Caso: GE... Traemos cosas buenas para la vida.

GE … WE BRING GOOD THINGS TO LIFE …

TRAEMOS COSAS BUENAS PARA LA VIDA.1

Presentación.

La gestión de Jack Welch al frente de General Electric entre 1981 y 2000 representa,
probablemente, el caso más exitoso de Change Management en la historia reciente de los
negocios. Su visión de lo que debería ser una sana dinámica organizacional, su liderazgo y
capacidad de ejecución generaron, para GE, un incremento impresionante tanto en ventas como
en utilidad neta y rendimiento por acción. En el año 2000, la revista Fortune lo destacó como “ el
Manager del Siglo”, en opinión de los líderes las 500 principales empresas de los Estados Unidos.

¿Cómo es posible transformar la cultura organizacional de un gigante de más de 400,000

empleados y operaciones en todo el mundo? ¿Qué lecciones nos deja el estudio de este caso?
¿Por qué se mueven las actitudes, mentalidades y comportamientos de las personas?

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GE … WE BRING GOOD THINGS TO LIFE … TRAEMOS COSAS

BUENAS PARA LA VIDA.2

Historia

Edison Electric Light Company, fue fundada gracias al apoyo financiero de J.P. Morgan por
Thomas Alva Edison en 1878. Hoy en día, General Electric se ha convertido en una de las
compañías más exitosas, apreciada por los mercados internacionales de valores y
admiradas en el mundo. En 1995, era la única empresa que quedaba de la lista original de
compañías incluidas en el índice Dow Jones, que cumplía 100 años de historia. Durante
décadas fue reconocida por la influencia que había tenido en el medio empresarial debido
al desarrollo constante de prácticas directivas innovadoras, como se muestra en el Anexo
1. Una compañía altamente diversificada que llegó a abarcar desde la manufactura de
aparatos electrodomésticos hasta la explotación de minas de carbón, había desafiado a
quienes alegaban que no podía “volar”. Dada su amplísima diversidad, los principales
directivos valoraban su desempeño comparándose con relación al producto nacional bruto
de los Estados Unidos.

A lo largo de su historia, cada uno de los ocho directores generales de la GE hizo

contribuciones importantes al desarrollo de la empresa y su cultura. Los antecedentes de
cada uno eran muy distintos, un hecho que los observadores consideraban como
excepcional e importante para la constante revitalización de la empresa a través de los
años. Thomas Alva Edison, el gran inventor, le dio una base para el crecimiento inicial con
la invención y distribución de la electricidad de corriente directa. Su sucesor inmediato,
Charles Coffin, tuvo la capacidad de entender que el competidor principal de GE,
Westinghouse, tenía una mejor tecnología bajo la forma de electricidad de corriente alterna
(CA), y cambió su estrategia para adoptar la tecnología superior.

Más adelante, después de un período de dirección altamente centralizado en los años

treinta y cuarenta, Ralph Cordiner emprendió el cambio hacia la descentralización
orientada por la identificación de binomios producto-mercado. Creando departamentos
centrados en utilidades, subdividió la responsabilidad de los negocios en unidades que,
como decía él, “podían ser abarcadas por un hombre”. Compró un gran terreno en
Crotonville,, Nueva York, en donde construyó lo que se convertiría en un modelo universal
de instalaciones de capacitación para directivos. El enfoque de Cordiner no sólo hizo que
la compañía creciera; también imprimió en sus directivos una actitud que les movía a
conseguir lo que se propusieran (go for it); el número de segmentos de mercado en el que
GE competía aumentó veinte veces bajo el liderazgo de Cordiner. Sin embargo, produjo un

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período conocido como “crecimiento sin beneficios”, con la correlativa falta de control y
dirección.

Pese a los esfuerzos de Fred Borch, el sucesor de Cordiner como Director General en
1963, el crecimiento sin beneficios continuó. El Consejo de Crecimiento de Borch identificó
nueve sectores de la economía norteamericana que mostraban tendencias importantes de
crecimiento y decidió “ganarle al PIB”, solidificando la posición de GE en todos ellos. Para
1966 GE ya estaba altamente diversificada, competía en 23 de las 26 categorías
industriales del SIC de dos dígitos; se había descentralizado en 10 grupos, 46 divisiones y
más de 190 departamentos. En un esfuerzo por tratar de entender y brindar apoyo a una
gama de negocios tan amplia, se crearon en las oficinas centrales grandes grupos de
personal, organizados funcionalmente. Como dijo Reg Jones, el sucesor de Borch: “Bajo la
estructura existente con unidades funcionales de personal al nivel corporativo, los planes
empresariales sólo recibieron revisiones funcionales. No se les hizo una evaluación
empresarial”.

En 1969, al darse cuenta del problema, Borch encargó a McKinsey un estudio que
recomendaba una organización dividida en Unidades Estratégicas de Negocios (SBU) –
término acuñado dentro de GE en 1957 – reportando cada una de las 35 o 40 al Director
General. Sin embargo, con la intención de evitar desajustes en la organización, los nuevos
criterios de estructura se traslaparon con los existentes, sobreponiendo las SBUS a la
estructura de grupos, divisiones y departamentos. Además, las unidades del personal
corporativo fueron divididas en dos tipos: las que daban consejos a nivel operativo y los
responsables de planeación a largo plazo. Al mismo tiempo, las Unidades Estratégicas de
Negocios comenzaron a construir sus propios grupos de apoyo al personal. Borch hizo
mucho hincapié en la planeación de largo plazo; como resultado, desarrolló una matriz de 9
bloques construida alrededor de dos criterios: el grado de atractividad de la industria y la
posición competitiva de la unidad empresarial, para ayudar a la dirección a determinar si
los negocios debían ser desarrollados, mantenidos o “cosechados”. El resultado más
relevante de estas prácticas y una de las principales contribuciones de Borch a la empresa
fue la decisión de abandonar, en 1979, el negocio de las computadoras mainframe. Según
el criterio de muchos observadores, esta decisión abrió la puerta a la posibilidad de
abandonar negocios que no encajaban en el conjunto. Las prácticas de planeación
estratégica que implantó Borch permitieron recuperar la rentabilidad perdida, manteniendo
el ritmo de crecimiento, y fueron conservadas con éxito por su sucesor.

Reginald (Reg) Jones era un inglés amable, licenciado en Economía de la Universidad de

Pennsyllvania, que comenzó su carrera en GE en 1939 como auditor y contralor y se
desarrolló hasta convertirse en el principal “estadista” entre los empresarios
norteamericanos en los años setenta. Cuando Jones asumió las riendas del poder en
1973, como sucesor de Fred Borch, ya se habían creado 43 Unidades Estratégicas de
Negocio. Esto suponía una carga pesada a la alta dirección, obligándola a revisar y
responder inteligentemente a los planes generados por las SBUS. Lo que era peor, se
creía que la estructura por Unidades Estratégicas de Negocio contribuía a una falta de
integración y cohesión de los planes que cada uno estaba realizando. Como resultado, se

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creó un nuevo nivel de dirección dividido en cinco sectores, y que representaban “macro
negocios” (productos y servicios de consumo, productos y componentes industriales,
sistemas energéticos, sistemas y materiales técnicos y negocios internacionales). Con el
paso del tiempo, esto llevó a la empresa a cambiar sus fuentes principales de ingresos, por
ejemplo, de los sistemas energéticos a los sistemas y materiales técnicos. Al sentir que
existía la necesidad a largo plazo de tener fuentes de energía, Jones hizo un trato en 1976
para comprar un productor grande de carbón de coque, haciendo que la empresa se
involucrara en un sexto esfuerzo de gran envergadura. Al mismo tiempo, dedicó gran parte
de su trabajo a construir y mantener un diálogo eficaz entre las empresas y el gobierno.

Dados sus antecedentes y su estilo, Jones sorprendió a muchos al recomendar como su

sucesor a John F, (Jack) Welch, un ingeniero químico con doctorado (Ph.D.), inteligente,
deshilvanado, con tendencias a la confrontación, que había brillado como Director
Operativo en la División de Plásticos. En ese momento Welch era vicepresidente senior y
cabeza del sector de Productos y Servicios al Consumidor. Muchos pensaban que era la
antítesis de Reg Jones. En una evaluación de 1973, hubo consenso en que Welch
necesitaba “mejorar en el manejo de las relaciones sociopolíticas” y que tenía la tendencia
a operar “fuera de los límites”; fuera de las normas burocráticas. En el Anexo 2 se puede
ver un análisis del estilo directivo de Welch, comparado con los elementos del concepto
clásico de Alfred Sloan sobre la dirección científica.

La herencia de Welch

Siendo uno de los tres finalistas para el puesto de director general en 1981, Jack Welch
heredó lo que solía verse, externa e internamente, como una empresa altamente exitosa.
Una de sus primeras tareas fue reemplazar a varios de sus competidores para el puesto,
que dejaron la empresa al saberse descalificados. Pero más importante aún, su primera
prioridad fue tratar con la burocracia creciente, palpable en el número de firmas que se
requerían para aprobar cualquier propuesta sustancial, y que él consideraba que había
crecido demasiado. Estaba bajo el peso de demasiadas capas directivas y se tenía mucha
gente que duplicaba el trabajo, con muy poca comunicación y coordinación internas. Con
demasiados “encumbrados” entre sus filas directivas; era una compañía que enfrentaba un
futuro incierto con competidores que podrían llegar a ser más fuertes que GE. Además,
sintió que la empresa estaba involucrada en demasiados negocios en los que era jugador
de media tabla. De acuerdo con su temperamento, sintió que él y su equipo tenían que
actuar de manera rápida, decisiva y consistente, de modo que pudieran enviar un mensaje
sencillo y claro a una organización de 412,000 empleados. El anexo 3 muestra un extracto
de las memorias del propio Welch recordando sus primeros años al frente de GE.

Así comenzó una era de GE en la que su Director General hablaba con frases breves y
lapidarias, a menudo memorables y repetidas sin fin por todos lados, para lograr transmitir
su mensaje a través de la enorme organización. (Ver en el Anexo 4 una selección de los
“mensajes” favoritos de Welch). Este método de comunicación fue bautizado por sus
directivos como el “mensaje del mes”. Con el paso del tiempo, la organización comenzó a
reflejar el efecto acumulado de estos mensajes.

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El anexo 5 muestra los principales números de la gestión de GE en la era de Jack Welch.

Nuevas iniciativas

En respuesta a los cuestionamientos de los analistas de bolsa sobre la estrategia futura de

GE, Welch descarto la necesidad de contar con una estrategia corporativa detallada,
diciendo: “Lo que va a potenciar los diversos planes e iniciativas descentralizadas de esta
empresa no es una estrategia central, sino una idea central – un concepto central, sencillo,
que va a guiar a General Electric en los años ochenta y a gobernar los diversos planes y
estrategias”.

Un elemento de esta idea central consistió en dibujar tres círculos, basados en diversos
análisis elaborados por su gente, para describir la GE del futuro. (De hecho, para 1982, la
función de planeación estratégica corporativa fue abriendo paso a grupos de planeación para
cada negocio, que trabajarían de cerca con los directivos responsables de las utilidades).
Estos círculos agrupaban aquellos negocios que ocupaban las posiciones #1 o #2 en sus
respectivas industrias, clasificándolos en negocios de manufactura central, intensivos en
tecnología y de servicio. (En el Anexo 6 se reproduce el esquema).

El mensaje era claro para los directores de los negocios que no habían sido clasificados en
alguno de estos círculos: O se convierten en #1 o #2 o prepárense para dejar GE.

#1 ó #2; arréglenlo, ciérrenlo o véndanlo

Los primeros negocios importantes que se vendieron bajo esta política fueron: Utah
International (producción de carbón de coque), aparatos electrónicos de consumo, utensilios
para el hogar, aires acondicionados y servicios financieros familiares (servicios hipotecarios).
Al mismo tiempo, se adquirieron negocios para reforzar las posiciones existentes o crear
compañías que fuesen #1 o #2 en sus industrias. Estas operaciones incluyeron la compra
de Thorn-EMI (ventas y servicio de equipo médico), AMIC Corporation (seguros
hipotecarios), Employers Reinsurance Corp., Borg-Warner Chemicals y Roper. Se
intercambió el negocio de electrónica de consumo de GE, por la unidad de imágenes
médicas de Thomson-CGR de Francia y se desarrollaron joint ventures diseñados para
extender el alcance de los negocios de GE fuera de los Estados Unidos. También se llevó a
cabo la adquisición de RCA, sin duda la operación más grande en la historia de la compañía,
que representaba la base para incursionar en el negocio de radio y televisión (a través de
NBC, subsidiaria de RCA). Otra adquisición que se creía encajaba en la estrategia de la
empresa en servicios financieros fue la compra de Kidder Peabody, una empresa de banca
de inversión que no era número 1 ni 2 en su industria, razón por la cuál fue una operación
muy cuestionada por varios ejecutivos de la empresa. Al cabo del tiempo quedó claro que
había sido un error que hubo que corregir, después de fracasar en el esfuerzo por sacarla
adelante. Se terminó vendiéndola en 1994.

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El concepto de “1 o #2” no estaba exento de problemas para la dirección de GE. Los
directivos de negocios estaban comenzando a definir sus mercados de manera estrecha a fin
de que sus compañías, por definición, los dominaran. Esto tenía el efecto potencial de
limitar, en vez de ampliar, las nuevas oportunidades de negocios. Una de las tareas
importantes de los miembros de la oficina del director general al revisar los planes fue
asegurarse de que se estaban definiendo los mercados de manera suficientemente amplia,
un factor que se tomó en cuenta en las evaluaciones del desempeño por negocio.

Downsizing

Siguiendo la política de “arréglenlo, ciérrenlo o véndanlo”, GE se embarcó en lo que se solía

ver internamente como un ataque a la burocracia, pero que después fue llamado downsizing.
En opinión de Reuben Gutoff, ex jefe del Grupo de Productos Químicos: “Los enemigos no
sólo eran los competidores externos, sino también la burocracia de GE. Habíamos
encontrado al enemigo y éramos nosotros mismos”.

Siguiendo la creencia de Welch y promovida por Gutoff, de que “cada capa jerárquica es en
principio mala” se tomaron medidas para eliminar niveles, puestos y actividades en la
organización que contribuían a engrosar la burocracia de GE.

“El mundo se está moviendo a tal velocidad que el control se ha vuelto una limitación. Te
impide progresar”. De modo que se eliminaron los trabajos que tuvieran que ver
principalmente con supervisión, aprobaciones y controles. Los trabajos que producían
información que no fuese absolutamente necesaria también se eliminaron. Desapareció la
noción de “sectores”, que representaban un nivel de dirección, junto con las Unidades
Estratégicas de Negocio. Trece negocios reemplazaron no solo a los seis sectores sino
también a las 27 SBUS que existían en 1981. A partir de ese momento cada cabeza de
negocio reportaría a un miembro de la “Oficina Ejecutiva Corporativa”, compuesta de cuatro
miembros. En total, entre 1981 y 1985, el total de empleados de GE se redujo de 412,000 a
299,000 mientras que las ventas aumentaron en 19.7% y los ingresos netos, en 37.8%. El
personal corporativo, considerado hasta entonces como la “policía”, integrada por individuos
encargados de señalar las nimiedades y hacer conjeturas sobre el trabajo de finanzas y de
planeación, fueron los más afectados; se redujeron en casi 60%, incluyendo al 80% de los
planificadores estratégicos. El número de niveles directivos entre el presidente y los
directores operativos se redujo de nueve a cuatro, o hasta seis dependiendo del caso.

Pese al cuidado con que la empresa trató a los empleados despedidos, ya en 1984 las
acciones de reducir y arreglar, cerrar o vender, habían dañado la moral de quienes
permanecieron en la compañía, mientras que Jack Welch se ganó en la prensa de negocios
el apodo de “Jack Neutrón” (que dejaba tras de sí edificios sin gente), apodo que le pesó en
lo personal y que intentó desmentir durante años. Los núcleos de antagonismo contra él
comenzaron a formarse entre algunos directivos en la organización que se suavizaron, sólo
en parte, con las pruebas de que la idea parecía estar produciendo una GE más fuerte, de
un tamaño más adecuado, lista para aumentar el ritmo del trabajo, internamente y por medio
de adquisiciones.

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No obstante, el espíritu de apertura y franqueza que fue estimulado entre los ejecutivos de
la “nueva GE” ayudó a diluir parte del temor o la amargura. Noel Tichy, en ese entonces jefe
del centro de capacitación de GE en Crotonville, narra una anécdota de esa época: “Una
noche, ya tarde, en 1985 entré a uno de las muchas salas de discusión que había allí. Me
encontré un grupo de ingenieros jóvenes, recién contratados por la compañía alrededor de la
mesa, con las camisas arremangadas y envolturas de comida y platos sucios por toda la
sala; discutían intensamente lo escrito en dos rotafolios. Uno decía: Jack Welck es el mejor
director general que GE ha tenido. El otro decía: Jack Welch es un desgraciado”. Tichy no
pudo imaginar cual de los dos rotafolios era el más frívolo.

“El motor GE” ... confianza en sí mismo, sencillez y rapidez

Durante el período de 1981 a 1985, varios conceptos de dirección fueron articulados y

subrayados constantemente por los miembros del Comité Ejecutivo. Todos tenían la
intención de deshacer la burocracia de GE y transformarla ágil y tremendamente competitiva.
La nueva filosofía fue permeando a toda la organización hasta que se convirtió en cultura.

Algunos de los nuevos conceptos centrales eran los siguientes: Sentido de propiedad,
espíritu empresarial, participación y excelencia, que buscaban mayor delegación y mayores
facultades para actuar a niveles más bajos en la organización. Se buscaba también un
mayor énfasis en la comparación con los competidores (benchmarking), restando
importancia a la evaluación referida al propio desempeño durante el año anterior. “Realismo,
franqueza y comunicaciones abiertas” (viendo el mundo como es en vez de cómo a uno le
gustaría que fuera) y la “diversidad integrada” (en la cual ideas y recursos serian llevados de
un negocio a otro, se compartirían las mejores prácticas y el éxito de toda la empresa sería
la responsabilidad de sus partes). Se dieron incentivos y reconocimiento a los directivos que
estuviesen poniendo en práctica cada uno de estos conceptos.

Una combinación de valores y procesos administrativos llegaron a conformar el Motor GE,

donde la oficina de la Dirección General asignaba los recursos humanos, técnicos y de
capital entre los negocios para asegurar su productividad, crecimiento de volumen y otras
oportunidades. A su vez, cada uno de los negocios de GE fue recompensado por el
crecimiento de sus ingresos y/o del flujo de efectivo, a pesar de que los negocios tenían
diferencias muy marcadas no solo en cuanto a sus actividades, sino en las políticas por
medio de las cuales se realizaban las actividades. Por ejemplo, cada uno tenía su propio
sistema de compensaciones, premios y castigos.

Las personas eran reconocidas como “el motor humano” de la empresa y la meta en este
aspecto era liberar la creatividad y el sentido de propiedad en toda la organización. Por
ejemplo, se emprendió un esfuerzo para aumentar el “sentido de propiedad” entre los
colaboradores de GE, enriqueciendo los programas de opciones accionarías y ampliándolos,
para que no sólo estuviesen disponibles para los más altos directivos sino eventualmente
para los 250,000 empleados.

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Las características clave del “motor humano” eran la confianza en sí mismo, la sencillez y la
rapidez. Esta idea suponía que las personas que confían en si mismas pueden ser sencillas,
vivir y trabajar sin burocracia y, en consecuencia, trabajar con rapidez. Estas cualidades –
junto con otras como la capacidad para enfrentar la realidad, la honestidad en la
comunicación, la franqueza y la integridad, así como la habilidad para crear y agregar valor,
a diferencia de controlar o enfocarse en el poder personal --, que después serían formuladas
en una declaración de valores, luego se usaron como base, junto con los resultados de los
negocios, para las evaluaciones del desempeño individual.

Valores compartidos

En 1986, el grupo de alta dirección de la empresa estaba listo para expresar los valores
compartidos en años recientes. El Consejo Ejecutivo Corporativo, integrado por 13 de los
jefes de negocios y por el personal corporativo “senior”, asumió como una de sus primeras
tareas la formulación de valores compartidos que podrían transmitirse a través de la
empresa. El resultado de este esfuerzo, revisado periódicamente y discutido por los niveles
bajos del cuerpo directivo, fue un conjunto de declaraciones impresas en una tarjeta
pequeña – mostrada en el Anexo 7- para que los ejecutivos de GE la llevaran consigo. Jack
Welch y los miembros de la oficina ejecutiva corporativa reorientaron su atención a los
valores, incluso por delante de los parámetros de desempeño, durante las reuniones
directivas y gerenciales a lo largo de la organización.

Esto se reflejó en la menor importancia concedida a los números en comparación con lo que
Welch llamó “la parte suave” (valores, factor humano, actitud) en la carta anual a los
accionistas que él personalmente redactaba al inicio de cada año y que se publicaba en el
informe anual de la compañía. Este informe tenia una circulación anual de mas de 1.3
millones de copias que circulaban alrededor del mundo. (Extractos de la carta que apareció
en el informe anual de 1995 se muestran en el Anexo 8).

Con el afán de recalcar la importancia de los valores, ya en 1987 se evaluaba a los directivos
tanto por su capacidad para cumplir las metas cuantitativas y de negocio, como por la
observancia o vivencia de los valores establecidos, la cual era medida aplicando un sistema
de evaluación de 360 grados (en que se toma en cuenta la opinión de subordinados, jefes,
clientes y proveedores internos). Este fue un primer paso hacia una categorización final de
los directivos en cuatro tipos, comprendiendo a los que cumplieron o no cumplieron con los
números y a los que vivieron o no los valores.

A los que cumplieron con los números y vivieron los valores se les recompenso
generosamente. Los que no hicieron ni una ni otra cosa fueron despedidos. A los que no
pudieron cumplir con los números pero vivieron los valores se les dio una segunda (o tercera
o cuarta) oportunidad. Sin embargo, los que cumplieron con los números pero no vivieron
los valores presentaron el reto mas grande. Con el paso del tiempo, el mensaje se hizo mas
claro: Ellos también tendrían que irse.

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Sin límites

Las barreras para actuar eran concebidas como el enemigo que impedía lo que el liderazgo
de GE trataba de lograr. Estas adquirían diversas formas, incluyendo actitudes como “no se
inventó aquí”, la falta de disposición para coordinar planes y acciones entre funciones, el
hábito de “no firmar” una decisión propuesta por alguien más, la necesidad de supervisar y
controlar en vez permitir a los empleados tomar las decisiones, e incluso la falta de interés
para involucrarse en asuntos que afectaban a todos. Es así como nace el término “sin
limites”. Este fue sumado a la lista de valores compartidos aunque tenía más que ver con
otros comportamientos deseados y contenidos en la declaración de valores. Por ejemplo,
para ser “sin limites”, un directivo tenia que ser franco, abierto y tener confianza en si
mismo. Si lo lograba, los resultados eran la sencillez y la rapidez, y al final se obtendría una
mejora significativa en la productividad.

El concepto se convirtió en una medida del desempeño individual. El reto más grande para
muchos ejecutivos era la transición de comandante y controlador a entrenador y consultor.
Para facilitar el proceso, se agregaron cursos sobre el concepto “sin limites” al plan de
estudios en el Centro de Desarrollo de Liderazgo de Crotonville. Steve Kerr, jefe de
Crotonville, describió una “lección” ejemplo del curso: “Nosotros enseñamos que ... ustedes
deben preguntar, ¿Qué me impide dejar que cualquier subordinado tome esa decisión? ...
¿Qué tan a menudo me he retractado en una decisión o aprobación? Si la respuesta es rara
vez o nunca, ¿por qué siento la necesidad de no aprobarla?”

Otros ejemplos de la aplicación de la falta de límites era el incremento en los niveles de

coordinación entre funciones, negocios y organizaciones en los distintos países dentro de
GE; el involucramiento de proveedores y clientes como participantes en los procesos de
diseño y manufactura de GE; y la gran cantidad de “Benchmarkings” que realizaban los
directores de GE, en busca de nuevas ideas que “plagiar”.

Los Talleres
Había que encontrar el modo de ayudar a las personas para asimilar y vivir lo que podía
resultar para muchos un conjunto amplio y desarticulado de conceptos y valores. En
particular, se percibía una fuerte necesidad de conseguir que el concepto “sin límites” se
tradujera en un margen más amplio de actuación para todos. Pero lo que acabó por disparar
una nueva iniciativa fue una reunión desconcertante, en septiembre de 1988, entre Jack
Welch y un grupo de alumnos en el Centro de Desarrollo de Liderazgo de GE, en el que Jack
impartía una clase cada dos semanas. Los participantes expresaron su frustración por que
sus jefes no habían asumido los valores de GE y rechazaban las ideas de sus subordinados.
Welch llegó la conclusión de que pese a todos los cambios emprendidos, muchos seguían
considerando la empresa como una enorme pirámide jerárquica.

La respuesta que surgió fue algo que llegó a conocerse como los Talleres (Workout), un
proceso inicialmente riesgoso en el que se pondrían a trabajar bajo las premisas de “sin
límites”, creando foros que involucraban, donde era apropiado, a varios niveles de la

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organización de GE, representantes sindicales, clientes, proveedores y otros, para plantear
diversos asuntos y resolverlos, de ser posible, en ese momento. Como dijo Welch: “La idea
no era mas que tratar de recrear Crotonville en cualquier lugar”. El Anexo 9 contiene una
breve descripción del proceso de los Talleres, en los que grupos de 30 a 100 personas-sin
saco ni corbata y fuera de las oficinas se reunieran durante tres días para debatir sobre los
asuntos planteados, sin sus jefes. Durante el tercer día, los involucrados presentaban sus
recomendaciones al jefe, quien tenía que reaccionar en el momento, ya fuese aceptando o
rechazando la recomendación o prometiendo examinarla según un programa de tiempo
preciso. En un caso extremo, Armand Lauzon, jefe de servicios de planta de la fábrica de
turbinas de avión de GE en Lynn, Massachussets, recibió 108 recomendaciones, de las
cuales aceptó 100 al instante. Lo hizo en presencia de su jefe, que se encontraba detrás de
él, sin que Lauzon pudiera verlo.

Los Talleres tuvieron un arranque lento. No sólo hubo pocas reuniones voluntarias, sino que
las primeras a menudo se veían interrumpidas por un gran silencio entre la gente, que no
estaba dispuesta a enfrentarse entre ellos o con sus superiores. Los miembros sindicales
tenían grandes sospechas sobre el proceso. Algunos Talleres mal llevados se convirtieron en
sesiones de quejas. Pero desde el momento en el que el número y la efectividad de los
talleres realizados fueron tomados como criterios de evaluación del desempeño directivo
(con Welch advirtiendo que consideraría cualquier obstrucción a los talleres como una
“acción que hacía peligrar la carrera profesional”), el concepto tomó fuerza y empezó a
funcionar. Una vez involucrados, los miembros sindicales concluyeron que todos los
resultados serian positivos para ellos. Para 1992 mas de 200,000 empleados de GE junto
con clientes, proveedores y otros--, habían experimentado los talleres, en contraste con los
10,000 directivos que asistían anualmente a los programas en Crotonville.

Irónicamente, uno de los problemas recurrentes en la organización era la percepción

generalizada sobre el estilo de liderazgo del Presidente. Steve Kerr lo resumió así: “Jack
entendió esta deliciosa contradicción cuando vio que lo que estaba decretando aquí era: ¡No
más liderazgo autocrático!. Welch descubrió que una de las formas de saber si los talleres
estaban funcionando era encontrar que su estilo de liderazgo ya no sería tolerado”.

Stretch

Buscando el modo de elevar permanentemente los estándares a cotas cada vez mas altas
conforme aumentaban las capacidades de la organización, el liderazgo de GE interpretó de
nuevo una vieja idea, el concepto de “stretch” al fijar los objetivos. Normalmente, el término
significaba fijar metas un poco mas allá de lo esperado. La versión de GE era establecer
metas mucho mas ambiciosas, apretando hasta el límite, hacia las cuales se buscaría
avanzar poniendo en tensión las capacidades actuales, y reconociendo el progreso así como
cumplimiento de las metas. Este concepto reemplazó de raíz al proceso de presupuestación
incremental, basado en el rendimiento del año anterior, que había caracterizado gran parte
de las actividades previas en la empresa.

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Un ejemplo ilustrativo de esta práctica, subrayando en el Informe Anual de 1995 (del cual se
muestran extractos en el Anexo 8), fue que en años recientes la empresa logró un margen
operativo de aproximadamente 10% y una rotación del inventario de cinco veces. En 1991,
se establecieron objetivos “stretch” de lograr un margen operativo del 15% y 10 vueltas al
inventario. Estos fueron establecidos mediante un proceso que involucraba a ciertos
directivos que serían evaluados, en parte por su capacidad de aventurarse en la fijación de
objetivos “stretch”. En 1995 se informó que aún no se había cumplido ninguna de estas
metas, pero el margen de operación había alcanzado el 14.4% y el inventario rotaba siete
veces al año. El impacto sobre las utilidades fue dramático. Y para 1998 se planteaban
objetivos “stretch” aún más altos.

De cualquier modo, se tenía clara conciencia que el “stretch” podría provocar problemas.
David Calhoun, jefe de GE Lighting pensaba: “ ... el stretch nos obliga a hacer cosas que de
otra forma no haríamos. Quieres estar seguro de que estás haciendo lo correcto... Este es un
gran reto para el liderazgo”. Patrick Dupuis, el jefe del personal de auditorias de GE,
comentó: “Hoy día el liderazgo en GE nos tiene permanentemente en la cuerda floja”.

El alcance global

Para 1995, GE estaba rezagada y detrás de varias corporaciones importantes que habían
avanzado mas en su orientación global. Muchos ejecutivos “senior” pensaban que el retraso
de GE se debía a las dificultades internas que había tenido que enfrentar la Dirección
General antes de abocarse a los temas globales. De acuerdo con Gary Wendt, jefe de
Servicos de Capital de GE: “La manera como Jack percibía el mundo cambio a finales de los
años ochenta; en vez de tratar de venderle cosas al mundo, entendió que GE tenía que estar
en todas partes”.

Siguiendo el camino que la empresa había tomado para desarrollar otras iniciativas,
nuevamente empezaron por abordar el tema de gente y las responsabilidades. Paolo Fresco,
un italiano que hablaba cinco idiomas, fue nombrado vicepresidente del consejo y jefe de la
oficina de la Dirección General, encargándose de supervisar las iniciativas globales de GE.
Los primeros esfuerzos se orientaron a ascender a varios ejecutivos no estadounidenses a
niveles de dirección “senior”, cambiándolos luego de una región importante a otra.
Adicionalmente, se pidió a todos los ejecutivos a que viajaran en busca de ideas donde
quiera que se encontraran, en cualquier parte del mundo, dentro y fuera de GE.

Una experiencia dramática ilustraba las ventajas del alcance global y los beneficios que
implicaba la coordinación a través de las fronteras: durante una cirugía que se practicaba en
San Francisco fallo un escáner CAT de los Sistemas Médicos de GE. Inmediatamente un
equipo de mantenimiento enlazado vía satélite desde Francia pudo reinstalar por control
remoto el disco óptico del escáner, y la cirugía pudo continuar.

El principal reto para lograr el alcance global de GE era la diversidad de culturas

empresariales a las que se exponían una empresa con valores muy definidos. La costumbre
en algunas culturas de pagar sobornos era simplemente el riesgo mas obvio. Pero las

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oportunidades del alcance global eran demasiado grandes como para ignorarlas. En una
ocasión Welch afirmó: “Así que tienes que ser diligente. Tienes que estar capacitado. Pero
no te puedes quedar en casa. Está claro que el riesgo es grande, pero las oportunidades son
mucho mayores”.

¿A qué costo?

En una organización del tamaño de GE, era ingenuo esperar que todos los ejecutivos
aceptasen y vivieran los valores, independientemente del esfuerzo se pusieran en
seleccionar y capacitar a los ejecutivos. Esto, junto con las presiones ejercidas por el estilo
de liderazgo de Welch, creo una situación en a que podrían surgir problemas. Y los hubo.
Según un crítico severo de GE y de Welch (a quien describió, entre otras cosas, como
“presuntuoso”, “dominante”, “ruidoso” y “vulgar”), “Esta es la razón por la cual la compañía ha
roto tantas reglas. Una fortaleza empujada al extremo se convierte en una debilidad”.

En marzo de 1985, el gobierno acusó a empleados de GE de haber falsificado unas tarjetas

de control de tiempo para cobrar mas por un contrato de la defensa norteamericana, y de
haber mentido sobre el trabajo realizado en una ojiva nuclear. La acusación se repitió en
1989, esta vez basada en revelaciones hechas por algún miembro de la empresa. (La
empresa pagó por los daños en cada caso). El cobro excesivo fue el punto que nuevamente
sacó a recluir el Departamento de Defensa en 1990 (GE pagó multas por 30 millones de
dólares). En 1992, un empleado de GE fue acusado de aceptar sobornos en la venta de
motores para jets militares a Israel. (Como resultado, GE pagó multas por 69 millones de
dólares). En 1993, la unidad de noticias NBC de GE creó un terrible choque, simulado, para
ilustrar los defectos en los vehículos de General Motors por lo que GE fue forzada a emitir
una disculpa al aire y pagar a GM un millón de dólares en gastos legales. Y en 1994, un
corredor de bonos del gobierno en la subsidiaria de la correduría de GE, Kidder Peabody,
desarrolló un esquema de negociación que produjo 350 millones de dólares en utilidades
falsas durante un periodo de 29 meses, lo que en 1994 produjo un cargo por 240 millones de
dólares en contra de las ganancias del primer trimestre de GE.

Mientras que reconocía su culpabilidad en varios de los casos y trataba de resolver cada uno
de ellos lo antes posible, la organización de Welch sostenía internamente que una
comunidad con 330,000 empleados tendría, de vez en cuando, pequeñas fallas en su
“integridad”. Desde 1987, se le había dado a cada empleado un libro de 80 páginas titulado
“Integridad: El espíritu y la letra de nuestro compromiso”. Se hicieron repetidos esfuerzos
por pedir que se adhirieran a las políticas. Y en cada caso de violación se identificó a los
responsables y, en la mayoría de casos, después de haber escuchado su versión, se les
despidió. Este proceso con frecuencia se hacía de la manera más pública posible a fin de
enviar un mensaje. Era así como Welch le recordaba a los empleados repetidamente,”... no
hay segundas oportunidades para aquellos que violan el código ético”.

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 Caso: GE... Traemos cosas buenas para la vida.
GE en 1999

Para 1999, GE era una compañía muy distinta de lo que fue cuando Jack Welch, Edward
Hood y John Burlingame, asumieron su liderazgo en 1981 como miembros de la Oficina del
Director General. La Oficina misma había cambiado, con Paolo Fresco y John Opie
sustituyendo a Hood y Burlingame. Pese a que los miembros de la oficina evitaron hacer
hincapié en los números, estos fueron impresionantes como se muestra claramente en el
Anexo 5.

La proporción de negocios de GE había cambiado significativamente. Ahora los servicios

financieros, de transmisión de radio y televisión y equipo y partes de reposición
representaban mas del 56% de los negocios de GE, con las manufacturas representando
menos del 44%. Tan sólo las operaciones de GE Capital constituían mas de una tercera
parte del total de las ganancias corporativas.

El semanario británico The Economist reconoció, en aquel año, a GE como la empresa más
admirada del mundo y a su líder, Jack Welch, como un genio de la “destrucción creativa”
que había logrado transformar a la empresa, de un gigante de la manufactura, en un veloz
proveedor de servicios globales. ¿La clave? El talento para integrar, en un mismo
movimiento continuo, la racionalización de costos con la revitalización de la estrategia y la
cultura organizacional.

La sucesión de Welch.

Mientras la sucesión podría ser considerada como un reto para cualquier empresa, no se pensó
que esto fuera un problema tan grave para GE. Una de las principales tareas para el Comité
Ejecutivo de GE era dar seguimiento y aumentar el progreso de 500 de los Ejecutivos de mas alto
nivel en la Compañía. El mismo Welch había dedicado más tiempo que cualquiera a esta tarea.
Había sido por años, parte de un plan para desarrollar líderes a cualquier nivel dentro de la
Compañía. De hecho, mientras Welch permanecía en el hospital en 1995 por una inesperada
cirugía de corazón, The Wall Street Journal publicó un artículo donde identificaba al menos 17
posibles sucesores dentro de la Compañía. Había el acuerdo generalizado en la comunidad de
negocios, de que GE era la compañía que más Directores Generales había producido para las
primeras 100 compañías publicadas por Fortune.

Parecía que Jack Welch había comenzado a preparar su sucesión desde el principio. Primero, no
había propuesto una fecha para su retiro. Pero, más importante, a través de los años, había
utilizado gran cantidad de su tiempo en dar seguimiento y desarrollar líderes potenciales dentro de
GE; se había asegurado, como parte de un proceso de cambio, que todos los miembros del staff
ejecutivos, fueran “ jugadores A”... Esto requirió cambios periódicos en la composición del Comité
Ejecutivo. Pero había dado como resultado un equipo ganador compuesto por ejecutivos con un
máximo potencial para dirigir las actividades de GE en el futuro.

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 Caso: GE... Traemos cosas buenas para la vida.

Anexo 1. Cronología GE, 1878 –1995

Líderes GE Iniciativas de Alta Dirección Nuevos productos / Resultados (millones
Servicios de USD)
Thomas Alva Edison Fundó Edison Electric Light Company Primeros focus 1892. Ventas: 11.7
(1878) incandescentes Ut. Neta. 2.9
Empl. 4,000
Charles A. Coffin Expandió la definición del negocio a Primeras 1900.
(1892) todas las aplicaciones eléctricas. locomotoras Ventas: $ 28.8
Buscó la dominación del mercado a eléctricas, Ut. Neta: $ 6.9
través de de patentes y alianzas. ventiladores, Empleados: 12,000
Conformó la compañía como General tostadores,
Electric (1892). Se concentró en refrigeradores, 1910.
mantener la liquidez en periodos de estufas económicas, Ventas: $ 71.5
pánico financiero. Organización motores para Ut. Neta: $ 10.0
funcionalista y jerarquizada. Inició un turbinas de vapor, Empleados: 36,200
plan de pensiones (1912). tubos de rayos X.
Owen D. Young y Gran diversificación de líneas de Lámparas eléctricas 1920.
Gerard Swope (1922 productos para electrificación del trifásicas, lavaplatos, Ventas: $ 318.5
–1939 y 1942-1945) hogar y generación de energía. lámparas Ut. Neta: $ 35.4
Expansión de publicidad, distribución fluorescentes, Empleados: 82,000
y servicio a clientes. Enfatizan plásticos, transmisión
responsabilidades balanceadas a de radio y TV, 1930.
líneas de negocio (“Corporativismo”). financiación de Ventas: $ 376.2
electrodomésticos, Ut. Neta: $ 60.5
equipos de aire Empleados: 78,400
acondicionado.
Philip D. Reed y Política de “La Dirección conoce Primeros motores 1940
Cherles E. Wilson mejor” enfatizando la unión de la para Jets, lavadoras Ventas: $ 411.9
(1939 –1942 y 1945- empresa. Desarrollo de ventas automáticas, Ut. Neta: $ 56.2
1950) internacionales. generación nuclear Empleados: 76,300
de energía,
termoplásticos, 1950
diamantes Ventas: $ 2,233.8
industriales, planchas Ut. Neta: $ 179.7
de vapor. Empleados: 206,000

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 Caso: GE... Traemos cosas buenas para la vida.
Anexo 1. Cronología GE, 1878 –1995. Continúa.
Líderes GE Iniciativas de Alta Dirección Nuevos productos / Resultados (millones
Servicios de USD)
Ralph J. Enfoque a nuevos mercados y Plástico Lexan, 1960
Cordiner (1950) desarrollo de negocios. Diversificación satélites Ventas: $ 4,197
rápida. Directores intercambiables meteorológicos. Ut. Neta: $ 200.1
(Ciencia de la Administración). Empleados: 250.600
Descentralización del mando. Se crea
el Instituto de Administración
Crotonville. Filosofía de “Go for it.”.
Etapa de “Crecimiento sin beneficios”
Fred J. Borch Desarrollo de la Planeación Comercialización de 1970
(1963) Estratégica Corporativa. Introdujo las motores de Jets; Ventas: $ 8,762
Unidades Estratégicas de Negocio. refrigeradores y Ut. Neta: $ 328.5
Crece el staff y los sistemas de control. congeladores de doble Empleados: 396,000
Enfoque a rentabilidad, no a la función. puerta.
Reginald H. Enfoque radical hacia el control Altímetros de radar; 1975
Jones (1972) financiero y presupuestos de capital. mapeado oceánico vía Ventas: $ 14,105
Crecimiento de ventas internacionales. satélite; reactores Ut. Neta: $ 588
Desarrollo de diálogo entre empresa y nucleares para Empleados: 380,000
gobierno. submarinos.
1980
Ventas: $ 24,959
Ut. Neta: $ 1,514
Empleados: 402,000
John F. Welch. Objetivo de ser el #1 o el # 2 o Máquinas de 1985
(1981 – 2000). retirarse. Arreglar, cerrar o vender resonancia; Ventas: $ 32,624
negocios. Llamado hacia los “saltos termoplásticos Xenoy; Ut. Neta: $ 2,277
cuánticos” en el cambio cultural y de la focos ahorradores de Empleados: 299,000
dinámica de negocios. Aceleración de energía; Centro de
investigación y desarrollo. Énfasis en Información y Servicio 1990
dar sentido de pertenencia al GE; locomotoras Ventas: $ 58,414
empleado. Redefine el rol de la Alta controladas por Ut. Neta: $ 4,303
Dirección: Director “Windows”. computadora; Empleados: 298,000
Dirección por Valores Compartidos. Transmisión de TV por
Enfatiza la necesidad de VELOCIDAD. cable network; 1995
Simplicidad y confianza en sí mismos. plásticos y resinas Ventas: $ 70,000
Concepto de gestión “SIN LÏMITES”. Valox. Ut. Neta: $ 6,600
Modifica los sistemas de Empleados: 222,000
compensaciones. Enfatiza enfoque
global y orientación radical al 1999
SERVICIO. Ventas: $ 110,000
No hay estrategia, sino una idea Ut. Neta: $ 11,000
central. Desaparece el staff y pasa a Empleados: 250,000
“la línea”. No hay Perestroika sin
Glasnot.

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 Caso: GE... Traemos cosas buenas para la vida.
Anexo 2.
Comparativo entre estilos de dirección de Jack Welch con la
Administración Científica propuesta por Alfred Sloan.
Atributos de la Administración Científica Estilo de Jack Welch
administración de Alfred Sloan.
Estilo de Comunicación Escrito Oral. Basado en relaciones
interpersonales.
Comportamiento Cuidadoso, armonioso, Agresivo, directo,
formal confrontacional. La verdad
no se esconde.
Asignación de Colectiva. Por Individual. Cada persona es
Responsabilidades departamentos o áreas responsable.
funcionales.
Aproximación a la Pequeñas unidades Por negocio o empresa.
descentralización departamentales. Centros de Grandes unidades.
beneficios o centros de
costos.
Método de integración. Comités ínter funcionales Responsabilidad por
Procesos
Fuente de información para Reportes formales Pocos datos clave.
toma de decisiones. Retroalimentación personal
de los empleados.
Confianza en la planeación Confianza total en los Limitada. Hay que sentir al
pronósticos. Métodos mercado: Estar cerca de la
numéricos de prospección. trinchera y reaccionar rápido.
Actitud hacia la Evitarla Aceptarla.
incertidumbre
Actitud hacia el cambio. Controlarlo de arriba hacia Promoverlo. Velocidad es
abajo. más importante que control.

Fuente: Adaptado de Noel M. Tichy y Stratford Sherman, “Control your destiny or someone else will” (New
York, Currency Doubleday, 1993).

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 Caso: GE... Traemos cosas buenas para la vida.
Anexo 3.
Extracto de las memorias de Jack Welch 3

El 1 de abril de 1981 me sentí como un niño con zapatos nuevos. Finalmente había obtenido el puesto. A
pesar de lo que externamente podía aparentar, por dentro me acosaban las dudas. Cada vez que debía
presentarme ante un grupo de personas, luchaba contra el pánico al público. Me peinaba de modo que
disimulara mi calvicie y, si preguntaban mi estatura, me añadía cuatro centímetros nominales sobre mi
estatura real: 1.77.

Sabía que tenía que aprender aceleradamente y estaba conciente de mi falta de experiencia. Llegué al
puesto sin el aspecto externo de un director general. Apenas había tratado con la gente de Washington y
tenía muy poca experiencia con los medios de información. Sólo había estado un par de veces con los
analistas de Wall Street y nuestros más de 50,000 accionistas no tenían idea de quién era Jack Welch ni si
sabría estar a la altura de una de las compañías más destacadas de Norteamérica.

Pero yo sabía de sobra lo que deseaba que sintiera la compañía. Por aquel entonces esto no se llamaba
“cultura organizacional” pero eso es lo que era y sabía que debía cambiar.

La compañía tenía muchos aspectos sólidos. Era una sociedad anónima de 412,000 trabajadores que
facturaba sobre los 25,000 millones de dólares anuales con beneficios de $1,500 millones. Su balance
tenía tres “A” y sus productos se manifestaban casi en cada ítem del Producto Interno Bruto
norteamericano, incluyendo desde tostadoras hasta centrales eléctricas. Algunos empleados describían
con orgullo la empresa como un buque “superpetrolero”, de navegación fuerte y estable. Yo respetaba esa
opinión pero prefería que la compañía se pareciese más a una lancha de motor rápida y ágil, capaz de
maniobrar en un cubo de agua.

Deseaba que GE funcionara como el informal sector de los plásticos del cual procedía: Una compañía con
directivos seguros de sí mismos y dispuestos a afrontar la realidad cotidiana, en la que cada éxito
comportara una fiesta para que el trabajo resultase divertido. Con alguna excepción, la diversión era la
norma por aquel entonces.

Pero GE desconocía las bondades de una pequeña empresa. Había que emprender una gran
transformación. Teníamos que actuar rápido y olvidarnos de la funesta burocracia.

.....................

A los dos meses de trabajo Art Bueche, jefe de nuestras operaciones de investigación y desarrollo, pasó
por mi despacho. Quería proporcionarme una serie de tarjetas que contenían preguntas para las próximas
sesiones de planeación con los directivos de sector de la empresa. La piedra angular de estas reuniones,
celebradas en julio, eran unos voluminosos libros de planeación con detallados partes de ventas,
utilidades, gastos e infinidad de cifras que estarían en vigor durante los siguientes cinco años. Estos libros
eran el alma de la burocracia y, de hecho, algunos empleados de Fairfield los calificaban e incluso
puntuaban el dinamismo de las cubiertas. Era una locura.

Atónito eché un vistazo a las tarjetas de Art. Eran chuletas con respuestas a preguntas comprometidas.
-- ¿Qué demonios se supone que tengo que hacer con esto? –pregunté.

3
Tomado y adaptado del libro “Hablando Claro”, escrito por Jack Welch y John Byrne, editado en español por Javier Vergara,
España, 2002.

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 Caso: GE... Traemos cosas buenas para la vida.
-- Siempre proporciono estas tarjetas al director general. Así se da la impresión de que ha estudiado los
libros de planeación – respondió.
-- Art, eso es de locos –repuse- Este tipo de reuniones deben ser espontáneas. Quiero ver el material por
primera vea y actuar en consecuencia. Los libros deben conducir al diálogo.

Lo último que necesitaba era una lista de preguntas técnicas para ganar puntos. ¿Para qué era director
general si no podía formular mis propias preguntas? La plantilla corporativa daba la espalda a los negocios
y estaba demasiado ocupada adulando a los jefes.

Los miembros de la dirección general, incluidos los vicepresidentes, no eran los únicos de la sede que
recibían “chuletas”. Antes de cada reunión, los de la sede central taladraban a sus respectivos
subordinados con infinidad de preguntas para obtener respuestas que les cuidaran las espaldas en torno a
libros y planes de negocio que no habrían leído más que, quizá, someramente.

Esos libros eran libros muertos. Y teníamos una gran cantidad de personas trabajando en ellos. ¿Servían?

En mi opinión, el valor de las reuniones de planeación no residía en los libros, sino en las mentes y los
corazones de las personas que llegaban a Fairfield. Quería examinar el fondo, atravesar los informes de
papel y alcanzar las ideas que había más allá. Necesitaba conocer la manera de expresarse de los
directivos y la pasión con que exponían sus argumentos.

Se realizaban demasiadas reuniones pasivas. Uno de los rituales anuales consistía en una excursión de
primavera a la planta de electrodomésticos de Louisville. Allí, un equipo de diseñadores e ingenieros nos
mostraban cartulinas y maquetas y pedían nuestra opinión sobre prototipos futuristas de neveras, estufas y
lavavajillas. Nunca sabré cuántos de estos modelos acabarían en los comercios. Sabía que algunas
maquetas ya habían sido presentadas en reuniones de años anteriores. Y sabía también que los
comentarios del contingente de Fairfield, incluidos los míos, tenían poco valor. Estas reuniones eran una
pérdida de tiempo para todos.

Quería romper el ciclo de estos numeritos de circo.

.........................

Teníamos que generar otro ambiente. Uno de mayor confianza y apertura a la discusión sobre ideas y
opiniones reales basadas en hechos. Pero era difícil.

A finales de 1981 hice un primer intento por cambiar el ambiente de trabajo, sobretodo en la cumbre. De
modo que invité a 14 ejecutivos a Laurel Valley, un club de golf en las afueras de Pittsburg.

Después del arribo para cenar en un clima que pretendía ser relajado y amigable iniciamos la sesión de
trabajo a la mañana siguiente. Llené de pizarras vacías una sala de conferencias, ansioso por recoger en
ellas las ideas de todos los asistentes. Me puse de pie y empecé a interrogar al grupo acerca de nuestras
estrategias, de lo que les agradaba y les desagradaba de GE, de lo que debíamos cambiar de inmediato y
de lo que debíamos conservar. Me di cuenta que generar un diálogo abierto no era fácil. La mayoría no
estaban dispuestos a hacerlo.

A lo largo de toda la mañana intervino menos de la mitad del grupo. Después de la tarde de golf y copas,
tras la cena, los ánimos se distendieron un poco y algunos se animaron. No obstante, el segundo día fue
igual al primero. Quizá era demasiado pronto. La excursión no había servido para crear un ámbito de
confianza para generar el cambio.

18
 Caso: GE... Traemos cosas buenas para la vida.
Necesitábamos una revolución. Y estaba claro que no la conseguiríamos con este equipo. Eran un grupo
de la época del ordeno y mando. Practicaban lo que podríamos denominar “simpatía superficial”: Amables
por fuera pero desconfiados e irritantes por dentro. La expresión resume la conducta típica del burócrata,
sonriendo siempre que estás presente y poniéndote la zancadilla a la primera oportunidad.

.......................

El gran reto era construir una organización basada en la verdad. Teníamos que partir de reconocer las
cosas como son y expresarnos honestamente según las percibimos. Afrontar la realidad parece sencillo,
pero no lo es.

“No te engañes Jack, las cosas son así” – me había dicho mi madre años atrás. En un plano de negocios
hay muy poco lugar para las falsas expectativas, pues estas pueden arrastrar a toda la organización.

Ya fuesen electrodomésticos a finales de los 70’s, reactores nucleares en los 80’s o empresas “.com” en el
cambio de siglo, lograr que todos en la empresa afronten la realidad es el primer paso para resolver las
cosas adecuadamente.

Cuando me convertí en director general, recibí un gran legado, pero la capacidad para enfrentar la realidad
y hablar conforme a ella no era uno de los puntos fuertes de la compañía.

De modo que tuve qué empezar por poner el ejemplo. Tenía que hablar con la verdad, dirigirme sin rodeos
y fomentar un comportamiento similar en todos los demás. Así fue como llegamos a tomar una serie de
decisiones que resultaron muy importante para el desarrollo de la compañía. Una fue la transformación del
centro Elfun, que dejó de ser un club de directivos que tenía un alto costo operativo y servía
fundamentalmente para el cultivo de las vanidades personales en un ambiente de “simpatía superficial”,
para convertirse en un centro de desarrollo humano y comunitario para todo el personal de la empresa.

Otra fue la transformación de la fábrica de reactores nucleares de San José California que en 1980 había
perdido 13 millones de dólares en un centro de investigación, asesoría y servicio en alta tecnología que
generó 78 millones de dólares en 1982 y 116 en 83.

Los cambios introducidos en nuestro sector de reactores nucleares y en Elfun, basados en el

reconocimiento sin cortapisas de la realidad y las discusiones abiertas sobre las mejores opciones a
desarrollar con el grupo directivo de esas dependencias, me concedieron argumentos de peso para
demostrar cuál era el clima emocional que deseaba para General Electric. Poco a poco la gente empezó a
escuchar.

..................

Pronto me di cuenta que aspectos considerados “blandos” o de poca importancia por los analistas de Wall
Street, tales como el principio de realidad, la actitud, la excelencia y el factor humano, eran medulares para
lograr que GE fuera lo que debía ser. Pero no es fácil hablar con ellos de estos temas. Les cuesta mucho
trabajo comprenderlos.

En mi primera reunión formal con analistas financieros de Nueva York, empecé por plantear un tema
“duro”. Les dije: “Tenemos que ser las primeras o segundas en cada sector donde participamos: Las más
eficientes, con más bajos costos, productoras mundiales de bienes o servicios de la mejor calidad. Esto no
puede ser un mero objetivo. Es un requisito fundamental.” Hasta ahí muy bien.

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 Caso: GE... Traemos cosas buenas para la vida.
Pero pronto entré a tocar los temas “blandos”. “Para convertirse en vencedor era necesario conjugar la
idea fundamental “dura” de ser los primeros o los segundos en los mercados en expansión, con los valores
personales intangibles para alcanzar el clima que definiría una nueva cultura.” A mitad de esta parte de mis
discurso tuve la impresión de recibir el mismo interés que si estuviera hablando de mi tesis doctoral sobre
la condensación de las gotas de agua.

Continué sin permitir que sus miradas me desalentaran: “Tenemos que penetrar en las mentes de todas
las personas que integran esta compañía con una actitud y un clima que las ayude y, de hecho, las anime,
a ver las cosas tal como son y no como les gustaría que fueran. La consolidación de este principio de
realidad en toda la organización es un requisito indispensable para materializar la idea fundamental (la
necesidad de ser los primeros o segundos en todo lo que hagamos) o desarrollar los medios para
lograrlos.”

Proseguí diciendo que la calidad y la excelencia crearían un clima en el que todos los empleados se
sentirían cómodos y se esforzarían más allá de sus límites, a fin de ser mejores de lo que nunca
hubiésemos imaginado. Este factor humano generaría un entorno en el que las personas se atreverían a
probar algo nuevo y estarían seguras de saber que sólo los propios límites determinarían el alcance y la
velocidad de sus actos. Así, en el marco de esta cultura y clima organizacional, GE se convertiría en un
lugar más alegre, flexible y ágil que las pequeñas empresas.

Al terminar mi discurso, la reacción de los presentes puso de manifiesto la opinión general: Mucho ruido y
pocas nueces. De hecho, uno de nuestros directivos alcanzó a oír la protesta de un analista: “¿De qué
rayos está hablando?”

Wall Street había escuchado. Y había bostezado. Sólo eran palabras expresadas por una cara nueva.

Esta primera reunión fue un fracaso. Pero nuestra actitud a lo largo de los siguientes veinte años, dando
dos pasos hacia delante y uno hacia atrás, se basó, exactamente en el enfoque que presenté aquel día.
Experimentamos la dura realidad de ser los primeros o los segundos en cada negocio y luchamos
denodadamente por dotar a la compañía de un clima organizacional amable.

...........................

A mediados de 1982 la revista Newsweek fue la primera publicación en que apareció mi nuevo apodo:
Jack Neutrón, el tipo que eliminaba ala gente pero dejaba edificios en pie. Odiaba y me dolía aquel
apelativo, pero odiaba más la burocracia y el derroche.

Lo cierto es que éramos la primera gran compañía próspera y rentable que emprendía acciones para ganar
competitividad en un mundo que se tornaba cada vez más agresivo.

Para muchos empleados, aquellos fueron años en que imperaba la confusión, la angustia y el
desconcierto. La causa era obvia: El objetivo de ser los primeros o segundos, la venta abierta de empresas
y los recortes en muchos sectores de la compañía.

En cinco años, uno de cada cuatro trabajadores dejarían de pertenecer a la plantilla: 118,000 en total,
incluidos los 37,000 de los negocios vendidos. En toda la compañía la gente intentaba acostumbrarse a la
incertidumbre.

No obstante, simultáneamente, estaba echando leña al fuego con la inversión de millones de dólares en lo
que muchos denominarían operaciones improductivas. Estaba construyendo un gimnasio, una residencia y
un centro de conferencias en la sede central y tenía planes para una mayor mejora de Crotonville, nuestro

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 Caso: GE... Traemos cosas buenas para la vida.
centro de desarrollo de líderes. Según mi punto de vista, dichas inversiones, de 75 millones de dólares, se
adecuaban a los valores blandos de excelencia que había subrayado en Wall Street. Pero la gente no lo
creía y pensaba que eran acciones caóticas..

No importaba que el dinero que invertíamos en gimnasios, salas de conferencias y dormitorios fuese
calderilla para una compañía que durante la misma época invertía 12,000 millones en plantas de
producción y equipamientos nuevos. El simbolismo de 75 millones de dólares era demasiado para la gente.

Yo podía entender por qué a muchos empleados les resultaba tan incomprensible la inversión. Pero en mi
interior sabía que estaba haciendo lo correcto.

-- ¿Cómo puede justificar los gastos en gimnasios, despachos y salas de conferencias cuando está
cerrando fábricas y despidiendo trabajadores?

Debía conseguir el apoyo de las personas una a una y disfrutaba con los debates. Había que hacer
comprender una nueva forma de trabajar. Quería cambiar las reglas de compromiso de la gente,
solicitando más a menos personal e insistía que debíamos quedarnos con los mejores. Explicaba que no
podíamos obligar a nuestra gente mejor a pasar cuatro semanas de cursos de formación en los edificios de
cemento de un centro de capacitación en malas condiciones. Los invitados que acudiesen a la sede central
no tendrían que alojarse en un motel de tercera clase. Si se buscaban unos mínimos de excelencia, el
ambiente debía reflejar dicha excelencia.

Llegamos a organizar mesas redondas para explicar y discutir sobre lo que estábamos haciendo. Allí
expliqué que el gimnasio era muy importante como punto de encuentro de personas, además de ser bueno
para la salud. Un gimnasio ofrecía un espacio informal en el que reunir a personas de muy diversos
rangos, puestos y caracteres, y hasta podía convertirse en una trastienda para poderse tomar un
descanso. Si lográbamos eso con una inversión de poco más de un millón de dólares, la iniciativa tenía
valor.

Parte de esta lógica se aplicó en la decisión de construir una residencia de 25 millones dólares y un centro
de conferencias en la sede central, a unos 125 kilómetros al norte de Nueva York. No había ningún lugar
natural en el que reunirse después del trabajo y Fairfield y su entorno carecían de un hotel para albergar a
los empleados e invitados provenientes de todo el mundo. Mi propósito era contar con un lugar cálido en el
que la gente pudiera alojarse, trabajar y establecer relaciones sociales.

Quería una empresa de primera en el que trabajara gente de primera. Sin embargo, pese a mis buenas
intenciones, la gente se fijaba más en los despidos que en los beneficios de la iniciativa.

La historia de Crotonville no era diferente. Nuestro centro de formación ya tenía más de un cuarto de siglo
de antigüedad y, por desgracia no ocultaba su edad. Nuestros líderes, actuales o en formación, se
alojaban en habitaciones anodinas, cuatro por suite, que tenían un aire de motel de carretera.
Necesitábamos lograr que nuestros empleados, proveedores y clientes que venían a Crotonville, se
llevaran claramente la impresión de estar trabajando con una compañía de elegancia contrastada.

Los tradicionalistas estaban escandalizados, pero yo perseveré porque deseaba generar un ambiente
familiar de primera y necesitaba este habitat para conseguirlo.

Allí donde yo iba siempre predicaba la necesidad de alcanzar la excelencia en todo. Mis actos tenían que
ser coherentes con ello.

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 Caso: GE... Traemos cosas buenas para la vida.
Mi respuesta a las quejas recibidas por estas iniciativas en apariencia contradictorias frente al objetivo de
costos mínimos era que los negocios son, de hecho, un conjunto de paradojas:

 Gasto de millones de dólares en edificios improductivos mientras se cierran fábricas

ineficaces. Estos objetivos se adecuaban al hecho de convertirse en una empresa competitiva a
escala mundial. No era posible contratar y retener a la mejor plantilla y, al mismo tiempo, ser el
proveedor de bienes y servicios con los costos más bajos sin combinar ambas iniciativas.
 Pago de los mejores salarios, pese a generar los menores gastos. Teníamos que contratar a
los mejores del mundo y había que pagarles. Pero no se debía retener a gente innecesaria. Si
queríamos aumentar la productividad con una plantilla reducida, necesitábamos incorporar mejores
trabajadores.
 Dirigir para el largo plazo pero generar beneficios a corto. Siempre he creía que cualquier loco
puede operar en uno u otro sector. Reducir los costos a su mínima expresión a expensas del futuro
puede producir beneficios durante un semestre, un año o pocos más. Eso no resulta difícil. Soñar
con el futuro y no recaudar a corto plazo es lo más fácil del mundo. Para ser un buen líder de
empresa hay que conjugar ambas cosas.
 Necesidad de ser “duro” para ser “blando”. Tomar decisiones inflexibles acerca del personal o
las fábricas es fundamental para ganarse el derecho a hablar sobre valores “blandos”, como la
excelencia o la organización abierta al aprendizaje. Los valores blandos no funcionan si no van
precedidos de cierta dureza demostrada. Una estrategia centrada en la excelencia de la gente sólo
funciona en una cultura basada en los resultados.

Intentaba aplicar estas dicotomías y paradojas. Debíamos aumentar la producción con

menos recursos y era necesario expandir algunos negocios y reducir, cerrar o vender
otros. Teníamos que funcionar como una sola compañía, pero nuestra diversidad
requería diferentes estilos de gestión. Y por supuesto, si queríamos atraer y conservar
a los mejores, se imponía ofrecer a las personas un trato de primera.

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 Caso: GE... Traemos cosas buenas para la vida.
4. Anexo
Una selección de los mensajes favoritos de Jack Welch.

 La gente siempre sobreestima la complejidad de los negocios. No es ciencia nuclear.

 Encontrar grandes ideas, exagerarlas y difundirlas como reguero de pólvora alrededor del negocio
a la velocidad de la luz.
 Los administradores débiles son asesinos de los negocios. Ellos matan los empleos.
 La única manera de hacer cambiar las mentes de las personas es a través de la consistencia.
 La clave es tomar grandes talentos, darles todo el soporte del mundo, y permitirles correr.
 Los números no son la visión, son el producto. Los números no motivan. Yo nunca hablo de
números.
 Hemos tenido que eliminar todo aquello que se cruzaba en nuestra búsqueda por ser prácticos, por
ser rápidos, por crecer sin límites.
 En una organización que crece ilimitadamente con aprecio de la velocidad, los puntos decimales
resultan aburridos.
 Toda plataforma es insuficiente. El mundo se mueve a tal velocidad que el control se ha convertido
en una limitación. Nos hace lentos.
 La burocracia se aterroriza ante la velocidad y odia la sencillez.
 Mi trabajo está basado en la gente. No puedo dedicarme a diseñar motores. Tengo que apostar por
la gente.
 No tenemos fuerza policíaca ni cárcel. Debemos confiar en la integridad de nuestra gente como la
clave de nuestro desarrollo.
 El supuesto operativo de hoy es que, en algún lugar alguien tiene una mejor idea.
 Nuestro personal debe estar tan confortable en Nueva Delhi o en Seúl, como en Louisville o
Johannesburg.
 Nuestra visión para el próximo siglo es una compañía global de servicios que también venda
productos de alta calidad.
 El mercado de servicios es mayor de lo que jamás habíamos soñado. Sin embargo, continuaremos
expandiendo y produciendo. Sin producto, estás muerto.
 Quiero hacer de GE una empresa con el cuerpo de una gran compañía, pero con el alma de una
pequeña empresa.

Fuente: Robert Slater. Jack Welch and the GE Way. Mc Graw Hill, New York, 1999.

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 Caso: GE... Traemos cosas buenas para la vida.
Anexo 6.
La visión de los Tres Círculos para GE.

Tecnología
Servicios Electrónica industrial
Información GECC Sistemas Médicos
Ingeniería y Construcción Materiales
Servicios Nucleares. Aeroespacio
Motores para aviones

Centro
Iluminación Servicios Externos
Soporte Aplicaciones mayores Electrodomésticos
Ladd Motores Aire acondicionado
Semiconductores Transportación Cable
Mercadeo Turbinas Móviles
Ventures. Equipo de Construcción. Energía
Estaciones de Radio

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 Caso: GE... Traemos cosas buenas para la vida.
Anexo 5.
Crecimiento de la productividad en GE. Promedio anual de ingresos por
empleado.
Periodo Promedio anual de
ingresos por empleado.

1896 - 1900 $ 2,707

1906 - 1910 $ 2,405
1911 – 1915 $ 2,383
1926 – 1930 $ 4,598
1931 - 1935 $ 4,127
1936 - 1940 $ 6,018
1941 - 1945 $ 8,494
1946 - 1950 $ 9,667
1951 - 1955 $ 13,573
1956 - 1960 $ 15,778
1961 - 1965 $ 19,391
1966 - 1970 $ 25,157
1971 - 1975 $ 29,081
1976 - 1980 $ 48,210
1981 - 1985 $ 76,378
1986 - 1990 $ 144,501
1991 $ 209,271
1992 $ 243,818
1993 $ 269,680
1994 $ 274,819
1995 $ 312,054
1999 $ 440,000

Fuentes: S&P Compusat, General Electric Annual Reports, Moody’s Industrial Reports.

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 Caso: GE... Traemos cosas buenas para la vida.
Anexo 7.
Contenido de la Tarjeta de Valores para la Dirección de GE (1998).

Líderes GE... Siempre con una integridad inquebrantable.

 Tienen pasión por la excelencia y odian la burocracia

 Son abiertos a las ideas, vengan de donde vengan
 Están comprometidos con los Talleres
 Viven la calidad y conducen los costos. Llevan la velocidad al límite por conseguir ventaja
competitiva.
 Tienen la confianza en sí mismos para comprometer a todos y saben crear un ambiente sin
burocracia
 Saben crear y comunicar una visión clara y simple, basada en la realidad.
 Tienen gran cantidad de energía y la contagian a los demás.
 Se exigen al límite, con metas agresivas.
 Ven el cambio como oportunidad y no como amenaza.
 Tienen mentes globales y construyen equipos globales.
 Promueven y aprecian la diversidad de ideas.

Estos valores, escritos en una tarjeta de bolsillo, deben ser portados, en todo momento por los ejecutivos de GE.

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 Caso: GE... Traemos cosas buenas para la vida.
Anexo 8
Extracto de la Carta a nuestros Accionistas, 1995 Reporte Anual GE

A nuestros Accionistas:
- Su compañía ha tenido un desarrollo extraordinario durante 1995 – un año record desde
cualquier punto de vista.
- Los Ingresos alcanzaron los $70 billones, más del 17% con respecto al periodo anterior.
- Los Ingresos globales se incrementaron en 34% a $27 billones.
- Las Ganancias fueron de $6.6 billones, 11% arriba del periodo anterior.
- Las Ganancias por Acción fueron de $3.90 lo que implico un aumento del 13%.
- Siete de nuestros doce grandes negocios produjeron incrementos de ganancias superiores al
10%.
- El Dividendo Trimestral se incremento en 12% - siendo el 20 año consecutivo en que el
Dividendo sufre un incremento.
- Recompramos $3 billones de nuestro inventario, incrementamos nuestro programa “Buy-back”
de $5 a $9 billones, el cual extenderemos durante 1997.

Este desempeño fue reconocido por el mercado, el cual recompensó a los inversionistas en GE
durante 1995 con un retorno total de 45%.

Con un excelente año debemos reconocer que no logramos dos objetivos “Stretch”: Márgenes
operativos y rotación de inventario. Durante las pasadas tres décadas, nuestros márgenes de
operación a nivel corporativo nunca superaban el 10%, y nuestra rotación de inventarios era de
cinco veces aproximadamente. Así durante 1991 modificamos nuestros objetivos “Stretch” para
1995: Lograr un margen operativo de 15% y una rotación de inventarios de 10. 1995 vino y se fue y
a pesar de un esfuerzo heróico por parte de nuestros 220,000 empleados, nos quedamos cortos en
nuestras metas, alcanzando 14.4% en margen de operación y casi 7 en rotación. No obstante, en la
lucha por alcanzar esos objetivos “imposibles”, hemos aprendido a hacer las cosas más rápido que
antes, y tenemos la confianza que alcanzaremos un margen del 16% y más de 10 vueltas a nuestro
inventario para 1998.

La tendencia para los negocios en 1995 y la que nos afectaría de manera directa fue la de acabar
con las compañías multi-negocios y “rediseñar” sus componentes, bajo la teoría de que el tamaño
y la diversidad inhiben la competitividad. La pregunta obvia de General Electric, como la compañía
multi-negocios más grande, fue “¿Cuándo lo haremos?”. Nuestra respuesta es que hemos invertido
mas de una década haciéndonos más grandes, rápidos y competitivos, nosotros creemos en
nuestro negocio e intentaremos continuar con él.

Separar es la respuesta correcta para algunas grandes compañías. Para nosotros es la respuesta
incorrecta. “¿Por qué?”, ese es el objeto de nuestra carta este año.

Nuestro sueño y nuestro plan, durante más de una década ha sido simple. Hemos iniciado la larga
labor de conformar una empresa global que preserve todas las ventajas de una gran compañía –
eliminando las desventajas. Lo que queremos es construir una empresa con los alcances y
recursos de una gran compañía –el cuerpo de una gran compañía- pero con la sed por aprender, la
compulsión por compartir y la inclinación por la acción –el alma- de una pequeña compañía.
He aquí como lo hemos llevado a cabo. (De aquí en adelante, el 80% de la carta
se enfoca en conceptos descritos en el caso, organizados de acuerdo a los siguientes temas: )

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 Caso: GE... Traemos cosas buenas para la vida.
Cambiando el Hardware
No. 1 o No. 2-o Arreglar, Vender o Cerrar
Adelgazar

Cambiando el Software
Auto-confianza
Sencillez
Velocidad
Involucrar a todos
Talleres
Selección de personal

...Los Tipo IV son los más difíciles. Uno siempre está tentado a evitar tomar acción
debido a los resultados al corto plazo que logran los Tipo IV. Pero ellos alcanzan resultados sin
preocuparse por los valores y, de hecho, a menudo los disminuyen aplastando a la gente,
exprimiéndola, explotándola. Algunos logran cambiar, la mayoría no. La decisión de empezar
removiendo los Tipo IV fue un parte aguas –la última prueba de nuestra habilidad de “predicar con
el ejemplo”, pero tuvimos que hacerlo si queríamos en GE gente abierta, participativa, que
comparte y que actúa muy por encima de las tradicionales “líneas de autoridad”, y “cajas
funcionales” en un nuevo ambiente de aprendizaje. Crotonville...

Comportamiento anti-burocrático...
...El dulce fruto del comportamiento anti-burocrático ha sido el deceso del “Aquí no se trabaja así” y
su desaparición de nuestra compañía. Comenzamos rápidamente a aprender unos de otros... Al
mismo tiempo nos embarcamos en una interminable búsqueda de ideas de entre las mejores
compañías del mundo. WalMart nos enseñó la técnica de retroalimentación directa por parte del
cliente a la que llamamos Quick Market Intelligence. Aprendimos métodos de Introducción de
Nuevos Recursos de Toshiba, Chrysler y Hewlett-Packard, y técnicas de manufactura avanzada de
American Standard, Toyota y Yokohawa...Motorola, quien logró un éxito dramático con una cultura
de enfoque a la calidad durante una década, ha sido muy generoso en compartir sus experiencias
con nosotros.

“Stretch”, “Compensación”

Un nuevo tipo de Compañía:

Creciendo rápidamente hacia el nuevo siglo
Globalización Nuevos Productos
Tecnología en Información Servicio...

...Esta es una compañía enfocada en las grandes oportunidades de crecimiento de

acuerdo a como nosotros vemos el nuevo milenio – una GE que se renueva a sí misma todo el
tiempo, se estimula a sí mismo con velocidad y se revitaliza con el aprendizaje constante.

Somos una compañía intentando crecer, no hacernos más pequeños –una compañía cuya
única respuesta a la tendencia de acabar con los multi-negocios continuar haciendo dinero.
...Gracias por estar con nosotros.

John F. Welch, Jr., Presidente y Oficial Ejecutivo en Jefe. Febrero 9, 1996

28
 Caso: GE... Traemos cosas buenas para la vida.
Anexo 9
Breve descripción de los programas de los Talleres y su implantación.
El programa de Talleres resultado de la implantación de una reducción en el personal y de una
disminución de niveles dentro de la empresa no ha alcanzado los aumentar el involucramiento y la
comunicación a todos los niveles de los empleados al nivel que se esperaba. Fue diseñado en 1988
por dos inconformes Jack Welch y James Baughman, la cabeza de Crotonville en ese momento.

Fase Uno (Otoño, 1988)

El programa empezó con cuatro objetivos:

Construir confianza: Las personas de GE en todos los niveles tuvieron que descubrir que ellos
podían participar de manera sincera sin poner en riesgo sus carreras. Solamente entonces GE
podría de sus empleados obtener las mejores ideas.

Eliminación del trabajo innecesario: Esta meta involucra tanto un deseo de mayor productividad
como una búsqueda de alivio para los trabajadores sobre presionados.

Un nuevo paradigma para GE: Los Talleres fueron un intento de involucrar a toda la empresa
en la definición, soporte y entrenamiento de una organización desburocratizada.

Baughman reunió docenas de consultores externos, expertos de reconocidos

internacionalmente en trabajos de cambio organizacional, con cada uno asignado a trabajar con la
Alta Dirección de un negocio GE en la implantación del programa, incluyendo la asistencia durante
las primeras sesiones. Además, Baughman conformó un equipo responsable de integrar las
actividades de líos Talleres para las unidades GE y facilitar la labor de comunicar las mejores
prácticas.

En esta etapa, se diseñaron juntas para identificar y sugerir soluciones a los problemas dentro
de GE. Treinta de los 100 empleados fueron reunidos de manera informal. Su director hacía la
introducción a la sesión y luego debía marcharse. Durante los siguientes tres días, problemas y
soluciones concretas fueron identificadas. Al director le estaba permitido entonces regresar a
escuchar tanto problemas como recomendaciones. El o ella era el responsable de aprobar o
rechazar cada recomendación o proveer un proceso para ser considerada mas adelante.

La mayor parte de las primeras juntas de adelgazamiento se convertían en pleitos. Pero en el

proceso de quejarse, se identificaron gran cantidad de problemas a los cuales se les pudo dar
solución de manera inmediata (“frutos maduros”). Comúnmente, los directores fueron capaces de
soluciones el 80% de todos sus problemas en el lugar.

Por ejemplo, en uno de los Talleres, empleados de una planta de turbinas en Schenectady se
quejaban de los molinos que tenían que usar. Ganaron la autorización para escribir las
especificaciones para máquinas de reemplazo con un valor de $20 millones, las cuales probaron y
aprobaron ellos mismos. El resultado fue un 80% de reducción en el tiempo de molienda, menor
costo de inventario, y mejor respuesta a los clientes. Welch comentó, “Resulta embarazoso darnos
cuenta que durante 801 o 90 años hemos estado dictando las necesidades del equipo y manejando
a personas que sabían hacer las cosas mucho más rápido y mejor que nosotros”.

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 Caso: GE... Traemos cosas buenas para la vida.

Fase Dos (1990)

Debido al suceso de la Fase Uno, los programas de mejora se extendieron por toda la
organización. Ahora las sesiones empezaron a involucrar a las personas que comúnmente trabajan
mas de cerca con algún otro en el trabajo. Las sesiones se centraban sobre problemas claramente
definidos, a menudo se involucraba clientes y proveedores que también participan. Se empezó a
desprender de mayor manera en herramientas de análisis, especialmente procesos de mapeo.
Coordinadores internos fueron entrenados para reemplazar a los consultores que se encargaban de
dirigir las juntas.

Fase Tres (1992)

El llamado Programa de Aceleramiento del Cambio (CAP por sus siglas en inglés Change
Acceleration Program), como se conocía a la Fase Tres, tenía como objetivo generar un nuevo tipo
de director GE, alguien que fuera capaz de servir como agente de cambio así como director y que
no tuviera problemas para trabajar en un ambiente constante de Talleres dentro de la empresa. El
objetivo de CAP era diseminar entre la Alta Dirección todo el conocimiento y aprendizaje
acumulado sobre los procesos de cambio en sí: como iniciar un proceso de cambio, como
acelerarlo, como anclarlo.

En cierto sentido, el CAP representa la versión de GE para la idea japonesa de Kaizen, o

“mejora continua”.

El éxito del programa de Talleres es difícil de medir. Esto es un intento. Como Welch dijo ”... Si
permites que sean los pesimistas quienes midan y cuantifiquen tu idea, ellos pueden llegar y
descartarla antes de que tengas oportunidad de trabajar con ella. ¿Cómo sabremos si el programa
fue un éxito?. Cuando nuestras actitudes mejoren, la gente sea más feliz al trabajar y fluyan
mejores ideas, cuando nos volvamos más productivos sabremos que tuvimos éxito.

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