Ensayo#3

La máquina de talento de GE: cómo se hace un

presidente ejecutivo
Por: Ayrton Rios

Resumen
Durante más de un siglo, General Electric había sido reconocida como una de
las principales empresas diversificadas del mundo, y solía ser la más admirada,
o una de las más admiradas, corporaciones de Norteamérica y el mundo.
Desde su fundación en 1878 por Thomas Edison, la compañía creció hasta
convertirse en un titán en el campo de la generación, distribución y uso de
electricidad, y en un modelo ampliamente seguido en materia de prácticas de
gestión. GE fue pionera del control corporativo centralizado en los años treinta,
ejemplo de organización multidivisional centralizada en los cincuenta, líder en
planificación estratégica en los setenta y modelo de competidor global, ágil y
eficiente en los noventa.
Fortalecimiento de los cimientos: las contribuciones de Cordiner
Transformadas por las necesidades de producción de la segunda guerra
mundial, las ventas de GE crecieron espectacularmente, pasando de 342
millones de dólares en 1939 a 3.460 millones de dólares quince años después.
Una explosión paralela de la diversificación, impulsada por las demandas de
productos durante la guerra, expandió las actividades tradicionales de GE hacia
áreas como la tecnología nuclear, las siliconas, los motores de aviones y el
radar. Esta diversificación tensionó la altamente centralizada estructura de
dirección de GE, lo que llevó al presidente Ralph Cordiner a implementar un
audaz plan de descentralización que aspiraba a separar los negocios de modo
que, como lo expresaba Cordiner, un hombre pudiera rodearlos con los brazos.
Sistematización de los procesos de recursos humanos: Borsch y Jones
Cuando sucedió a Cordiner como presidente ejecutivo en 1963, Fred Borsch
aprovechó la descentralizada estructura de dirección para implementar una
nueva y audaz ronda de diversificaciones que hizo que GE se expandiera hacia
nuevos negocios, como la energía nuclear, los ordenadores y los plásticos.
Para alimentar este crecimiento, Borsch necesitaba vencer la tendencia natural
de los directores de departamento a acaparar talento. Para ayudarle a
gestionar los ejecutivos de GE como recursos corporativos, creó un staff de
personal ejecutivo que dependía directamente del presidente.

Fecha:7 de marzo de 2023

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Potenciando el sistema: las iniciativas de Welch
Cuando Jack Welch se convirtió en presidente ejecutivo en 1981, se concentró
en mejorar los resultados empujando a los negocios a convertirse en los
números 1 o 2 de sus sectores, o afrontar ser vendidos o cerrados. Esta radical
reestructuración eliminó más de 100.000 empleos, lo que le valió a Welch el
apodo de Neutrón Jack.
Introducción
La creación de la máquina de talento: historia de las prácticas de recursos
humanos de GE Cuatro presidentes sucesivos concedieron una alta prioridad al
desarrollo del talento gerencial, y con ello hicieron que los procesos de gestión
de recursos humanos de GE estuvieran entre los más sofisticados del mundo.
Sistematización de los procesos de recursos humanos: Borsch y Jones Cuando
sucedió a Cordiner como presidente ejecutivo en 1963, Fred Borsch aprovechó
la descentralizada estructura de dirección para implementar una nueva y audaz
ronda de diversificaciones que hizo que GE se expandiera hacia nuevos
negocios, como la energía nuclear, los ordenadores y los plásticos. Cuando
Immelt aceptó uno de los puestos directivos más importantes del mundo,
algunos se preguntaban si el tan admirado proceso de desarrollo de directivos
de GE le había preparado para dirigir una organización tan compleja.
Contexto
Desde su fundación en 1878 por Thomas Edison, la compañía creció hasta
convertirse en un titán en el campo de la generación, distribución y uso de
electricidad, y en un modelo ampliamente seguido en materia de prácticas de
gestión. Sus muy admiradas prácticas de desarrollo de ejecutivos estaban
arraigadas en los valores culturales establecidos por Charles Coffin, el
presidente que sucedió a Edison en 1892. Tan poderosamente duradero fue el
logro de Coffin, que en un artículo de Fortune Magazine publicado en 2003 se
le nombraba el más grande presidente ejecutivo de todos los tiempos. El 7 de
septiembre de 2001, Jeff Immelt, de 44 años, cuando fue nombrado duodécimo
líder de la compañía tras Edison, afrontaba una tarea de enormes
proporciones.
La creación de la máquina de talento: historia de las prácticas de recursos
humanos de GE

Cuatro presidentes sucesivos concedieron una alta prioridad al desarrollo del

talento gerencial, y con ello hicieron que los procesos de gestión de recursos
humanos de GE estuvieran entre los más sofisticados del mundo.
Fortalecimiento de los cimientos: las contribuciones de Cordiner

Esta diversificación tensionó la altamente centralizada estructura de dirección

de GE, lo que llevó al presidente Ralph Cordiner a implementar un audaz plan
de descentralización que aspiraba a separar los negocios de modo que, como
lo expresaba Cordiner, un hombre pudiera rodearlos con los brazos. Para llevar
a cabo el compromiso de Cordiner de implementar una descentralización

Fecha:7 de marzo de 2023

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concienzuda de la responsabilidad y la autoridad para tomar decisiones de
negocio, los poderes presupuestarios y las responsabilidades en materia de
previsiones y beneficios se transfirieron a los directivos de casi cien negocios
con nivel de departamento. Como la descentralización conllevaba unos niveles
de delegación sin precedentes, las exigencias sobre los directivos más
inmersos en la organización fueron enormes. Ante una masiva tarea de
desarrollo de directivos, Cordiner creó la primera universidad corporativa,
conocida dentro de la compañía como Crotonville.
En 1956, GE gastó 40 millones de dólares para apoyar la formación de
directivos, casi un 10% de sus 424 millones de dólares de beneficios antes de
impuestos4. Cordiner reforzó su énfasis sobre la formación con un compromiso
igualmente fuerte de modernizar los procesos de desarrollo de directivos en el
trabajo. Se diseñó un nuevo sistema corporativo, conocido como sesión C, para
apoyar un diálogo continuo sobre los intereses profesionales y las necesidades
de desarrollo de los directivos. Tras estas reuniones, los directivos preparaban
una previsión profesional individual, calificando a cada subordinado en una
escala de seis puntos, desde alto potencial a insatisfactorio.

Conclusión
Pudimos aprender que la creación de la máquina de talento concedieron una
alta prioridad al desarrollo del talento gerencial, y con ello hicieron que los
procesos de gestión de recursos humanos de GE estuvieran entre los más
sofisticados del mundo. Sistematización de los procesos de recursos humanos:
Borsch y Jones Cuando sucedió a Cordiner como presidente ejecutivo en 1963,
Fred Borsch aprovechó la descentralizada estructura de dirección para
implementar una nueva y audaz ronda de diversificaciones que hizo que GE se
expandiera hacia nuevos negocios, como la energía nuclear, los ordenadores y
los plásticos.

Referencias
La Máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo (no date)
Iniciar sesión en Canvas. Available at:
https://udelistmo.instructure.com/login/canvas (Accessed: March 4, 2023).

Fecha:7 de marzo de 2023

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