Caso G. E. - Harvard

308-S36
REV. 12 DE ABRIL, 1994
JOSEPH L. BOWER
JAY DIAL
Jack Welch: el revolucionario de General Electric

En 1993, Jack Welch pudo sentirse satisfecho de que el juez último del valor de una empresa, es decir,
la bolsa, pareciera apreciar los logros alcanzados por GE bajo su dirección. Desde 1982, la relación entre
precio y beneficios había subido de 7 a 16, síntoma evidente de la devoción que el mercado de valores
profesaba hacia los cambios que Welch estaba introduciendo en GE. Durante un período en que el índice
bursátil de Standard and Poor’s creció un 326%, el valor de mercado de GE lo hizo en un 498% (véase
Anexo 1). Si bien GE aún no era todo lo «ágil y ligera» que Welch deseaba, ciertamente sí que era un
gigante mucho más dinámico que la empresa que recibiera en herencia de la «leyenda del mundo
directivo», Reg Jones.
De hecho, al cumplir GE su duodécimo año con Welch al frente, la empresa había recuperado su
posición como referente general de gestión modélica de compañía gigante. Esencialmente, Welch
parecía estar consiguiendo lo imposible. Estaba haciendo que una de las mayores y más complejas
compañías de todo el mundo rindiera como una empresa en crecimiento. Al principio, sus logros fueron
ignorados sin más. Pero en 1993, la gestión de Welch ya disfrutaba de todos los parabienes posibles.
Sacada la conclusión de que Jack Welch había hecho lo imposible transformando al gigante GE, todos
cuantos estaban interesados en el mundo de la gestión se preguntaban si fue cuestión de simple buena
estrella o bien había unos principios generalizables, útiles para todos, detrás de los éxitos de Welch.
¿Había presidido Jack Welch el descubrimiento de un nuevo enfoque de gestión de organizaciones
complejas?
GE como inventora
Fundada para la explotación de las patentes de Thomas Edison, la compañía que más tarde se
convertiría en GE enseguida abarcó un abanico de campos de actividad, amplio para su época,
relacionados con la producción, distribución y uso de energía eléctrica. Posteriormente, otras actividades
vinculadas a la aviación, los plásticos, la energía nuclear y la informática se irían añadiendo al núcleo
básico de la división de generadores, transformadores, cables, iluminación y electrodomésticos.
La envergadura y la complejidad de GE siempre había representado un reto para sus dirigentes. En

los años treinta, para contribuir al control de su propia diversidad, GE había formado un potente equipo
financiero. Posteriormente, en los cincuenta, el presidente Ralph Cordiner introdujo centros de beneficio
y equipos de apoyo en la oficina central, con objeto de desarrollar una cultura más emprendedora y
adaptada a la diversificación. Pionera en la tendencia a la divisionalización dominante en el período de
posguerra, GE fue dividida en más de cien áreas de actividad. Cuando éstas crecían demasiado, eran a
su vez nuevamente divididas. Las disposiciones organizativas de Cordiner para gestionar la diversidad
se convirtieron en un modelo a seguir y fueron profusamente copiadas. En los años sesenta, y con objeto
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El caso de LACC número 308-S36 es la versión en español del caso HBS número 9-394-065. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
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308-S36 Jack Welch: el revolucionario de General Electric
de facilitar medios de análisis sustantivo para hacer frente al estancamiento de beneficios resultante de
la dispersión de recursos, Fred Borch utilizó su personal de planificación, así como las mejores empresas
de asesoría, para desarrollar PIMS1 y la planificación estratégica de cartera. Una vez más, las
innovaciones introducidas por GE eran ampliamente imitadas por compañías de todo el mundo.
Los asesores de Borch sostenían que una asignación de recursos de acuerdo con el rendimiento de
inversión previsto equivalía a un despilfarro, puesto que las inversiones incrementales casi siempre
parecían atractivas, aun cuando el área de actividad fuera un mal negocio. Pero no había sistema para
estudiar las diversas áreas de actividad. Los asesores recomendaron una completa reorganización de GE
adoptando lo que denominaron unidades estratégicas de negocio, UEN («Strategic Business Units» o
SBU). Las especiales características de una UEN consistían en un conjunto singular de planes
estratégicos integrados y en la capacidad del jefe de unidad de tener bajo control todos los factores
decisivos para el éxito de la empresa. Así, donde hasta entonces había habido centros de beneficio para
cocinas, neveras y lavaplatos, ahora habría sólo una UEN de electrodomésticos.
La herencia de Jones
Cuando en 1972 fue nombrado nuevo presidente-director general de GE, Reg Jones se hizo cargo de
una compañía integrada por 10 grupos, 46 divisiones y 190 departamentos organizados en 43 UEN, cuyo
propósito era procurar las bases para una mejor planificación e inversión. Jones pidió a cada una de ellas
que contratara un planificador estratégico.
A mediados de los setenta, algunos directivos de GE creían que la planificación de las UEN, aunque
contribuía a fortalecer la competitividad de GE y a mejorar los beneficios, estaba llevando a la creación
de reinos de taifas en el seno de la compañía. GE parecía ir cada vez más hacia una empresa puramente
holding.
Otra cuestión que a Jones se le antojaba problemática era que la revisión general de los planes de las
UEN también padecía de sobrecarga. Así, declaró que:
«Desde el mismo momento del inicio de la planificación de las UEN en 1972, los
vicepresidentes y yo mismo intentamos un estudio en profundidad de todos los planes. Este
esfuerzo supuso incontables horas e implicó una pesada carga para la oficina ejecutiva de la
compañía. Al cabo de cierto tiempo empecé a darme cuenta de que nunca llegaríamos a adquirir
una comprensión cabal de los cerca de 40 planes para las UEN, por más duro que trabajásemos.
De alguna manera, la carga de la revisión debía depositarse en más espaldas»2.
En 1977, Jones anunció una estructura organizativa «por sectores» como nuevo nivel de gestión que
representara distintas macroactividades o sectores industriales. El propósito de Jones era extender la
carga de las revisiones, así como añadir más valor a nivel de la oficina central. Tras dejar pasar algún
tiempo para que la estructura compuesta de seis sectores echara raíces, Jones concluyó: «El enfoque
sectorial... ha superado mis expectativas. Ahora puedo examinar seis libros de planificación y
entenderlos lo suficiente como para hacer las preguntas adecuadas»3. La revista Fortune bautizó a Jones
como «Leyenda del mundo directivo», por sus notables logros.
1 PIMS = «Profit Impact of Market Strategies». (N. del T.)

2 «General Electric: Strategic Position, 1981», HBS, caso nº 381-174, por los profesores Francis J. Aguilar y Richard G. Hamermesh,
©1981 by President and Fellows of Harvard College.
3 Ibídem.
Jack Welch: el revolucionario de General Electric 308-S36
Jones tenía también razones privadas para este cambio organizativo. Puesto que entendía llegada la
hora de pensar en la sucesión, el puesto de responsable máximo del sector proporcionaría una buena
visión de los candidatos lanzados en pos de la presidencia. Dicho cargo también le brindaba la
oportunidad de ampliar el currículo de los directivos mediante la asignación de responsabilidades en
ámbitos hasta entonces nuevos para ellos. Jack Welch, por ejemplo, fue transferido desde plásticos
industriales, donde había conseguido consolidar una brillante área de actividad de alta tecnología, a
director del sector de electrodomésticos. De ese puesto pasaría ulteriormente a la presidencia y dirección
general de la compañía.
Un profesor de la Harvard Business School que había invitado a Welch a su clase en diversas
ocasiones a lo largo de los años setenta, escribiría más tarde:
«La juventud de Welch, su enorme energía, su franqueza a la hora de responder a preguntas

comprometidas, y sus evidentes dotes de liderazgo, todo ello constituía una combinación de
ingredientes que fascinaba a mis alumnos. Welch estaba embarcado en una carrera competitiva, y
eso mismo les dije a mis alumnos. En la clase que siguió a cada una de las intervenciones de
Welch, les pregunté si creían que Welch se convertiría en el próximo presidente de GE,
desbancando con ello a otros seis candidatos. Aun sin saber nada de estos otros candidatos, en
todos los casos mis alumnos concluyeron que Welch no encajaba con el estereotipo que ellos
tenían de un presidente de GE, por lo que el puesto iría seguramente a parar a otra persona más
convencional. Welch era un rebelde, un disidente, cosa que él no ocultaba a los alumnos,
ganándose así sus simpatías, sí, pero nada más. Eso es por regla general todo lo más que
consiguen los disidentes. Yo, por mi parte, tampoco conocía a los demás candidatos, pero
compartía plenamente el criterio de mis alumnos, y por eso me quedé de piedra ante el anuncio
del nombre triunfador en diciembre de 1980. Welch había ganado la carrera. La conclusión más
admirable, a mi modo de ver, es que de alguna manera los jefes y directivos de GE supieron elegir
un nuevo presidente que fuese más proclive a introducir cambios delicados que algunos de los
otros aspirantes al puesto. El caballo de batalla en la selección de un presidente es la tensión entre
continuidad y cambio. En este caso, GE fue capaz de seleccionar a un “outsider” en su propio
seno, a un extraño entre propios»4.
El historial de Welch 5
Según el propio Welch, la mayor parte de sus valores y creencias se habían forjado en sus años de
infancia:
«Soy hijo único. Mis padres tendrían unos 40 años cuando yo nací, y llevaban intentando tener
descendencia desde hacía dieciseis. Mi padre era revisor de tren, un buen hombre, trabajador, con
poca iniciativa... (Mi madre) siempre presintió que yo podría llegar adonde quisiera. Fue mi
madre quien me formó, quien me enseñó lo que es la vida. Ella quería que yo fuera
independiente. “Controla tu propio destino”, ésa era su idea fija. Mi madre veía la realidad y no
tenía pelos en la lengua. Cada vez que me salía del camino, me ganaba un coscorrón, pero
siempre en tono positivo, constructivo, edificante. Y yo tenía verdadera locura por ella»6.
Uno de los compañeros de instituto de Welch le describió como «un tío normal, majo, pero siempre
muy competitivo, infatigable, dado a la polémica». Según otro compañero, esta vez de universidad, «el
deseo de ganar lo llevaba en la mirada. Siempre miraba un paso por delante». Según otros compañeros,
4 Vancil, Richard F., «Passing the Baton», Harvard Business School Press, Boston, Mass., 1987.
5 Este capítulo se ha tomado de «General Electric: Jack Welch’s Second Wave (A)», HBS, caso nº 391-248, por el colaborador-
investigador Kenton W. Elderkin y el profesor Christopher A. Bartlett, © 1981 by President and Fellows of Harvard College.
6 Sherman, Stratford, «The Mind of Jack Welch», Fortune, 27 de marzo de 1989.
«Jack odiaba perder, incluso cuando jugábamos a fútbol», o bien «Jack no poseía por naturaleza especial
elegancia ni tampoco cualidades atléticas. Derrotaba al contrario por su fuerza de voluntad». Una de las
frases más recordadas de Welch es: «¿seguimos siendo amigos?»7.
Años después, un colega afirmaría que el estilo de dirección de Welch se cimentó en sus años como
jugador de hockey, añadiendo además que «el hockey es la clase de deporte donde el contrario te
machaca contra las vallas para después irse contigo a tomar una copa». Mediante el «conflicto
constructivo», Welch obligaba a menudo a los directivos a defender sus opiniones, aun cuando ello les
supusiera tener que entrar en una ruidosa batalla dialéctica. «Jack te persigue por toda la sala,
lanzándote argumentos y objeciones», afirmó un ejecutivo. «A continuación, tú contraatacas hasta que te
deja hacer lo que quieres, y está claro que harás todo lo que puedas para que funcione». Según otro
directivo, «si ganas, nunca sabrás si le has convencido o si es que ya estaba de acuerdo contigo desde el
principio y simplemente te estaba haciendo sacar todo lo bueno que llevabas dentro».
Welch fue el primer ingeniero en obtener un doctorado por la Universidad de Illinois en sólo tres
años. Licenciado en 1960, Welch ingresó en la división de plásticos de GE, sita en Pittsfield
(Massachusetts). En 1968, a los 32 años, se convirtió en el director de división más joven de GE. Como no
se sabía exactamente a qué se dedicaba la unidad ni tampoco nadie albergaba demasiadas expectativas
respecto a la misma, Welch consiguió un notable grado de libertad y responsabilidad. Empezando por la
industria automovilística de Detroit, pronto extendió sus ventas a fabricantes de equipos originales de
todo el mundo. Las operaciones extranjeras reforzaron su nivel de autonomía, permitiéndole
transformar una empresa hasta entonces menor en un negocio de 400 millones de dólares de volumen.
Con su permanente filosofía de transparencia, Welch desconfiaba de todos cuantos acaparaban
información o se rodeaban de «staffs».
Transferido a la sede central de la compañía en Fairfield (Connecticut) en 1977, Welch quedó atónito
ante el grado de bizantinismo en la burocracia de GE. En su opinión, el personal central interfería en
exceso en las actividades sectoriales –exigiendo presentaciones, solicitando informes–, pero sin hacer
casi nada por crear o vender más productos. Con esta política, entendía Welch, el personal sectorial se
veía abocado a entrar en juegos políticos con el personal central, esperando obtener algo de provecho a
cambio y perdiendo así miserablemente el tiempo. Welch se estremeció al recordar los 30.000 dólares
que el sector de bombillas se había gastado en producir una película para hacer valer ante la central sus
argumentos en favor de la compra de nuevos equipos de producción.
Jack Welch asume la dirección

Jack Welch asumió su nuevo cargo en abril de 1981, poco después de cumplir 45 años. Como nuevo
presidente director general de General Electric, describió así su visión de futuro para la compañía:
«De aquí a diez años me gustaría que se viera a General Electric como una compañía
emprendedora, vigorosa y singular... una compañía a la que se conozca mundialmente por su
nivel de excelencia sin parangón. Quiero que General Electric sea la compañía más rentable y
diversificada del planeta, líder mundial en todas y cada una de sus líneas de producto»8.
En la entrevista mantenida en 1989 con Harvard Business Review, Welch observó que «en 1981, cuando
definimos por vez primera nuestra estrategia de negocio, el auténtico punto de mira era Japón. Todos en
7 Harris, Marilyn, et al., «Can Jack Welch Reivent GE?», Business Week, 30 de junio de 1986.
8 «General Electric: 1984», HBS, caso nº 385-315, por los profesores Francis J. Aguilar y Richard G. Hamermesh, y la asistente de
investigación Caroline Brainard, © 1985 by President and Fellows of Harvard College.
la organización debíamos entender que GE se encontraba inmersa en un mundo más duro y

competitivo, con Japón a la vanguardia de la nueva competencia. Nueve años después, la intensidad de
la competencia se ha multiplicado por cinco o diez»9. Asimismo, cuando Welch asumió la dirección, la
economía estadounidense estaba en claro declive, agravado por tipos de interés astronómicos y un dólar
fuerte.
En términos de la respuesta estratégica de GE, Welch explicó a una audiencia de la Harvard Business
School que «no es posible definir un tema general o una estrategia individual para una corporación tan
diversa como GE». En su lugar, Welch concluyó que el objetivo era ser el número uno o número dos en
todos los sectores en que participaba la compañía. Para conseguir tal cosa se requería un interés común
por la calidad y la excelencia. «Para mí, calidad y excelencia significan ser mejores que el mejor... Si no lo
somos, deberíamos preguntarnos: “¿qué nos va costar conseguirlo?”, y acto seguido cuantificar las
energías y recursos necesarios para llegar. Si la economía, el entorno o nuestras capacidades determinan
que no podemos llegar, entonces debemos actuar con idéntico vigor para salirnos de aquella actividad
en la que no podamos ser mejores que el mejor».
A medida que GE consolidaba empresas o se deshacía de ellas, Welch fue viendo que necesitaría un
sistema conciso para imbuir de significación estratégica a sus acciones. Así, en 1983 desarrolló el
«concepto de tres círculos», como se lo llegaría a conocer por el dibujo que le hizo a un periodista. De
acuerdo con este concepto, todas las empresas quedaban clasificadas en: 1) básicas; 2) de alta tecnología,
y 3) de servicios. Sólo las quince áreas de actividad que dominaban sus mercados entrarían en uno u
otro círculo (véanse Anexos 2 y 3). Las demás serían vendidas a no ser que presentaran alguna estrategia
para lograr la primacía. Welch resolvió que las áreas de actividad básica se centrarían en «la reinversión
en productividad y calidad», que las de alta tecnología «permanecerían en vanguardia» mediante
adquisiciones y cuantiosas inversiones en I+D, y que las de servicios crecerían mediante «la aportación
de personas excepcionales que crearan nuevos proyectos y la realización de adquisiciones conexas».
Welch observó que «estamos apostando por una estrategia simple y comprensible en cuanto adónde
estamos, dónde no estamos, dónde no hay soluciones posibles, y de dónde tenemos que huir. Tenemos
que hacernos a la idea de que el abandonar una actividad no equivale a una mala gestión o a un
personal ineficaz, sino simplemente a una situación indeseable. Y en una situación así, es absurdo tirar el
dinero para mantenerse dentro». En el Anexo 4 se indican los movimientos de Welch en cuanto a
adquisiciones y ventas de empresas en su política de consecución de liderazgo. Los beneficios de las
desinversiones se utilizaron para financiar las adquisiciones y las ampliaciones de las actividades
existentes.
Para hacer frente a una burocracia central que le parecía fuera de lugar en la nueva GE, Welch puso
el acento en lo que más adelante se conocería como «destaffing» o reducción de personal. Desde 1980 a
1984, la plantilla total pasó de 402.000 a 330.000 personas. Ante el sobrenombre de «Jack Neutrón» que le
colgó la prensa –por la bomba de neutrones que aniquila a los seres vivos pero deja las construcciones
intactas–, Welch se defendió alegando lo exagerado del calificativo. Él estaba convencido de que una
compañía de la envergadura de GE necesitaba permanecer «ágil y ligera» para ser competitiva, y que
para aligerarla se requería eliminar personal. Sin embargo, también sostenía que GE no pretendía
volverse «mezquina» en el proceso.
Welch creía asimismo que el sistema de planificación había evolucionado desde la novedad, la
riqueza de ideas y la efectividad hacia la burocracia y la inhibición. Para aumentar la sinceridad y el
debate constructivo, se reestructuraron las revisiones de planificación, de manera que Welch y los dos
vicepresidentes hablaban con los directores de UEN individuales a nivel personal e informal. En lugar
de centrarse en una documentación estratégica exhaustiva o en conceptos de planificación, Welch
9 Tichy, Noel y Ram Charan, «Speed, Simplicity, Self-Confidence: An Interview with Jack Welch», Harvard Business Review,
septiembre-octubre de 1989, pág. 114.
orientó la revisión en torno a las cuestiones clave para cada actividad. Para 1984, Welch había reducido
el «staff» de planificación central, inicialmente compuesto por 200 personas, a la mitad. Su objetivo era
conseguir que «la estrategia se discutiera entre los directores generales y no entre los planificadores»10.
El cambio cultural de GE
De camino al gran salto

En 1984, y pese a sus logros sustanciales, Welch afirmaba que sólo estaba a un 15% de los objetivos
que se había propuesto. En sus propias palabras: «Una compañía puede aumentar la productividad
reestructurando, eliminando la burocracia y disminuyendo de tamaño, pero no podrá sostener el nivel
de productividad sin un cambio de cultura». En un discurso dirigido a los empleados de GE en 1995,
afirmaba:
«En mi opinión, la idea es la siguiente: evitar el ir poco a poco y dar el gran salto.
Desgraciadamente, la mayoría de burocracias –y la nuestra no es una excepción– siguen pensando
en términos graduales y no en cambios de fondo. Piensan fundamentalmente en el cambio lento,
porque piensan internamente. Un cambio de cultura –una apertura hacia el cambio significativo–
implica preguntarse constantemente no a qué velocidad vamos, o cómo estamos rindiendo
respecto al año anterior o a hace dos años, sino a qué velocidad vamos y cómo estamos
rindiendo respecto al mundo exterior. ¿Vamos más rápido, tenemos resultados por encima del
promedio exterior?
»El cambio cultural comienza con el cambio de actitudes. Y yo sugeriría que este cambio
empezara desde arriba, es decir, desde el presidente y los consejos de administración que lideran
nuestras instituciones. Necesitamos más consejos que se hagan preguntas como: ¿cuánto puede
abarcar esta organización?, ¿cuánto puede absorber?, ¿se la está tensando demasiado o demasiado
poco? Hay que darle caña. ¿Cómo sabe una organización que está avanzando al ritmo adecuado?
Espero que no penséis que me pongo melodramático si digo que la organización debería tensarse
hasta el punto de casi llegar a desmembrarse»11.
La gente de Welch
En su entrevista en la Harvard Business Review, Welch declaraba:
«Los buenos directivos crean una visión, articulan la visión, poseen esta visión
apasionadamente, llevándola a su término sin desmayo. Por encima de todo, sin embargo, los
buenos directivos son abiertos. Recorren toda su organización de punta a punta para llegar a la
gente. No se ciñen a los canales establecidos. El protocolo no es lo suyo. Son francos con la gente.
Convierten la accesibilidad en una religión. Nunca se aburren explicando sus ideas.
»La auténtica comunicación exige incontables horas de intenso trato personal, cara a cara.
Significa más escuchar que hablar. No se trata de pronunciarse sobre una cinta de vídeo o de
enviar comunicados a los periódicos. Se trata de seres humanos que acuden a ver cosas y las
aceptan a través de un proceso interactivo constante orientado al consenso. Este hecho debe ser
10 La información recogida en los tres párrafos anteriores procede de «General Electric: 1984», obra cit.
11 Tichy y Charan, obra cit., pág. 112.
absolutamente inexorable y supone un verdadero desafío para nosotros. Aún no hay la suficiente
franqueza en esta compañía» 12.
»Me estoy refiriendo a afrontar la realidad, a ver las cosas como son y no como quisiéramos
que fueran. Estamos cansados de ver empresas que, ante una crisis del mercado, una competencia
más intensa o unos clientes más exigentes, inevitablemente hacen pronósticos demasiado
optimistas. Esto significa que no aprovechan las oportunidades que los cambios normalmente
brindan. Los cambios en el mercado no son algo que tengamos que temer. Al contrario, suponen
una gran oportunidad de barajar de nuevo, de volver a jugar. Los directivos abiertos, es decir, los
líderes, no se quedan encogidos ante la “fragilidad” de la organización, sino que dicen a la gente
la verdad. No les asusta hacerlo, porque comprenden que su gente ya sabe la verdad de todas
maneras.
»En GE hemos tenido directivos incapaces de cambiar, que persistían en decirnos que les
dejáramos solos. Querían seguir apoltronados, dejar las cosas como estaban. Y eso es
precisamente lo que hicieron... hasta que la mayoría de su gente y ellos mismos tuvieron que
marcharse. Ésa es la parte desagradable de este trabajo... La idea es, pues, que lo que determina
nuestro destino no es la baza que nos toca en suerte, sino cómo jugamos esa baza. Y el mejor
modo de jugarla es afrontar la realidad –ver las cosas como son– y actuar en consecuencia.
»Para que una gran organización sea eficaz, debe ser sencilla. Para que una gran organización
sea sencilla, sus personas deben confiar en sí mismas y tener seguridad intelectual. Unos
directivos inseguros crean complejidad. Unos directivos nerviosos y asustados utilizan gruesos y
complicados libros de planificación y recargadas diapositivas atestadas de todo cuanto saben
desde la infancia. Un auténtico líder no necesita estos barroquismos. Los directivos deben tener la
suficiente confianza en sí mismos para ser claros y precisos, para estar seguros de que todos los
integrantes de la organización –desde la cúspide hasta la base de la pirámide– entiendan cuáles
son los objetivos de la misma. No es cosa fácil. No os podéis imaginar lo que a la gente le cuesta
ser sencilla, el miedo que tienen a ser sencillos. Temen que si lo son, los demás creerán que son
tontos. Naturalmente, es justo lo contrario. La gente clara, resuelta, es la gente más sencilla13.
»Sencillez no equivale a facilidad, sobre todo cuando se intenta transmitir el concepto por toda
la organización. Cuando eliminamos estratos, automáticamente alteramos el grado de exposición
de los directivos restantes, que ahora pasan a estar directamente al sol. Así, algunos de ellos se
queman de inmediato: no pueden aguantar la exposición al liderazgo»14.
Welch hizo declaraciones similares en la junta general de accionistas de 1989:
«En los ochenta hemos descubierto que velocidad de avance y sencillez son indisolubles.
Nuestras empresas, cuyos empleados se cuentan por decenas de miles, no responderán a visiones
que tengan subapartados o notas al pie. Si no somos sencillos, no podremos avanzar rápido... y si
no avanzamos rápido, no podremos ganar.
»Para un ingeniero, sencillez significa diseños ganadores limpios y funcionales, sin alharacas
ni chismes superfluos. En el marketing, el concepto tomaría la forma de propuestas claras y sin
trabas. Para la gente de fabricación, supondría un proceso lógico que tuviera sentido para todos
los integrantes de la línea. Y finalmente, a nivel individual e interpersonal, estaríamos hablando
de franqueza, de accesibilidad, de diálogo sin rodeos.
12 Ibídem, pág. 113

13 Ibídem, págs. 113-114.
14 Ibídem, pág. 116.
»Pero de igual modo que la rapidez surge de la sencillez, la sencillez se cimenta sobre la
autoconfianza. Y la autoconfianza no nace en quien no es sino un apéndice más del engranaje
burocrático, en alguien cuya autoridad descansa en poco más que un título. Es la gente que
traspasa los límites de su casilla en el organigrama, la gente cuya categoría emana de sus éxitos en
el mundo real, es esa gente la que desarrolla la suficiente autoconfianza para ser sencilla, para
compartir toda la información de que disponen, para escuchar por igual a los de arriba, a los de
abajo y a los de alrededor, y después poder moverse con soltura.
»Sin embargo, una compañía no puede repartir autoconfianza. Lo que sí puede hacer, lo que
debemos hacer, es dar a nuestra gente la oportunidad de ganar, de contribuir, para que así
adquieran autoconfianza por ellos mismos. Si tienen que consumir sus días chapoteando por el
cenagal de una burocracia absorta en sí misma, desde luego que no podrán tener esa oportunidad
y, por tanto, tampoco disfrutar del sabor de la victoria.
»Rapidez... sencillez... autoconfianza. Cada vez las tenemos en mayor medida. Sabemos de
dónde proceden... y tenemos planes para seguir acrecentándolas en los noventa.»
Welch quería seguir en contacto directo con los inmensos recursos que a su juicio atesoraban los
empleados de GE. Por esta razón decidió conservar el sofisticado proceso de desarrollo de gestión
(conocido como revisiones CI y CII) que desde mucho tiempo atrás formaba parte de la tradición de la
compañía. Dos veces al año (en primavera y en otoño) se reunía durante tres horas con responsables de
cada área de actividad para revisar su potencial de recursos humanos y los progresos en su desarrollo.
Welch era un gran defensor de Crotonville, el centro de formación de GE, pero tendía a primar las
actividades de desarrollo específicas de la compañía.
La organización de Welch
En su discurso a la junta de accionistas de 1989, Welch comentaba asimismo:
«A lo largo de los años habíamos constituido un aparato perfecto para su tiempo, un engranaje
que era la admiración de las escuelas de dirección de empresas. Divisiones, unidades de actividad
estratégicas, grupos, sectores... todo diseñado para tomar decisiones meticulosas, calculadas, y
desplazarlas suavemente hacia arriba y hacia delante. Este sistema generaba un producto final
impecable. Estaba bien para los setenta, pero en los ochenta se fue convirtiendo en un lastre, y en
los noventa habría sido un billete directo al cementerio.
»De manera que nos deshicimos de él, junto con un montón de informes, reuniones y todo el
papeleo interminable que fluía como lava desde la cima de la organización. Una vez hecho esto,
empezamos a ver gente que durante años se había pasado la mitad de su tiempo sirviendo al
sistema y la otra mitad bregando con él, y que ahora volvía repentinamente a la vida, tomando
decisiones en cuestión de minutos, sin rodeos, sobre temas que antes habrían requerido meses
enteros de rotación de personal y selvas de papel. Pero esta transformación, este renacimiento,
quedó confinado en gran medida a la alta dirección. En los noventa, queremos que se extienda y
que galvanice a toda la compañía.»
Un año después, la memoria anual de 1990 afirmaba:
«Los muros internos de una gran empresa de un siglo de antigüedad no se derrumban como
los de Jericó por el mero hecho de que la dirección introduzca determinados cambios
organizativos o pronuncie un discurso. Hay muchos hábitos persistentes que los apuntalan.
Provincianismo, luchas territoriales, rango, “funcionalitis” y, lo que es más importante, el mayor
pecado de toda burocracia, como telón de fondo siempre están el ensimismamiento y el

mantenimiento de sus propios mecanismos.»
Supervisando los cambios organizativos, Welch comentaba: «En algunas áreas de actividad hemos
bajado [de nueve] a cuatro [niveles] desde arriba abajo. Ése es el objetivo último. Antes teníamos puestos
como jefes de departamento, jefes de sección, jefes de subsección, jefes de unidad, supervisores... Ahora
estamos liquidando estos cargos. Antes se iba del presidente a las distintas áreas pasando por secciones
y grupos. Ahora se va directamente del presidente a las áreas. Sin nada más. No hay nada más. Cero»15.
En la Harvard Business Review, Welch abundaba:
«Los estratos ocultan debilidades y enmascaran la mediocridad. Creo firmemente que un

ejecutivo sobrecargado, un ejecutivo en tensión, es el mejor de los ejecutivos, porque no tendrá
tiempo para meterse en trivialidades, para molestar a la gente. ¿Recordáis la teoría según la cual
un directivo no debiera tener más de seis o siete subordinados directos? Yo digo que el número
adecuado está más cerca de diez o quince. De ese modo, la única posibilidad es dejar que la gente
caliente sus músculos, dejarlos crecer y madurar. Con diez ó quince subordinados, un líder puede
aparcar las minucias a un lado y centrarse exclusivamente en las cuestiones importantes.
»También redujimos el personal de la oficina central. Las oficinas centrales pueden convertirse
en el azote de la empresa norteamericana. Pueden estrangular, ahogar y crear inseguridad. Si se
quiere tener sencillez en el terreno de juego, no se puede tener mucho personal central en casa. No
necesitamos los encuestadores ni los comprobadores, los tiquismiquis que enfangan el proceso,
gente cuya única función es criticar y que obstaculiza la comunicación en el seno de la compañía.
Hoy, el personal de la oficina central es experto en fiscalidad, finanzas o cualquier otra materia
clave que pueda ayudar al trabajo de la gente. Nuestro personal central ya no se limita a
cuestionar y a preguntar; ahora presta su asistencia. Es un cambio de mentalidad: el personal
central de alguna manera depende del “personal de campo”, y no al revés... Todos los
componentes del personal central han de hacerse la pregunta: ¿cómo puedo añadir valor?, ¿cómo
puedo ayudar al personal de la línea a ser más eficaz y más competitivo? En el pasado, muchas
funciones del personal central eran determinadas por el control más que por la agregación de
valor. Este tipo de enfoque debe eliminarse, ya que absorbe la energía emocional de la
organización...16.
»La reducción de grupos y secciones eliminó los filtros de comunicación. Hoy existe una
comunicación directa entre el presidente y los responsables de las catorce áreas. Tenemos
períodos de toma de decisiones de ciclo muy corto y escasas interferencias por parte del personal
central. Importantes decisiones sobre inversiones, que antes ocupaban un año entero, ahora se
toman en cuestión de días17.
»En los negocios funciono de acuerdo con una creencia muy sencilla. Si en una sala somos seis
y recibimos todos la misma información, en la mayoría de los casos llegaremos todos a la misma
conclusión. Y una vez hayamos aceptado esta conclusión, podremos volcar nuestras energías en
ella y llevarla a la práctica. El problema es que no recibamos la misma información. Que tengamos
cada uno fragmentos distintos. Los negocios no son complicados. Las complicaciones surgen
15 Anónimo, «GE Chief Hopes to Shape Agile Giant», Los Angeles Times, 1 de junio de 1988.
cuando la gente deja de tener acceso a la información que necesita. Esto es lo que estamos
intentando cambiar18.
»Hemos puesto también en marcha un consejo ejecutivo central (el CEC). Cada trimestre,
durante dos días, nos reunimos con los responsables máximos de las catorce áreas y de la oficina
central. No se trata de estudios estratégicos al modo tradicional, formales y tediosos.
Compartimos ideas e información abierta y sinceramente, inclusive los programas que han
fallado. Lo importante es que al término de estos dos días todos los miembros del CEC hayan
visto y abordado la misma información. El CEC genera un sentimiento de confianza, un
sentimiento de familiaridad personal y obligación mutua en la cúspide de la compañía.
A nuestro entender, el CEC es un componente de la técnica organizativa de gran importancia para
nuestro futuro éxito...
»La gente siempre sobreestima la complejidad de los negocios. Pero esto no es física espacial;
de hecho, hemos escogido una de las profesiones más sencillas del mundo. La mayoría de
empresas que operan a nivel mundial tienen apenas tres o cuatro competidores clave, y se sabe
perfectamente quiénes son. No hay tantas cosas que se puedan hacer con una empresa. No es
como si se tuviera que escoger entre 2.000 opciones...
»En 1986, en nuestra reunión de directivos –que viene a englobar a los cien primeros ejecutivos
de GE– les pedimos a los directores de las catorce áreas que presentaran informes sobre la
dinámica competitiva de sus ámbitos. ¿Cómo lo hicimos? Les mandamos preparar respuestas de
una página a cinco preguntas: ¿Cuál es la dinámica mundial de su mercado hoy y cómo va a
evolucionar en los próximos años? ¿Qué acciones han emprendido sus competidores en los
últimos tres años para alterar radicalmente esta dinámica mundial? ¿Qué ha hecho usted en
los últimos tres años para influir en esta dinámica? ¿Qué es lo más peligroso que sus
competidores podrían hacer en los próximos tres años para alterar radicalmente esta dinámica?
¿Cuáles son las medidas más efectivas que podría usted tomar para crear el impacto deseado
sobre esta dinámica?
»Cinco sencillos esquemas. Tras estas revisiones iniciales, que actualizamos regularmente,
podría suponerse que todos los de arriba conocen sus papeles y tienen el mismo guión. No hay
que ser un genio. Catorce áreas, cada una con un guión de cinco esquemas. Así, cuando [el
vicepresidente] Larry Bossidy está con un posible colaborador en Europa, o yo estoy con una
empresa en el Lejano Oriente, lo estamos en ambos casos con una comprensión competitiva
basada en nuestros guiones. Sabemos exactamente lo que conviene hacer. No necesitamos un
enorme departamento para hacer análisis interminables. Esto quiere decir que deberíamos poder
actuar con rapidez.
»Probablemente, lo más importante que ofrecemos a los directores de cada área son acciones
rápidas. Su trabajo es crear y hacer crecer nuevas empresas mundiales. Nuestro trabajo en la
oficina ejecutiva consiste en facilitarles las cosas, es decir, negociar pactos, proceder a
adquisiciones o bien buscar los colaboradores necesarios para nuestras empresas. Cuando
nuestros directores acuden a nosotros, no esperan análisis. Esperan respuestas.
»Tenemos, por ejemplo, el pacto con Thomson, mediante el cual permutamos nuestra empresa
de electrónica de consumo por su empresa de equipos médicos. Se nos presentó una oportunidad,
una gran solución a un serio problema estratégico, y supimos actuar con rapidez. No nos hizo
falta acudir a la oficina central en busca de un análisis estratégico y un puñado de informes.
Conceptualmente, nos bastaron unos 30 minutos para decidir que el pacto nos convenía, y a
10
renglón seguido una reunión de quizá dos horas con la gente de Thomson para negociar las
condiciones básicas. En cuestión de cinco días ya firmamos un protocolo de intenciones. Por
supuesto, tuvimos que concluir el pacto con los detalles jurídicos habituales, con lo que el proceso
requirió unos cinco meses de principio a fin. Thomson lo tenía igual de claro, de manera que el
asunto funcionó perfectamente para ambas partes»19.
Welch también introdujo algunos cambios importantes en las tradicionales prácticas de GE en

materia de personal. Para acelerar el proceso de cambio, pensaba Welch, había que reformar el modo
en que la compañía retribuía a sus directivos y demás empleados, es decir, dar un mayor reconocimiento
a las aportaciones individuales y mayores recompensas a quienes generaran óptimos resultados. Estas
fueron sus palabras:
«Un sistema de recompensas “planas” es un lastre adicional del sistema “incrementalista” que
tratamos de superar. Queremos recompensar generosamente a los que hacen cosas, pero sin
atacar a quienes vayan a por todas y fracasen. Castigar el fracaso inhíbe a la gente»20.
Rompiendo con la tradición, el sistema de bonificaciones rediseñado por Welch penetraba hasta los
mandos intermedios, pero era mucho más selectivo. Las bonificaciones generales del 10 al 15% en
los niveles superiores fueron sustituidas por otras de entre un 30 y un 40%, pero concedidas a un menor
número de directivos, aumentando al mismo tiempo la proporción de los que se quedaban sin ninguna.
De manera similar, los aumentos salariales rutinarios del 4 o 5% fueron reemplazados por aumentos de
entre un 10 y un 15% para las superestrellas, dejando las recompensas rutinarias exclusivamente para
los rendimientos rutinarios. Finalmente, Welch extendió las opciones a participación en capital a miles
de empleados, en lugar de reservarlas sólo para la categoría máxima como había sido la norma habitual
hasta entonces.
Muchos directivos y trabajadores de GE reaccionaron negativamente a los cambios. Algunos se

sintieron explotados, y otros entendieron que Welch, con su política orientada a resultados tangibles,
había quebrado los vínculos de lealtad que en el pasado hicieron de GE una gran organización. Muchos
vieron en la permuta de la empresa de electrónica de consumo por la de equipos médicos de Thomson el
síntoma definitivo de que cualquier cosa estaba en venta. Welch era perfectamente consciente del
descontento, pero defendía con fervor la necesidad de cambio. En su entrevista en la Harvard Business
Review, comentaba:
«Como muchas otras grandes compañías de Estados Unidos, Europa y Japón, GE ha

mantenido un contrato psicológico implícito basado en una percepción de empleo vitalicio. Pocas
veces había despidos a no ser que fueran muy justificados o bien a raíz de graves crisis
económicas, como en el caso de la división aeroespacial después de Vietnam. Esto generaba una
lealtad de tipo paternalista, feudal, ambigua. Uno aportaba su tiempo, trabajaba duro, y la
empresa se ocupaba de uno de por vida.
»Esta clase de lealtad tiende a hacer que la gente mire hacia adentro. Pero en un mundo
competitivo como el actual, donde no hay empresa que garantice un refugio laboral seguro salvo
que triunfe en el mercado, la energía emocional de la gente debe canalizarse hacia afuera, no hacia
adentro. El contrato psicológico ha de cambiar. En todos los niveles debe percibirse la tensión
entre riesgo y recompensa.
»Mi concepto de la lealtad no consiste en “dedicar tu tiempo” a una entidad jurídica y a

cambio recibir protección contra el mundo exterior. La lealtad es un sentimiento de afinidad entre
19 Ibídem, págs. 115-116.

20 Ibídem.
11
personas que quieren batallar con el mundo exterior y salir vencedoras. Sus valores personales,
sus sueños y sus ambiciones hacen que graviten unos en torno a otros y todos ellos al mismo
tiempo alrededor de una compañía como GE, que les proporciona los recursos y oportunidades
para triunfar.
»El nuevo contrato psicológico, si es que tal cosa existe, es que los puestos en GE son los
mejores del mundo para quienes estén dispuestos a competir. Tenemos los mejores recursos de
formación y desarrollo, y un entorno dedicado a brindar oportunidades para el crecimiento
personal y profesional»21.
«Work-Out» (sesiones de trabajo)

Un paso espectacular en el proceso de cambio cultural en GE lo constituyeron los denominados
«Work-Outs» (o sesiones de trabajo), un gran esfuerzo para extender a toda la compañía la clase de
planteamiento de choque para análisis y solución de problemas que Welch creyó haber experimentado
al trabajar con grupos de directivos de GE en el curso de dirección general celebrado en el centro de
desarrollo de gestión de la compañía en Crotonville.
Según Fortune22, el «Work-Out» es, en esencia, un foro donde pueden suceder tres cosas: los
participantes pueden elaborar soluciones mentales, eliminar tareas superfluas de sus trabajos y
solucionar los problemas en equipo. Los «Work-Outs» se iniciaron en marzo de 1989.
«En principio, todos ellos siguieron un mismo esquema, que Welch compara con una
asamblea comunal de Nueva Inglaterra. Un grupo de entre 40 y 100 personas, seleccionadas por
la dirección de entre todas las categorías y diversas funciones, se reúne en un hotel o centro de
conferencias. (Indumentaria informal.) Las sesiones de tres días empiezan con un discurso del
jefe, que perfila una agenda de trabajo, básicamente para eliminar reuniones innecesarias,
formularios, aprobaciones y demás trámites de rutina. Seguidamente, el jefe se marcha. Asistido
por el coordinador externo, el grupo se divide en cinco o seis equipos, cada uno con una parte de
la agenda a su cargo. Durante día y medio, estos grupos ponen manos a la obra y anotan quejas,
debaten soluciones y preparan presentaciones para la jornada final.
»Es el tercer día el que otorga al “Work-Out” su fuerza especial. El jefe, desconocedor de todo
lo que ha pasado, regresa y ocupa la presidencia de la sala. A menudo acuden también altos
ejecutivos a observar. Uno por uno, los portavoces del equipo se levantan para formular sus
propuestas. De acuerdo con las reglas del juego, el jefe sólo puede responder de tres formas:
dando su aprobación inmediata, rehusando la propuesta o solicitando más información, en cuyo
caso deberá habilitar un equipo para que la obtenga dentro del plazo que se acuerde.»
Armand Lauzon, jefe de los servicios de planta de la fábrica de motores de aviación de GE, situada
en Lynn (Massachusetts), lo expresa, en su habitual tono brusco y sin tapujos, del siguiente modo: «Al
cabo de media hora estaba sudando la gota gorda». Sus empleados habían dispuesto la sala de manera
que Lauzon diera la espalda a su jefe. Prosigue Lauzon: «Me hicieron 108 propuestas. Tenía apenas un
minuto para aceptar o rechazar cada una de ellas, y me era imposible mirar a la cara a mi jefe salvo que
me diera la vuelta, cosa que habría dado a entender a todos que no tenía agallas». Las ideas fueron
desde diseñar un emblema para los servicios de la planta como aliciente moral hasta construir un nuevo
taller de chapa. Lauzon las aceptó todas, salvo ocho.
21 Tichy y Charan, obra cit., pág. 120

22 Stewart, Thomas A., «GE Keeps Those Ideas Coming», Fortune, 12 de agosto de 1991.
12
El electricista Vic Slepoy no se disculpa por el trago que hicieron pasar a Lauzon: «Cuando llevan
veinte años diciéndote que te calles, y de repente alguien te dice que hables, entonces aprovechas y se lo
sueltas todo». Lauzon no se queja. «Las propuestas de los “Work-Outs” ahorrarán más de 200.000
dólares a los servicios de planta en 1991. Y el premio gordo: la aceptación de un plan para que los
metalúrgicos de Lynn mejoraran la oferta de un proveedor externo para la construcción de nuevos
parapetos protectores para rectificadoras sobre la base de un diseño esbozado por un trabajador por
horas sobre una bolsa de papel. El trabajo se hizo por 16.000 dólares, frente a los 96.000 del precio
ofrecido por el proveedor.»
«En estas primeras sesiones, de lo que se trata es de generar confianza –afirma Welch. Se tiene
que pasar primero por la fase administrativa. Si se va directo al grano, a los temas complejos,
nadie quiere hablar, porque ese tipo de ideas son más peligrosas. Eso ocurre porque traspasan las
fronteras funcionales y la gente entiende que se le está invadiendo su terreno. Para dar ese paso,
el proceso de “Work-Out” va cambiando. Los últimos “Work-Out” fueron todavía “actos
forzados”, pero ahora ya ocupan “su lugar natural” –en palabras (de uno de los coordinadores de
“Work-Out”)–, lo que significa que los equipos se componen de personas que trabajan juntos día
a día o que están involucrados en diferentes fases del mismo proceso, como empaquetadores,
expedidores, agentes de compras o responsables de componentes. Los equipos son enviados a
menudo a las asambleas generales, en misión de recogida de información sobre problemas
espinosos.»
«El técnico Al Thomas dirigió uno de estos equipos en la fábrica de plásticos de Burkville
(Alabama), que produce el Lexan, un policarbonato utilizado en parachoques y botellas de leche.
Su misión: aumentar el producto de “primer filtro”, es decir, el porcentaje de resina que acaba
como bolitas vendibles sin que tenga que ser fundido y procesado nuevamente por las extrusoras
de la planta. “No hubo ningún KO”, dice Thomas, “pero el equipo consiguió ganar 26 puntos”.
Instalaron un terminal de ordenador en la nave de extrusión para que los operarios tuvieran
información anticipada de los problemas surgidos en las fases anteriores a la producción de
resina. Para disminuir los vertidos, realinearon los tubos que introducen las bolitas en cartones.
Repasaron y corrigieron el manual de procedimientos. Una nota “post-it” pegada a una de las
páginas, rezaba: “Este procedimiento es totalmente innecesario e inútil”. Actualmente se está
redactando una nueva versión, pero realizada por trabajadores por horas, no por ingenieros. El
equipo citado celebró reuniones diarias durante tres meses y generó unos gastos de 10.000
dólares. Sin embargo, al acabar su trabajo se había conseguido eliminar un 37% del residuo.
Además, añade Thomas, resultó divertido: “Aprendimos mucho sin jefes mirándonos por encima
del hombro”.»
«En la actualidad, en los “Work-Outs” participan también clientes y proveedores, además de

empleados. Un equipo del taller de pintura de locomotoras de Erie (Pennsylvania) descubrió que
una de las causas principales de los retrasos y las rectificaciones era la falta de consistencia de las
pinturas, ya que GE la estaba comprando a dos proveedores distintos. Los miembros del equipo
lograron convencer a su jefe, Ralph Schumacher, de que se decantara por uno solo, Glyptal Corp.,
y solicitara la incorporación de su químico al equipo. Juntos, elaboraron normas sobre color y
consistencia, eliminando así la duplicidad de inspecciones, y establecieron una línea telefónica
directa entre ambas plantas. Un trabajo de pintura requiere ahora diez turnos, mientras que antes
eran once o doce. Otra empresa de GE –Monogram Retailer Credit Services–, que gestiona el
negocio de tarjetas de compra de Montgomery Ward, formó equipo con Ward para conectar
directamente las registradoras de ésta con los ordenadores centrales de GE, reduciendo así de
30 minutos a 90 segundos el tiempo de apertura de una nueva cuenta de cliente.»
En su entrevista en la Harvard Business Review, Welch daba más detalles:
13
«Los “Work-Outs” tienen un objetivo práctico y un objetivo intelectual. El objetivo práctico es

desprenderse de los miles de vicios que se han ido acumulando desde la creación de General
Electric. ¿Qué tal os sentaría mudaros de casa al cabo de 112 años? Imaginad lo que habría en los
armarios y en el desván... esos zapatos que guardáis para poneroslos cuando pintéis la casa el año
que viene, aun cuando sabéis que nunca vais a volver a pintar. Tenemos 112 años de armarios y
desvanes en esta compañía. Queremos despejarlos, empezar en una casa nueva con armarios
vacíos, empezar a jugar de nuevo.
»El segundo objetivo al que aspiramos, el intelectual, empieza colocando a los jefes de cada
empresa delante de unos cien de los suyos, ocho o diez veces por año, para dejarles que oigan lo
que la gente opina de la compañía, lo que les gusta y lo que les disgusta de su trabajo, lo que
piensan de cómo se les valora, de cómo ocupan su tiempo. Con los “Work-Outs”, los jefes estarán
expuestos a las vibraciones de sus áreas –opiniones, percepciones, emociones, resentimientos– y
no se quedarán en meras teorías abstractas sobre organización y gestión.
»En último término, de lo que estamos hablando es de redefinir la relación entre jefe y
subordinado. Quiero llegar hasta un punto en que la gente se enfrente a sus jefes cada día: “¿Por
qué me obligáis a hacer estas cosas inútiles? ¿Por qué no me dejáis hacer el trabajo que vosotros
tendríais que quitaros de encima, para así poder avanzar y crear? Ésa es la labor de un jefe: crear,
no controlar. Confiad en mi trabajo y no me hagáis malgastar el tiempo intentando negociar con
vosotros el tema del control”.
»¿Y cómo se consigue que la gente se comunique con semejante nivel de franqueza? Pues
metiéndolos juntos en una sala y haciendo que lo suelten todo sin rodeos23.
»Tenemos que imbuir a los “Work-Outs” de la misma pasión inquebrantable que tuvimos
cuando vendimos la idea de que debíamos ser el número uno y número dos del mundo. Por eso
pisamos tan a fondo, por eso nos implicamos hasta tal punto»24.
«Mejores prácticas»
Las «mejores prácticas» fueron, según Fortune25, un ataque más a la gestión tradicional. Una vez más,
el detonante fue la búsqueda de ideas por parte de Welch para aumentar la productividad. Fue el propio
Welch quien por vez primera proclamó lo que más adelante parecería evidente: otras empresas crecen
en productividad más que GE. Veamos cómo lo hacen.
«La misión se asignó al personal de desarrollo de negocio en Fairfield. Este departamento

examina los posibles objetivos de adquisición, por lo que dispone de amplios conocimientos sobre
otras empresas. En verano de 1988, el grupo empezó a rastrear la prensa económica y a captar
ejecutivos de GE, en busca de empresas dignas de ejemplo. De un listado inicial de 200,
seleccionaron 24 que habían conseguido mayores índices de crecimiento de productividad que los
de GE, y además los habían mantenido durante al menos diez años. La mitad de ellas aceptaron la
propuesta de GE: que le dejaran destinar algunas personas en sus talleres para que aprendieran
sus mejores ideas de gestión; a cambio, GE compartiría sus conclusiones con ellos y les permitiría
hacer preguntas sobre sus propios métodos. Entre los participantes del proyecto hubo empresas
como AMP (el fabricante de componentes electrónicos), Chaparral Steel, Ford, Hewlett-Packard,

25 Stewart, obra cit.
14
Xerox y tres firmas japonesas. El proyecto, que GE bautizó como “mejores prácticas”, duró más de
un año.
»En lo básico, la pregunta de GE era: “¿Cuál es el secreto de vuestro éxito?”. Las respuestas,
sorprendentemente, fueron muy parecidas. Casi todas las empresas destacaron la gestión de
procesos, no de funciones; en otras palabras, se centraban no tanto en los resultados de los
departamentos individuales cuanto en el modo en que trabajaban conjuntamente a medida que
los productos iban pasando de uno a otro. Asimismo, se adelantaban a sus competidores en el
lanzamiento de nuevos productos y trataban a sus proveedores como colaboradores. Gestionaban
tan bien sus inventarios que bloqueaban menos capital circulante por dólar de ventas que GE.
»Las implicaciones del estudio de “mejores prácticas” fueron de una magnitud revolucionaria.
GE comprendió que estaba gestionando y midiendo parámetros equivocados. La compañía se
asignaba objetivos e iba marcando los tantos correspondientes. En lugar de ello, dice el director de
desarrollo George Zippel, “deberíamos habernos centrado más en cómo se hacían las cosas y
menos en qué se hacía”.»
»Las “mejores prácticas” proporcionaron una base empírica para cambiar el objeto de la
gestión de GE. El personal de auditoría central –constituido (desde los años treinta) por el temible
equipo de interventores itinerantes de GE– modificó sus métodos. Los auditores, gente joven
seleccionada por su elevado potencial, procedían por lo general de círculos financieros. En la
actualidad, la mitad de ellos son expertos en sistemas de información u operaciones. Teresa
LeGrand, directora del personal de auditoría, dice: “Cuando empecé hace diez años, lo primero
que hice fue contar los 5.000 dólares de la caja de la calderilla. Hoy examinamos las naves en
busca de mejoras de proceso que puedan ayudar a recortar un inventario de 5 millones de
dólares”.
»Crotonville convirtió los descubrimientos de “mejores prácticas” en un curso que se imparte

cada mes a una docena de personas procedentes de las diez áreas de fabricación de GE. Las
empresas de servicios, que necesitan prestar especial atención a temas como la gestión de
tecnologías de la información, cuentan con su propio curso, basado en investigaciones efectuadas
en empresas no fabricantes, como American Express.
»En ninguna parte han confluido tan espectacularmente las nuevas técnicas de gestión de GE
como en la división de electrodomésticos. Hace un año, el vicepresidente superior Gary Rogers
recorrió, en Montreal, la planta de Camco (una filial canadiense de GE Appliances) para ver cómo
había adaptado las ideas de un pequeño fabricante de electrodomésticos neozelandés, Fisher &
Paykel. El responsable de fabricación de Camco, Serge Huot, había encontrado un modo de
transferir las técnicas de taller de contratas de Fisher & Paykel a la gran fábrica canadiense,
agilizando automáticamente las operaciones. El cambio no estuvo exento de problemas –Camco
tenía dificultades en conseguir que todos los modelos estuvieran disponibles en todo momento–,
pero el habitualmente taciturno Rogers estaba entusiasmado.
»Lo que ocurrió posteriormente demuestra cómo funcionan las nuevas técnicas de gestión de
GE. Rogers convocó un “Work-Out” general para introducir las ideas y la visión, que viene a ser
un estilo de fabricación según pedido. Por ejemplo, fabricar un lavaplatos requiere apenas unas
horas, pero para transferir un cambio en las pautas de la demanda de consumo a la composición
de la gama de productos finales en Louisville hacen falta unas 16 semanas. El objetivo: reducir ese
ciclo en un 90% al tiempo que se aumenta la disponibilidad, es decir, las posibilidades de que un
modelo determinado se encuentre a mano cuando el cliente lo pida. El director financiero David
Cote reunió a un equipo interfuncional para instalar el sistema de Camco, denominado ahora
“Quick Response” (respuesta rápida). Los equipos de “Work-Out” empezaron a colgar planos de
15
proceso en las paredes, más de 500 en total. Un resultado entre otros muchos: los operarios del
centro de distribución ahora reciben los calendarios de producción de un modo que les permite
comunicar a los transportistas con mucha antelación para cuándo estarán listas sus cargas. Un
cambio muy sencillo que ahorrará casi un día de trabajo y rebajará el inventario en unos
3 millones de dólares.
»Más de 200 directores y empleados de Louisville recorrieron las instalaciones de Montreal.

Otros se desplazaron a Crotonville para seguir el curso de “mejores prácticas”, incluyendo un
grupo con dos miembros del comité de empresa procedentes de la planta de neveras. El propósito
del viaje era, por un lado, mostrar a los responsables sindicales y directivos los beneficios
potenciales de una cooperación no jerárquica y orientada al proceso, y, por otro, contribuir a
suavizar una relación que se había convertido en una rígida pugna del tipo “eso no entra en mis
funciones”. Un ulterior objetivo era estudiar aquellas empresas –una de ellas un fabricante textil–
que habían conseguido un perfecto dominio de la fabricación a gran escala según pedido.
»Desde el lanzamiento de “respuesta rápida” en enero, GE Appliances ha reducido a más de la

mitad su ciclo de 16 semanas, al tiempo que conseguía aumentar la disponibilidad de producto en
un 6%. Los costes de inventario han caído en más de un 20%, una buena razón por la que el grupo
ha podido capear la recesión con beneficios regulares pese a un descenso del 5% en volumen. El
programa ha costado menos de 3 millones de dólares, dice Rogers, y ya ha rendido cien veces esa
cifra.
»Y eso sin contar las ventajas para las demás áreas de actividad de GE. “Respuesta rápida”, el
resultado de una “mejor práctica” de una empresa externa, ha convertido Appliance Park
(electrodomésticos) en el destino más deseado de todo el circuito interno de “mejores prácticas”
de GE. Hace dos años, una combinación de bajos márgenes, sindicatos belicosos y una
competencia brutal hacían de Louisville el último sitio en que un directivo de GE quisiera ir a
parar... “un pabellón de aislamiento”, en palabras de uno de ellos. Hoy, grupos de todas las
demás empresas de GE han establecido allí su residencia para aprender cómo adaptar el proceso a
sus propias necesidades.
»La revolución en General Electric es aún frágil, y los mandos intermedios constituyen uno de
los puntos débiles. David Genever-Watling, vicepresidente superior de sistemas de energía e
industriales, afirma: “Para gestionar el proceso hacen falta ejecutivos desprendidos y de mente
abierta”, una especie aún poco corriente en GE o en cualquier otra parte... Y lo mismo vale para
los operarios. En Schenectady (Nueva York), el representante sindical Lou Valenti dice: “Voy por
detrás del proceso en un 200%”. Pues bien, este hombre fue reelegido sin oposición el año pasado.
En Lynn, a los trabajadores que pasaron por un “Work-Out” los compañeros les dijeron que se
trataba de una argucia para ganar votos en favor del nuevo pacto... sin embargo, en julio, el
comité local de Lynn aprobó un convenio nacional para tres años por vez primera desde 1982.
»En resultados, Welch puede hacer hincapié sobre el aspecto que siempre interesará más en
GE, los números. Según Welch, la productividad –que GE mide dividiendo los ingresos reales
(descontando los incrementos de precios) entre los costes reales (tras descontar la inflación)–
aumentará en un 5% en 1991, “sin casi despidos y, debido a la recesión, sin incremento de
volumen”. GE espera obtener cinco dólares de ventas por cada dólar de capital circulante
invertido, un 16,3% más que en 1988, el año anterior a la implantación de los “Work-Outs” y las
“mejores prácticas”.
»Welch admite que hará falta una década para que la nueva cultura de GE resulte tan difícil de
cambiar como la que actualmente está reemplazando. Para entonces, dice, las jerarquías de GE
podrían de hecho desvanecerse.»
16
Diversidad integrada sin fronteras

En la memoria anual de 1990, Welch planteó un nuevo reto para su organización: intentar hacer de
GE una compañía verdaderamente «sin fronteras».
«En una compañía sin límites, los proveedores no son extraños, sino que se les tiene muy cerca
y acaban convirtiéndose en colaboradores de confianza dentro del proceso de actividad total. La
visión que los clientes tienen de sus necesidades, y la visión de la compañía, confluyen, y todos
los esfuerzos de los hombres y las mujeres de la compañía se canalizan hacia la satisfacción de
esas necesidades.
»La compañía sin fronteras borra las divisiones entre funciones internas y no admite
distinciones entre operaciones “nacionales” y “extranjeras”. La compañía sin fronteras ignora o
suprime etiquetas de grupo como “dirección”, “asalariados”, “por horas”, que obstaculizan el
trabajo en equipo.»
Un reto adicional fue vincular a las trece áreas de actividad de GE mediante lo que Welch denominó
«diversidad integrada», es decir, la capacidad de transferir de área a área las mejores ideas, los
conocimientos más desarrollados y el personal más valioso con facilidad y con libertad, en una
compañía sin fronteras internas. Para Welch, el aprendizaje asociado al proyecto «respuesta rápida» –del
proveedor neozelandés a la filial canadiense, de ésta a Louisville, y de ahí al resto de GE– constituía un
ejemplo válido del concepto.
Tanto propios como extraños albergaban sus reservas respecto al grado y al ritmo de transformación
al que se podría llegar con tales iniciativas. Un alto directivo afirmó: «Naturalmente, Jack ha de hacer
que parezca factible, incluso fácil. Pero no lo es. Una cosa es estudiar las mejores prácticas de otra
compañía y otra muy distinta es trasplantarlas a una organización como GE»26.
En su entrevista en la Harvard Business Review, a la pregunta de «¿Cuándo sabremos que estos

cambios han funcionado?», Welch respondió:
«Una revista de economía publicó hace poco un artículo sobre GE que enumeraba nuestras
áreas de actividad, comentando el hecho de que fuéramos los números uno o dos en
prácticamente todas ellas. La revista no recibió ni una sola queja de nuestros competidores. Éstos
son los hechos. Esto es lo que dijimos que queríamos hacer y esto es lo que hemos hecho.
»De aquí a diez años, queremos que las revistas describan a GE como un lugar donde la gente
tenga la libertad para crear, un lugar que saque a la luz lo mejor de cada persona. Un lugar abierto,
agradable, donde la gente tenga la sensación de que su trabajo cuenta, y donde esa percepción de
trabajo fructífero sea retribuida tanto en la cartera como en el espíritu. Ésa será nuestra ficha de
evaluación»27.
26 Elderkin y Bartlett, obra cit.

17
308-S36 -18-
Anexo 1 Resultados de General Electric en tres etapas (en millones de dólares)
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Anexo 2 Perfil de actividades mundiales de General Electric*
GE mantiene el compromiso de mejorar la competitividad mundial de sus trece áreas de actividad

clave mediante crecimiento interno, adquisiciones y «joint-ventures», así como suprimiendo las
fronteras que aún existan entre las distintas áreas, clientes, proveedores y empleados.
Aerospace (Aeroespacial) – Una de las productoras norteamericanas líderes en el sector de los

satélites, sistemas de radar, sistemas de software integrados y otras tecnologías avanzadas de
aplicación en los campos de la defensa, la aeronáutica y la aviación.
Aircraft Engines (Motores de aviación) – El líder mundial en fabricación de grandes motores a

reacción para la aviación comercial y militar. Suministra motores, tanto grandes como pequeños, para
cerca de 18.000 aeronaves actualmente en activo.
Appliances (Electrodomésticos) – Uno de los líderes mundiales en grandes electrodomésticos.

Suministra productos y servicios de calidad bajo las denominaciones comerciales GE, Monogram,
RCA y Hotpoint.
Capital Services (Servicios financieros) – Una de las mayores y más diversificadas empresas
financieras de Estados Unidos. Proporciona productos y servicios financieros adaptados a las
necesidades de los clientes a través de GE Capital, Employers Reinsurance y Kidder Peabody.
Industrial and Power Systems (Sistemas de energía e industriales) – Líder mundial en el

suministro, tanto a compañías de servicios como a otros clientes, de aparatos de producción y
abastecimiento de electricidad, así como de sistemas de mejora de la calidad del aire.
Lighting (Iluminación) – Creadora de la lámpara incandescente, Lighting es hoy la mayor

proveedora mundial de bombillas y líder mundial en tecnología de iluminación.
Medical Systems (Sistemas médicos) – Líder mundial en sistemas de visualización de

diagnóstico utilizados por hospitales, clínicas y profesionales de la salud para ofrecer el mejor
servicio posible a sus pacientes.
NBC – La cadena de televisión número 1 de Estados Unidos en 1990, tanto en índices de audiencia
como en ingresos por publicidad.
Plastics (Plásticos) – Uno de los líderes mundiales en plásticos de ingeniería de alto rendimiento
susceptibles de utilización innovadora en sustitución de metales, vidrio y demás materiales
tradicionales.
Information Services (Servicios informáticos y de telecomunicaciones) – Su objetivo es ayudar a

clientes de todo el mundo a mejorar su productividad mediante el uso de ordenadores, sistemas de
teleproceso, satélites, teléfonos móviles y demás tecnologías de la información.
Electrical Distribution and Control (Control y distribución de electricidad) – Uno de los líderes
industriales en el sector de productos para la distribución, control y protección de la energía eléctrica.
Suministra asimismo equipos de automatización de fábricas.
19
Anexo 2 (continuación)
Motors (Motores) – Líder del mercado estadounidense en motores de rendimiento optimizado y

uno de los mayores proveedores de motores eléctricos de corriente alterna y corriente continua de
todo el mundo.
Transportation Systems (Sistemas de transporte) – Uno de los mayores fabricantes mundiales de

locomotoras eléctricas diésel, y uno de los principales proveedores de sistemas de propulsión para
vehículos ligeros de transporte urbano y de ruedas para vehículos todoterreno.
* Descripción de la posición comercial y estratégica de GE según se describe en la memoria anual de 1991.
20
Anexo 3 General Electric: información de sectores industriales (en porcentaje)
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Fuente: Memorias anuales de GE.
21
308-S36 -22-
Anexo 4 Reestructuración en GE, 1981-1993
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308-S36

REV. 12 DE ABRIL, 1994

Jack Welch: el revolucionario de General Electric

La envergadura y la complejidad de GE siempre había representado un reto para sus dirigentes. En

1 PIMS = «Profit Impact of Market Strategies». (N. del T.)

«La juventud de Welch, su enorme energía, su franqueza a la hora de responder a preguntas

Jack Welch asume la dirección

la organización debíamos entender que GE se encontraba inmersa en un mundo más duro y

De camino al gran salto

Welch hizo declaraciones similares en la junta general de accionistas de 1989:

12 Ibídem, pág. 113

Un año después, la memoria anual de 1990 afirmaba:

pecado de toda burocracia, como telón de fondo siempre están el ensimismamiento y el

En la Harvard Business Review, Welch abundaba:

«Los estratos ocultan debilidades y enmascaran la mediocridad. Creo firmemente que un

18 Ibídem, pág. 116.

Welch también introdujo algunos cambios importantes en las tradicionales prácticas de GE en

Muchos directivos y trabajadores de GE reaccionaron negativamente a los cambios. Algunos se

«Como muchas otras grandes compañías de Estados Unidos, Europa y Japón, GE ha

»Mi concepto de la lealtad no consiste en “dedicar tu tiempo” a una entidad jurídica y a

19 Ibídem, págs. 115-116.

«Work-Out» (sesiones de trabajo)

21 Tichy y Charan, obra cit., pág. 120

«En la actualidad, en los “Work-Outs” participan también clientes y proveedores, además de

En su entrevista en la Harvard Business Review, Welch daba más detalles:

«Los “Work-Outs” tienen un objetivo práctico y un objetivo intelectual. El objetivo práctico es

«La misión se asignó al personal de desarrollo de negocio en Fairfield. Este departamento

23 Tichy y Charan, obra cit., pág. 118.

»Crotonville convirtió los descubrimientos de “mejores prácticas” en un curso que se imparte

»Más de 200 directores y empleados de Louisville recorrieron las instalaciones de Montreal.

»Desde el lanzamiento de “respuesta rápida” en enero, GE Appliances ha reducido a más de la

Diversidad integrada sin fronteras

En su entrevista en la Harvard Business Review, a la pregunta de «¿Cuándo sabremos que estos

26 Elderkin y Bartlett, obra cit.

Anexo 1 Resultados de General Electric en tres etapas (en millones de dólares)

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customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.

Anexo 2 Perfil de actividades mundiales de General Electric*

GE mantiene el compromiso de mejorar la competitividad mundial de sus trece áreas de actividad

Aerospace (Aeroespacial) – Una de las productoras norteamericanas líderes en el sector de los

Aircraft Engines (Motores de aviación) – El líder mundial en fabricación de grandes motores a

Appliances (Electrodomésticos) – Uno de los líderes mundiales en grandes electrodomésticos.

Industrial and Power Systems (Sistemas de energía e industriales) – Líder mundial en el

Lighting (Iluminación) – Creadora de la lámpara incandescente, Lighting es hoy la mayor

Medical Systems (Sistemas médicos) – Líder mundial en sistemas de visualización de

Information Services (Servicios informáticos y de telecomunicaciones) – Su objetivo es ayudar a

Motors (Motores) – Líder del mercado estadounidense en motores de rendimiento optimizado y

Transportation Systems (Sistemas de transporte) – Uno de los mayores fabricantes mundiales de

* Descripción de la posición comercial y estratégica de GE según se describe en la memoria anual de 1991.

Anexo 3 General Electric: información de sectores industriales (en porcentaje)

Fuente: Memorias anuales de GE.

Anexo 4 Reestructuración en GE, 1981-1993

2/+2 2/+' 2/++ 2//2

2/+3 2/+, 2//1

customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.

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