable (primarios) o por comparación
entre variables (secundarios). Es preferible que los indicadores sean de naturaleza numérica, ya que
así permitirán el establecimiento de niveles de tolerancia o de desviaciones aceptables dentro del
CMI. En la definición de los indicadores hay que escoger aquellos que sean: relevantes, pertinentes,
unívocos, objetivos, precisos y accesibles (que el coste de obtenerlos no sea desorbitado).

Según su naturaleza, encontramos indicadores que miden:

Figura 4. Tipos de indicadores Fuente: Elaboración propia, INATEC

‰ La eficiencia. Indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relación con los costes

previamente establecidos. Por ejemplo, la relación entre el éxito de un plan de formación y los
recursos utilizados.

‰ La economía. Establecen la relación entre los costes reales y los costes previstos de una
actuación. Por ejemplo, el costo final de un proceso de selección en relación con el coste
presupuestado.

‰ La efectividad. Miden el impacto de una actuación sobre el medio. Por ejemplo, los indicadores
de impacto medioambiental de la organización.

‰ La excelencia. Establecen el grado cualitativo de satisfacción que presentan los usuarios con un
servicio. Por ejemplo, la percepción de la celeridad de una gestión.

‰ El entorno. Miden las variables que pueden afectar la actividad de una entidad. Por ejemplos,
cambios en la legislación o actuaciones de control de la administración como inspecciones de
trabajo.

Una vez definidos los indicadores hace falta situarlos en plantillas que permitan su seguimiento, una
fácil visualización del grado de cumplimiento de las desviaciones aceptables y su cruce. Para eso,
es muy recomendable el uso de hojas de cálculo y de herramientas estadísticas informáticas en la
construcción del CMI.

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Tabla 2. Plantilla para visualizar los indicadores seleccionados

Selección de Indicadores a Controlar
Áreas clave
Economía Eficacia Eficiencia Excelencia
Financiera
Formación
Procesos
Clientes

1.7.1 Construcción del cuadro de mando

Brevemente, mencionemos que para poder armar el Cuadro de Mando Integral, debemos dividir la
tarea en dos etapas diferenciadas:

Figura 5. Etapas diferenciadas Fuente: Elaboración propia, INATEC

En la primera etapa, debemos seguir una secuencia de pasos. Básicamente para

poder pasar desde la definición de las estrategias, que responden a la Misión y
Visión de la Organización, a las acciones concretas y al monitoreo que se puede
hacer las mismas.

La etapa de implementación: Una vez que hemos definido nuestro Cuadro de

Mando Integral, hay muchas opciones para implementarlo en la práctica como
una herramienta efectiva.

La mejor solución, como ocurre con otros temas, depende de cada organización
en particular, y no existe una regla general. De hecho, la mayoría de las
empresas y organizaciones, es posible que puedan armar su CMI utilizando las
herramientas de automatización de oficina disponibles, tales como Microsoft
Office©, Lotus ©, Star Office ©, etc., usando planillas de cálculo y base de
datos pequeñas (tales como DBase©, MS Access, © MS Fox Pro©, etc.
Esto tiene sentido si consideramos que, no deberíamos manejar más de 25
variables para que el Cuadro de Mando Integral sea efectivo.

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1.8. La perspectiva financiera

Los padres del cuadro de mando integral, Kaplan y Norton, definen 2 tipos de
estrategias cuyo objetivo es impulsar los resultados financieros:

» Estrategia de Crecimiento
» Estrategia de Productividad

Financiera:

» Aumentar ventas
» Aumentar las utilidades
» Reducir costos
Figura 6. Fulo del Cuadro
de mando Integral
Fuente: Elaboración propia, INATEC

1.8.1 Indicadores de la perspectiva financiera

El diseño, o selección de indicadores, es una de las etapas más importantes en la elaboración del
cuadro de mando integral de la organización, el indicador diseñado, o seleccionado, ha de ser capaz
de medir correctamente la estrategia asociada, así como aportar valor para la toma de decisión
referente a las acciones necesarias para mejorar dicho indicador.

A continuación se muestra una relación de indicadores que pueden ser utilizados en la perspectiva
financiera.

Figura 7. Indicadores de perspectiva financiera Fuente: Elaboración propia, INATEC

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1.9. La perspectiva del cliente

Con frecuencia, frases similares a “satisfacer las expectativas de los clientes” o “mejorar nuestra
cuota de mercado” ” figuran entre las intenciones expuestas en la política de calidad de una
empresa o los principios incluidos en la misión de la misma, pero no resulta tan frecuente que dichos
propósitos se traduzcan en acciones concretas, sometidas a control de cumplimiento.

Cliente:

» Mejorar el conocimiento de marca

» Mejorar el customer journey del cliente

1.10. Perspectiva interna

Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos más críticos a la
hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Es típico que las empresas desarrollen
sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e
indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que las empresas
centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarán los objetivos
establecidos por los clientes u accionistas.

Procesos internos

» Mejora los productos / servicios

» Mejora la genrecia de proyectos
» Aumentar adquisiciones
» Aumentar integración vertical

1.11. Perspectiva de aprendizaje

la satisfacción del personal no viene contemplada en la norma ISO 9001:2000, el modelo de excelencia
de la EFQM, sin embargo, le da una importancia capital, ya que le dedica dos de los nueve criterios,
uno de los cuales describe las acciones a tomar y el otro los resultados obtenidos.

Aprendizaje y crecimiento

» Aumentar capacidad de I&D

» Optimizar capital humano
» AUmentar capacitación
» Optimizar tecnología

1.12. Elaboración del Mapa Estratégico

Ejemplo completo del Mapa Estratégico. Se pueden observar las 4 perspectivas del Balanced
Scorecard que se presentaron anteriormente.

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Figura 8. Mapa estratégico Fuente: Elaboración propia, INATEC

1.12.1 Adicionar los objetivos estratégicos y las perspectivas al Mapa Estratégico

Figura 9. Objetivos estratégicos y el Mapa Estratégico Fuente: Elaboración propia, INATEC

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1.12.2 Adicionar las relaciones Causa - Efecto al Mapa Estratégico

La mayoría de mapas estratégicos incluyen flechas entre los objetivos para mostrar su relación de
causa y efecto. Al seguir los caminos de las flechas, se puede observar cómo los objetivos en las
perspectivas de la parte inferior impulsan el éxito de los que se encuentran en la parte superior.

Figura 10. Relación causa efecto en el Mapa Estratégico Fuente: Elaboración propia, INATEC

1.12.3 Temas o Líneas Estratégicas al Mapa Estratégico

Algunos mapas estratégicos tienen temas o líneas estratégicas. Estos representan los tres o cuatro
enfoques estratégicos generales de su organización. Los temas agrupan verticalmente los objetivos
relacionados en todo su mapa estratégico.

Figura 11. Indicadores Claves de Desempeño Fuente: Elaboración propia, INATEC

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2. Definición de los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)

El paso final en la creación de un Cuadro de Mando Integral es la definición de los indicadores clave
de desempeño (KPIs) para todos los objetivos definidos, así como para las iniciativas estratégicas.

Con base en los indicadores definidos para cada objetivo estratégico se puede generar una
visualización del Mapa Estratégico que llame la atención sobre los puntos que requieren más atención
dentro de la ejecución del plan estratégico.

En la consideración de esta cuarta perspectiva (aprendizaje), ha de considerarse el aprendizaje

que proporciona a la organización poder contar con empleados suficientemente preparados y el
crecimiento, que consigue desarrollarlos como personas y como profesionales.

Figura 12. Ejemplo de Cuadro de Mando Integral Fuente: Internet

2.1. Instruciones de usos

Cada perspectiva está compuesta por 3 indicadores, si se desea menos indicadores no introduzca
ningún dato en la columna que haga referencia al indicador. Los indicadores se componen de los
siguientes campos a rellenar:

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• Nombre - Especifique el nombre del indicador, por ejemplo Productividad, Ausentismo,

Beneficios, etc...
• Rojo - Especifique el límite máximo en el cual la porción del indicador tendrá un color rojo.
• Amarillo - Especifique el límite máximo en el cual la porción del indicador tendrá un color amarillo.
• Verde - Especifique el límite máximo en el cual la porción del indicador tendrá un color verde.
• Objetivo - Especifique el valor objetivo del indicador definido.
• Conseguido - Especifique el valor conseguido del indicador definido.

Figura 13. Presentación del Cuadro de Mando Integral Fuente: Internet

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 Unidad 2: Motores de desarrollo para el emprendimiento

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Objetivos de control estatégico..................................................................................................................2

Figura 2. Etapas del proceso de implementación del control estratégico..................................................... 3
Figura 3. Tipos de CMI..................................................................................................................................................... 4
Figura 4. Tipos de indicadores......................................................................................................................................5
Figura 5. Etapas diferenciadas......................................................................................................................................6
Figura 6. Fulo del Cuadro de mando Integral.......................................................................................................... 7
Figura 7. Indicadores de perspectiva financiera...................................................................................................... 7
Figura 8. Mapa estratégico.............................................................................................................................................9
Figura 9. Objetivos estratégicos y el Mapa Estratégico.......................................................................................9
Figura 10. Relación causa efecto en el Mapa Estratégico.................................................................................. 10
Figura 11. Indicadores Claves de Desempeño....................................................................................................... 10
Figura 12. Ejemplo de Cuadro de Mando Integral..................................................................................................11
Figura 13. Presentación del Cuadro de Mando Integral...................................................................................... 12

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