UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIRIQUÍ

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS

SEMINARIO DE ACTUALIZACIÓN PARA ESTUDIANTES DE GRADO CON

OPCIÓN DE TRABAJO DE GRADUACIÓN

ASIGNATURA
MANEJO DE CONFLICTOS LABORALES Y NEGOCIACIÓN

TEMA DE LA ASIGNACIÓN
LA MEJORA DEL RENDIMIENTO

PRESENTADO POR
JOSÉ PANIZA
4-773-1739
LUZ MICHELLE QUINTERO
4-756-88

FACILITADOR
ANGEL VARGAS C.

OCTUBRE DE 2020.
 Resumen Analítico

Cuando la estrategia de cambio se centra en la revitalización de un sistema de

gestión de conflictos existentes en lugar de centrarse en la creación de uno nuevo,

los miembros del personal ya están en sus puestos, por lo tanto, será necesario

realizar una nueva capacitación tomando en cuenta la evaluación de necesidades y

un diseño de un programa de capacitación que contribuya con los objetivos de

revitalización.

El autor considera que se debe realizar una auditoría de desempeño del personal

para ver cómo se están utilizando los recursos humanos existentes antes de

continuar con un programa de capacitación. Estas auditorias pueden causar temor

entre los colaboradores, ya que pueden pensar que se realizará un recorte de

personal. Por esta razón, se debe explicar con anticipación los objetivos de las

auditorias como beneficio para los colaboradores y para la empresa.

Se debe preparar un plan de dotación de personal, además realizar una redacción

de descripciones de puestos de trabajo, algunas se realizan de manera general, sin

embargo, debe incluirse las tareas que van a realizar según el puesto. Se deben

elaborar perfiles del puesto para varios puestos de trabajo, crear y publicar anuncios

de empleo, establecer criterios de selección según competencias.

Se debe brindar cursos de orientación y formación de personal, designar el personal

adecuado y elaborar manuales de consulta para que haya información disponible

sobre qué y cómo hacer las tareas. Crear un plan de dotación de personal es

complicado, sobre todo cuando la nueva institución tome el mando de la resolución

de conflictos. La integración de los funcionarios existentes debe abordarse con

discreción.

Estos funcionarios tienen que hacer sus postulaciones para el nuevo puesto que

vayan a ejercer en la nueva institución, dependiendo de su éxito o no, serán

reubicados para evitar problemas de credibilidad en la institución y el gobierno que

la creó, porque se daría a entender que los problemas anteriores siguen presentes.

La capacitación es fundamental en el proceso de estrategia de cambio y aunque es

costosa, debe planificarse claramente y con cuidado para que los resultados sean

eficientes y eficaces. La capacitación beneficia el desarrollo de las capacidades del

individuo para realizar sus tareas al nivel de exigencia requerido.

Una capacitación eficaz requiere de una evaluación de los niveles de rendimiento

de los colaboradores para hacer las comparaciones actuales con las futuras, una

valoración sobre las brechas de rendimiento que se pueden tratar por medio de la

capacitación, una descripción de puestos clara y detallada, objetivos claros, una

identificación de los métodos de capacitación acorde a los objetivos y una secuencia

del aprendizaje.

Además, tomar en cuenta las necesidades de los participantes e instructores, la

elaboración y utilización de materiales de apoyo, las actividades de evaluación y

seguimiento para determinar si la capacitación proporcionada a contribuido a la

mejora del rendimiento en la organización. Cuando no se identifica claramente las

necesidades dentro de la organización, se desperdician recursos necesarios.

La identificación de necesidades debe ser de manera sistemática, por medio de

encuestas, de entrevistas, de informes del personal, análisis de datos estadísticos,

de observación del personal y de informes de evaluación del desempeño. La

capacitación puede ser realizada por proveedores de capacitación externos a la

secretaría de trabajo o a la institución independiente, o por una unidad especial

dentro de la organización dedicada a la capacitación y el perfeccionamiento del

personal e integrada por profesionales en capacitación.

Cualquiera sea el enfoque que utilicen hay beneficios al preparar un programa anual

de capacitación que abarque la organización, posibilitando de este modo un enfoque

sistemático y orientado a la mejora del rendimiento mediante la capacitación y las

actividades relacionadas.

Los administradores además de ocuparse de su propio trabajo, son responsables

del trabajo de los demás. Son escogidos en base a sus capacidades para que

puedan guiar, motivar, analizar e interpretar la información, identificar problemas,

tomar decisiones, monitorear el desempeño y evaluar resultados. Estos son

supervisados por una secretaría del gobierno o una institución independiente.

Un sistema eficaz de gestión de conflictos requiere funcionarios con habilidades y

aptitudes en una gama de tareas, incluidas la comunicación escrita y verbal, la

redacción de informes, la identificación y solución de problemas, la gestión y

planificación del tiempo, las aptitudes de análisis, la atención al detalle y las

aplicaciones informáticas.

Las habilidades que los funcionarios deben tener se especifican en tres áreas

principales, la primera es la prevención de conflictos. Este servicio consiste en

colocar los desacuerdos en un contexto diferente al usual con el fin de permitirle a

las partes resolver sus problemas en el trabajo sin que interfiera en la producción

de servicios. Se trata de buscar rápidamente tranquilidad en el ambiente laboral, de

manera justa, práctica y pacífica.

Las empresas pueden desarrollar sistemas de prevención de conflictos por iniciativa

propia mediante un proceso de dialogo en que se pueda dialogar o negociar,

solicitar asesoramiento y personas especializadas que le ayuden a crear sistemas

y procesos viables. La introducción de estos procesos promueve el diálogo y

previene el crecimiento de los conflictos.

Los servicios de terceros pueden ser suministrados por la autoridad de gestión de

conflictos, o por consultores del sector privado. Estos servicios incluyen crear una

plataforma de confianza y respeto mutuo entre empleados y empleadores,

establecer estrategias para prevenir conflictos permitiendo que las personas puedan

manifestar sus emociones y puedan superarlo sin perder la confianza y el respeto.

Mostrar iniciativas para resolver las inquietudes de los trabajadores,

inconformidades con sus empleadores, compañeros de trabajo, incluso clientes de

la empresa, por lo general esto requiere un procedimiento más exacto que permita

que escuchen sus inquietudes y puedan ser resueltas.

Las actividades de prevención de conflictos corresponden a la empresa, por lo que

la autoridad desempeña el papel de agente externo para brindar asesoramiento.

Esto genera ventajas para los funcionarios que pueden relacionarse con los

empleados y gerentes para evaluar mejor el ambiente laboral. La institución se

beneficia consiguiendo una mejor imagen y manteniendo la reputación

Cuando la institución presta los servicios de prevención de conflictos por la

institución o por consultores del sector privado obtiene beneficios. La empresa

posee el control desde el inicio. Se puede desarrollar un sistema según las

necesidades de la organización y mantener la privacidad y confidencialidad de la

empresa.
En ocasiones donde los conflictos que se dan en las organizaciones no pueden ser

resueltos conversando, se procede a tomar en cuenta el siguiente paso, la

conciliación/mediación. Este término se emplea para abarcar un proceso que es

voluntariamente iniciado por la parte que entabló el conflicto, pero se le exige a la

contraparte que participe de dicho proceso.

Otras circunstancias en que suele emplearse es cuando la extensión del proceso

de negociación comienza cuando las negociaciones anteriores han fracasado,

también cuando el proceso lo realiza una persona que tiene el rol de facilitar el

proceso para ayudar a las partes a que puedan tener mas opciones y poder llegar

a un acuerdo, cuando el proceso es gratuito, privado y confidencial, informal o de

bajo riesgo.

La conciliación/mediación brinda la oportunidad de explorar los intereses comunes

con las personas, sobre todo si es la contraparte para facilitar el proceso de

negociación. En este caso se toma en cuenta el tipo de enfoque, ya que al pasar el

tiempo los enfoques sobre la negociación cambian y se busca adaptar a ello el papel

que juega el mediador/conciliador.

Otro punto importante es la negociación posicional, en donde los

conciliadores/mediadores han colaborado con las partes en el intercambio de

propuestas para cumplir el objetivo. Estas propuestas incluyen ofertas y

contraofertas, pero muchas veces son exageradas porque la contraparte no se

interesa por la otra parte. Por ende, los intereses contrapuestos predominan sobre

los intereses comunes.

A las futuras relaciones entre empleador y colaborador se les atribuye muy poca

prioridad porque lo importante es ganar en el momento. En este tipo de negociación

las partes deben establecer sus puntos de vista mediante el proceso de concesión

y convergencia gradual e incremental, para tratar de llegar a un acuerdo acerca de

sus diferencias. En este contexto el conciliador/mediador actúa como facilitador y

guía de las partes, pero no propone soluciones, sino que deja que la conciliación

siga su curso para mantener la interacción y obtener un resultado favorable.

Otra área es la negociación basada en intereses, acerca de la cual se conoce muy

poco. En este enfoque puede transcurrir mucho tiempo hasta que cada parte

descubra lo que es verdaderamente es importante para la otra. Esta puede incluir

sesiones de trabajo en las que se presentan y discuten las necesidades e intereses

sin obtener mayores resultados. Sin embargo, posee características fundamentales

como, que los intereses de ambas partes se aceptan y se promueven de ser posible,

y se estudian más a fondo para considerar los beneficios que ofrece.

También, en lugar de ganar o perder, se busca resolver los problemas de

negociación, además, el interés de las partes por obtener resultados y alternativas

positivas ayudar al fortalecimiento de las relaciones futuras. Las negociaciones

basadas en intereses también pueden al punto de quiebre, pero es allí donde entran

terceros, y el conciliador tendrá que obtener mayor información y conocimientos.

Esto le convertirá en un experto, convirtiéndose en un educador y transformador

ayudando a las partes para aclarar su situación en base a sus intereses comunes,

este es un proceso que requiere tiempo y esfuerzo, a medida que se avanza surge

una nueva necesidad y así mismo el conciliador/mediador se va preparando para ir

enfrentando el nuevo reto.

Cuando los conciliadores/mediadores se han vuelto expertos ya saben cómo tienen

que intervenir en cada caso según el tipo de enfoque que deban incorporar siempre

manteniendo el interés común y olvidando los conflictos.

El tercer enfoque es la descripción del puesto de trabajo, en donde se le debe dar

por escrito al conciliador/mediador la descripción de su puesto y pedir la firma.

Además, brindarle información pertinente sobre la naturaleza y funcionamiento del

sistema de gestión de conflictos, brindar capacitación sobre el proceso de

conciliación/mediación, asignarle un mentor en caso tal que no tenga experiencia

laboral, entregarle copias de la legislación pertinente, formularios y manuales de

operaciones e iniciarlo en el uso del sistema de información computarizado para la

gestión de casos.

La descripción del puesto tiene la finalidad de detallar las tareas que debe realizar

el conciliador/mediador, incluyendo si es parte de sus funciones encargarse de las

audiencias de arbitraje o no. Es conveniente que un solo funcionario se encargue

de realizar ambas tareas para que lleve una secuencia. La descripción del puesto

ayuda en la evaluación de desempeño y la identificación de áreas que se deben

mejorar mediante una capacitación.

El arbitraje es un enfoque indagador que buscar la solución de los conflictos que

requieren de una parte neutra para resolver el caso. Estos servicios de arbitraje se

utilizan en casos de negociación que no ha sido productivas. Este tipo de arbitraje

presenta ciertas diferencias con los procesos judiciales normales: Es voluntaria, hay

control las partes, tienen privacidad, confidencialidad, flexibilidad y es informal.

También posee ventajas sobre la resolución judicial, como rapidez, flexibilidad,

costo, elección y privacidad. Sin embargo, se pueden presentar problemas en el

proceso, haciendo que una de las partes sienta que ha ganado y la otra ha perdido,

o que ambas piensen que ganaron. Algunos de estos problemas son que los

abogados que representan a las partes no tengan experiencia, que el árbitro

carezca de experiencia o que defienda a una de las partes en particular.

Por último, en la descripción del puesto de trabajo se indica las funciones que va a

ejercer al árbitro. Estos deben comprender los principios básicos del derecho

natural, de prueba y la aplicación-práctica. Los árbitros se caracterizan por ser

personas imparciales, rectas, con buenas aptitudes analíticas y de redacción, y

proyectar seguridad, credibilidad y respeto antes una audiencia.

Los conciliadores/mediadores y los árbitros obedecen a códigos de conducta que

están establecidos por la autoridad de resolución de conflictos. Estos códigos

buscan establecer reglas de conducta para el personal con el fin de mejorar el

rendimiento en la organización.

El término código de ética, se utiliza para referirse a los comportamientos éticos de

los negocios en situaciones sociales, ambientales y derechos humanos. Los

códigos de conducta, se relacionan más con la ética del empleado, en especial, en

conflictos de intereses y a recibir obsequios. Los códigos de comportamiento, se

centran en lo que los miembros del personal deben realmente hacer o no para

monitorear su desempeño en trabajo.

Es posible tener un código de comportamiento para todas las personas que trabajan

en el sistema de gestión de conflictos que cubra cuestiones generales tales como

la confidencialidad, y un código aparte para conciliadores/mediadores y árbitros. El

código de comportamiento para conciliadores/mediadores y árbitros se divide en

elementos tipo personal, usuario, colega, lugar de trabajo y comunidad.

El Código de Conducta Profesional para conciliadores laborales del Servicio Federal

de Mediación y Conciliación (FMCS, por sus siglas en inglés) de los Estados Unidos

hace referencia a la responsabilidad del mediador ante las partes, respecto de otros

mediadores, ante el servicio y la profesión y la responsabilidad del mediador ante el

público.

Establecen normas claras de comportamiento para el personal de la organización,

reduciendo de ese modo la incidencia de mala conducta, crean confianza en los

usuarios de la organización y ayudan a garantizar que no se haga un uso indebido

de los recursos de la organización.

La declaración de misión de la Comisión para la Conciliación, la Mediación y el

Arbitraje va ligada a una declaración de valores y principios de funcionamiento que,

aunque no se presente como un Código de Comportamiento para los conciliadores

y los árbitros, deja bien en claro las normas de comportamiento que se esperan del

personal, como la integridad, diversidad, transparencia, excelencia, responsabilidad

y respeto.

Un sistema de información para la gestión de casos captura los detalles de cada

caso remitido a la autoridad de resolución de conflictos. Este sistema tiene tres

propósitos, a saber: respaldar la gestión de la carga de trabajo para brindar mejores

servicios a los usuarios, brindar información en tiempo real para el análisis

estadístico y del mercado laboral y verificar que los casos sigan los procesos

establecidos.

Un sistema de información para la gestión de casos debe ser capaz de brindar

información en tiempo real para cada caso, por ejemplo, indicar el tiempo y los
hechos de cada etapa y para cada caso, tener controles de acceso y permitir que la

información estadística se filtre fácilmente.

Por lo general, un sistema de información para la gestión de casos debe incluir

campos en aspectos como número de archivos de gestión de casos, nombres de

las partes en conflictos, tipo de conflicto, oficina a la que se remitió el conflicto y

grupo ocupacional.

Desarrollar un sistema de información para la gestión de casos que sea integral y

adaptado exige una planificación detallada, trabajo en equipo, conocimientos

técnicos, capacitación y dinero. Para planificar el sistema es necesario indicar

claramente cuál es la finalidad y los objetivos. Por ejemplo, si el sistema sólo está

diseñado para generar datos estadísticos o si también debe contribuir a la gestión

del personal.

El punto de partida lógico es documentar el flujo de trabajo relativo a todos los

aspectos del proceso de gestión de conflictos, comenzando por la remisión del

conflicto y terminando por el archivado. Se deben hacer listas de comprobación

paso a paso para cada parte del proceso, documentando el sistema primero en

papel antes de desarrollar un programa informático. Para este proceso, es

conveniente crear un grupo de trabajo con representantes de todas las áreas del

sistema de gestión de conflictos.

Bajo la dirección de un especialista en los procesos y un especialista en tecnología

de la información, el equipo debe identificar y documentar el flujo del proceso que

llevarán al desarrollo del software. Su costo puede ser considerable, tanto en tiempo

como en dinero, pero se debe considerar como una valiosa inversión a largo plazo

en lugar de un gasto a corto plazo.

Una vez desarrollado el software, se debe capacitar al personal para que aprendan

a usarlo. La capacitación también se debe considerar como una inversión en un

sistema que generará beneficios a largo plazo para los administradores y los

usuarios del sistema.

El diseño y la operación de un sistema eficaz de gestión de casos constituyen un

gran desafío para los arquitectos y operadores de nuevos enfoques a la prevención

y solución de conflictos. Es fundamental que la información disponible para la

totalidad del sistema de gestión de conflictos sea mayor que el conocimiento global

de sus empleados.