CAPÍTULO UNO

Introducción a los ORCs

HISTORIA DE LOS ORCs

Todos fuimos aficionados de la serie de TV de BBC Conexiones, que se estrenó

hace mucho tiempo en 1978, y después se hizo una repetición de ésta en 1994 y en
1997. La serie demostraba como los grandes descubrimientos, avances científicos y
eventos históricos se “acumularon uno tras otro de forma interconectada para crear
aspectos específicos de la tecnología moderna.”1 Lo que la serie ponía de relieve es que
hay una larga e interesante historia detrás de casi todas las cosas. Y así pasa con los
ORCs (objetivos y resultados clave). Aunque pensamos que es un modelo relativamente
nuevo, ya que la mayor parte de nosotros fijaríamos su origen con la adopción de
Google en los años 90, en realidad es el resultado de un número sucesivo de estructuras,
enfoques y filosofías cuyo linaje podemos rastrear más de cien años atrás. Al inicio del
Siglo XX, las organizaciones estaban enamoradas del trabajo de Frederick Winslow
Taylor, un pionero en el campo naciente de la Administración Científica. Taylor fue de
los primeros en aplicar el rigor científico al campo de la administración, demostrando
cómo dicho enfoque podría mejorar enormemente tanto la eficiencia como la
productividad.

En otro desarrollo de los años 20, los investigadores descubrieron lo que

posteriormente se denominaría: “El Efecto Hawthorne”. En una fábrica (Hawthorne
Works) en las afueras de Chicago, los investigadores examinaron el impacto de la
iluminación en el desempeño de los empleados. Dichos estudios sugerían que la
productividad mejoraba cuando la iluminación aumentaba. Sin embargo, posteriormente
se determinó que los cambios eran muy posiblemente el resultado de un aumento de
motivación en los empleados debido al interés que se mostraba en ellos. Éste y otros
avances ilustraban la forma como las empresas podrían mejorar la productividad
mediante el monitoreo de actividades discretas, porque en general los empleados eran
considerados algo adicional. Sin embargo, todo eso cambió gracias al trabajo de Peter
Drucker.
Considerado por muchos (incluyéndonos a nosotros) como el padre del
pensamiento gerencial, Peter Drucker estableció las normas de la filosofía de la
administración y las bases teóricas de las corporaciones comerciales modernas. Muchos
de sus más de 30 libros se consideran clásicos en el campo. Sin embargo, uno de sus
libros, que se publicó en 1954, La Práctica Gerencial, tiene una importancia
significativa para las personas que se interesan en los ORCs (objetivos y resultados
clave). En el texto, Drucker narra la historia de tres personas que trabajaban la cantera, a
quienes se les preguntó qué hacían. “Yo me gano la vida”, fue la respuesta del primero.
El segundo siguió martillando al mismo tiempo que respondía: “Yo hago el mejor
trabajo de cantera en todo el país.” Finalmente, el tercero respondió con plena
confianza. “Yo estoy construyendo una catedral”2. El tercero estaba claramente
conectado con una visión global de aspiración, mientras que el primero estaba enfocado
casi exclusivamente en intercambiar un día de trabajo justo a cambio de una paga justa.
La inquietud primordial de Drucker era la respuesta del segundo trabajador de cantera,
esta persona se enfocaba en la experiencia funcional, en este caso, el mejor trabajador
de cantera del país. Por supuesto que la mano de obra excepcional merece una gran
estima y siempre será importante al llevar a cabo cualquier tarea, pero tiene que estar
relacionada con las metas globales del negocio.
Drucker temía que en muchas industrias, los gerentes modernos no estuviesen
midiendo el desempeño por su contribución a la empresa, sino mediante su propio
criterio de éxito profesional. Escribió: “El peligro se intensificará gradualmente a causa
de los cambios tecnológicos que están ocurriendo. El número de especialistas con una
gran preparación, que trabajan en la empresa, tiende a aumentar en gran medida…la
nueva tecnología requerirá coordinación más cuidadosa entre los especialistas.”3 ¿Ya
mencionamos que esto lo escribió en 1954? Profético como siempre, Drucker reconoció
la oleada de funciones especializadas que se convertirían en el sello de los corporativos
modernos, y sentía el peligro inminente que se presentaría si dichos especialistas se
enfocasen en el logro individual en vez de enfocarse en las metas de la empresa.
En respuesta a este reto, Drucker propuso un sistema denominado
administración por objetivos, o MBO, por sus siglas en inglés. Presenta el marco de
trabajo de la siguiente manera:

Cada gerente, desde el “alto jerarca” hasta los supervisores de producción o el

jefe de oficina, necesita contar con objetivos claros y específicos. Dichos
objetivos deberían establecer lo que cada unidad gerencial propia del hombre
debería producir. Deberían establecer la contribución que él y su unidad
deberían realizar para ayudar a las unidades a alcanzar sus objetivos. Finalmente,
deberían describir qué contribución podría esperar el gerente de dichas unidades
hacia la obtención de sus propios objetivos…Dichos objetivos deberían derivar
siempre de las metas del negocio.4

Los lectores perdonarán el uso exclusivo que hace Drucker del pronombre
masculino; recordemos que esto lo escribió en los años 50. Asimismo, sugirió que los
objetivos deberían vincularse a consideraciones tanto de corto como de largo alcance y
que éstos contienen tanto metas tangibles del negocio y objetivos intangibles para el
desarrollo organizacional, el desempeño de los trabajadores, la actitud y la
responsabilidad pública. Este último punto es otro ejemplo más de la considerable
visión del futuro que tenía Drucker. Tuvieron que pasar cuatro décadas más para que se
incluyeran los “activos” intangibles formalmente en el sistema de administración de
desempeño corporativo (El Cuadro de Mando Integral).
Era una especie de gurú de la administración con gran renombre. Las palabras de
Drucker aportaban un peso significativo a las salas de juntas del sector corporativo y
encontraban eco en los ejecutivos, quienes se aceleraron para crear los sistemas MBO
(de administración por objetivos) dentro de sus empresas. Desafortunadamente, como
pasa en muchos casos con cualquier cambio administrativo o gerencial, las
implementaciones variaban mucho en forma, y a menudo se desviaban de las
intenciones originales del modelo de Drucker. Quizá el más grave error que cometían
las empresas ansiosas de obtener los beneficios que prometía la administración por
objetivos, fue el de transformar lo que originalmente se consideraba un evento
altamente participativo en un ejercicio jerárquico y burocrático en el que los altos
gerentes le imponían miles de objetivos al corporativo con poca visión de la manera
como los ejecutarían. Asimismo, muchos dañaron la integridad del modelo al realizar
un ejercicio estático, muchas veces estableciendo objetivos anuales, a pesar del hecho
que aun 50 años atrás, los negocios enfrentaban presiones para reaccionar rápidamente
al mercado y a los cambios ambientales. Sin embargo, en vez de adoptar una cadencia
más frecuente en el establecimiento de los objetivos, la mayor parte de las empresas
optaban por el patrón de “establécelo y olvídalo” que comúnmente prevalece en las
organizaciones hoy en día.
La expectativa de Drucker se basaba en la idea de que las organizaciones
utilizaran la administración por objetivos para fomentar la colaboración
interdisciplinaria, para estimular la innovación individual y asegurar que todos los
empleados contaran con línea de vista hacia las metas globales. En la práctica, eso muy
raras veces ocurría y finalmente la administración por objetivos se convirtió en un tema
de gran controversia y grandes críticas. Sin embargo, las personas que contaban con
gran perspicacia para los negocios vieron el poder subyacente de las palabras de
Drucker y reconocieron el valor inherente del proceso. A continuación presentamos a
Andy Grove.
Una leyenda de Silicon Valley: Andy Grove fungió como director general de la
Corporación Intel de 1987 hasta 1998 y guió a la empresa a lo largo de su sorprendente
transformación, de ser fabricante de chips de memoria a ser el proveedor principal de
procesadores del mundo entero. Grove, como astuto estudiante de negocios, reconoció
el poder latente del sistema de administración por objetivos y lo insertó como pieza
clave en la filosofía de administración de Intel. Sin embargo, hizo una serie de
modificaciones al modelo, transformándolo en una estructura que la mayoría de
nosotros reconoceríamos el día de hoy. Conforme a la manera de pensar de Grove, un
sistema exitoso MBO o de administración por objetivos necesitaría responder a un par
de preguntas: (1) ¿Hacia dónde quiero ir? y (2) ¿Qué ritmo voy a llevar para verificar si
lo estoy logrando?5 Esa segunda pregunta, tan sencilla como parece, resultó ser una
especie de revolución en el lanzamiento del movimiento ORCS al integrar lo que se
conocería como el “resultado clave” de un objetivo.
Un principio guía en el uso de los objetivos y resultados clave de Grove
consistía en tener enfoque. Como él lo describe:

Aquí, como en todas partes, somos víctimas de nuestra incapacidad para decir
“no”, en este caso, a demasiados objetivos. Debemos darnos cuenta y actuar en
consecuencia, de que si tratamos de enfocarnos en todo, terminaremos por no
enfocarnos en nada. Unos cuantos objetivos muy bien seleccionados imparten un
mensaje claro acerca de a cuales les decimos “sí” y a cuales les decimos “no”,
que es lo que debemos hacer para que funcione un sistema MBO o de
administración por objetivos.6

No se conformó con limitar el número de objetivos, sino que Grove modificó el

modelo de Drucker de varias maneras importantes.
Primero, sugirió establecer objetivos y resultados clave con más frecuencia, y
recomendó objetivos trimestrales y mensuales, en algunos casos. Esto fue como
reconocimiento del ritmo vertiginoso de la industria en la que se encontraba, y también
reflexionó sobre la importancia fundamental de adoptar la retroalimentación rápida
como parte de la cultura de las organizaciones. Asimismo, Grove insistió en que los
objetivos y resultados clave no se considerasen como un “documento legal” que
vinculase a los empleados con lo que éstos proponían y que basara la revisión de su
desempeño únicamente en los resultados. Él creía que los ORCs (objetivos y resultados
clave) deberían ser únicamente una información que se utilizara para determinar la
eficacia de los empleados.
Otro ingrediente importante del éxito en Intel consistió en asegurar que la
creación de los ORCs fuera una mezcla de participación de arriba hacia abajo y de abajo
hacia arriba. Como se mencionó anteriormente, Drucker asumió este mecanismo en su
interpretación del modelo; sin embargo, muchas organizaciones, establecidas con una
base puramente jerárquica, lo abandonaron. No pasó lo mismo con Grove. El percibía la
naturaleza crítica de la participación de los empleados para fomentar el autocontrol y la
motivación.
Finalmente, Grove comprendió la importancia de introducir el concepto de
extensión en los ORCs (objetivos y resultados clave). En sus propias palabras:

Cuando la necesidad de extender no es espontánea, la gerencia necesita crear un

ambiente para fomentarla. En un sistema MBO o de administración por
objetivos, por ejemplo, los objetivos deberían establecerse en un punto
suficientemente alto de manera que si la persona (u organización) se presiona
mucho, tendrá 50-50 de posibilidad de alcanzarlos. El resultado tenderá a ser
mayor cuando todos luchen por un nivel de logro más allá de su alcance
inmediato, aunque intentarlo signifique fallar la mitad de las veces. Dicho
establecimiento de metas es extremadamente importante si lo que queremos es
un alto desempeño nuestro y de nuestros subordinados.7

En este punto de nuestro relato, estamos a solo un grado de separación del boom
de Google y de los ORCs que estamos presenciando en la actualidad. John Doerr
representa ese eslabón de la cadena. En este momento es socio de la famosa empresa
con base en capital en riesgo, la venerable Kleiner Perkins Caulfield and Byers de
Silicon Valley. Doerr inició su carrera en Intel y de forma entusiasta se empapó de las
múltiples lecciones gerenciales que Andy Grove con gusto le impartía. Por supuesto que
entre ellas se encontraban los objetivos y resultados clave. Doerr reconoció el valor y el
potencial del modelo y continúa compartiéndolo con emprendedores hasta nuestros días.
Dos de sus primeros estudiantes fueron Larry Page y Sergey Brin, a quienes
usted quizá conozca como los fundadores de Google. A continuación presentamos la
forma cómo Doerr recuerda la presentación de los ORCs en Google:

Poco después de haber hecho la inversión, teníamos reuniones de consejo que

llevábamos a cabo alrededor de una mesa de ping-pong sobre la heladería de
University Avenue, y Larry convocó a todos a una de esas reuniones porque yo
le había mostrado esto de ORCS…Hice una presentación con diapositivas que
todavía conservo…y Larry y Sergey, tan inteligentes, tan agresivos, tan
ambiciosos, tan interesados no solo en contemplar sino en alcanzar las grandes
alturas, adoptaron el sistema. Éramos alrededor de 30 personas y todavía hoy
pienso que los ORCs siguen siendo parte de la cultura, son parte del ADN, en
Google son parte del lenguaje, de las palabras que usamos. Larry los adoptó por
su cuenta para la empresa y los utiliza como herramienta para fortalecer a las
personas. Las personas piensan que se trata de rendición de cuentas y que se
logran cosas como algo secundario. Realmente es una manera de crear un
contrato social en su organización que dice: “Voy a integrarme para ser parte de
esta sorprendente iniciativa”.8

Desde esos modestos comienzos en una junta de consejo sobre una heladería, el
modelo ORCS se ha convertido en la herramienta de administración de desempeño por
excelencia en todo Google.
Vivimos en un universo de Google. Como ejemplo del coloso en el negocio de
la época, si fuera a teclear “Google” en la barra de búsqueda de Amazon (solo libros),
obtendría 17,882 resultados y estoy hablando de marzo de 2016. Si alguien escribiera un
libro que mencionara qué tan a menudo la empresa Google cambia las toallas de papel
de sus baños, seguramente sería la empresa número uno en hacerlo. Dado el lugar que
ocupa en la cultura popular, podríamos asumir que los ORCs empezaron su crecimiento
inmediatamente después de que Google adoptó el programa. Sin embargo, no fue sino
hasta 2013 y hasta la publicación de Rick Klau, socio de Google Ventures, que el
modelo y el movimiento realmente adquirieron un impulso inexorable.9 El video de
Klau se ha visto 300,000 veces y aunque ésta no parezca una cifra estratosférica, cuando
los videos de gatitos dormidos atraen a millones de personas, es un gran logro si
consideramos que el programa dura cerca de hora y media. Representa un compromiso
serio, pero muchas organizaciones están dispuestas a verlo para emular el paradigma de
desempeño de Google.
A partir de hoy, los ORCs han sido adoptados por miles de organizaciones en
todo el mundo. El nexo de la actividad de ORCS normalmente se asume en Silicon
Valley, con empresas de alto perfil como LinkedIn, Twitter y Zynga, que actúan como
promotores de su estructura, pero en realidad, los ORCs han sido adoptados tanto por
pequeñas como por grandes organizaciones en todo el mundo. Lo que hemos
compartido representa la vida de los ORCs en este momento. Esperamos que las
empresas como la suya contribuyan a la siguiente fase de su desarrollo.

¿QUÉ SON LOS OBJETIVOS Y RESULTADOS CLAVE (ORCs)?

Presentamos nuestra definición:

Los ORCs representan una estructura de pensamiento crítico y disciplina

constante que busca asegurar que los empleados trabajen juntos, enfocándose en
sus esfuerzos para hacer contribuciones mesurables que impulsen a la empresa
hacia adelante.

Dudamos que alguien mande a hacer playeras con la imagen de esto pronto. Pero
es importante definir el modelo específicamente para que a medida que usted empiece a
trabajar y a compartirlo con sus equipos, posea un entendimiento compartido de lo que
quiere decir cuando habla de “ORCs”. Uno de los mayores problemas que vemos
cuando las organizaciones lanzan algún tipo de programa de cambio, es que es sólo
terminología o más bien, que no son específicos con su terminología.

Confundir las palabras puede conducir a la transmisión de señales enredadas

para los empleados y esto puede redundar en resultados no deseables para la
organización. Por lo tanto, es esencial que utilice definiciones consistentes de los
términos de ORCS y de sus conceptos. Recomendamos que utilice lo que publicamos en
este libro. Sin embargo, al final no importa en realidad cómo le llame a los conceptos.
Recuerde lo que dijo Shakespeare: “¿Qué hay en un nombre? Lo que llamamos rosa,
con cualquier otro nombre tendría un olor dulce.” La clave consiste en emplear los
términos que elija con consistencia firme en toda la organización, para asegurar que
haya un verdadero consenso de la idea, y que los términos y conceptos se comuniquen
claramente a todas las partes interesadas. Todos tienen que operar a partir del mismo
manual si desea que los ORCs , o cualquier iniciativa nueva, se entienda, se acepte y sea
capaz de producir resultados. Volviendo a nuestra definición, desglosémosla en partes
de un tamaño más razonable:
 Marco del pensamiento crítico: El objetivo en mente con los ORCs consiste en
acelerar el desempeño, pero no se llega ahí simplemente monitoreando los
resultados cada trimestre. En la lección de historia anterior, presentamos el trabajo
de Peter Drucker. Uno de nuestros “Druckerismos” favoritos es el siguiente: “Lo
errores más graves no se cometen como resultado de las respuestas equivocadas. Lo
peligroso realmente está en hacer las preguntas equivocadas.”10 Cuando
examinamos los resultados de los ORCs, el desafío consiste en ir más allá de las
cifras y, como antropólogos de negocios, excavar más en lo que nos están diciendo
para que podamos desenterrar las preguntas estimulantes que podrán llevarnos a
grandes descubrimientos futuros. Los ORCs, cuando se implementan con rigor y
disciplina, facilitan este modelo de pensamiento crítico.
 Disciplina constante: Los ORCs representan un compromiso de tiempo y esfuerzo.
Anteriormente hablamos del peligro de “establecer y olvidar” las metas. Para
asegurar que usted obtenga beneficio de los ORCs, deberá comprometerse a
realmente utilizar el modelo (por común que esto parezca), a examinar los
resultados cuidadosamente y a modificar su estrategia constante y su modelo de
negocios conforme a las necesidades, con base en los resultados.
 Asegurar que los empleados trabajen juntos: Ya vimos la importancia de la
colaboración interdisciplinaria y del valor de los equipos para generar el éxito
organizacional. Los ORCs deben ser estructurados y utilizarse para maximizar la
colaboración y la alineación. Una de las maneras como se facilita lo anterior es por
medio de la transparencia inherente a los ORCs, que se comparten ampliamente de
manera que todos, desde arriba hacia abajo, vean los objetivos y resultados clave
desde toda la organización.
 Enfocar sus esfuerzos: Los ORCs no son y nunca deben ser considerados como una
lista de verificación maestra de tareas que necesitan realizarse. El objetivo del
modelo consiste en identificar los objetivos del negocio más críticos y calibrar la
rendición de cuentas por medio de resultados clave cuantitativos. Los supuestos
expertos en estrategias están orgullosos de saber que la estrategia trata tanto de lo
que no se debe hacer como de lo que sí se debe hacer. Y lo mismo pasa con los
ORCs. Deberá ser muy disciplinado para determinar cuál es la edición final.
 Hacer contribuciones mesurables: Como explicaremos en breve, los resultados
clave normalmente (y casi exclusivamente) son de naturaleza cuantitativa. En la
medida posible, queremos evitar la subjetividad y notar con precisión cómo avanza
el negocio con base en el logro de nuestros ORCs.
 Impulsar a la empresa hacia adelante: El árbitro máximo del éxito es el logro de
sus metas. Si sigue los consejos que le damos en estas páginas, estamos seguros que
los ORCs le iluminarán el camino.

Ahora ya puede mandar a hacer seis playeras. Con la metodología ya bien

examinada, pongamos nuestra atención en lo que abarcan los objetivos y los resultados
clave.

OBJETIVOS

Un objetivo es una declaración consistente que describe una amplia meta cualitativa
diseñada para impulsar a la organización hacia adelante en la dirección deseada. Básicamente,
pregunta: “¿Qué queremos hacer?” Un objetivo bien delineado está sujeto a cierto período (es
realizable en un trimestre) y debería inspirar y capturar la imaginación compartida de nuestro
equipo.
Como ejemplo, estamos creando una serie de materiales de apoyo para este libro y uno
de nuestros objetivos para este trimestre consiste en: “Diseñar un sito web convincente que
atraiga a las personas hacia los ORCs.” El objetivo es conciso (solo cuenta con nueve palabras),
cualitativo (no contiene cifras, éstas vendrán en el resultado clave), está sujeto a cierto período
(confiamos en poder crear un diseño este trimestre), e inspira (es emocionante involucrar
nuestra creatividad en la producción de un sitio que sea útil y estéticamente atractivo para las
personas).

RESULTADOS CLAVE

Un resultado clave es una declaración cuantitativa que mide el logro de un objetivo

dado. Si el objetivo pregunta: “¿Qué queremos hacer?” el resultado clave pregunta: “¿Cómo
sabremos si hemos cumplido nuestro objetivo?” En nuestra definición anterior, algunos podrán
discutir el uso de la palabra cuantitativa, argumentando que si un resultado clave mide el logro,
entonces por naturaleza es cuantitativo. Es verdad pero si queremos equivocarnos que sea
porque tenemos demasiada información para asegurar que usted reconoce la importancia vital
de enunciar sus resultados clave como cifras.
El reto y valor fundamental de los resultados clave están en forzarlo a que cuantifique lo
que pueden parecer palabras vagas o nebulosas en su objetivo. Si empleamos nuestro objetivo
como ejemplo: “Diseñar un sito web convincente que atraiga a las personas hacia nuestros
ORCs”, nos comprometeremos a diseñar lo que queremos decir con “convincente” y “que
atraiga”. Como descubrirá con sus propios resultados clave, las palabras como convincente y
que atraiga no tienen ninguna traducción específica en cifras; usted deberá determinar lo que
significan las palabras específicamente para usted en el contexto único de su negocio.
Presentamos nuestros resultados clave (la mayor parte de los objetivos tienen entre dos y cinco
resultados clave. Hablaremos de esto más adelante en el libro).

 El 20 por ciento de los visitantes, visitan el sitio de nuevo en una semana.

 El 10 por ciento de los visitantes preguntan acerca de nuestros cursos y servicios de
consultoría.

El acto de la cuerda floja que usted deberá equilibrar con resultados clave consiste en
hacerlos lo suficientemente difíciles para que lograrlos implique una buena cantidad de sudor
intelectual; sin embargo, no deberán ser tan difíciles que desmoralicen a su equipo porque
parezcan imposibles. En las imágenes 1.1, 1.2 y 1.3 encontrará más ejemplos de objetivos y de
resultados clave para el corporativo, para el equipo y a nivel individual.
Es todo lo que diremos de la mecánica de los ORCs por el momento. Con esto usted estará
pensando: “Ah, parece bastante sencillo; ¿para qué leer el resto del libro?” La respuesta es que
sí será preciso que lo lea, por supuesto.
Muchas estructuras aparentemente sencillas en realidad resultan “engañosamente” sencillas.
Los principios básicos pueden entenderse rápidamente, y por lo tanto, existe la tentación de
abstenerse de estudiar más, profundizar y trabajar con el modelo. Sin embargo, usted lo hace a
su propio riesgo. Hay muchas sutilezas y “puntos finos” en el enfoque de ORCS que deben
dominarse si espera obtener los beneficios que promete el sistema. Por ejemplo, una lista breve
de consideraciones (cubriremos todos estos temas y más en las siguientes páginas) incluye:
Dónde construir sus ORCs (a nivel corporativo o de unidad de negocios), quién pagará la
implementación, la selección entre varios tipos de resultados clave disponibles, alinear los
ORCs con su estrategia y visión, alinear los equipos multidisciplinarios, reportar los resultados
para asegurar una retroalimentación y aprendizaje rápidos y mucho más. Así que por favor,
ajústese el cinturón y quédese con nosotros durante el resto de este recorrido. Le prometemos
que será lo más suave posible.

Esta empresa de software tiene como objetivo a estudiantes y maestros. La serie de

 ORCs de la empresa presenta tres objetivos, cada uno con dos o tres resultados
clave.
OBJETIVO
 Alcanzar los objetivos financieros en el primer trimestre
RESULTADO CLAVE
 $750 millones de ingresos máximos en el primer trimestre
 $150 millones de ingresos netos en el primer trimestre

OBJETIVO
 Tener un impacto mesurable en los maestros del mundo entero
RESULTADO CLAVE
 Se terminó el primer trimestre con 1 millón de maestros como usuarios activos al
mes.
 Se agregaron 20 mil maestros como usuarios fuera de Norteamérica en el primer
trimestre.
 Se aumentó la calificación de los maestros como Promotores Netos a 50, conforme a
la medición del último mes del primer trimestre.

OBJETIVO
 Escalar las operaciones del negocio de manera eficaz
RESULTADO CLAVE
 Aumento de ingresos por empleado a $250 mil en el primer trimestre (fueron de
$215 mil el año pasado)
 50% de los empleados aceptaron ofrecimientos en el primer trimestre y eso se
origino a partir de referencias de empleados.
IMAGEN 1.1 Ejemplos de ORCs a nivel empresa

Aquí tenemos muestras de ORCs de tres equipos.

ORCS DEL EQUIPO DE CRECIMIENTO DE USUARIOS

OBJETIVO
 Aumentar nuestra base instalada de maestros y apoyar el lanzamiento en Japón
RESULTADO CLAVE
 Se agregaron 500,000 nuevos maestros activos por mes como usuarios en el primer
trimestre.
 Se aumentó la retención de maestros como usuarios del 91% al 95% en el primer
trimestre.
 Se integró nuestra base de los primeros 100 maestros activos como usuarios al final
del primer trimestre.

ORCS DEL EQUIPO DE MERCADOTECNIA

OBJETIVO
 Tener prospectos costeables de calidad en el distrito escolar
RESULTADO CLAVE
 Se reportó la medición de la línea base de manera que reflejara un ROI de 10
distritos escolares que comercializaron eventos con costos por más de $10,000.
 Se logró un costo global de mercadotecnia por prospecto por debajo de $65 en el
primer trimestre.
 5% de los prospectos generados en el primer trimestre se convirtieron en clientes
 de pago a los 4 meses de la creación.

ORCS DEL EQUIPO DE ATENCIÓN A CLIENTES

OBJETIVO
 Medir y mejorar la satisfacción de los maestros

RESULTADO CLAVE
 Se reportó la línea base de la satisfacción de los maestros con base en 1,000 o más
encuestas válidas en el primer trimestre.
 Se redujo el tiempo de cierre de casos del promedio actual de 400 minutos a 300
minutos en el mes de marzo de 2017.

IMAGEN 1.2 Ejemplos de ORCs a nivel equipo

ORCS DE NUEVOS REPRESENTANTES DE VENTAS

OBJETIVO
 Crear una estructura inicial y aumentar el proceso de ventas
RESULTADO CLAVE
 Se entregaron 5 demos sin apoyo de preventa a los prospectos.
 Resultado documentado de llamadas iniciales de ventas con 25 prospectos
 Se agregaron $500,000 a las estructuras con potencial de cierre en 2017.

ORCS DE ANALISTA DE MERCADO

OBJETIVO
 Mejorar la generación de prospectos de entrada del blog y páginas de aterrizaje
RESULTADO CLAVE
 10 nuevos prospectos de entrada que se originaron de los nuevos blogs publicados
 5 nuevas páginas de aterrizaje con 8% o mayor tasa de conversión
 10 paginas de aterrizaje existentes con por lo menos el 2% de conversión mejorada
con base en las pruebas A/B

ORCS DEL DISEÑADOR DE PRODUCTOS

OBJETIVO
 Convertir nuestra interface de usuarios de nuestro producto clave en una opción de
uso más sencilla para los maestros
 RESULTADO CLAVE
 Se obtuvo una línea base para reportar y monitorear la tendencia en el número de
solicitudes de los maestros usuarios con características que ya existen en el
sistema.
 Se mejoró la calificación de satisfacción de los maestros en el uso de productos a
9.0 (de 8.5 del año pasado).

IMAGEN 1.3 Ejemplos de ORCs a nivel individual

RETOS ORGANIZACIONALES Y POR QUÉ NECESITA USTED LOS ORCs

Al estar escribiendo este libro, llevamos a cabo un gran número de

investigaciones, lo que se traduce primordialmente en una abundancia de lectura: libros,
artículos técnicos, más artículos, publicaciones en blogs y demás. Todos difieren en
contenido, pero el común denominador entre casi todos ellos se encuentra en la primera
o en las primeras dos frases de inicio. Invariablemente, es un hecho que vivimos en
momentos de gran volatilidad. Las bases de nuestro pensamiento corporativo se
presentan como un reto, forzándonos a extender rápidamente las fronteras del
conocimiento para estar un paso adelante del monstruo del cambio que nos acecha. Con
este libro, quisimos hacer algo un poco diferente que le permita respirar un poco más
profundo cuando empecemos nuestro viaje juntos, porque de cierta manera, la vida
económica, por lo menos en el primer mundo, es menos turbulenta de lo que era antes.
En los Estados Unidos, por ejemplo, el crecimiento de la volatilidad del producto
interno bruto (PIB) bajó del 3 por ciento en el período de 1946 a 1968 a solo el 1.2 por
ciento de 1985 al 2006. Tanto la inflación como el crecimiento de las utilidades
corporativas también experimentaron cierta reducción de volatilidad durante el
período.11 Las maravillas tecnológicas de la actualidad pueden hacer que la cabeza nos
de vueltas, pero no nos desestabilizarán más allá de la desestabilización provocada por
el advenimiento del ferrocarril, el teléfono, los automóviles, la producción masiva, o la
radio en su tiempo.
Así que podemos estar tranquilos y respirar: El planeta sigue tardando 24 horas
en terminar una rotación completa. Y aquí vienen las malas noticias, o más bien dicho,
la realidad: hablando de la oportunidad, si es que opta por aprovecharla, el ritmo de
cambio en las empresas y en toda la industria se está acelerando a un ritmo vertiginoso
y sin precedentes. Como un ejemplo de muchos, considere las tasas de adopción de los
teléfonos inteligentes. En junio de 2007, salieron a la venta los primeros iPhone
operados mediante pantalla táctil, seguidos de los teléfonos Android. Como categoría, la
penetración en el mercado de los teléfonos inteligentes se elevó vertiginosamente del 10
por ciento al 40 por ciento, más rápido que cualquier otra tecnología de consumo en la
historia.12 Y gracias a Dios contamos con nuestros teléfonos inteligentes, ¿eh? ¿Qué
otra cosa podríamos hacer cada 4.3 minutos si no tuviéramos un teléfono para estarlo
revisando constantemente? Es verdad, nosotros, me refiero a nosotros de forma
colectiva: Juan, Pedro, usted y todas las demás personas del planeta, que consultamos
nuestros teléfonos en promedio doscientas veintiún veces al día.
Empecemos por analizar el número de retos clave que enfrentan todas las
organizaciones modernas. Algunos de los temas le parecerán conocidos, mientras que
otros representan las últimas investigaciones y el pensamiento organizacional. Mientras
cada uno de éstos es significativo por derecho propio, confiamos en que la
implementación de objetivos y resultados clave (ORCs) nos coloque en una buena
posición para superar todos los obstáculos potenciales, allanando el camino para que
usted pueda prosperar a pesar de los obstáculos que el mercado de los negocios globales
de cambios constantes le pone enfrente.

Estrategia Ejecutiva

En una reciente encuesta, más de 400 líderes globales identificaron la ejecución

excepcional como el reto número uno que enfrentan los líderes de negocios en Asia,
Europa y en los Estados Unidos. La ejecución estaba entre los primeros lugares de la
lista de 80 puntos, que incluía la innovación, la inestabilidad geopolítica y el
crecimiento máximo (del que hablaremos más adelante en esta sección).13 Como dijimos
anteriormente, se trata de una encuesta reciente, pero los hallazgos no son sorprendentes
ni novedosos, ya que la ejecución ha estado en el frente y en el centro de las pantallas de
radar de los ejecutivos durante años, primordialmente como resultado de porcentajes
frustrantemente bajos en la ejecución, en todo el mundo. Los cálculos varían pero la
tasa de cambio de la ejecución exitosa en el mejor de los casos es del 25 o del 35 por
ciento, mientras que los supuestos expertos menos optimistas proponen un porcentaje
sorprendentemente bajo del 10 por ciento.
Las organizaciones dedican cientos de horas a crear meticulosos planes
estratégicos que sienten que les harán dar un salto y los colocarán por delante de la
competencia, y las recompensas de convertir la estrategia en acción son verdaderamente
envidiables. Un estudio sugirió un incremento del 35 por ciento en la calidad de la
implementación de estrategias en las empresas promedio que se relacionaba con un 30
por ciento de incremento en el valor para los accionistas.14 Dado que el tesoro sustancial
se encuentra al final del arcoíris de la ejecución, no nos sorprende que las empresas
enfoquen su atención en éste, y sientan el costoso aguijón de la frustración cuando la
ejecución elude a la mayor parte de ellos.
¿Por qué la ejecución es tan difícil de lograr en la práctica? Los investigadores y
los autores Sull, Homkes y Sull presentan cinco mitos de la ejecución que nos aclaran el
tema de forma significativa:

Primer Mito - Ejecución es igual a alineación: Una verdad prácticamente irrefutable en

la ideología de los negocios es el valor de generar alineación: más coloquialmente, que
todos se formen en la misma dirección. La idea de crear alineación mediante objetivos
compartidos la han propugnado pensadores venerados (como ejemplo, consulte el
trabajo de Peter Drucker que se menciona antes) y los titanes corporativos también lo
han hecho durante décadas. La alineación en sí es sin duda una valiosa meta; sin
embargo, el problema está en cómo la crean las organizaciones. Para muchas empresas,
el proceso, aunque es bien intencionado, pronto se convierte en un ejercicio de jerarquía
en el cual los altos ejecutivos ofrecen un número de objetivos aparentemente críticos y
los incluyen a la fuerza en la organización con poca atención de cómo se podrán
traducir a los niveles más bajos. La ejecución sufre en estos casos porque las unidades
de negocios a nivel individual y los departamentos crean objetivos que se alinean con
los objetivos de alto nivel que vienen de arriba, pero se olvidan de considerar a otros
grupos dentro de la empresa. La mayor parte del trabajo en la actualidad es de
naturaleza multidisciplinaria (como lo mencionaremos más adelante en esta sección), y
la operación forzada en cascada muchas veces destruye este hecho creando silos que
actúan por cuenta propia con base en sus propios intereses.
Segundo mito – Ejecución significa apegarse al plan: Quizá el antiguo campeón
mundial de boxeo de peso completo Mike Tyson, lo dijo mejor cuando ofreció este
recurso con relación a la estrategia de su oponente justo cuando lo tenía enfrente:
“Todos tienen un plan hasta que alguien les parte la cara.”15 El motivo del mensaje:
Los planes estratégicos no siempre sobreviven el contacto con el mundo real en su
negocio. Parte del proceso de planeación estratégica común en la mayor parte de las
empresas involucra la creación de una cartera de iniciativas estratégicas con miras de
asegurar el éxito de la estrategia. Dichas iniciativas suponen la asignación de recursos
humanos y financieros y una vez que se han conseguido, las empresas muchas veces se
sienten reacias a alterarlas. Para ejecutar una estrategia, las empresas deben ser ágiles en
su enfoque: ser capaces de percibir los cambios constantes en el ambiente y hacer
modificaciones sutiles y muchas veces a gran escala en su estrategia, como resultado de
lo anterior. Esto también significa tener la flexibilidad suficiente para cambiar de
personal y de recursos financieros en aras de aprovechar las oportunidades emergentes.
Los que tienen una mentalidad fija, y no están dispuestos a alterar sus planes que en
realidad parecen estar grabados en piedra, van a pagar una fuerte penalización en la
ejecución.
Tercer mito – Comunicación es igual a entendimiento: Dado el acceso actual a los
modos de comunicación electrónica sencillos y confiables, hasta las empresas pequeñas
pueden prodigar una comunicación significativa a sus empleados. Y lo hacen, no solo
mediante medios electrónicos; de hecho, los altos jerarcas de la mayor parte de las
organizaciones dedican bastante tiempo a comunicarse con sus empleados directamente
para hablar de las directivas estratégicas. Tristemente, el mensaje rara vez surte efecto.
En una encuesta de gerentes de 250 empresas de todo el mundo, solo la mitad pudieron
nombrar el objetivo más importante de la empresa.16 Aunque pueda parecer un número
muy bajo y desmoralizante, otros estudios sugieren que el reconocimiento de las
prioridades de las empresas está todavía peor. Una encuesta reveló que únicamente una
de cada siete personas, un escaso 15 por ciento, podía nombrar una de las metas más
importantes de la empresa.17 Aunque hay muchas explicaciones posibles para esta falta
de comprensión, una que presenciamos de forma frecuente es la propensión de las
organizaciones a enterrar a sus empleados bajo su jerga técnica. No es raro que la
empresa tenga valores clave, prioridades estratégicas, declaraciones de la misión y la
visión de la empresa, códigos de conducta, competencias clave y una docena de otros
posibles candidatos a juegos divertidos de palabras de moda. Es muy comprensible que
los empleados se encuentren confundidos, que no sepan qué es lo que importa y en qué
deben enfocarse y por lo tanto, ponen poca atención a todo esto.
Cuarto mito – Una cultura de desempeño fomenta la ejecución: Si se les pidiera que
describieran la competencia actual en la industria, la mayor parte de los ejecutivos
buscarían adjetivos como: feroz, intensa y brutal. El margen de error es pequeño, y un
impulso implacable hacia la cultura de desempeño parecería tener mucho sentido al
tratar de distinguirse de sus rivales. Sin embargo, en algunos casos, el desempeño es una
virtud tan preciada que el fracaso en cualquiera de sus formas es una total imprecación y
se evita a toda costa. Los “errores” y los pasos en falso se ocultan de la vista de todos; el
juego de la culpa se juega con gran fervor y la organización pronto se va quedando
atrás. Como con la mayor parte de las cosas, uno debe adherirse al equilibrio cuando se
está forjando una cultura. Mientras que el desempeño es importante, las organizaciones
harían bien en valorar la agilidad, el trabajo en equipo, la colaboración y la toma de
riesgo calculado. Impulsar la ejecución depende de los análisis francos que se hacen
llamar fracasos, que en realidad son datos por estudiar, de los que hay que aprender y
mejorar en el futuro.
Quinto mito – La ejecución debe fomentarse desde arriba: Todos conocemos al director
general visionario que mediante una total fuerza de voluntad y un gran talento, es capaz
de guiar a una empresa incluso a través de los viajes más peligrosos del corporativo.
Pero ha habido muy pocos y muy espaciados, y probablemente sean más mito que
realidad. En la práctica, colocar el poder de ejecución exclusivamente en manos del
director general tendrá como resultado un desempeño pobre, que se manifestará en una
lenta toma de decisiones, y posiblemente se perderán oportunidades clave que surjan, y
el escalamiento de pequeños conflictos le hará perder mucho tiempo al ejecutivo. La
responsabilidad de la ejecución debe distribuirse a lo largo de la empresa y esto requiere
que usted negocie adecuadamente los obstáculos presentes en los cuatro mitos
anteriores.

Cómo organizarse para Conocer las nuevas Realidades

No es ningún secreto que la demografía de la fuerza de trabajo global esté

cambiando drásticamente; se está volviendo más joven y más vieja al mismo tiempo, y
más diversa. La generación del milenio, personas que nacieron entre el principio de los
años 80 y poco después del inicio del año 2000, representan en la actualidad la mitad de
la fuerza laboral, y ese porcentaje va en rápido aumento. Sus deseos de carrera están
bien documentados: un ambiente que promete aprendizaje constante, una experiencia
laboral que ofrece significado y propósito, y una carrera dinámica y llena de
recompensas. En el otro lado del espectro de edades, está la generación de la posguerra,
un enorme séquito cuyas cifras van en decremento, pero que todavía retiene un enorme
conocimiento y capacidad organizacional. Muchas personas de la posguerra están
trabajando a sus 70 o incluso 80 años de edad, mientras enfrentan retos de nuevas
funciones como mentores, instructores y subordinados de sus jóvenes colegas.
Finalmente, dada la globalización de los negocios modernos, nuestras fuerzas laborales
experimentan una mayor diversidad cultural y de género.
Dada esta multitud de fuerzas que conspiran contra los líderes y los desafían,
muchas organizaciones están cambiando su estructura de los modelos tradicionales,
jerárquicos y funcionales a equipos flexibles e interconectados. En el Informe de
Capital Humano de 2016 de Deloitte, el 92 por ciento de los que respondieron
calificaban el diseño organizacional como alta prioridad, mientras que casi la mitad (el
45 por ciento) indicaron que sus empresas estaban a mitad de una restructuración o
planeando una.18
Para visualizar el cambio de diseño que se está llevando a cabo, piense en su
película favorita. Casi todas las películas son creadas por personas y pequeños grupos
de expertos (escritores, productores, escenógrafos, cinematógrafos, diseñadores de
vestuario, etc.) que se agrupan durante la producción y después buscan otros trabajos
una vez que se termina de filmar la película. En el corporativo, estamos viendo algo
muy similar: Se forman redes de equipos para solucionar problemas específicos del
negocio y una vez que se ha resuelto el reto con éxito, el equipo se desintegra y sus
miembros se van a trabajar a otras áreas. Los retos que aceptan estos equipos están
alineados directamente con los objetivos globales de la empresa, asegurando un vínculo
con la ejecución. Pensamos que los ORCs están muy bien adaptados a esta tendencia
creciente de pensamiento organizacional. Hablaremos de nuestro razonamiento en la
sección de beneficios.

El Reto del sostener el Crecimiento

“Crecer o morir” es un mantra que se repite constantemente en todas las salas de

conferencias corporativas en los Estados Unidos y en todo el mundo. Pídale a los
ejecutivos que nombren sus principales prioridades y además de la ejecución como
dijimos anteriormente, seguro oirá la palabra crecimiento brotar de sus labios con
entusiasmo. De hecho, los cálculos sugieren que más del 90 por ciento de los planes
estratégicos aspiran a ingresos crecientes. La idea de crecimiento es muy tentadora, no
solo porque en muchos casos la supervivencia corporativa depende de éste, sino
también porque la mayor parte de los ejecutivos son extremadamente optimistas cuando
su empresa enfrenta prospectos de crecimiento. En una encuesta de 377 ejecutivos, los
participantes veían oportunidades por doquier: el 50 por ciento citaron “una tremenda
oportunidad” en el mercado norteamericano, el 65 por ciento la veían en Europa y más
del 85 por ciento, en Asia.19
Es maravilloso ser optimista, pero muchas veces es doloroso cuando la realidad
nos asesta con una visión pragmática (recuerde el golpe de Mike Tyson). A pesar de las
oportunidades de crecimiento que los ejecutivos de todo el mundo desean atrapar, muy
pocas empresas son capaces de sostener un crecimiento con utilidades a largo plazo
(muchas veces ni siquiera a mediano plazo). En la década que terminó en 2010, solo el
9 por ciento de las empresas en un estudio lograron una modesta tasa de crecimiento
(5.5 por ciento) al mismo tiempo que percibían su costo de capital. Otro estudio
relacionado con este importante tema, obtuvo resultados muy consistentes: Solo el 8 por
ciento de casi 5,000 empresas de la muestra lograban aumentar sus ingresos en por lo
menos un 5 por ciento año tras año.20
¿Qué es lo que provoca que tantas organizaciones se tropiecen, o mejor dicho,
lleguen al colapso, a lo largo del camino del crecimiento? Es interesante como ya se
mencionó anteriormente, y no es la falta de oportunidad lo que frustra el potencial de
crecimiento. En realidad, cuando se les preguntó, más del 75 por ciento de los
ejecutivos citaron factores relacionados con la eficacia organizacional, como: exceso de
complejidad (recuerde nuestra plática en la sección de ejecutivos con respecto al
número sobrecogedor de conceptos a los que los empleados están sujetos y se espera
que comprendan), culturas con aversión al riesgo (posiblemente como resultado de un
enfoque abrumador en el desempeño, como dijimos anteriormente), y la dificultad de
tener el enfoque suficiente. Los ORCs pueden ayudarlo a superar cada una de estas
dificultades.

La Amenaza de la Ruptura
 ¿Está pensando abrir una nueva empresa? Le presentamos una estadística
aleccionadora que pudiera mermar su entusiasmo: Las investigaciones recientes
sugieren que la vida esperada de una nueva empresa americana está en el orden de seis
años.21 Eso no le da mucho tiempo para crear impacto. Y aun si es lo suficientemente
afortunado y logra vencer la baja probabilidad de supervivencia, manteniendo la cabeza
sobre el agua puede ser un reto porque es probable que esté bajo la amenaza constante
de la ruptura.
Cuando pensamos en ruptura, nos vienen a la mente empresas innovadoras como
Uber o Airbnb. Sin embargo, en el sentido estricto de la palabra, Uber, por ejemplo, no
es una innovación disruptiva. La ruptura describe un proceso en el cual un pequeño
participante con pocos recursos es capaz de sobrellevar los negocios establecidos de un
solo dueño. Lo hace fijándose como objetivo segmentos ignorados, ofreciendo
funcionalidad más adecuada (normalmente a un precio menor). Los titulares de las
empresas normalmente ignoran este movimiento y finalmente los nuevos participantes
se mueven con personas de alto poder adquisitivo proporcionando el desempeño que los
clientes requieren al mismo tiempo que conservan las ventajas (menor costo
principalmente) que es lo que les ayudó a tener éxito inicialmente.22 Técnicamente,
Uber no hizo nada de esto, pero eso no ha detenido su iniciativa y ha logrado
transformar la industria de taxis de forma permanente.
En vez de ruptura, podríamos llamar a los cambios que Uber y otros están
haciendo “innovaciones del modelo de negocios”, pero independientemente de la
terminología que se use, los hechos permanecen, y hay empresas hambrientas (más bien
que se están muriendo de hambre) de las que usted nunca ha oído hablar, que están
tramando robarle su participación en el mercado. Ninguna industria está inmune a esto.
Por ejemplo, las empresas de embarques están enfrentando una amenaza inesperada: la
impresión 3D. A medida que más fabricantes tienen la opción de imprimir partes y
productos terminados en su lugar de trabajo, los embarques por aire, mar y tierra caen
en picada. Se estima que el 41 por ciento del negocio de carga aérea, el 37 por ciento de
los embarques en contenedores marítimos y el 25 por ciento de las entregas en
camiones, son vulnerables a la impresión 3D.23 En vista de la innegable amenaza, es
vital que las organizaciones se vuelvan ágiles y cuenten con la capacidad de modificar
su modelo de negocio con rapidez y con base en información nueva. Una vez más,
creemos que los ORCs serán de gran utilidad en esta tarea.

Compromiso de los Empleados

Las noticias de los negocios están repleta de historias que hablan de la “guerra
en busca de talentos” entre los corporativos que se esfuerzan por tener en sus filas a los
mejores empleados, los más brillantes y más comprometidos. Es un hecho que ninguna
organización podrá tener éxito sin equipos motivados y talentosos que trabajen
alineados con los objetivos globales. De todos los adjetivos que aparecen en las dos
últimas frases, el que tiene la mayor influencia y al que le ponen más atención los
ejecutivos es el compromiso. Hablando sin rodeos, en la actualidad estamos enfrentando
una crisis de compromiso.
Pero antes de presentar una letanía de estadísticas para reforzar este punto,
definamos el término porque hay mucha confusión acerca de lo que es y de lo que no es
el compromiso. Hablemos primero de lo que no es. El compromiso no representa la
felicidad de los empleados y es mucho más grande que la satisfacción de éstos. Kevin
Kruse, autor de Engagement 2.0 (Compromiso 2.0), lo define como el compromiso
emocional que un empleado tiene para con la organización y con sus metas.24 Este
compromiso emocional significa que a los empleados comprometidos realmente les
importa su trabajo y la empresa. No trabajan únicamente por un sueldo o por una
promoción al siguiente escalafón, sino que trabajan con pasión por alcanzar las metas de
la organización. Cuando a los empleados les importa, cuando están verdaderamente
comprometidos, utilizan el esfuerzo discrecional.
Aquí tenemos un ejemplo sencillo pero revelador que observamos en la
organización de un cliente. Estábamos programados para reunirnos con el director
general de una cadena de restaurantes de comida rápida en el sur de California. Nos
íbamos a reunir en uno de sus restaurantes y llegamos bastante temprano. Ninguno de
los empleados sabía quiénes éramos, así que no había razón para que quisieran quedar
bien con nosotros. En cierto momento, nos dimos cuenta que un empleado se apresuraba
hacia la puerta. Primero pensamos que se trataba de alguien que se había ido sin pagar,
pero no era así. Cuando se acercaba a la puerta, el empleado se agachó a recoger una
servilleta que estaba tirada en el piso. La colocó en el basurero y regresó a su lugar en el
mostrador para atender al siguiente cliente. Era evidente que simplemente estaba
haciendo su trabajo, y en realidad, nadie lo estaba observando. Habría podido dejar la
basura en el piso, pero dio el paso discrecional de dejar su lugar de trabajo para
mantener el restaurante limpio.
Desafortunadamente, las cifras de compromiso en los Estados Unidos y
alrededor del mundo son extremadamente bajas; Gallup reporta que únicamente el 13
por ciento de la fuerza de trabajo global está verdaderamente comprometida. En los
Estados Unidos la cifra es del 30 por ciento aproximadamente. Y esto produce una
especie de penalización, de acuerdo con algunos cálculos, los costos del compromiso
bajo representan $17,000 por empleado al año en productividad perdida, ausentismo y
demás. Diecisiete mil no parece una cifra estratosférica, pero extrapolémosla a toda la
fuerza laboral de los Estados Unidos. Estaríamos hablando de alrededor de $450 mil
millones a $550 mil millones en productividad perdida cada año. Sin embargo, creemos
que el costo puede ser todavía mayor, por la incapacidad de contribuir de forma eficaz a
la ejecución de la estrategia. Los empleados no comprometidos no están dispuestos a
dedicar el esfuerzo discrecional necesario para percibir las nuevas oportunidades,
adoptar riesgos calculados o proponer innovaciones en los modelos de negocios que
pudieran mantener a sus empresas por delante de sus rivales.
Lo bueno es que las organizaciones reconocen lo que está en juego en esta
batalla y han hecho grandes esfuerzos para mejorar el compromiso. Las encuestas de
satisfacción y compromiso anual de los empleados están desapareciendo gradualmente;
están siendo sustituidas por herramientas que escuchan a los empleados, como las
encuestas sobre percepciones y preferencias, herramientas sociales anónimas y quizá la
más importante sea las verificaciones periódicas y la retroalimentación de los
gerentes.25
En las páginas anteriores hablamos de algunos retos considerables.
Afortunadamente, como ya lo dijimos, los ORCs pueden ayudarle a superar estos
obstáculos y a lanzarlo en una trayectoria de éxito sostenido. Veamos algunos de los
múltiples beneficios del enfoque de los ORCs.

BENEFICIOS DE LOS ORCs

El hecho de instituir y utilizar una medición formal y de monitorear la práctica

ya aporta beneficios en sí, como lo muestra un estudio reciente de 30,000 negocios en
los Estados Unidos que llevó a cabo el Centro de Estudios Económicos de la Oficina de
Censos de los Estados Unidos (U.S. Census Bureau’s Center for Economic Studies). De
acuerdo con sus autores, las empresas que contaban con prácticas administrativas
estructuradas se enfocaban en el monitoreo del desempeño y los objetivos tenían
significativamente mejores resultados financieros que los de las empresas que no
empleaban dichas medidas.26 Así que con solo integrar un programa de ORCs usted está
incrementando la posibilidad de tener éxito fiscal. Las recompensas que obtenga en sus
resultados le agradarán a usted, al consejo directivo, y a la parte contable. A
continuación presentamos varios beneficios adicionales que también son críticos y que
podrá esperar de una implementación de ORCs bien constituidos.

Los ORCs son fáciles de entender – aumentan la Participación y el Uso

Aquí en California donde vivimos, hay un restaurante de hamburguesas muy

popular que se llama In-N-Out. Si alguna vez ha tenido el placer de saborear sus
alimentos, que son de bastante mejor calidad que la que maneja la mayoría de los
restaurantes de comida rápida, seguramente se le acaba de hacer agua la boca. Una de
las muchas razones por las que In-N-Out ha capturado tal base frenética de clientes
apasionados es la sencillez de su menú, que consiste de hamburguesas, papas fritas,
malteadas y bebidas. Eso es todo. No es como muchos restaurantes cuyos menús tienen
tantas opciones que se necesita tener una vista 20/20 simplemente para poder leerlas.
Considere los ORCs como si “In-N-Out estuviera administrando su desempeño”.
Uno de los mayores beneficios que presenta su estructura consiste es la total sencillez, y
eso comienza con la clasificación. Básicamente, mencionaremos únicamente tres
palabras: objetivos y resultados clave. Otros enfoques para administrar el desempeño y
ejecutar estrategias están inundados de jerga técnica, lo que tiene el potencial de
confundir a los empleados que ya de por sí están agobiados con las misiones, visiones,
valores clave y KPIs, como vimos cuando hablamos del tercer mito de la ejecución
(Comunicación es igual a entendimiento).
Hemos trabajado con clientes que, después de una sesión breve de capacitación
introductoria, empiezan a emplear los términos de forma correcta y a crear objetivos y
resultados clave significativos. De nuevo, como mencionamos en la sección anterior, el
modelo tiene mucho más, y lo cubriremos todo a profundidad, pero para que su equipo
se convenza y apoye cualquier programa, el primer paso crítico consiste en dominar el
vocabulario. Los ORCs facilitan esa parte. A continuación presentamos la descripción
que hace Rick Klau, de Google Ventures:

Cuando los ORCs están funcionando bien en su empresa, es como si todos

hubieran adquirido fluidez en un idioma nuevo. Todos los empleados conocen el
vocabulario y entienden la forma cómo este vocabulario describe lo que es más
importante para la empresa (y lo que no es). Después de un par de trimestres de
confiar en que los ORCs establecerán y administrarán las metas, las personas
dentro de la empresa desarrollan los siguientes tres super poderes: la capacidad
de predecir el futuro, la capacitad de los fundadores de la empresa o del director
general de ser parte de cada comunicación importante aun (y especialmente)
cuando no estén presentes, y la capacidad de decir “No”.27

Una Cadencia más corta fomenta la Agilidad y el estar listos para los Cambios

Al mismo tiempo que puede haber cierta personalización en cada

implementación, la mayor parte de los especialistas en ORCs, establecen metas
trimestrales. Este frecuente establecimiento de prioridades es vital. A medida que el
ritmo de cambio interno y externo y el negocio se aceleran, resulta esencial capturar,
analizar y transformar en conocimiento la información nueva que puede usarse para
innovar y potencialmente cambiar la estrategia o el plan de negocios. Hacer esto es
sumamente difícil si se establecen metas anuales únicamente. Hay demasiada demora
entre el incidente que incita y que puede sacudir el negocio desde su centro, y su
reacción a ese evento, de esta manera lo tomará por sorpresa y usted no estará
preparado.
Asimismo, establecer metas con mayor frecuencia establece una disciplina
dentro de la organización que quizá esté faltando. Aprender y tomar decisiones de
forma proactiva es importante en las revisiones periódicas y enfocadas de lo que está
sucediendo en su empresa y en el ambiente que la rodea. Al actualizar sus ORCs cada
trimestre, usted está construyendo un músculo organizacional que crecerá y se volverá
más fuerte con el uso, permitiéndole estar listo para las fuerzas inevitables del cambio y
de la ruptura.
Finalmente, la evidencia reciente sugiere que el establecimiento más frecuente
de metas tiene un impacto positivo en los resultados financieros. Deloitte reporta que las
empresas que establecen metas trimestrales tienen cuatro veces más oportunidad de
estar en el cuartil superior de los participantes.28

Los ORCs demandan enfocarse en lo que más importa

Quizá el recurso más escaso en cualquier empresa es la mentalidad de los

empleados. Piense en la intensa competencia que rivaliza por un trozo de propiedad
inmobiliaria en el mundo actual las 24 horas del día: metas de la empresa, metas
unitarias, metas de logro individual, la reunión a la que llega tarde y sin prepararse, las
tendencias de la industria, las inquietudes de carrera, los problemas familiares, los
medios sociales, la calificación del juego de anoche, y demás. No cabe duda que
vivimos en un mundo con exceso de acceso a todo. Pero algo que debe ser más fuerte
que la altisonancia de las voces de la competencia, es el conocimiento y entendimiento
de lo que es más importante para la empresa (y la contribución de cada empleado a esto)
en este momento. Los ORCs requieren que usted aísle únicamente las prioridades más
fundamentales y dedique su enfoque a esa sub serie limitada de variables potenciales
que implica manejar cualquier empresa.
Cuando le preguntaron a Dick Costolo, anterior director general de Twitter, qué
había aprendido de Google que pudiera aplicar a Twitter. Respondió: “Lo que vi en
Google que he aplicado en Twitter definitivamente son los ORCs, objetivos y resultados
clave. Representan una magnífica forma de ayudarle a todos en la empresa a entender lo
que es importante y cómo medirlo. Fundamentalmente, es una muy buena manera de
comunicar la estrategia y cómo se va a medir.”29
Como ejecutivo o como gerente, usted se enfrenta a una descarga constante de
opciones que se resumen en dos palabras: ¿sí o no? ¿Construimos una nueva fábrica en
la costa? ¿Contratamos a ese ingeniero estrella que cuenta con mala reputación? ¿Le
damos luz verde a la nueva campaña de mercadotecnia? Hay una procesión
interminable de preguntas que hay que responder de forma afirmativa o negativa. Al
poner la mira en sus prioridades absolutas, usted está ganando en dos frentes: está
identificando lo que importa más y, de manera predeterminada, se está haciendo de los
mejores argumentos para decirle no a las muchas iniciativas que, aunque parezcan
tentadoras, no van de acuerdo con sus metas.

La Transparencia promueve la Alineación multidisciplinaria

 Anteriormente en este capítulo hablamos de la forma cómo las organizaciones
están rediseñando la manera de llevar a cabo el trabajo al darle a los pequeños equipos
la autoridad y el reto de superar problemas específicos, y posteriormente desintegrarse
una vez que han cumplido con el cometido. Independientemente del problema del
negocio que esté tratando de resolver un equipo, es una garantía virtual que la solución
potencial no resida en un solo equipo, sino que dependa de la colaboración de otro
grupo (o grupos) de la empresa. Por lo tanto, en nuestro mundo de redes, es esencial que
los equipos tengan visibilidad de las metas de desempeño de otros equipos. Los ORCs
promueven esta transparencia en toda la organización.
Un programa ORCS eficaz funciona a varios niveles: Hay objetivos a nivel
corporativo y resultados clave. Los departamentos o las unidades de negocios (su
estructura o nomenclatura puede diferir) cuentan con ORCs, y las personas también
pueden tener ORCs. La composición de los ORCs en cada nivel no se restringe a sus
intereses provinciales. Por el contrario, una serie bien organizada de ORCs debe incluir
objetivos y resultados clave que fomenten (y demuestren) colaboración con otros
equipos en los que usted confía, o lo inverso, que confían en usted para dar resultados.
Idealmente, los ORCs deberán ser transparentes en toda la organización; es decir, que
cada uno sea capar se ver lo que los demás están midiendo y proporcionar
retroalimentación e ideas. Esta transparencia alimenta la colaboración, alineación y
finalmente la ejecución de la estrategia.

Los ORCs facilitan las Conversaciones con Enfoque y fomentan el Compromiso

Existe un adagio muy citado relativo a las carreras que dice que las personas no
dejan a las empresas, sino que dejan a los gerentes. Ésta ha sido una sabiduría aceptada
de recursos humanos durante mucho tiempo, y naturalmente las empresas han tratado de
remediar la situación elaborando programas de desarrollo de líderes, ofreciendo
capacitación de sensibilidad e involucrándose en una retroalimentación de 360 grados.
Éstas y otras interacciones se han diseñado para mejorar la relación empleado-gerente y
para mitigar el riesgo de que los talentos salgan por la puerta. Solo que hay un
problema: El viejo adagio no es verdad, por lo menos conforme a una encuesta de más
de 7,000 miembros de LikedIn en cinco países.
De acuerdo con los participantes, la razón principal para jugarse la carta de ser
agente libre es la falta de oportunidades de crecimiento. Tres veces más personas
indicaron ese motivo sobre el de la relación mala con el jefe como la causa por la que
salían de la empresa.30 Lo bueno para los usuarios de ORCs es que ya sea que la gente
se vea tentada a hacer circular sus CVs por una relación amarga con su jefe o porque no
ven oportunidad de crecimiento en la empresa, el uso de los ORCs puede reducir la
posibilidad de cualquiera de las dos.
Los ORCs no son un ejercicio de arriba hacia abajo con metas que asigna el jefe,
como si estuvieran grabadas en tabletas de piedra, a las unidades de menor nivel y a los
departamentos que se espera que las ejecuten obedientemente sin importar su opinión.
De hecho, una diferencia importante en este modelo consiste en su enfoque en la
inclusión. Se espera que las personas tengan opinión legítima de los objetivos y
resultados clave que se seleccionen, que reflejen una mezcla de establecimiento de
metas de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Tener la oportunidad de contribuir
de manera significativa con lo que será la función de una persona ayuda mucho a crear
compromiso. Y posteriormente, cuando se tabulen los resultados, la posibilidad de
involucrarse en una plática significativa, que se lleve a cabo como investigación,
también impulsa la moral y le demuestra a los superiores la disposición del empleado a
subir al siguiente peldaño del escalafón corporativa. Este fenómeno se ha demostrado en
Sears Holding, donde existen los ORCs desde 2014. Es tres y media veces más probable
que se promueva a los empleados que utilizan los ORCs.31

Los ORCs promueven el Pensamiento visionario

Carol Dweck es profesora de Stanford conocida por su trabajo con la motivación

y más específicamente con la mentalidad. Ella dice que las personas pueden dividirse en
dos campos. Algunos creen que su éxito es el resultado de alguna capacidad innata y se
dice que tienen una mentalidad “fija”. Otros piensan que el éxito es el resultado del
trabajo arduo, tenacidad y determinación. Se dice que poseen una mentalidad de
“crecimiento”. Las personas con mentalidad fija le temen al fracaso porque sienten que
es una agresión a sus capacidades básicas, mientras que los que tienen una mentalidad
de crecimiento aceptan el fracaso, y lo reconocen como un dato sencillo y como una
oportunidad para aprender y mejorar.
En nuestra experiencia al trabajar con clientes de todo el mundo y ser algo
liberales en torno al concepto, sabemos que de igual manera las organizaciones pueden
clasificarse utilizando esta distinción. Las que “sufren” por tener una mentalidad fija
muchas veces se apartan de las oportunidades que implican riesgo, motivadas
principalmente por el temor al fracaso. Mientras que otras organizaciones, que
incorporan el paradigma de crecimiento, aprecian el fracaso, integrando un espíritu de
 Resumen de los beneficios que pueden esperarse de una
implementación de ORCs bien construidos.

COMUNICACIÓN
Un sistema fácil de entender aumenta la aceptación y el uso.
AGILIDAD
Los ciclos frecuentes fomentan la agilidad y la presteza al cambio.
ENFOQUE
Los ORCs se aseguran de que todos tengan claro lo que importa más.
TRANSPARENCIA
Hacer que las metas mesurables sean visibles promueve la alineación
multidisciplinaria.
COMPROMISO
La mayor parte de los ORCs se originan de abajo hacia arriba así que los
equipos y las personas son dueños de sus metas.
PENSAMIENTO VISIONARIO
Los ORCs se extienden y piensan en lo que es posible.

IMAGEN 1.4 ¿Por qué ORCs?

falla de prisa y aprende rápido. Creemos que para competir en la economía global de
hoy en día es importante que todas las empresas adopten una mentalidad de
crecimiento, y hacerlo significa salirse de la zona de confort predefinida y crear metas
audaces. Cualquier ORCS que imite el status quo no solo será ineficaz sino que es
probable que aleje a los empleados talentosos que buscan significado y propósito en su
trabajo. Los objetivos y los resultados clave están hechos para extender a la
organización desafiando sus equipos para que repiensen la forma como se hace el
trabajo. Los beneficios de los ORCs se resumen en la Imagen 1.4.

NOTAS

1. Conexiones (serie de TV), Wikipedia: La Enciclopedia Gratuita. Acceso el 7 de marzo

de 2016
2. Peter Drucker, La Práctica Gerencial (Nueva York: Reedición HarperBusiness, edición
2010)
3. Ibid
4. Ibid
5. Andrew S. Grove, Administración de Alto Rendimiento (Nueva York: Random House,
1983)
6. Ibid
7. Ibid
8. https://www.youtube.com/watch?v=MF_shcs5tsQ. Acceso el 25 de enero de 2016
9. Puede ver el video en: https://www.youtube.com/watch?v
10. Se citó a Robert Simons, “Someta su Estrategia a la Prueba del Estrés.” Harvard
Business
Review (Noviembre 2010)
11. Mathew Stewart, El Mito de la Administración: Por qué los expertos siguen haciendo
mal
las cosas (Nueva York: W.W. Norton & Company, 2009)
12. Jacob Weisberg, “Estamos enganchados sin Esperanza” New York Review of Books
(Febrero 25, 2016)
13. Donald Sull, Rebecca Homkes y Charles Sull, “Por qué se desenmaraña la Ejecución
de la
Estrategia – y qué hacer al Respecto” Harvard Business Review (Marzo 2015); 58 – 66
14. Brian E. Becker, Mark A. Huselid y Dave Ulrich, El Cuadro de Mando de Recursos
Humanos (Boston: Harvard Business School Press, 2001)
15. www.brainyquote.com/quotes/m/miketyson382439.html
16. Donald Sull y Kathleen M. Eisenhardt, Reglas sencillas (Nueva York: Houghton Mifflin
Harcourt, 2015)
17. Chris McChesney, Sean Covey y Jim Huling, Las 4 Disciplinas de la Ejecución: Como
alcanzar tus metas tempestuosamente importantes (Nueva York: Prensa gratuita, 2012)
18. Tendencias Globales del Capital Humano, 2016 (Westlake, Texas: Deloitte University
Press, 2016)
19. Chris Zook y James Allen, Repetibilidad: construye Negocios duraderos para un
Mundo
de constantes Cambios (Boston: Harvard Business School Press, 2012)
20. Rita Gunther McGrath, “Cómo lo logran los Valores atípicos del Crecimiento,” Harvard
Business Review (Enero – Febrero 2012): 110 – 116
21. Christopher G. Worley, Thomas Williams y Edward E. Lawler III, El Factor Agilidad:
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