Evaluación Sumativa 1: Método de Casos (15%)

Ingeniería en Administración de
ÁREA ACADÉMICA Administración y Negocios CARRERA
Empresas
ASIGNATUR
Businnes Plan CÓDIGO DCBP01
A
SEDE Apoquindo DOCENTE Marisol Aguirre
Unidad de Aprendizaje 1 Criterios a Evaluar 1.1.1 al 1.1.5
DURACIÓN No aplica FECHA 18-04-2023

NOMBRE ALUMNO:
Apellido Paterno Apellido Materno Nombres

RUT:
-

42
PUNTAJE MÁXIMO puntos
NOTA:
Firma conforme
PUNTAJE OBTENIDO
Motivo:
Solicita re-corrección Sí No

Aprendizaje esperado
1.1.- Determinar el modelo de negocios de la organización y/o emprendimiento, que le permitan
posicionar el producto o servicio en el mercado de manera sostenible y exitosa, con base en la
declaración estratégica de la empresa y/o emprendimiento. (Integrada Competencia Genérica
Pensamiento Crítico)

Criterios de evaluación
1.1.1.- Relacionando el impacto de las variables externas del mercado o industria al que pertenece con las
oportunidades y fortaleza de la empresa y/o emprendimiento.
1.1.2.- Identificando factores críticos de éxito del negocio, que sean sostenibles en el tiempo.
1.1.3.- Evaluando el cumplimiento de los objetivos estratégicos y su coherencia con la misión y visión de la
empresa y/o emprendimiento.
1.1.4.- Sintetizando y relevando las principales características del modelo de negocio, en un resumen ejecutivo.
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1.1.5.- Formulando el problema o situación que se pretende resolver, explicar o argumentar de varias formas
clarificando su alcance.

Instrucciones de la evaluación Nº1: Plan de Negocios

Contextualización: En esta asignatura deberán considerar una empresa existente en el mercado, por lo tanto, su Rol en la
elección de la empresa será de Asesor, para la elección de dicha empresa, debe ser una gran empresa , donde pueda
extraer la memoria de la Comisión del Mercado Financiero.

Relevante es considerar para este informe , el sector industrial al cual la empresa pertenece, por lo tanto, debe utilizar las
herramientas de diagnóstico para realizar el análisis industrial, detectando la problemática y de acuerdo a la definición del
segmento objetivo, presentar una posible solución presentado y aplicando el Modelo Canvas de la empresa .

Esta Evaluación Sumativa con ponderación 15% , es de carácter individual.

Presentación del informe escrito, debe utilizar archivo en Word , no utilizar PDF .

La entrega del Informe escrito debe subirse a la plataforma de INACAP - AAI, cumplimiento con la fecha de entrega que es
18 de abril del presente.

En caso de consultas puede enviar correo a Docente marisol.aguirre@inacapmail .cl , durante los días hábiles de la semana
hasta las 18.00 hrs. con excepción del viernes hasta las 13:00 hrs., No se responderán consultas los fines de semana.

Debe realizar cada equipo un informe escrito :

Los siguientes puntos serán los evaluados:

1) Introducción: tendencia del sector industrial ( crecimiento – estancamiento -decrecimiento), breve

reseña de la empresa (datos relevantes), considerando los siguientes puntos: el nombre de la empresa,
rubro, ubicación geográfica, principales productos y/o servicios y competencias

2) Situación actual externa e interna. Utilizar la herramienta PESTAL, Porter y cadena de valor de la
empresa. Concluir con la identificación del FODA y FODA cruzado.

PESTAL:

Político: Las políticas gubernamentales en Chile pueden afectar la producción y distribución de vino. Por
ejemplo, las regulaciones de importación y exportación, las leyes de impuestos y los acuerdos comerciales
internacionales pueden influir en el comercio y los precios del vino. Además, las políticas relacionadas con el
consumo responsable de alcohol pueden tener un impacto en la demanda del mercado.

Económico: La economía de Chile es un factor importante a considerar en la producción de vino. La fluctuación

de los precios del mercado, las tasas de cambio de moneda y la inflación pueden afectar los costos de
producción y la rentabilidad de la empresa. Además, la demanda de vino puede variar según el ingreso y la
estabilidad económica de los consumidores.

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Social: Las tendencias culturales y de consumo son factores sociales importantes en la industria del vino. Por
ejemplo, las preferencias de los consumidores en cuanto al sabor, la calidad y la marca pueden influir en la
demanda del mercado. Además, las actitudes hacia el consumo responsable de alcohol también pueden afectar
la imagen de la empresa y su reputación.

Tecnológico: La tecnología juega un papel importante en la producción de vino. Los avances en tecnología
pueden mejorar la eficiencia y la calidad de la producción, pero también pueden aumentar los costos. La
innovación en la tecnología de almacenamiento, envasado y distribución también puede influir en la
competitividad de la empresa.

Ambiental: Las políticas ambientales y las prácticas sostenibles son cada vez más importantes en la industria del
vino. Las regulaciones ambientales pueden afectar la producción y la distribución del vino. Además, los
consumidores cada vez más prefieren productos de origen sostenible, lo que puede influir en la demanda del
mercado.

Legal: Las leyes y regulaciones son importantes en la producción y distribución de vino. Las normativas
relacionadas con la seguridad alimentaria, las etiquetas y la publicidad son factores importantes a considerar.
Además, las leyes sobre el consumo de alcohol pueden tener un impacto en la industria del vino y en la
demanda del mercado.

5 Fuerzas de porter

Aplicación

2da fuerza de Porter: Rivalidad entre competidores: En la industria del vino en Chile, la rivalidad entre
competidores existentes es alta. Hay numerosas empresas que compiten por una parte del mercado, y muchas
de ellas ofrecen productos similares. Sin embargo, la empresa Santa Rita ha logrado destacar en el mercado
gracias a su enfoque en la calidad y la innovación en la producción de vino. Además, la empresa tiene una
presencia internacional que le da una ventaja competitiva sobre sus rivales locales.

Variables Descripción Alto Medi Bajo

determinantes rivalidad o
entre competidores

Competidores Cuando hay muchos competidores de igual fuerza en la industria del vino
en Chile, la rivalidad es alta. Las empresas tendrán que competir en
numerosos o de igual
precio, calidad y promoción para ganar cuota de mercado.
fuerza.

Lento crecimiento de la Si la industria del vino en Chile no está creciendo rápidamente, las
empresas tendrán que competir más duramente por una porción del
industria
mercado existente, lo que aumentará la rivalidad.

Altos costos fijos o de
almacenamiento
Si las empresas tienen altos costos fijos, como los costos de la tierra y la
producción, tendrán que producir en grandes cantidades para obtener
una rentabilidad. Esto aumentará la rivalidad. Además, si hay una
sobreproducción de vino, puede haber costos de almacenamiento

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elevados que aumenten la rivalidad.

Ausencia de Si los productos de vino no están diferenciados o si hay costos

cambiantes asociados con la producción de vino, como cambios en los
diferenciación o de
costos de los insumos o fluctuaciones en el clima, esto aumentará la
costos cambiantes rivalidad entre los competidores.

Aumento en la Si las empresas pueden aumentar su capacidad de producción en grandes

incrementos, esto puede aumentar la rivalidad al crear una sobreoferta
capacidad de grandes
en el mercado.
incrementos

Barreras solidas contra
la salida
Si las empresas enfrentan barreras sólidas contra la salida, como costos
de cierre de planta y costos de despido de empleados, esto puede
aumentar la rivalidad ya que las empresas no pueden salir fácilmente del
mercado.

Importantes intereses Si hay importantes intereses estratégicos, como la necesidad de ganar

una cuota de mercado o proteger una marca, esto aumentará la rivalidad
estratégicos
entre los competidores.

Barrera de salida Descripción Alto Median Bajo

o

Activos Las empresas pueden tener activos especializados, como tierra y equipo
de producción, que son costosos de vender o reutilizar en otras industrias.
especializados
Esto puede aumentar los costos de salida y desalentar la salida del
mercado.

Costos fijos de salida Las empresas pueden tener costos fijos asociados con la salida del
mercado, como costos de despido de empleados y costos de cierre de
planta. Estos costos pueden ser muy altos y desalentar la salida del
mercado.

Interrelaciones Las empresas pueden tener interrelaciones estratégicas con otras

empresas en la industria del vino en Chile, como proveedores y
estratégicas
distribuidores. La salida del mercado puede tener un impacto negativo en
estas relaciones, lo que puede desalentar la salida.

Barreras Los propietarios y empleados de la empresa pueden tener una conexión

emocional con la empresa y la industria del vino en Chile, lo que puede
emocionales
hacer que sea difícil.

Restricciones Regulaciones y leyes específicas que obligan a la empresa a cumplir

requisitos antes de abandonar el mercado, además, también existen como
gubernamentales
la necesidad de obtener permisos especiales o autorizaciones para cerrar
la empresa.

1ra fuerza de Porter: Amenaza de nuevos entrantes: La amenaza de nuevos entrantes en la industria del vino en
Chile es relativamente baja debido a las barreras de entrada. Para ingresar al mercado, una empresa necesitaría

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una gran inversión en infraestructura, equipos y tecnología, y también tendría que establecer una marca
reconocida. La empresa Santa Rita ha logrado establecer una marca reconocida en la industria, lo que le da una
ventaja sobre posibles nuevos competidores.
Barreras de entrada
Economía de escala
Diferenciación de
producto
Necesidad de capital
Costos cambiantes
Acceso a los canales de
distribución
Desventajas de costos
independientes de las
economías de escala.
Ventaja de costos
Política gubernamental
Descripción Alto Medi Bajo
o
Las empresas que ya están establecidas en la industria del vino en Chile
tienen la ventaja de las economías de escala. Es decir, pueden producir
en grandes cantidades, lo que les permite reducir los costos por unidad.
Las empresas nuevas tendrían que invertir en una infraestructura
significativa para igualar la capacidad de producción de sus
competidores existentes.
Los productos de vino son altamente diferenciados en términos de
sabor, calidad, envejecimiento y marca. Las empresas existentes han
invertido mucho en la creación de una marca y la construcción de
relaciones con los clientes. Esto hace que sea difícil para las nuevas
empresas establecer una base de clientes y ganar cuota de mercado.
La producción de vino requiere una inversión significativa en equipos y
tecnología. Las empresas existentes ya han realizado esta inversión, lo
que hace que sea más difícil para las nuevas empresas ingresar al
mercado. Además, la necesidad de capital también se extiende a la
inversión en publicidad, distribución y promoción de la marca.
La producción de vino está influenciada por factores externos como el
clima, la calidad de las uvas y los cambios en el costo de los insumos
como la energía y el agua. Los competidores existentes están mejor
posicionados para manejar estos cambios debido a su experiencia en la
producción de vino. Las nuevas empresas tendrían que enfrentar estos
costos cambiantes sin la experiencia y conocimiento necesario.
Las empresas establecidas en la industria del vino en Chile tienen
relaciones con distribuidores, minoristas y otros socios de canal que les
permiten llegar a los clientes de manera efectiva. Las nuevas empresas
tendrían que establecer estas relaciones desde cero, lo que puede ser
difícil y costoso.
Existen ciertos costos en la producción de vino que no se reducen con
las economías de escala, como la contratación de mano de obra
especializada y la compra de tierra adecuada para cultivar las uvas. Las
empresas existentes ya han enfrentado estos costos y han encontrado
formas de manejarlos. Las nuevas empresas tendrían que enfrentar
estos costos desde el principio sin la experiencia necesaria.
Las empresas nuevas también enfrentan barreras regulatorias y
gubernamentales, como los requisitos de permisos, las leyes de
impuestos y las regulaciones sanitarias y de seguridad. Las empresas
existentes ya han cumplido con estas regulaciones y tienen experiencia
en manejarlas, lo que hace que sea más difícil para las nuevas empresas
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cumplir con estos requisitos.

5ta fuerza de Porter: Amenaza de productos substitutos: La amenaza de productos sustitutos es relativamente
baja en la industria del vino en Chile, ya que el vino es un producto único y difícil de sustituir. Sin embargo, la
empresa Santa Rita debe estar atenta a las tendencias y cambios en el mercado que puedan afectar la demanda
de su producto.

Variables Descripción Alta Medi Baja

determinantes a

Disponibilidad de Grado de disponibilidad y accesibilidad de productos sustitutos en el

mercado. Si los clientes pueden encontrar fácilmente productos sustitutos,
productos substitutos
la amenaza será mayor.

Costos de cambio para Costos (monetarios o no) que deben asumir los clientes para cambiar
el cliente de un producto a otro. Si los costos son bajos, la amenaza de
productos sustitutos será mayor.

Precios de mi industria Comparación de los precios de los productos de mi industria con los
precios de los productos sustitutos. Si los precios de los productos
relativos a sustitutos
sustitutos son más bajos, la amenaza será mayor.

Relación Comparación de la relación calidad/precio de los productos de mi industria

con la relación calidad/precio de los productos sustitutos. Si la relación
calidad/precio en mi
calidad/precio de los productos sustitutos es mejor, la amenaza será
producto mayor.

3ra fuerza de Porter: Poder de negociación de los proveedores: En la industria del vino en Chile, el poder de
negociación de los proveedores es relativamente bajo debido a la gran cantidad de proveedores disponibles. Sin
embargo, la empresa Santa Rita debe asegurarse de mantener relaciones sólidas con sus proveedores para
garantizar el suministro constante de materias primas de alta calidad

Variables determinantes Descripción Alto Medi Bajo

Poder de negociación de los o
proveedores

Dominado por pocas Si hay pocas empresas que suministran los insumos necesarios
para la producción de los productos de la empresa y están
empresas y muestra mayor
altamente concentrados, estas empresas pueden tener más poder
concentración de negociación, lo que les permitiría establecer precios más altos o

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condiciones desfavorables para la empresa compradora.

Compiten con otras
empresas de productos
substitutos
Si existen otros proveedores de insumos que ofrecen productos
sustitutos que pueden ser utilizados en la producción, la empresa
compradora tendría más opciones y, por lo tanto, podría tener más
poder de negociación con los proveedores existentes.

La industria no es un cliente Si la industria de la empresa compradora no es una fuente

importante de ingresos para los proveedores, estos podrían tener
importante para sus
menos incentivos para ofrecer precios o condiciones favorables, lo
proveedores que reduciría el poder de negociación de la empresa compradora.

El producto de los
proveedores es un insumo
importante para el negocio
del comprador
Si los productos suministrados por los proveedores son un insumo
importante para la producción de los productos de la empresa
compradora, los proveedores podrían tener más poder de
negociación, ya que la empresa compradora necesita esos
productos para continuar operando.

Amenaza de integración Si los proveedores tienen la capacidad o la amenaza de entrar en el

mercado de la empresa compradora, podrían tener más poder de
hacia adelante
negociación, ya que tendrían menos incentivos para ofrecer
precios o condiciones favorables.

Los productos del grupo de
proveedores están
diferenciados o han
acumulado costos
cambiantes
Si los productos ofrecidos por los proveedores son únicos o se
caracterizan por altos costos cambiantes, los proveedores podrían
tener más poder de negociación, ya que sería más difícil para la
empresa compradora encontrar proveedores alternativos que
ofrezcan productos similares a precios similares.

4ta fuerza de Porter: Poder de negociación de los clientes: El poder de negociación de los clientes en la industria
del vino en Chile es alto debido a la gran cantidad de opciones disponibles en el mercado. Los clientes pueden
fácilmente elegir entre una amplia variedad de vinos, lo que hace que sea importante para la empresa Santa Rita
mantenerse competitiva y ofrecer productos de alta calidad y valor para satisfacer las necesidades y demandas
de sus clientes.

Variables determinantes Descripción Alto Medio Bajo

Poder negociación de los
compradores
Clientes concentrados o Si los compradores representan un gran porcentaje de las
ventas del proveedor, pueden ejercer una gran presión para
agrupados y compran en negociar precios más bajos o mejores condiciones de venta.
grandes volúmenes en Esto es especialmente cierto si los compradores están muy
relación a las ventas del concentrados o tienen la capacidad de unirse y negociar
como un grupo.
proveedor

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Los productos que a la
industria representa parte
considerable de los costos o
de las adquisiciones que
realiza
Adquiere productos estándar
o indiferenciados
Amenaza de integración hacia
atrás
El grupo obtiene bajas
utilidades
El grupo tiene toda la
información bien informados
El grupo tiene pocos costos
cambiantes
El producto de la industria no
es decisivo para la calidad de
los productos del grupo ni
para sus servicios
Conclusión Fuerzas de 5 Porter:
Fuerzas de Porter Alto
Entrada nuevos
competidores
Grado de
rivalidad entre
competidores
Poder de
negociación de
los competidores
Poder de
negociación de
Si los productos de la industria son un componente
importante de los costos de los compradores, entonces
tendrán un mayor incentivo para presionar por mejores
precios o condiciones de venta.
Si los productos son estándar o indiferenciados, entonces los
compradores tienen más opciones y menos incentivos para
pagar precios más altos. Por otro lado, si los productos son
altamente diferenciados o tienen características únicas, los
compradores pueden estar dispuestos a pagar más por ellos.
Riesgo de que los proveedores decidan integrarse hacia
adelante y convertirse en competidores de la empresa.
Si los compradores no están ganando mucho dinero, es
probable que estén más motivados para buscar precios más
bajos o mejores condiciones de venta.
Si los compradores tienen acceso a información detallada
sobre los productos y los precios de la industria, pueden
negociar de manera más efectiva y obtener mejores
condiciones de venta.
Si los compradores tienen costos de cambio bajos o
inexistentes al cambiar de proveedores, pueden ejercer una
mayor presión para obtener mejores precios o condiciones
de venta.
Si los productos de la industria no son un componente crítico
de los productos o servicios que ofrecen los compradores,
entonces tendrán menos incentivos para pagar precios más
altos o para buscar una relación más estrecha con la
industria.
Medio Bajo Conclusión
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los proveedores

Entrada
substitutos

Cadena de valor:

Actividades Soporte:

 Aprovisionamiento:
Adquisición de materia prima (uva) de productores locales y regionales

Selección de proveedores de envases, etiquetas y otros insumos necesarios para la producción de vino

 Desarrollo tecnológico:
Investigación y desarrollo de nuevos procesos de producción de vino

Diseño y desarrollo de nuevos productos y marcas

 Recursos humanos:
Selección y contratación de personal altamente capacitado para la producción de vino

Formación y capacitación continua para mejorar las habilidades del personal en la elaboración de vino

 Infraestructura:
Planificación y diseño de las instalaciones de producción y almacenamiento

Financiamiento para la adquisición de maquinarias, equipos y tecnologías necesarias para la producción de vino

Actividades Primarias:

 Logística interna:
Incluye el transporte y almacenamiento de la materia prima (uvas) desde las viñas hasta la bodega de la
empresa.

 Operaciones:
Aquí se lleva a cabo el proceso de elaboración del vino, desde la selección de las uvas hasta la fermentación,
envejecimiento y embotellado.

 Logística externa:
Se refiere a la distribución del vino a través de canales de venta, como restaurantes, tiendas y distribuidores.

 Marketing y ventas:

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Incluye la promoción del producto y la identificación de los clientes potenciales, así como la venta y el servicio al
cliente.

 Servicio:
Se refiere a las actividades que se realizan para mantener a los clientes satisfechos, como la asistencia técnica y
el soporte postventa.

 Soporte:
Engloba las actividades de apoyo a las operaciones principales, como la gestión de recursos humanos, la
contabilidad y la adquisición de suministros.

FODA/FODA CRUZADO

Análisis FODA de Santa Rita:

Fortalezas:

 Variedad de productos de alta calidad que han sido reconocidas a nivel internacional
 Larga trayectoria en la industria del vino de Chile

Oportunidades:

 Incremento en la demanda global de vinos de alta calidad

 Posibilidad de la producción agrícola para la materia prima del negocio

Debilidades:

 Fuerte competencia en la industria de vino en Chile

 Competidores internacionales que ofrezcan productos más baratos
Amenazas:

 Políticas gubernamentales restrictivas en cuanto a la producción de alcohol

 Competidores internacionales con ofertas de precios más baratos

Matriz FODA/DAFO de Santa Rita:

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Fortalezas (F) Debilidades (D)

1. Variedad de productos de
1. Fuerte competencia en la
alta calidad que han sido

FACTORES INTERNOS industria de vino en Chile

reconocidas a nivel
2. Competidores
internacional

FACTORES EXTERNOS internacionales que

2. Larga trayectoria en la
ofrezcan productos más
industria del vino de Chile
baratos

Oportunidades (O) Estrategias (FO) Estrategias (DO)

1. Incremento en la demanda La variedad de productos de La larga trayectoria de la
alta calidad de la empresa, empresa en la industria del
global de vinos de alta calidad combinada con la creciente vino de Chile, combinada
demanda global de vinos de con la fuerte competencia

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2. Posibilidad de la producción alta calidad, permite a Santa en la industria, puede

agrícola para la materia prima
del negocio
Amenazas (A)
1. Políticas gubernamentales
restrictivas en cuanto a la
producción de alcohol
2. Competidores internacionales
con ofertas de precios más
baratos
Rita expandirse a nuevos
mercados y aumentar su
participación
Estrategias (FA)
La posibilidad de expandirse
en nuevos mercados, tanto
nacionales como
internacionales, está
amenazada por las políticas
gubernamentales restrictivas
en cuanto a la producción de
alcohol
ayudar a la empresa a
enfrentar mejor la
competencia y destacarse
frente a los demás
Estrategias (DA)
La dependencia de la
producción agrícola para la
materia prima del negocio,
combinada con la
competencia de
competidores
internacionales que
ofrezcan precios más
bajos, puede afectar la
rentabilidad de la empresa
y su posición en la industria
del alcohol

3) Pilares estratégicos de la empresa. Declarar la misión, visión y valores de la organización. Aplicar

normas APA

- Misión: Referentes en el desarrollo y crecimiento sustentable de la vitivinicultura, cautivando los

consumidores alrededor del mundo, a través de la experiencia innovación y calidad que distingue a
nuestras marcas, junto con el trabajo de excelencia de nuestras personas.

- Visión: Ser referentes mundiales de vinos.

- Valores:
 Trabajo en equipo
 Entusiasmo
 Integridad
 Compromiso
 Personas al centro.

4) Modelo de negocio Canvas: Desarrollar e interpretar todos los puntos del modelo (9 partes), debe ser
coherente entre los cuadrantes.

5) Objetivos estratégicos Declarar los objetivos a corto, mediano y largo plazo de la empresa.

6) Conclusión. Reflexionar sobre la coherencia entre los pilares, modelo Canvas y objetivos de la empresa.

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7) Estructura y aspectos generales: No hay faltas de redacción ni ortografía. La información presentada es

creativa e innovadora, dando cuenta del proceso de investigación aplicar las normas APA

8) Referencias Bibliográficas No olvidar que deben respaldar los contenidos y desarrollo del informe, por
lo tanto, debe ser coherente con el informe.

Escala de Apreciación Nº1: Informe escrito

Criterio de
Indicador Puntaje Observaciones
evaluación

Identifica y Muy
Regular Insuficiente
describe de Bien
(4) (1)
manera (6)
1.1.1 al 1.1.5 satisfactoria :
Sector Industrial-
Tendencia y Breve
Reseña de la
empresa que ha
escogido,
definiendo los
objetivos
estratégicos,
argumentando
datos e
indicadores
económicos
además del
porcentaje de
participación de la
empresa en la
industria o
Mercado

Identifica – Aplica y Muy

Regular Insuficiente
analiza , las Bien
(4) (1)
herramientas de (6)
1.1.1 al 1.1.5 Diagnóstico
(PESTAL – PORTER )

Determinado las

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Oportunidades y
Amenazas más
relevante para la
Industria
indicando el
impacto para la
empresa de su
elección , respaldar
con datos –
porcentajes –
indicadores- cifras.

Identifica – Aplica y Muy

Regular Insuficiente
analiza , las Bien
(4) (1)
herramientas de (6)
1.1.1 al 1.1.5 Diagnóstico para
determinar la
capacidad y
recursos de la
empresa (Cadena
de valor Porter o
Cadena de Valor de
un activo
Intangible)
Identificando las
Fortalezas y
debilidades de la
empresa respaldar
con datos –
porcentajes –
indicadores- cifras.

Elabora – Muy
Regular Insuficiente
Construye Matriz Bien
(4) (1)
FODA relevante (6)
breve descripción
considerando 2
elementos de cada
variable ( F-O-D-A)
para la Elaboración
de la Matriz FODA
Cruzado ,
determinado el

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cuadrante y la
estrategia
asociada.

Define y construye Muy

Regular Insuficiente
el modelo Canvas Bien
(4) (1)
(9) desarrollando (6)
con más
argumentos : el
segmento de
cliente – Propuesta
de Valor – Canal –
Actividades claves
– Estructura de
Costos de la
empresa

Elabora y desarrolla Muy

Regular Insuficiente
una conclusión Bien
(4) (1)
satisfactoria (6)
aplicando los
aprendizajes
esperados-
reflexiva
evidenciando los
conceptos de la
asignatura.

Utiliza y aplica Muy

Regular Insuficiente
satisfactoriamente Bien
(4) (1)
el formato (6)
informe(portada -
índice-
introducción-
Desarrollo E.A.-
referencias
Bibliográficas-
anexos ) aplicando
Normas APA , no se
evidencia faltas
ortográficas, se
evidencia
coherencia en el

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desarrollo.
Total Nota
puntaj
e

Listado de Puntajes y notas

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