Caso. Corning, Inc. Una Red de Alianzas

302-S20
REV. 12 DE AGOSTO DE 1992
CHRISTOPHER A. BARTLETT
ASHISH NANDA
Corning, Inc.: una Red de Alianzas

Un viernes por la tarde, a fines de 1988, James Houghton, presidente del Directorio y director
general de Corning, Inc., se estaba preparando para la reunión del Comité de Gestión, el principal
organismo para la toma de decisiones de la firma. Hoy, el grupo analizaría los méritos de tres
propuestas, cada una proveniente de un sector de negocio diferente.
Houghton había introducido cambios estratégicos y organizacionales muy importantes durante

los cinco años y medio que tenía dirigiendo a Corning. A causa de ello, la cartera de negocios se
transformó, las ventas y beneficios alcanzaron un nivel récord, y surgió un nuevo espíritu en toda la
organización. Mientras revisaba mentalmente las tres propuestas de la agenda de la reunión,
Houghton reconoció que las decisiones que se tomaran hoy determinarían, en gran medida, si
Corning crecería y se fortalecería en el futuro o si se revertiría el impulso generado en los últimos
cinco años.
Historia de Corning
Desde su fundación, más de un siglo atrás, Corning había gozado de una sólida reputación como
fabricante de vidrios especiales. En 1908 se convirtió en una de las primeras compañías de Estados
Unidos que estableció un laboratorio de investigación y, a partir de ese punto, la investigación basada
en la tecnología fue la esencia de las operaciones, conduciéndola hacia una creciente diversidad de
negocios. Dado el crecimiento de la compañía, se le atribuyó virtualmente el crédito de crear y
sostener la ciudad de Corning, Nueva York. El estilo personal, informal y sociable de Corning
reflejaba su origen, el de una empresa familiar. Sus mayores accionistas, la familia Houghton,
también habían establecido un distinguido historial de servicio público, como embajadores y
miembros del Congreso (Véase el perfil de la compañía en el Anexo 1).
Desde el comienzo, Corning comprendió que podía multiplicar las ganancias cooperando con
otras compañías. En 1937, combinó su tecnología con el acceso de PPG Industries a la industria de la
construcción, creando Pittsburgh Corning. Owens Corning Fiberglass, formada como una empresa
1
conjunta entre Corning y Owens-Illinois en 1938, fue otra asociación altamente exitosa. En 1943,
surgió Dow Corning, de un acuerdo verbal entre Corning y Dow Chemical, para desarrollar en forma
1 Un decreto antimonopolio, poco después de la segunda guerra mundial, impidió que Corning tuviera un rol directivo activo
en Owens Corning Fiberglas. Finalmente, Corning vendió su participación en 1982.
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302-S20 Corning, Inc.: una Red de Alianzas
conjunta los productos de silicona inventados por Corning. Con el transcurso del tiempo, estos
emprendimientos desarrollaron distintas compañías, cada una con su propia identidad y cultura.
Cuando Amory Houghton (h), bisnieto del fundador, pasó a ser presidente del Directorio en 1964,
Corning estaba focalizada principalmente en el mercado estadounidense; la mayoría de los mercados
internacionales eran explotados según la oportunidad, a través de acuerdos de exportación y licencia.
Las operaciones extranjeras existentes eran manejadas como satélites de la compañía matriz, a
medida que Corning adquiría gradualmente acciones de compañías locales en diferentes mercados
nacionales.
Aunque dichos emprendimientos, por lo general, le proporcionaban a Corning acceso al mercado

local a cambio de la transferencia de tecnología, impedían que la compañía determinara su propia
estrategia mundial. A fin de transformar a Corning en una corporación más internacional, Amory
Houghton adquirió o asumió posiciones mayoritarias en muchas de las empresas conjuntas del
exterior, mientras aumentaba, en forma simultánea, el control de la compañía sobre las subsidiarias
extranjeras propias. Las ventas internacionales de 1965 a 1974 aumentaron de 35 millones de dólares
a 336 millones de dólares. Se creó una corporación internacional independiente y se designó como
responsable a James Houghton, vicepresidente del Directorio y hermano menor de Amory.
La recesión económica resultante de la crisis petrolera de 1973, provocó una severa baja en los
beneficios de Corning. Como respuesta a ello, la dirección reestructuró las operaciones de manera
drástica, liquidando varias empresas, cerrando cinco plantas y reduciendo un tercio de la nómina
mundial de Corning en un plazo de dos años. Una serie de cambios organizacionales culminaron con
el establecimiento de una estructura matricial por producto y área.
Pero la integración de las operaciones internacionales y locales dirigidas en forma separada

generó distracciones y excesiva demanda de tiempos. Cuando la recesión de 1982 provocó la caída de
los beneficios de la compañía en un 30%, la alta dirección reemplazó a la organización matricial
internacional con operaciones por línea de producto en algunas empresas y por áreas geográficas en
otras. La gran lección del experimento con la matriz, según un alto ejecutivo, fue que la dirección no
pudo formalizar las múltiples relaciones informales necesarias en las complejas operaciones de
Corning y continuar con la esperanza de crear una organización flexible y ágil.
James Houghton como director general
Asumiendo el cargo
En abril de 1983, Amory Houghton dejó su puesto de presidente del Directorio, tal como lo había
planeado. James Houghton lo sucedió y aportó su propio estilo de liderazgo práctico a la oficina.
Trataba de visitar diez compañías cada trimestre para “hablar, escuchar y percibir la atmósfera”. Un
directivo recordaba:
Desde el día que Jamie se hizo cargo, implementó un programa increíblemente agotador
para mantenerse altamente visible aun en los lugares más remotos. Era muy abierto en sus
decisiones e implacablemente firme y claro en sus propósitos. Pero casi siempre actuaba como
un japonés en sus tentativas para conseguir que la gente estuviera de acuerdo y se
comprometiera. Abundaban los equipos y comités. La gente que no participaba en equipos,
no se adecuaba al estilo de Jamie y la mayoría pronto se retiraba; incluso se fueron algunos
altos directivos muy capaces.
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Corning, Inc.: una Red de Alianzas 302-S20
Houghton consideraba que el puesto de presidente y director general era demasiado complicado
para una persona, por lo que, poco después de su nombramiento, dividió el rol de presidente en tres
posiciones de presidente de grupo, que le reportaban a él. Luego, estableció un Comité de Gestión
compuesto por los tres presidentes de Grupo, dos vicepresidentes del Directorio y él como presidente
del Directorio. Pronto, el grupo fue apodado dentro de Corning como el “paquete de los seis” (véanse
los Anexos 2 y 3). Houghton y el Comité de Gestión se focalizaron especialmente en el entorno de
trabajo y en la estrategia de la compañía.
El entorno de trabajo
Como prioridad, el Comité de Gestión promovió la creación de más disciplina organizacional.
Houghton explicaba:
Nuestro desafío inmediato era que no estábamos alcanzando operativamente nuestros

objetivos. La moral era baja y muchos en Corning se sentían perdedores. Por lo tanto,
definimos roles y responsabilidades claras para todos los gerentes clave. Comenzamos a
evaluar su desempeño tanto en los márgenes operativos como en la rentabilidad del capital y
vinculamos de manera muy estrecha las promociones y programas de incentivos con su
desempeño.
Roger Ackerman, miembro del Comité de Gestión, recordaba el proceso de mejora del desempeño
en Corning:
Hubo una etapa en la que no realizamos ni un presupuesto corporativo en seis años. James
rápidamente dejó claro que ese comportamiento no se toleraría. Cuando la gente llevaba sus
presupuestos al Comité de Gestión y decía que no podían cumplir con los objetivos corporativos para
el año, Jamie les respondía que volvieran cuando hubieran encontrado la forma de lograrlo y se
retiraba de la presentación.
Houghton pensaba cada vez más que Corning estaba quedando rezagada con respecto a sus
competidores japoneses en muchas áreas. Por lo tanto, seis meses después de haber sido nombrado
director general, decidió focalizarse en el establecimiento de la calidad como ventaja competitiva de
Corning. Recordaba: “Yo no sabía realmente lo que esto implicaba, pero la calidad pronto se convirtió
en una pieza central de nuestra estrategia”.
A pesar del crítico momento financiero que enfrentaba Corning, Houghton asignó 5 millones de
dólares de los fondos corporativos al programa de calidad y persuadió a un respetado alto directivo
para que asumiera el cargo de director Corporativo de Calidad. En enero de 1984, se inauguró un
Instituto de Calidad con instructores a tiempo completo, siendo el Comité de Gestión su primer
grupo de estudiantes. En sus visitas a las compañías, Houghton insistía en su preocupación por la
calidad como “el valor central a largo plazo de la compañía” (ver detalles del programa en el Anexo
4). Richard Dulude, miembro del Comité de Gestión, comentaba:
La calidad fue la impronta de Jamie en Corning. Él inició un proceso que hizo mucho más
que mejorar la calidad del producto: le devolvió a nuestra gente el respeto por sí mismos y la
confianza. Consiguió que el personal hablara atravesando los límites internos y legitimizó la
idea de que la gente en toda la organización pudiera identificar problemas y solucionarlos sin
la aprobación de los niveles superiores.
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En 1986, Houghton felicitó a la organización por sus logros en cumplir con los objetivos de
calidad. Inmediatamente después, fijó aún mayores objetivos corporativos de calidad para 1991
(Anexo 4). Ackerman hablaba sobre el resultado:
Con el tiempo, las actitudes cambiaron y la mayoría de las personas comenzaron a

desarrollarse en sus nuevas responsabilidades. La escala de trabajo aumentó en forma
significativa y el ritmo de vida se aceleró. Comenzamos a apuntalar un historial de alcance de
objetivos ambiciosos.
El Comité de Gestión esperaba estimular la flexibilidad y la iniciativa en el lugar de trabajo y

aprovechó la inauguración de una nueva planta de cerámica en Blacksburg, Virginia, en 1988, para
implementar un nuevo modelo. El experimento, que fue singularmente exitoso, incorporó equipos
autodirigidos, entrenadores, colaboración entre pares, capacitación, sueldos, pago de bonificaciones
en base al desempeño global de la planta y una política de “no despido”. La intención del Comité de
Gestión era establecer otras “compañías en sociedad” con características similares. Los cambios
fueron muy importantes para los mandos medios. Houghton reflexionaba:
En lugar de que estuvieran mandando a la gente, ahora se les pedía a los gerentes que
actuaran como entrenadores y miembros de equipos. Ha sido difícil para muchos gerentes ver
que su autoridad tambaleaba. Pero nosotros nos mantuvimos repitiendo enfáticamente la idea
de que, en este cambiante lugar de trabajo, los gerentes medios necesitan flexibilidad,
disposición para aprender y capacidad para escuchar.
Houghton también promovió romper la “plataforma de cristal” sobre la cual se encontraban los
directivos masculinos, de raza blanca, de operaciones en Estados Unidos y a la que no podían acceder
las mujeres, minorías y directivos no estadounidenses. Inició un programa para lograr diversidad
creativa en Corning en un tiempo determinado.
La rueda estratégica de Corning

Como compañía orientada hacia la tecnología, Corning se encontraba impulsada hacia una amplia
diversidad de negocios que se tornaban cada vez más difíciles de financiar, a medida que las
tecnologías se volvían más complejas y rápidamente cambiantes. No obstante, a pesar de su continuo
compromiso con la investigación y el desarrollo, muchas de las innovaciones presentadas a fines de
los setenta y principios de la década de los ochenta no se tradujeron en importantes éxitos de
mercado. Durante más de un año posterior a su formación, el Comité de Gestión debatió sobre: ¿Cuál
es la combinación de negocios en la que debería participar Corning? ¿Era correcta la estrategia
tradicional orientada hacia la tecnología o Corning debía pasar a ser dirigida por el mercado?
Finalmente, el Comité formuló los principios operativos de Corning (Anexo 5). Houghton explicaba:
En un intento por focalizar un poco nuestras distintas actividades, comenzamos a visualizar

a nuestros negocios como cuatro segmentos de una rueda: artículos del hogar para venta al
consumidor, materiales especiales, telecomunicaciones y ciencias de laboratorio. En el centro
de la rueda están las conexiones formales que vinculan estos segmentos y establecen las
prioridades. Para Corning, ellas son: tecnología, valores comunes y recursos compartidos. La
gran imagen que compartimos es una visión de Corning como la mejor a nivel mundial.
No sólo la rueda le dio a la dirección una herramienta para comunicar objetivos y prioridades más
claras, sino que también se utilizó como una estructura para ayudar a redefinir la cartera de negocios
de Corning. A mediados de la década de los ochenta, el Comité de Gestión liquidó muchas empresas
antiguas y cíclicas, como las de fabricación de vidrio para bombillos y componentes electrónicos
4
pasivos (el Anexo 6 presenta una lista de los principales negocios de Corning después de la
reestructuración). El objetivo de Houghton era reemplazar los negocios antiguos que habían sido
vendidos por otros que podían “aplicar las capacidades técnicas de Corning en mercados jóvenes y
en expansión”.
En 1986, Houghton reorganizó las operaciones para eliminar los últimos vestigios de una
organización internacional separada y para hacer que los gerentes de negocio fuesen responsables de
sus productos en todo el mundo. Al mismo tiempo, cada sector nombró un vicepresidente de
Fabricación e Ingeniería para fortalecer la función. Las posiciones administrativas fueron reducidas
entre un 20% y un 30%. Funciones tales como control y personal pasaron a ser una responsabilidad
corporativa (véase el Anexo 2).
Logros y desafíos continuos

Como resultado de la reestructuración, junto con las mejoras del entorno laboral, el desempeño de
Corning progresó notablemente a mediados y fines de los ochenta (véanse los Anexos 7, 8 y 9). Ya los
periodistas no escribían sobre Corning llamándola “club de campo”, como una vez la había calificado
una publicación. En efecto, muchos analistas de inversiones comenzaron a considerarla más como
una compañía de alta tecnología que como a una corporación industrial madura.
Históricamente, Corning había sido una compañía orientada hacia la tecnología, pero con
frecuencia no había podido transformar sus innovaciones en beneficios. Entre los logros importantes
figuran: la producción del primer bombillo de lámpara incandescente para Edison, el desarrollo del
foco para el televisor totalmente de vidrio y el invento de las fibras ópticas comercialmente factibles.
Sin embargo, Corning a menudo había vacilado en aplicar las innovaciones. Se mantuvo al margen
mientras General Electric desarrolló el mercado del bombillo eléctrico; no logró influir con su fuerte
posición en condensadores y resistencias para lograr una importante presencia en la industria de
componentes electrónicos; en oftalmología dejó pasar la oleada de las lentes plásticas y fue vapuleada
en el mercado de los anteojos para sol; y en vajilla, produjo cuatro diseños en total durante casi una
década, hasta que sus competidores japoneses comenzaron a quitarle el mercado con diseños
innovadores.
Houghton estaba decidido a superar este problema, pero reconocía la dificultad en identificar la
tecnología que el mercado valoraría:
Continuamos invirtiendo fuertemente en I+D, avanzando especialmente en nuestros

programas de investigación básica. Amory apoyó durante 18 años el negocio de la fibra óptica,
contra viento y marea, antes de que se convirtiera en un gran producto comercial para
nosotros. Yo tenía que seguir buscando la próxima fibra óptica entre las numerosas nuevas
tecnologías que competían por los fondos de I+D. Veo enormes oportunidades en diversos
negocios, tales como visualizadores de cristal líquido, discos de memoria o cerámicas. Nos
hemos comprometido a apoyarlos a todos con I+D. Francamente, yo no sé de cuál de las
distintas áreas de negocio provendrá nuestra próxima fibra óptica.
Pero hemos invertido dinero en tecnología antes que otros y después lo hemos arruinado
todo porque éramos lentos en llegar al mercado. Es aquí donde a menudo las empresas
conjuntas han demostrado ser útiles para lograr una presencia más rápida en el mercado.
También las estamos utilizando de otras maneras. Como las tecnologías se han vuelto más
complejas, especializadas y tienen poca vida, aun las grandes compañías focalizadas, como
IBM, han visto que es difícil mantenerse a la vanguardia del conocimiento en todos sus campos
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relevantes. Dada nuestra diversidad de negocios, se torna cada vez más complicado encontrar
internamente todos los recursos financieros y técnicos necesarios. Las asociaciones se han
hecho cada vez más importantes no sólo para la difusión de la tecnología, sino también para su
desarrollo.
Una red de alianzas

La década de los ochenta introdujo nuevas presiones y demandas a las compañías de Estados
Unidos para que buscaran empresas conjuntas y adquisiciones de manera más agresiva con fines
estratégicos. La revista Fortune puso de relieve que de 1980 a 1988 se habían realizado más de 2000
alianzas importantes, sólo entre compañías estadounidenses y europeas. Sin embargo, el auge de las
alianzas estratégicas tuvo su aspecto negativo. Un estudio realizado en Estados Unidos informó que
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en el período de 10 años finalizado en 1985, el 57% de dichas alianzas no habían sido exitosas.
Los empresas conjuntas de Corning

Durante un lapso de 60 años, Corning había formado más de 40 alianzas estratégicas. Dulude
reflexionaba sobre el razonamiento de Corning para apoyar el establecimiento de dichas empresas
conjuntas:
Nuestro objetivo específico es seleccionar una estructura de negocio que proporcione la

mejor oportunidad de éxito en un mercado determinado. La velocidad es a menudo la clave, y
un socio puede agregar experiencia en fabricación o marketing que hará que el producto llegue
al mercado mucho más rápido. La pregunta que debemos formularnos es: ¿Estamos dispuestos
a destinar el tiempo necesario para hacer que una empresa conjunta sea exitosa? Ésta demanda
el doble de esfuerzo de gestión, comparado con una subsidiaria totalmente propia, dado que
tenemos que atender no sólo el emprendimiento sino también al socio.
Corning era ampliamente reconocida como una de las compañías más exitosas en hacer que las
empresas conjuntas funcionaran. (El Anexo 10 detalla las principales alianzas.) Houghton sugería
algunas razones:
Algo de nuestra cultura ayuda. Hemos crecido en esta compañía con el éxito de Dow
Corning, donde un apretón de manos sellaba un acuerdo y conducía a una asociación
excepcional. Sabemos que estas cosas pueden ser exitosas. Además, ha existido una
continuidad en nuestras relaciones con los socios en el nivel de Presidencia del Directorio. Yo
me propongo reunirme con el más alto directivo de cada uno de nuestros principales socios,
una o dos veces por año, sólo para comer y mirar a la persona a los ojos y poder estar seguro
de que nuestras visiones estratégicas concuerdan.
Corning también tenía una larga tradición en dejar que un nuevo emprendimiento operara
en forma independiente, sin tratar de “Corningizarlo”. Las empresas conjuntas por lo general
reportaban a sus propios directorios. Ackerman explicaba:
En lugar de aplicar la estructura y prácticas de Corning en las alianzas, nosotros hemos

confiado en el espíritu emprendedor. Hemos insistido en los resultados, no en los
procedimientos. Primero combinamos sus reportes financieros con los de Corning y luego
establecimos los vínculos tecnológicos. Con frecuencia, nos hemos detenido justo allí.
2 K. R. Harrigan, Strategies for Joint Ventures (Lexington, Mass.: Lexington Books, 1985).
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En sus adquisiciones, los directivos de Corning a menudo simulaban Directorios internos y les
otorgaban una considerable libertad. Ackerman daba un ejemplo:
Metpath (una subsidiaria totalmente propia) tiene sistemas de gestión muy diferentes del
resto de Corning. Cada relación de una compañía conjunta con una subsidiaria tiene su propio
estilo y todas han evolucionado de manera particular.
La organización de la red
Corning estaba luchando con la creciente complejidad organizacional en sus sectores de negocio,
cuando a Houghton se le ocurrió el concepto de Corning como “una red en evolución de empresas
propias y emprendimientos conjuntos”. Reconocía que operar en red requería una perspectiva
diferente de la utilizada para funcionar con jerarquías:
Una red es igualitaria. La compañía matriz no domina a las unidades que derivan de ella.
Todas las operaciones son parte de una familia, algunas son primas más distantes que otras,
pero todas poseen la misma ética y valores compartidos. En efecto, yo describo ahora a las
asociaciones en empresas conjuntas como parte de nuestra rueda estratégica. Tomamos la
tecnología del núcleo y la distribuimos a cada sector de nuestra red, a la rueda interna de
nuestras divisiones y subsidiarias y a la rueda externa de nuestras alianzas.
Históricamente, las empresas conjuntas habían estado débilmente ligadas en el nivel del director
general y más estrechamente integradas en lo relativo a la gestión operativa. Sin embargo, Houghton
pensaba que la gente responsable de las estrategias del sector necesitaba estar más directamente
involucrada. Después de un período inicial en el directorio de una importante empresa conjunta
nueva, que le permitía percibir y estar en contacto con la empresa y los altos directivos, por lo
general, le pedía al presidente del grupo que lo reemplazara en esa posición.
Este acuerdo vinculaba a las empresas conjuntas en forma mucho más directa con la alta dirección
y los temas de la asociación eran importantes puntos en la agenda de las reuniones del Comité de
Gestión. Pero la mayor integración de las empresas conjuntas en el proceso de gestión generaba
nuevas demandas a los altos directivos, según Houghton explicaba:
Al forzar a mis gerentes de nivel superior a dedicar mucho más tiempo a preocuparse por
nuestras alianzas, he ampliado y complicado el alcance de su trabajo. Por ejemplo, mantuve a
Roger Ackerman como responsable de las operaciones de Samsung Corning y de las de cristal
para televisión de Estados Unidos. La única diferencia entre las dos es que, si bien una
operación aparece sobre la línea en nuestro informe anual, la otra está por debajo. Mis gerentes
se han vuelto responsables de operaciones sobre las cuales no tienen total autoridad. Ellos
responden por los resultados y tienen solamente un control parcial. Esto significa que es
necesario que usen la influencia para determinar las prioridades. Deben sentirse cómodos
negociando y no sólo decidiendo sobre temas importantes.
Para que nuestra red cobre vida, la gente de los distintos niveles tiene que moverse a través
de límites invisibles. Esto requiere gerentes con un estilo flexible y un amplio conjunto de
capacidades. Normalmente esas personas no abundan. Los dos socios de una empresa
conjunta deben reconocer que el ingreso y egreso de personas brillantes y activas no sólo es
aceptable, sino vital. No podemos tolerar prácticas oportunistas, como elegir a las mejores
personas de las alianzas o, lo que es peor, cubrir posiciones con personal rechazado por la
compañía matriz.
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Los puntos de vista de un gerente reflejaban el impacto, ampliamente percibido, que ello tuvo en
los requisitos de capacidades directivas:
Trabajar exitosamente en una red requiere una nueva mentalidad. Nuestra organización ha
pasado a estar más orientada al trabajo en equipo. La gente confía menos en el poder formal y
comparte más información. Muchos niveles medios han sido eliminados y tenemos una
organización estructuralmente más plana y eficiente. Soy más consciente de la naturaleza
altamente interdependiente de mi trabajo. Antes yo solía tratar con 6 u 8 personas y ahora
tengo relaciones de línea directa o punteada con 15. Se vive muy bien, con obvias
contradicciones. Por ejemplo, yo soy el gerente mundial de una empresa en la que ningún
gerente operativo reporta directamente a mí.
En 1988, Corning registró ingresos en su estado consolidado de casi 2.300 millones de dólares, que
correspondían a las ventas de sus divisiones y subsidiarias. Pero las ventas combinadas de sus
distintas empresas conjuntas ascendieron a 3.000 millones de dólares (la participación de Corning
ascendía a un 50%, tal como se presenta en el Anexo 9). A medida que el concepto de red se entendió
mejor dentro de la compañía, la gente comenzó a considerar a las empresas conjuntas como algo
independiente de las inversiones periféricas. Un directivo describía el cambio de perspectiva:
Aunque el concepto de la familia Corning se ha mantenido siempre entre nosotros, sólo

hace muy poco nos dimos cuenta de cuán poco explotadas estaban las joyas ocultas de
nuestras alianzas estratégicas. La idea de red nos permitió conectar en forma más completa
estos emprendimientos a nuestras operaciones y romper la relación entre tamaño e
importancia. En una red es legítimo que las operaciones pequeñas que recién se inician puedan
tener la atención de alto nivel que necesitan (antes sólo podían reportar a una jerarquía de
mando medio).
Además, comenzamos a invitar a personas de otras compañías de la red para que

participaran en nuestras reuniones directivas. Su presencia expandió nuestros horizontes, su
espíritu empresarial nos enriqueció y pienso que ellos también aprendieron de nosotros.
Aunque el estar más involucrados aumentó la variedad de intereses representados, todos nos
manteníamos unidos por un núcleo compartido de tecnología, pericia y valores. Y todos
teníamos algunos controles en común: todos estábamos vinculados a alguien en el Comité de
Gestión y todos necesitábamos de aprobaciones financieras en el nivel de Directorio.
Las tres propuestas

Corning se había iniciado como una compañía productora de vidrios especiales. Pero creció y se
expandió a otras áreas nuevas y atractivas, distintas a su negocio esencial. Su rango de asociaciones
también había aumentado. Las tres propuestas a ser consideradas por el Comité de Gestión reflejaban
el panorama emergente de Corning.
Las fuerzas centrífugas en el sector Ciencias de Laboratorio

Gibson, presidente de dicho sector, reflexionaba sobre la creciente gama de tecnologías y negocios
a la que se estaba dedicando:
Los bajos ingresos de Corning de mediados de los setenta y el carácter cíclico de nuestro
negocio tradicional nos permitieron persuadir a la Alta Dirección de la necesidad de
diversificar nuestra base de negocios existente en el sector Ciencias de Laboratorio, en la que
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predominaba el vidrio para laboratorio, un antiguo negocio de venta de probetas y vasos de

precipitación para laboratorios. Con el apoyo corporativo de nuestras gestiones de I+D,
desarrollamos la tecnología para producir vidrio poroso, en el que se podían adherir químicos
para diagnóstico de laboratorio o inmovilizar enzimas. Este descubrimiento nos alentó a
aprovechar nuestra limitada posición en el campo del diagnóstico médico.
Para 1985, el negocio de diagnóstico médico de Corning había pasado a ser significativo, aunque
su operación fue empequeñecida por otras de la industria (Anexo 11). Gibson describía las
características de la industria:
Este negocio es una operación integrada por dos partes: equipos y reactivos. Al igual que
con las navajas y las hojas de afeitar, la mayoría de las compañías estaban “regalando” el
instrumental analítico (que a menudo incluía el vidrio poroso de Corning) y estaban
obteniendo ganancias con los reactivos para análisis de sangre. El negocio estaba dominado
por grandes partícipes con múltiples líneas de producto y enormes fondos para I+D o por
compañías de biotecnología que están en la avanzada en la investigación de reactivos.
Nosotros ingresamos desde la perspectiva de los equipos y el negocio realmente optó por los
reactivos.
Mientras tanto, Ciba-Geigy, la compañía farmacéutica suiza, estaba buscando una oportunidad
para ingresar en el sector de diagnóstico. Gibson recordaba:
Nosotros éramos un buen acceso estratégico. Los contactamos para formar una empresa
conjunta: combinar nuestra competencia en fabricación y comercialización con sus capacidades
en investigación biológica y juntos poner en marcha la inversión en I+D para esta operación.
Pero la gente de Ciba-Geigy detestaba las empresas conjuntas, pues acababan de ver cómo una
de sus alianzas sufría un total fracaso financiero. Le pedí a Jamie que se tomara un avión a
Suiza y se reuniera con el presidente del Comité Directivo de Ciba-Geigy. Ambos se agradaron
y la empresa conjunta se concretó.
Ciba-Geigy pagó 75 millones de dólares para tener un 50% de participación en el negocio de

diagnóstico médico de Corning y el personal existente pasó a depender de Ciba Corning. Una
serie de “equipos sinérgicos” de científicos comenzó a transferir a Ciba Corning la
correspondiente tecnología de las compañías matrices.
En 1986, poco después de que se estableció el emprendimiento, Houghton desafió a Gibson a que
reemplazara las ventas que Corning perdería en su estado consolidado. Gibson puso su atención en la
industria de los análisis de laboratorio, que constaba de tres segmentos: análisis clínico de
laboratorio, análisis farmacéutico y controles del medio ambiente (Anexo 11).
Corning había adquirido Metpath en 1982, una de las compañías líderes en el campo del análisis
clínico de laboratorio. La experiencia de Corning con Metpath hizo que Gibson creyera que existía
una enorme oportunidad para consolidar la altamente fragmentada industria de análisis de
laboratorio, que estaba creciendo rápidamente y pasando de sus orígenes de empresa familiar a un
servicio profesional. Alentado por esta visión, adquirió Hazleton en 1987 por casi 115 millones de
dólares, una firma líder en análisis farmacéuticos, reconocida internacionalmente. Para 1988, Corning
se había convertido en líder de la industria de análisis de laboratorio y había más que compensado
los ingresos perdidos en el estado consolidado, por la transferencia del negocio de diagnóstico
médico a Ciba Corning. Además, se esperaba que la industria del análisis de laboratorio creciera
rápidamente, dada la mayor necesidad de pruebas profesionales para el SIDA y adicciones químicas.
En tanto, la inversión anual de 1988 de Ciba en I+D había ascendido a 40 millones de dólares,
aunque era insuficiente para cerrar la brecha existente con los líderes de la industria de diagnóstico
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médico. Por ejemplo, el gasto en I+D de Abbot había estado en un rango de 150 millones de dólares.
Gibson hacía notar:
El diagnóstico médico es un campo gigantesco y con Ciba-Geigy tenemos un socio excelente

y altamente comprometido, que está dispuesto a invertir más fondos para consolidar el
negocio. Pero yo no estoy convencido de que podamos o debamos igualarlos. Ciba-Geigy
estaría muy contenta con comprar nuestro 50% de participación en Ciba Corning por unos 150
millones de dólares. Nosotros podríamos destinar esos fondos y la futura financiación de I+D
que ahorraríamos a empresas de análisis de laboratorio.
Gibson ya había efectuado algunas propuestas iniciales a compañías pertenecientes a cada uno de
los tres segmentos de la industria de análisis de laboratorio. Creía que Corning podía adquirir
International Clinical Laboratories, una empresa dedicada a análisis clínicos, por aproximadamente
300 millones de dólares; G.H. Besselaar Asociados, una compañía de Análisis Farmacéuticos que
evaluaba medicamentos nuevos por aproximadamente 50 millones de dólares, y Enseco, una firma de
pruebas ambientales, en alrededor de 125 millones de dólares. Gibson suponía que si estas
adquisiciones se llevaban a cabo, Corning se convertiría en la firma dominante en cada uno de los
tres segmentos de la industria (Anexo 11).
Por lo tanto, Gibson le estaba proponiendo al Comité de Gestión que Corning vendiera su parte en
Ciba Corning (por unos 150 millones de dólares) y utilizara esa ganancia, junto con fondos
adicionales, para comprar las tres compañías de análisis de laboratorio (por un total de
aproximadamente 475 millones de dólares).
Después de que Gibson discutió su propuesta con Houghton, antes de la reunión del Comité de
Gestión, Houghton expresó sus preocupaciones:
Estoy en un dilema. Por un lado, Ciba-Geigy es una compañía sumamente respetable, con
los mismos valores que Corning, ubicada en la misma liga con nuestros mejores socios. Está
profundamente comprometida con el negocio del diagnóstico médico y dispuesta a aceptar
una menor rentabilidad en los próximos años, mientras Ciba Corning consolide el negocio.
Una relación a largo plazo con un socio de ese nivel sólo puede hacer bien. Pero las
necesidades de inversión son altas y el retorno continúa siendo muy bajo (Anexo 9). Me
pregunto si este negocio es lo suficientemente esencial para nosotros como para apoyarlo sin
una rentabilidad segura durante tanto tiempo.
Pero a pesar del hecho de que nuestro negocio de análisis de laboratorio es una de nuestras
operaciones más importante, más rentable y con más rápido crecimiento, está a gran distancia
de nuestros orígenes basados en la tecnología del vidrio. No obstante, Marty [Gibson] parece
entusiasmado con su potencial. Puede resultar en un debate sobre el modelo estratégico y el
compromiso organizacional.
Trazando la dirección futura en el sector de las Comunicaciones

Corning fue pionero en el desarrollo de fibras ópticas, las cuales tenían una mayor capacidad de
transportar mensajes que los cables coaxiales. En 1970, Corning pudo transmitir señales telefónicas a
través de la fibra óptica a largas distancias, con una pérdida mínima de señal. La compañía pasó el
resto de la década invirtiendo en I+D y tratando de ganar aceptación del mercado para el nuevo
producto revolucionario en una industria conservadora.
A principios de los setenta, Corning pasó a explotar su tecnología de fibra óptica en Europa. Las
compañías telefónicas estatales de Francia, el Reino Unido e Italia favorecieron a los proveedores
10
locales. En consecuencia, Corning realizó acuerdos de desarrollo conjunto a través de contratos de

licencia y derechos con los principales fabricantes de cable de Francia y del Reino Unido. En
Alemania, Corning ingresó por medio de una empresa conjunta con Siemens, el fabricante líder de
cable del país, formando Siecor GmbH, con el propósito de fabricar fibra óptica.
Como el mercado europeo comenzó a florecer, en 1981 Corning realizó empresas conjuntas con
3
sus licenciatarios francesas y británica y las líneas de Siecor GmbH. Corning estableció plantas de
producción a través de sus empresas conjuntas europeas, a fin de proveer la fibra óptica necesaria
para que sus socios en Europa fabricaran el cable para la venta a sus respectivas compañías
telefónicas nacionales.
En tanto, en Estados Unidos, AT&T, que controlaba casi el 75% del negocio del cableado, había
desarrollado su propia fibra óptica. A pesar de años de esfuerzos, Corning no había podido
convencer a los fabricantes independientes de cable de cobre, que representaban el resto del mercado,
de que probaran su fibra. Finalmente, Corning decidió avanzar en la integración de la fabricación del
cable. En 1981, Corning y Siemens AG formaron Siecor Corporation, con el fin de producir cable de
fibra óptica en Estados Unidos para el mercado estadounidense (usando la fibra óptica Corning).
Cada compañía contribuyó con 50 millones de dólares, Corning aportó a la alianza sus directivos y el
conocimiento del mercado, en tanto Siemens proporcionó su conocimiento en la fabricación del cable.
En 1983, MCI comenzó a comprar cable de fibra óptica a Siecor Corporation. Ese mismo año,
AT&T se disolvió y su mercado cautivo de cable se abrió a proveedores externos. El mercado en
Norteamérica creció en forma significativa entre 1982 y 1986. La capacidad de la industria se triplicó
para 1986, y el precio de la fibra cayó más del 70% en 1988. El resultado fue una brusca baja de los
ingresos y beneficios de Corning provenientes de ese producto (Anexo 9). Siecor Corporation
rápidamente se convirtió en uno de los mayores fabricantes de cables de fibra óptica del mundo. Si
bien la mayor parte del mercado estadounidense durante mucho tiempo había estado constituida por
las conexiones de larga distancia, se esperaba que el mercado para los sistemas locales se impusiera a
mediados de los noventa (Anexo 12).
Dulude, el presidente del Sector Comunicaciones, reflexionaba sobre los actuales desafíos que
enfrentaba el negocio de la fibra óptica:
Antes de 1980, todo nuestro negocio de fibra ascendía a aproximadamente 10 millones de

dólares con pérdidas anuales de 5 millones de dólares. Hoy, el ingreso combinado de nuestras
divisiones y alianzas supera los 1.000 millones de dólares, con buena rentabilidad. Estamos
planeando la próxima etapa, cuando la fibra óptica ingrese a los hogares, desarrollando nuevas
fibras resistentes que sean más adecuadas para las operaciones locales. Le estamos
proponiendo al Comité de Gestión que rápidamente incremente la capacidad de fabricación de
fibras ópticas: un 25% para 1990 y otro 25% para 1991, a un costo de casi 100 millones de
dólares.
Houghton comentaba sobre las oportunidades y desafíos que debía encarar Corning con este
producto:
En la década de los 80, Corning tenía 150 patentes para fibras y sus procesos de fabricación
y protegíamos celosamente nuestras patentes de infracciones. Pero dichas patentes expirarán a
3 En 1988 Corning estaba en el proceso de vender su participación en la empresa conjunta francesa, porque el socio original de
Corning había vendido su parte a uno de los competidores de Corning (como parte de la venta de la línea completa de
productos de dicho socio). Además, Corning creía que la evolución de las reglas de la Comisión Económica Europea permitiría
que el mercado francés fuera atendido por alguna de las otras empresas conjuntas europeas de Corning.
11
comienzos de los 90 y debemos adecuar nuestra estrategia de negocio en Estados Unidos.

Internacionalmente, Europa Oriental y Rusia ofrecen excelentes oportunidades, con sistemas
telefónicos decrépitos y poco cobre a ser reemplazado. Estamos evaluando la posibilidad de
efectuar empresas conjuntas internacionales para tener acceso rápidamente a esos mercados.
Con el propósito de hacer que la fibra óptica sea más atractiva para los usuarios, Corning
comenzó a ofrecer periféricos sofisticados para terminales de cable, tales como receptores y
transmisores electrónicos, a las grandes compañías de telecomunicaciones e informática. Con vistas a
este objetivo, Corning formó PlessCor Optronics (PCO) en 1984, una empresa conjunta con Plessey
Corporation del Reino Unido y un equipo directivo liderado por un experto en aparatos
optoelectrónicos. Sin embargo en 1986, al enfrentarse a una propuesta de adquisición poco amigable,
Plessey Corporation vendió a Corning sus acciones de PCO. En 1988, las ventas de PCO habían
ascendido a 10 millones de dólares, aunque continuaba incurriendo en pérdidas operativas.
Dulude comentaba sobre este negocio:
Al igual que ingresamos a lo grande al negocio del cable con Siecor Corporation, también
podemos impulsar los periféricos a gran escala. Los principales usuarios potenciales de
periféricos están desarrollando sus propias plantas de producción. Pero nosotros creemos que
el programa interno de IBM está yendo más lento de lo previsto. Le estamos proponiendo al
Comité de Gestión que Corning le ofrezca a IBM una participación en PCO, para que se pueda
convertir en la segunda fuente preferida de IBM, además de beneficiarse con el conocimiento
en tecnología y mercado que posee IBM.
Por lo tanto, la propuesta de Dulude al Comité de Gestión constaba de dos partes: (1) invertir 100
millones de dólares en el período de tres años 1989-1991, a fin de expandir la capacidad de fibra
óptica de EE.UU. y producir nuevas fibras resistentes, necesarias para el servicio en los hogares; y (2)
ofrecer a IBM una participación en PCO, a fin de poder ser su segunda fuente de provisión preferida
de periféricos para terminales de cable.
Si bien Houghton daba prioridad a la expansión de la capacidad de fibra óptica en Estados

Unidos, tenía ciertos reparos sobre la propuesta a efectuarle a IBM:
En PCO, nosotros podíamos tener las semillas de otra alianza gigante. Sin embargo, la
pregunta que me hago a mí mismo es: ¿Cuán focalizados debemos seguir en el enorme
potencial del negocio principal y hasta dónde debemos permitir que nos conduzcan las
interesantes y potencialmente valiosas oportunidades de expansión?
El Enigma del Negocio del Cristal para Televisión

El negocio del cristal para la televisión a color, una preciada parte del sector de materiales
especiales, también estaba proponiendo nuevos desafíos estratégicos y organizacionales. La industria
de la televisión a color estaba crecientemente dominada por los japoneses, que habían desarrollado
una tecnología superior a más bajo costo de producción. Muchos analistas de la industria creían que
este dominio aumentaría a medida que la industria se acercara a una nueva tecnología
revolucionaria: la Televisión de Alta Definición (HDTV).
Como la industria electrónica al consumidor se integraba totalmente y se concentraba cada vez

más, la competencia entre los proveedores de cristal para televisión también se intensificó (véanse los
datos de la industria en el Anexo 13).
12
En Asia, Corning estaba colaborando con Samsung para establecer una presencia substancial en el
negocio del cristal para televisión. Pero existían algunas diferencias entre los socios sobre el posible
tamaño y alcance de la alianza.
En Europa, Corning y Schott estaban compitiendo por dos clientes importantes: Philips y
Thomson (además, ambos estaban buscando integrarse a la fabricación de cristal para TV).
Percibiendo que se necesitaría mucha inversión para sostener una posición de producción de bajo
costo en Europa, Corning había ofrecido vender a Thomson el 80% de su negocio allí.
Mientras tanto, los fabricantes japoneses de televisores comenzaron a establecer plantas en

Estados Unidos en la década de los 80 y sus pares de Estados Unidos empezaron a quebrar uno tras
otro ante el violento ataque competitivo. En el mismo período, Corning cerró tres fábricas de cristal
para TV en Estados Unidos y para 1988 tenía sólo una planta local del que una vez fue su preciado
negocio central.
Siguiendo a los fabricantes japoneses de televisores, NEG, uno de los dos gigantes japoneses
fabricantes de cristal, ingresó en el mercado estadounidense mediante la adquisición de una
importante participación en Owens Illinois, el tradicional competidor local de Corning. Asahi, la otra
compañía japonesa, había tenido la licencia de materiales refractarios de Corning desde la década de
los 30. Durante la segunda guerra mundial, los vínculos entre las dos compañías habían estado
temporalmente cortados. Pero una vez que la guerra finalizó, en una acción emblemática de la
estrecha relación entre ambas, Asahi, unilateralmente le entregó a Corning los derechos de licencia
meticulosamente calculados por las ventas de refractarios efectuadas durante los años de la guerra.
En 1965, las dos compañías formaron Iwaki, una empresa conjunta 50/50 para fabricar materiales
refractarios en Japón, dirigida principalmente por Asahi. Con el tiempo, Corning quería obtener una
mayor rentabilidad de la empresa, en tanto Asahi deseaba más crecimiento a largo plazo. En
consecuencia, Corning estaba planeando disminuir su participación en Iwaki.
Como Corning trataba de revitalizar su negocio de cristal para TV en Estados Unidos, los
directivos del sector de materiales especiales estaban planteando una propuesta interesante ante el
Comité de Gestión: vender a Asahi el 49% del negocio de cristal para TV en EE.UU. de Corning en
100 millones de dólares y canalizar ese ingreso en el desarrollo de vidrio para visores de cristal
líquido.
Un alto directivo explicaba:
En lugar de luchar por nuestra cuenta en un entorno cada vez más hostil, en el cual los
costos de capital e I+D se tornan prohibitivos, podemos convertir nuestras operaciones en
Estados Unidos en una empresa conjunta con Asahi. Por otra parte, Asahi obtendría acceso al
mercado estadounidense y también a nuestras tecnologías de fusión, sistemas y acabado.
Nosotros obtendríamos la experiencia de Asahi en tubos de televisión de gran tamaño y en la
tecnología HDTV, especialmente en los sistemas de entrega del cristal y en la concepción de la
tecnología. Y lo que es más importante, podríamos beneficiarnos con las relaciones que éste
mantenía con los fabricantes japoneses de TV que establecieran plantas en Estados Unidos.
Cuando nuestros vendedores comenzaron a llamar a los fabricantes japoneses de

televisores, sentimos como si se descorriera un velo cuando tratábamos con ellos. Sus
relaciones con los proveedores japoneses eran muy profundas, mientras con nosotros eran
bastante distantes. La semana pasada, la gente de Asahi me acompañó a una reunión con el
gerente de Tubos de TV para todo el mundo de una gran compañía japonesa y me presentaron
correctamente. Mantuvimos una conversación sumamente fructífera. Yo no hubiera podido
13
siquiera reunirme con él y discutir esos temas entre ambos, si no hubiera sido por las
conexiones de Asahi.
Una alianza con Asahi alteraría de manera significativa el entrelazamiento de relaciones entre
compañías, en la ajustada trama de las industrias del cristal para TV y del armado de televisores. A
medida que la competencia entre las compañías electrónicas europeas, japonesas y coreanas de venta
al consumidor se intensificaba, éstas desarrollaron una creciente preocupación por la protección de la
propiedad intelectual. En muchos casos, esto había sido un motivo de presión sobre los proveedores
de cristal para TV, a fin de preservar la seguridad de la información competitiva sobre los clientes de
cada una de ellas.
La decisión de crear una empresa conjunta con Asahi para la fabricación de cristal para TV con
base en Estados Unidos tendría importantes implicancias más allá de la situación inmediata.
Houghton reflexionaba:
La participación propuesta con Asahi integraría alianzas aún más profundas en nuestra
existencia. Es evidente que dicho emprendimiento jugaría un rol estratégico distinto al de
cualquier otra alianza. Yo quiero estar seguro de que esa alianza es la adecuada para Corning y
que está eficazmente manejada. Además, algunos de nuestros altos directivos serían
transferidos a esta empresa y desearía estar seguro de que ellos saben que la compañía sigue
considerándolos como propios.
La Reunión del Comité de Gestión

Cuando los miembros del Comité tomaron asiento, Houghton inició la reunión:
Estoy seguro de que todos ustedes, al igual que yo, hemos pensado algunas ideas sobre las
tres propuestas que vamos a discutir hoy. Sugiero que al evaluarlas tengamos en cuenta que no
es sólo otra decisión de inversión. Desde mi punto de vista, se nos presenta la oportunidad de
probar nuestra visión estratégica para la compañía y de desafiar nuestro concepto de Corning
como una red de alianzas. Estamos confrontando aquí temas delicados y pienso que las
decisiones que tomemos hoy, influirán profundamente en el futuro de esta compañía.
14
ANEXO 1 Configuración de la Participación Accionaria y Perfil de la Compañía en 1988
Configuración de la Participación
Accionaria
Instituciones 53%
Amory Houghton (h) 7,6
Arthur A. Houghton 8,2
Corning Investment Plans 5,5
Número aproximado de accionistas 14.500
Perfil de la Compañía
Del cual
Mundial En EE.UU. En el exterior
Empleados 27.750 20.150 7.600
Plantas 36 25 11
Oficinas de 38 15 23
ventas/servicios
Laboratorios 21 18 3
Corning poseía 50% o menos de participación en 19 compañías afiliadas en 11 países, con ventas
en conjunto de 3.000 millones de dólares. Los números de este cuadro no incluyen a estas 19
compañías afiliadas.
Ranking Fortune 500

1988 1987 1986 1985
Ventas 198 186 193 217
Activos 144 140 140 160
Beneficios 136 111 101 119
Rentabilidad del capital 158 271 221 282
Desempeño Financiero 1973-1989 (miles de millones de dólares)

89E 88 87 86 85 84 83 82 81 80 79 78 77 76 75 74 73
Activos 3,5 2,9 2,7 2,5 2,0 1,9 1,8 1,8 1,6 1,5 1,4 1,2 1,1 0,9 0,8 0,8 0,7
Capital 1,7 1,6 1,5 1,4 1,2 1,1 1,0 1,0 1,0 0,9 0,8 0,7 0,7 0,6 0,5 0,5 0,5
accionario
Ventas 2,5 2,3 2,1 2,1 1,8 1,7 1,6 1,6 1,7 1,6 1,5 1,3 1,1 1,0 0,9 1,1 0,9
I+D 0,10 0,10 0,10 0,10 0,09 0,09 0,09 0,09 0,08 0,07 0,07 0,06 0,06 0,05 0,04 0,04 0,04
Beneficio neto 0,25 0,21 0,21 0,18 0,14 0,10 0,09 0,07 0,10 0,12 0,13 0,10 0,09 0,08 0,03 0,05 0,07
15
ANEXO 2 Estructura de la Organización en 1988
16
ANEXO 3 Perfiles biográficos de los Miembros del Comité de Gestión
James R. Houghton, presidente del Directorio y director general

Graduado de Harvard College y Harvard Business School, Houghton ingresó en Corning en 1962.
Fue nombrado gerente para el Área Europea en 1965, vicepresidente y gerente general de la División
Productos al Consumidor en 1968 y elegido director en 1969 y vicepresidente responsable de las
Operaciones Internacionales en 1971. Fue designado presidente del Directorio en 1983. Además de
dirigir varias firmas subsidiarias y empresas conjuntas, fue director de Metropolitan Life Insurance
Company, CBS Inc., JP Morgan Co. y Owens-Corning Fiberglas Corporation. También se desempeñó
como síndico de varias instituciones.
Roger G. Ackerman, presidente del Grupo

Se incorporó en 1962 y desempeñó varias posiciones, incluyendo la de vicepresidente Senior y
director de la División Fabricación e Ingeniería, así como también la de presidente y director general
de Metpath. Fue nombrado presidente del Grupo en 1985. Obtuvo su Licenciatura y el Grado de
Master en Ingeniería en Rutgers University.
Van C. Campbell, vicepresidente del Directorio

Ingresó en Corning en 1965 y fue progresando a través de una serie de posiciones tales como:
Tesorero, vicepresidente de Finanzas, vicepresidente Senior y gerente general de la División
Productos al Consumidor. Fue nombrado vicepresidente del Directorio en 1983. Obtuvo su
Licenciatura en Cornell University en 1960 y se graduó de Master en Harvard Business School en
1963.
David A. Duke, vicepresidente del Directorio - Tecnología

Se incorporó en Corning en 1962 y desempeñó las siguientes funciones: vicepresidente y gerente
general de Productos para Telecomunicaciones, además de Director de Investigación y Desarrollo. En
1985 fue elegido vicepresidente del Directorio en Tecnología. Obtuvo los grados académicos de
Licenciado, Master y Doctor en la University of Utah.
Richard Dulude, presidente del Grupo

Ingresó en Corning en 1957 y desempeño varias posiciones. Primero en el sector vidrios para
iluminación y luego en operaciones internacionales. Fue nombrado vicepresidente Senior y Director
de Marketing y Desarrollo de Negocios en 1980 y designado Presidente del Grupo en 1983. Obtuvo el
grado de Licenciado en Ingeniería Mecánica en Syracuse University y finalizó el Senior Executive
Program de Sloan School of Management, MIT.
E. Martin Gibson, presidente del Grupo

Se incorporó en Corning en 1962 y desempeñó las posiciones de vicepresidente y gerente general
de la División Productos Médicos, vicepresidente de Personal, vicepresidente Senior y gerente
general de la División Médica y Científica. Fue nombrado presidente del Grupo en 1983. Recibió el
grado de Licenciado de Yale University y el de Master de la University of Pennsylvania.
17
ANEXO 4 El Sistema de Gestión de Calidad Total en Corning
La Política
Es política de Corning lograr un desempeño con calidad total en la satisfacción de los
requerimientos de los clientes internos y externos. El desempeño con calidad total significa entender
quiénes son los clientes, cuáles son sus requerimientos y satisfacerlos, sin errores, siempre y a su
debido tiempo.
Los Cuatro Principios de la Campaña de Calidad Total

1. Satisfacer los requerimientos del cliente. Calidad es satisfacer los requerimientos del cliente.
El cliente es cualquier empleado con el que se mantiene trato. Es absolutamente vital que
nosotros entendamos y acordemos cuáles son los requerimientos antes de iniciar un encargo.
2. Trabajo libre de errores. Los errores no son aceptables.
3. Manejarse efectuando previsiones. La calidad debe estar incorporada en el trabajo.
4. Medir por el costo de la calidad. El costo de la calidad está formado por tres partes: costo del
error, detección del error y costo de su prevención. A menudo, cuando el costo de la
prevención aumenta, baja el costo global de la calidad.
Organizando la Calidad
• El Equipo de Mejora de la Calidad
• El Equipo de Acción Correctiva
• Directivo de Calidad de la División
• El Consejo de Calidad
• El Comité de Gestión
Eventos Clave de Calidad

1984 -Se inaugura el Instituto de Calidad, siendo el Comité de Gestión su primera promoción de
estudiantes. Encuesta del clima en toda la organización.
1985 -Declaración corporativa de los valores de Corning.
James Houghton sugirió: “Decide cuáles son los tres principales temas vitales. Elige uno.
Resuélvelo. Permanentemente”.
1986 -Objetivos fijados para 1991.
1987 -Mes de la Calidad Nacional presidido por James Houghton. El año para complacer al
cliente.
1988 -Focalización en las capacidades de calidad total: parámetros de referencia (benchmarking),
gestión del proceso, calidad del servicio, asociaciones con clientes/proveedores, revisiones
de calidad del sindicato/dirección, asociaciones en el lugar de trabajo y utilización del
criterio del premio Baldrige para juzgar la calidad.
18
ANEXO 4 (Continuación)
Objetivos Corporativos de Calidad Fijados en 1986 para 1991

1. Dedicar 5% de nuestro tiempo a la educación y capacitación como compañía.
2. Reducir un 90% los errores clave de la compañía, usando el concepto “poco y vital”: elegir
pocos errores de los más críticos y solucionarlos.
3. No lanzar ningún producto que no tenga una calidad como mínimo igual al producto que
está reemplazando o con el que compite. Uno no puede transferir su curva de aprendizaje al
cliente.
19
ANEXO 5 Extractos del Documento sobre los Valores de Corning
Nuestro Propósito
Nuestro propósito es proporcionar una amplia gama de beneficios económicos superiores a
nuestros clientes, nuestros empleados, nuestros accionistas y a las comunidades en las que operamos.
Nosotros lo logramos viviendo nuestros valores corporativos.
Nuestra Estrategia
Corning es una red evolutiva de empresas propias y emprendimientos conjuntos. Nosotros
elegimos competir en cuatro sectores de negocio globales: Materiales Especiales, Vajilla para Venta al
Consumidor, Ciencias de Laboratorio y Comunicaciones. Cada segmento está compuesto de divisiones,
subsidiarias y alianzas. Ligando los cuatro sectores está el pegamento de los valores comunes,
compromiso con la tecnología, los recursos compartidos, la dedicación a la calidad total y los vínculos
directivos.
Qué es lo que valoramos

• Calidad • Integridad • Desempeño • Liderazgo
• Independencia • Tecnología • La persona
A dónde queremos ir - Nuestros objetivos financieros

• Estaremos constantemente en el 25% superior de Fortune 500 en desempeño financiero, como
medida de la rentabilidad del capital.
• Creceremos a una tasa anual superior al 5% en términos reales.
• Mantendremos un ratio deuda-capital del 25% aproximadamente y un pago de dividendos a
largo plazo del 33%.
• Emitiremos nuevas acciones sobre una base limitada, en relación con los programas de
participación del empleado y las adquisiciones, con una clara precisión estratégica.
20
ANEXO 6 Perfil del Sector de Negocio en 1988
Sector Principales Negocios
Materiales especiales Visores para video, visores de cristal líquido,

almacenamiento de memoria, faros para automotores,
productos de emisión-control y productos a base de
silicona.
Comunicaciones Fibras ópticas y cables de fibra óptica.
Ciencias de Laboratorio Productos de laboratorio y servicios de análisis de

laboratorio.
Vajilla para venta al consumidor Vajilla para cocina y mesa, anteojos de sol y cristal.
21
ANEXO 7 Estados Financieros Consolidados, 1983-1988 (en millones de dólares, salvo indicación en
contrario)
1988 1987 1986 1985 1984 1983

Estados de Ingresos
Ventas $2.301,5 $2.130,0 $2.080,7 $1.786,6 $1.732,7 $1.589,4
Costo de ventas 1.397,7 1.407,5 1.284,1 1.156,9 1.173,9 1.063,9
Gastos de ventas, generales y 438,6 429,3 381,2 368,8 375,8 368,2
administrativos
Gastos de I+D 95,2 99,8 103,5 87,5 94,3 89,3
Intereses pagados 41,0 39,9 34,2 39,1 38,2 44,5
Otros gastos (ganancias) 58,4 8,0 132,2 88,9 (3,0) (41,4)
Ingresos antes de impuestos 270,6 145,5 145,5 45,4 53,5 64,9

Impuesto a los ingresos 103,2 55,3 55,4 6,5 18,2 7,7
Ingresos después de impuestos 167,4 90,2 90,1 38,9 35,3 57,2
Título de renta variable de beneficios de 125,0 98,9 76,8 71,8 53,4 35,0
afiliadas
Crédito extraordinarioa (81,7) 18.4 14.9 25.7 11.6
Beneficio Neto 210,7 207,5 181,8 136,4 100,3 92,2
Balance General
Caja 29,4 35,4 39,3 55,9 38,7 32,0
Inversiones a corto plazo 127,1 220,0 163,7 55,8 70,9 109,1
Cuentas a cobrar 397,5 364,8 342,6 275,0 244,4 251,4
Inventarios 254,0 221,0 224,9 201,1 251,5 229,5
Impuestos diferidos 121,8 122,1 152,4 122,1 98,5 79,9
Total Activo Corriente 929,8 963,3 922,9 709,9 704,9 701,9

Inversiones en compañías asociadas 805,9 683,3 569,1 519,9 389,6 340,6
Otras inversiones 12,4 13,2 14,2 16,6 37,0 33,5
Planta y equipos neto 991,5 909,7 859,4 708,6 641,8 610,9
Otros activos 158,3 88,6 95,8 77,4 84,4 87,7
Total del Activo 2.897,9 2.658,7 2.461,4 2.032,4 1.856,8 1.774,6
Pasivos corrientes 508,7 479,9 508,1 400,3 377,1 344,4

Otros pasivos 223,2 117,3 132,7 81,4 61,2 50,8
Préstamos a largo plazo 499,0 428,8 373,9 327,5 309,1 315,3
Impuestos diferidos 71,0 97,0 51,1 37,6 42,3 29,9
Accionistas minoritarios 35,3 1,5
Capital accionario 1.560,7 1.535,7 1.395,6 1.185,6 1.067,1 1.032,7
Total del Pasivo 2.897,9 2.658,7 2.461,4 2.032,4 1.856,8 1.774,6
Ratios Seleccionados (Porcentaje)

Rentabilidad del capital
Ingreso netob 14 14 13 12 9 9
Divisiones y subsidiariasc 22 11 11 6 5 8
Empresas conjuntas d 16 15 13 14 14 10
Capital accionario como porcentaje total 54 58 57 58 57 58
del Pasivo
a Generados por actividades no relacionadas con las operaciones en curso.

b Ingreso neto dividido por capital de los accionistas.
c Ingreso después de impuestos dividido por inversión de capital de los accionistas en compañías asociadas.
d
Títulos de renta variable en beneficios de afiliadas divididos por inversión en compañías asociadas.
22
ANEXO 8 Desempeño del Sector de Negocio, Total de Divisiones, Subsidiarias y Empresas Conjuntas,
1983-1988 (en millones de dólares, salvo que se indique lo contrario)
Tasa anual compuesta de crecimiento
1983-1987 1988 1987 1986 1985 1984 1983

Ingresos *
Materiales especiales 14% $1.363 $1.227 $1.031 $895 $880 $711

Comunicaciones 8 732 824 857 733 578 488
Ciencias de laboratorio 11 895 745 663 594 528 534
Productos al consumidor 7 639 570 500 434 451 443
Otros (incluyendo I+D) 30 180 46 137 32 22 49
Total 11 3.809 3.412 3.188 2.688 2.459 2.225
BENEFICIOS **
(después de impuestos)
Materiales especiales 4% 119 122 90 109 103 99

Comunicaciones 12 75 71 96 126 68 42
Productos al consumidor 27 47 34 15 (22) (6) 14
Otros (incluyendo I+D) NS (34) (103) (85) (149) (112) (118)
Total 26 294 189 166 111 89 92
BENEFICIOS DESPUÉS DE IMPUESTOS

(como porcentaje de los ingresos)
Materiales especiales 9 10 9 12 12 14
Comunicaciones 10 9 11 17 12 9
Ciencias de laboratorio 10 9 8 8 7 10
Productos al consumidor 7 6 3 (5) (1) 3
Otros (incluyendo I+D) (18) (224) (62) (466) (509) (241)
Total 8 6 5 4 4 4
Las cifras entre paréntesis indican pérdidas.
NS: No significativo.
* 100% de los ingresos de Divisiones y Subsidiarias más 50% de los ingresos de empresas conjuntas.
** 100% de los beneficios (después de impuestos) de Divisiones y Subsidiarias más participación de
Corning en los beneficios (después de impuestos) de empresas conjuntas.
23
ANEXO 9 Desempeño del Sector de Negocio por Divisiones, Subsidiarias y Empresas Conjuntas,
1983-1988 (en millones de dólares, salvo que se indique lo contrario)
Tasa anual
compuesta de
crecimiento
1983-1987 1988 1987 1986 1985 1984 1983
INGRESOS
Divisiones y subsidiarias
Materiales especiales 12% $400 $386 $330 $324 $339 $227
Comunicaciones (1) 363 522 581 488 435 374
Productos al consumidor 8 615 548 476 407 422 412
Otros (incluyendo I+D) 30 180 46 137 32 22 49
Total 8 2.301 2.130 2.081 1.786 1.732 1.589
Participación de Corning
en empresas conjuntas*
Comunicaciones 26 369 302 276 245 143 114
Productos al consumidor (5) 24 22 24 27 29 31
Total 19 1.508 1.282 1.107 902 727 636
BENEFICIOS
Divisiones y Beneficios después de impuestos
Materiales especiales (9%) 37 46 30 58 53 60
Comunicaciones (6) 33 47 76 100 58 45
Productos al consumidor 30 48 34 16 (22) (5) 13
Otros (incluyendo I+D) NS (34) (103) (85) (149) (112) (118)
Total 24b 167 90 90 39 35 57
Participación de Corning
en beneficios después de impuestos
de empresas conjuntas
Comunicaciones NS 42 24 20 26 10 (3)
Ciencias de laboratorio NS 4 (1) (3) (5) (5) (2)
Productos al consumidor NS (1) 0 (1) 0 (1) 1
Total 29 127 99 76 72 54 35
BENEFICIOS DESPUÉS DE IMPUESTOS

(como porcentaje de los ingresos)
Divisiones y
Comunicaciones 9 9 13 20 13 12
Ciencias de laboratorio 11 11 10 10 8 11
Productos al consumidor 8 6 3 (5) (1) 3
Otros (incluyendo I+D) (18) (224) (62) (466) (509) (241)
Total 7 4 4 2 2 4
24
ANEXO 9 (Continuación)
Participación de Corning en Empresas

Conjuntas
Comunicaciones 11 8 7 11 7 (3)
Ciencias de laboratorio 3 (1) (3) (8) (36) (29)
Productos al consumidor (4) 0 (4) 0 (3) 3
Total 8 8 7 8 8 6
Las cifras entre paréntesis indican pérdidas.
NS: No significativo
* Calculado por el escritor del caso según el monto de ingreso total de las empresas conjuntas, previendo que la participación de Corning es
del 50%.
** La Tasa Anual Compuesta de Crecimiento de los beneficios de Divisiones y Subsidiarias, antes de impuestos, fue del 33%. La tasa
impositiva para Divisiones y Subsidiarias fue del 12% en 1983, 34% en 1984, 14% en 1985 y 38% en 1986, 1987 y 1988.
25
ANEXO 10 Principales Divisiones, Subsidiarias y Empresas Conjuntas de Corning
Sector Divisiones Subsidiarias Empresas Conjuntas

Materiales • Productos industriales • Corning Brasil • Dow Corning, EE.UU.
Especiales • Productos técnicos • Corning Francia • Iwaki Glass, Japón
• Corning GmbH Alemania • N-Cor, Japón
• Corning Japón KK • Pittsburgh Corning, EE.UU.
• Corning Ltd. Reino Unido • Samsung Corning, Corea del Sur
• U.S. Precision Lens • Sicover SA, Francia
Vajilla para venta • Productos al • Corning Canadá • Iwaki-Corning, Malasia

al consumidor consumidor
• Steuben • Corning Brasil • Vitrocrisa Kristal, México
• Corning Francia
• Vitri Corning GmbH Alemania
Comunicaciones • Telecomunicaciones • Corning Francia • Fibres Optiques, Francia

• Metricor, EE.UU.
• Optical Fibres, Gales
• PCO Ltd., EE.UU.
• Siecor Corp. EE.UU.
• Siecor GmbH, Alemania
Ciencias de • Productos para la • Metpath, EE.UU. • Ciba Corning, EE.UU.

Laboratorio ciencia
• Hazleton Laboratories, EE.UU. • Genencor, EE.UU.
• Corning Brasil • MetWest, EE.UU.
• Unilab Corporation, EE.UU.
Principales Alianzas
Compañía Principales Socios Participación Fecha de Formación

de Corning
Pittsburg Corning, Pittsburg PPG Industries 50% 1937

Dow Corning, Michigan Dow Chemicals 50% 1943
Iwaki Glass, Tokyo Asahi Glass Company 49,4% 1965
Siecor GmbH, Munich Siemens, AG 50% 1973
Samsung-Corning, Seúl Samsung Group 50% 1974
N-Cor, Tokyo NGK Insulators 50% 1978
Optical Fibres, Clywood, Gales BICC Plc 50% 1981
Siecor, North Carolina Siemens AG 50% 1981
Fibres Optiques, Francia* St. Gobain-Thomson 40% 1981
Genencor, San Francisco Genentech 25% 1982
PCO, Los Angeles M.K. Barnowski 80% 1984
Ciba Corning, Massachusetts Ciba-Geigy 50% 1985
* En 1988, Corning estaba en el proceso de venta de su participación en la alianza.
26
ANEXO 11 Sector Diagnóstico Médico de EE.UU. en 1985 (millones de dólares)
Ingreso Estimado Presupuesto Estimado de

del Sector I+D del Sector
Abbott 800 100
Du Pont 300 50
Baxter 300 50
Hoffman - La Roche 300 50
Behringer Mannheim 300 50
Ames (Beyer) 300 50
Coulter 300 50
Corning 150 25
Fuente: estimados de la compañía.
Sector Análisis de Laboratorio en EE.UU. en 1988
Segmento del Sector* Análisis Clínicos Análisis Farmacéuticos Pruebas

Ambientales
Tamaño estimado del mercado
(millones de US$) 6.000 1.500 600
Tasa de crecimiento anual

del mercado (Porcentaje) 5% 15% 20%
Principales compañías SmithKline Beckman (425) Corning-Hazleton (135) Enseco ** (45)

(ingreso entre paréntesis) Hoffman LaRoche (400) Huntingdon (55) IT (35)
Corning-MetPath (350) Applied NET (25)
National Health (315) Bio-Sciences (45)
International Clinical G.H. Beselaar** (20)
Laboratories ** (190)
Fuente: estimados de la compañía
* El tamaño de los mercados fue estimado sólo por los comerciantes y no incluye a los clientes
internos y cautivos. A continuación se presenta un ejemplo del mercado de análisis clínicos de
laboratorio en 1988:
Demanda total anual estimada
Provista por: $25.000 millones
HOSPITALES CON LABORATORIOS $13.000 millones

INTERNOS
Profesionales con laboratorios propios $6.000 millones
Laboratorios comerciales $6.000 millones
** Adquisición a realizar por Corning en estudio.
27
ANEXO 12
Evolución del Mercado de Fibra Óptica de EE.UU. Crecimiento de los Mercados de Usuario Final de EE.UU.
(Cifras en millones de kilómetros) para Cables de Fibra Óptica
Segmentos de Clientes Año (millones de US$)
Año Trayecto total Regional Militar y otros Total Segmento 2000E 2000E 1995E 1998 1982 1977
1982 0,125 0,035 0,16 Telecomunicaciones 2.500 900 415 70 5
1983 0,200 0,125 0,005 0,33 Comunicación de datos 950 400 100 1 1
1984 0, 390 0, 200 0, 015 0,61 Militar/Gubernamental 450 225 70 10 1
1985 0,580 0,600 0,030 1,21 Video 75 35 11 1 --
1986 0,825 0,650 0,085 1,56 Otros 175 65 14 3 --
1987 0,735 0,700 0,155 1,59
1988 0,575 0,945 0,370 1,89
1989E 0,460 1,300 0,640 2,40
1990E 0,290 2,000 0,910 3,20 Total 4.150 1.625 610 85 7
Fuente: documentos de la compañía Fuente: Informes de avanzada
Mercado Global del Cable de Fibra Óptica en 1988

Región Norteamérica Europa Japón y Corea
550 375 180
Tamaño del mercado (millones de dólares) AT&T (40) BICC** (30) Sumitomo (30)
Proveedores principales Siecor Corp* (30) Alcatel (20) Furikawa (30)
(Porcentaje de participación de mercado Pirelli (10) Siemens** 15) Fujiora (30)
entre paréntesis)
Northern Pirelli (10) Otras (10)
Telecom (7)
Alcatel (5) Otras (25)
Fitel (3)
Otras (5)
Fuente: Merrill Lynch, documentos de la compañía
* 50% propiedad de Corning y 50% de Siemens
** Las Empresas Conjuntas europeas de Corning eran los proveedores de fibras ópticas a estos fabricantes de cables.
Empresa Conjunta PCO
1984 Propuesto
Socio Porcentaje de participación Socio Porcentaje de participación
Corning 40 Corning 65
Plessey Corp, UK 40 IBM 25
Equipo Directivo 20 Equipo Directivo 10
Fuente: Documentos de la compañía.
28
ANEXO 13
Fabricantes que atienden el Mercado de Televisión Principales Marcas de Televisión de EE,UU,

Color de EE,UU,
Participación de Participación de Mercado
Mercado Porcentaje (Porcentaje)
Compañía Sede 1989E 1988 Marca 1990E 1988 1984 1980
Thomson-RCA Francia 21 21 RCA a 16,5 16,2 19,0 21,0
Zenith EE.UU. 13 12 Zenith 11,0 12,8 17,5 20,5
Philips Holanda 12 8 Sony 6,9 6,5 6,5 6,5
Sharp Japón 6 6 GE b 5,0 6,0 7,6 7,5
Sony Japón 6 6 Magnavox b 8,0 5,9 5,7 7,0
Matsushita Japón 5 6 Sears 4,0 5,5 7,1 7,5
Mitsubishi Japón 5 4 Sharp 5,2 4,4 2,5 1,5
Emerson Holanda 4 6 Panasonic c 3,2 3,8 4,0 2,0
Toshiba Japón 4 4 Mitsubishi 3,5 3,5 2,0 1,0
Goldstar Corea del 2 3 Sylvania b 2,8 3,3 4,5 4,0
Sur
Hitachi Japón 2 2 Emerson 3,6 3,3 1,0 0,0
Samsung Corea del 2 2 Toshiba 4,6 3,0 1,4 1,0
Sur
Santy Japón 2 1 Quasar c 1,8 2,5 4,5 5,0
Otras 16 19 Montgomery 2,0 2,5 2,5 2,3
Ward
Hitachi 2,4 2,5 2,5 1,7
Total (millones de unidades) 19,4 20,2 Goldstar 2,0 2,0 1,0 0,0
Fuente: TV Digest, documentos de la compañía,
E: Estimado a Marca Thompson b Marca Philips c Marca Matsushita
Ventas proyectadas de TV Color y Mercados de TV de Alta Definición en Estados Unidos

Miles de millones de dólares
Año Total unidades TV Color TV Alta Definición Total
(millones)
1990 20,8 6,6 0,0 6,6
1995 22,6 7,8 0,0 7,8
2000 25,0 5,3 12,6 17,9
2005 27,0 4,4 14,3 18,7
Fuente: Electronic News, documentos de la compañía.
Industria de cristal para televisión

Ventas mundiales aproximadas de Tubos de TV
Color (millones de US$)
Principales Fabricantes de Cristal para TV 1991E 1988 1985
Asahi 700 400 215
NEG 600 345 185
Samsung Corning 350 300 66
Owens Illinois 300 200 150
Schott 300 300 175
Corning 200 130 100
Fuente: Documentos de la compañía E: Estimado
29

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302-S20

REV. 12 DE AGOSTO DE 1992

Corning, Inc.: una Red de Alianzas

Houghton había introducido cambios estratégicos y organizacionales muy importantes durante

Aunque dichos emprendimientos, por lo general, le proporcionaban a Corning acceso al mercado

Pero la integración de las operaciones internacionales y locales dirigidas en forma separada

James Houghton como director general

Nuestro desafío inmediato era que no estábamos alcanzando operativamente nuestros

Con el tiempo, las actitudes cambiaron y la mayoría de las personas comenzaron a

El Comité de Gestión esperaba estimular la flexibilidad y la iniciativa en el lugar de trabajo y

La rueda estratégica de Corning

En un intento por focalizar un poco nuestras distintas actividades, comenzamos a visualizar

Logros y desafíos continuos

Continuamos invirtiendo fuertemente en I+D, avanzando especialmente en nuestros

Una red de alianzas

Los empresas conjuntas de Corning

Nuestro objetivo específico es seleccionar una estructura de negocio que proporcione la

En lugar de aplicar la estructura y prácticas de Corning en las alianzas, nosotros hemos

Aunque el concepto de la familia Corning se ha mantenido siempre entre nosotros, sólo

Además, comenzamos a invitar a personas de otras compañías de la red para que

Las tres propuestas

Las fuerzas centrífugas en el sector Ciencias de Laboratorio

predominaba el vidrio para laboratorio, un antiguo negocio de venta de probetas y vasos de

Ciba-Geigy pagó 75 millones de dólares para tener un 50% de participación en el negocio de

El diagnóstico médico es un campo gigantesco y con Ciba-Geigy tenemos un socio excelente

Trazando la dirección futura en el sector de las Comunicaciones

locales. En consecuencia, Corning realizó acuerdos de desarrollo conjunto a través de contratos de

Antes de 1980, todo nuestro negocio de fibra ascendía a aproximadamente 10 millones de

comienzos de los 90 y debemos adecuar nuestra estrategia de negocio en Estados Unidos.

Dulude comentaba sobre este negocio:

Si bien Houghton daba prioridad a la expansión de la capacidad de fibra óptica en Estados

El Enigma del Negocio del Cristal para Televisión

Como la industria electrónica al consumidor se integraba totalmente y se concentraba cada vez

Mientras tanto, los fabricantes japoneses de televisores comenzaron a establecer plantas en

Un alto directivo explicaba:

Cuando nuestros vendedores comenzaron a llamar a los fabricantes japoneses de

La Reunión del Comité de Gestión

ANEXO 1 Configuración de la Participación Accionaria y Perfil de la Compañía en 1988

Ranking Fortune 500

Desempeño Financiero 1973-1989 (miles de millones de dólares)

ANEXO 2 Estructura de la Organización en 1988

ANEXO 3 Perfiles biográficos de los Miembros del Comité de Gestión

James R. Houghton, presidente del Directorio y director general

Roger G. Ackerman, presidente del Grupo

Van C. Campbell, vicepresidente del Directorio

David A. Duke, vicepresidente del Directorio - Tecnología

Richard Dulude, presidente del Grupo

E. Martin Gibson, presidente del Grupo

ANEXO 4 El Sistema de Gestión de Calidad Total en Corning

Los Cuatro Principios de la Campaña de Calidad Total

2. Trabajo libre de errores. Los errores no son aceptables.

3. Manejarse efectuando previsiones. La calidad debe estar incorporada en el trabajo.

• El Equipo de Acción Correctiva

• Directivo de Calidad de la División

Eventos Clave de Calidad

Objetivos Corporativos de Calidad Fijados en 1986 para 1991

ANEXO 5 Extractos del Documento sobre los Valores de Corning

Qué es lo que valoramos

• Independencia • Tecnología • La persona

A dónde queremos ir - Nuestros objetivos financieros

ANEXO 6 Perfil del Sector de Negocio en 1988

Sector Principales Negocios

Materiales especiales Visores para video, visores de cristal líquido,