UNIDAD 1

ANTECEDENTES Y
EVOLUCIÓN DE LOS
RECURSOS
HUMANOS

1.1.-ANTECEDENTES

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Desde que los líderes comenzaron a lograr metas mediante el esfuerzo de grupos organizados,
tuvieron que realizar funciones de personal básicas.
Fue a principios del siglo XX que las funciones de la Gestión de Recursos Humanos,
empezaron a surgir y a desarrollarse, como áreas que requieren una atención formal y
especializada.

Segunda Etapa: El sistema fabril de producción.

La expansión del comercio y el aumento en el ingreso personal durante la Edad Media,
ayudaron a estimular una demanda por bienes y servicios que excedía la capacidad de
abastecimiento del sistema de producción artesanal existente. El uso de equipos mecanizados y
mejores técnicas de producción, hizo posible el crecimiento de un sistema fabril de producción.
Así mismo el sistema fabril estimuló la oferta de empleos monótonos que exigían poca
capacidad y de otros que eran insalubres o peligrosos. Como resultado, afines de la década de
1880, algunas naciones promulgaron leyes para reglamentar, entre otras: horas de trabajo
para mujeres y niños, sueldos mínimos y seguridad social.

Tercera Etapa: El sistema de producción masiva y la administración científica.

La administración científica constituyó un enfoque objetivo y sistemático para mejorar la
eficiencia, basado en la recolección y análisis de datos. Con el uso de éste método los procesos
se simplificaron y las operaciones se hicieron repetitivas, por lo cual se desarrollaron
normas de trabajo para evaluar la eficiencia y para proveer incentivos económicos, todo ello
basado en el estudio de tiempos y movimientos. Basado en este estudio, Taylor reconoce que
los empleados diferían en sus habilidades por lo que enfatiza la necesidad de la capacitación.

Cuarta Etapa: El desarrollo de la psicología industrial.

Hacia 1913 Hugo Mustenberg tomando como base las ideas de Taylor publicó su libro “La
psicología y la eficiencia industrial” en el que llamó la atención sobre las posibles
contribuciones que podía prestar la Psicología a la Administración, básicamente en las
áreas de selección, capacitación, y motivación de los empleados.

¿Has escuchado antes sobre el planteamiento de Mustenberg?

¿Quisieras conocer más sobre su teoría? ¿Por qué?
Finalmente, no se puede hablar en forma separada del origen de la administración de
recursos humanos, sólo podemos expresar que la gestión de las personas es una especialidad de
las ciencias de la administración, que trata en general, de la adecuada logística,
aplicación, mantenimiento y desarrollo de las personas, y que surgió debido al crecimiento y
complejidad de las tareas y de la gestión en la organización.

1.2.- CONCEPTOS.

En la administración de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta

el conjunto de los empleados o colaboradores de esa, organización. Pero lo más frecuente es
llamar así a la función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y
retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o
departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la
organización.
1.3.- DESAFIOS COMPETITIVOS Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Durante más de una década han patrocinado un estudio constante de la tendencia competitivas y
aspectos más importantes que enfrentan los Rh, estas tendencias clave se extiende más allá de
los aspectos del personal, aunque todos se centran en la necesidad de desarrollar una fuerza de
trabajo hábil y flexible para competir en el siglo XXI.

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  Hacia la globalización
 Incorporación de nuevas tecnologías
 Administración del cambio
 Desarrollo de capital humano
 Respuesta del mercado
 Control de costos

DESAFIO 1.-DESAFIOS HACIA LA GLOBALIZACIÓN

Para crecer y prosperar muchas compañías buscan oportunidades de negocios en mercados

globales. La competencia y la cooperación con compañías extranjeras se han vuelto puntos
focales cada vez más importantes para los negocios desde los principios de la década de los
ochenta. De hecho casi el 17% de los activos corporativos de estados unidos esta invertido en
otros continentes.

 IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN

Mediante la asociación con la empresas en otras regiones del mundo y el empleo de tecnología
informativa para coordinar partes dotantes de sus negocios, compañías como Motorola, general
electric han demostrado que su visión en el futuro, es ofrecer a sus clientes “cualquier cosa, en
cualquier momento, en cualquier parte” del mundo, sin embargo la globalización no es solo algo
de interés para las grandes empresas. Aunque la estimación varía bastante, la competencia
internacional afecta entre los 70 y 85 de la economía estadounidense actual. Sevens seas
petroleum, por ejemplo, es una pequeña compañía con solo seis trabajadores de tiempo
completo con sede Houston, Texas, que trabaja en la exploración de petróleo y gas en todo el
mundo. Desde sus inicios en 1995,la compañía ha trabajado en más de 60 proyectos en más de
20 países incluyendo Colombia, Argentina, Australia, Papúa, Nueva Guinea, otras pequeñas
compañías, como springill, están asociadas con floristas a través de asociaciones para trabajar.

 EFECTO DE LA GLOBALIZACIÓN SOBRE LA ARH.

A pesar de las oportunidades proporcionadas por los negocios internacionales, cuando los
administradores hablan de ir hacia la globalización, deben equilibrar un complicado conjunto de
puntos relacionados con geografías, culturas, leyes y prácticas de negocios diferentes. Los
aspectos sobre recursos humanos subyacen en cada uno de estos asuntos e incluyen puntos
como identificar gerentes expatriados capaces que vivan y trabajen en el extranjero.

DESAFIO 2: INCORPORACIÓN DE NUEVA TECNOLOGÍA

En la actualidad, gracias a los avances de la tecnología de las computadoras, las compañas

pueden aprovechar la exposición de información. Así, las redes de computadoras, permiten
guardar cantidades infinitas de datos, recuperarlos y usarlos de distintas maneras, desde solo
llevar registros hasta controlar equipos complejos. Los efectos es tan impresionante que, en un
plano general, las organizaciones han cambiado la forma de hacer negocios. El uso del internet
para las transacciones comerciales se ha generalizado tanto en compañías grandes como
pequeñas, que el comercio electrónico está convirtiéndose, a pasos agigantados, en el desafío de
las organizaciones para el nuevo milenio. “las organizaciones virtuales” están conectadas por
una nueva generación de los trabajadores “virtuales” y que trabajan en casa, hoteles, autos y
dondequiera que les lleve su trabajo.las implicaciones para la ARH son, a veces, apabullantes.

 TENDENCIA DE MANO DE OBRA NO CALIFICADA HACIA MANO DE

OBRA CALIFICADA.

La introducción de tecnologías avanzadas tiende a reducir la cantidad de puestos que

requieren poca habilidad y a aumentar los puestos que requieren considerable destreza.

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 En general, esta transformación se denomina cambio de “mano de obra no calificada”
en muchos casos, es posible volver a capacitar a los empleados actuales para que
adopten funciones y nuevas responsabilidades. No obstante, también es necesario dar
nueva capacitación a los trabajadores desplazados. Como consecuencia, se presenta la
paradoja.

1.3.1.- DESAFÍOS COMPETITIVOS: RETO LOCAL, REGIONAL, NACIONAL E

INTERNACIONAL.

El principal desafío de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de

las organizaciones de que formamos parte, haciéndolas más eficientes y eficaces.

Las organizaciones mejoran mediante el uso más eficaz y eficiente de todos sus recursos, en
especial el humano. Un uso más eficaz de sus recursos significa producir bienes y servicios
aceptables para la sociedad. Un uso más eficiente implica que la organización debe utilizar solo
la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de sus bienes y servicios. La suma
de estos dos factores conduce a mejores niveles de productividad.

La productividad es la relación que existe entre los productos que genera la organización
(bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento: personal, capital, materia prima
y energía.

DESAFIOS COMPETITIVOS:

RETO LOCAL: Los desafíos de carácter externo se originan en factores como los cambios
tecnológicos, económicos y culturales, y los generados por el sector público. Cada unos de estos
factores influye en la forma en que la organización alcanza sus objetivos.
Con frecuencia la organización y su departamento de personal ejercen mínimo control sobre su
entorno exterior. Estos desafíos modelan la forma en que la organización opera y por esta razón
influyen sobre el departamento de personal. Los sindicatos juegan un papel importante y sin
duda es un reto Tanto ellos, como las organizaciones gremiales constituyen un desafío cuando
operan dentro de una organización y asimismo un desafío potencial en las organizaciones no
sindicalizadas.
RETO REGIONAL: Una región se construye en función de la interacción entre los agentes y
actores que lo conforman y por la definición de sus capacidades productivas locales como algo
que no es determinado en el tiempo sino que es un proceso en construcción permanente. Un
sistema de innovación tiene como consecuencia lógica la búsqueda de esa interacción así como
la creación de capacidades productivas y Tecnológicas. El sistema regional de innovación en
Sonora transita hacia ese estadio de desarrollo y paso a paso ha ido conformando sus
capacidades y potencialidades Endógenas.
Y será la división del trabajo entre las empresas la que construirá el andamio de
interdependencias productivas que perfilen las formas de cómo deben emerger Esas capacidades
productivas locales. En la medida que las empresas han pasado a formar parte de la localidad o
región donde se encuentran instaladas, han ido entablando una serie de interrelaciones con la
comunidad que se manifiestan en mayor esfuerzo de crecimiento así como en mayor
conocimiento transferido recíprocamente. Porque así como la comunidad puede aprender de la
empresa que se instala en un determinado espacio geográfico, también la empresa adquiere
conocimiento de la comunidad al irse enterando de los usos y costumbres de la misma, lo que
marcará de manera definitiva el papel que deba jugar en dicha comunidad.

RETO NACIONAL: Cambios Económicos. Las dificultades económicas experimentadas por

las economías latinoamericanas durante los últimos años son considerables, pero un hecho

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innegable es que aún dentro de estas difíciles circunstancias, numerosas compañías han logrado
consolidarse, crecer y prosperar.

La administración de recursos humanos de una corporación internacional implica toda una serie
de nuevos desafíos para el profesional del área. Al mismo tiempo, la habilidad de hacer frente a
estos desafíos constituye un campo rico en oportunidades para la persona capaz de enfrentarlos
con éxito. Al ayudar a las personas más calificadas de la organización a llevar a cabo la
estrategia corporativa en una escala global, el departamento de recursos humanos puede
constituirse en un electo clave del éxito de la corporación.
 Estructuras fundamentales y desafíos internacionales
Para que el departamento ofrezca aportaciones positivas debe participar en el proceso de
transformación que experimenta toda compañía que ingresa a la arena internacional; de una
operación meramente nacional, pasa a una operación con miras y objetivos que necesariamente
tienen que ser mucho más amplios. Esta evolución requiere que los integrantes del
departamento estén conscientes de las características de las transferencias internacionales del
personal, así como de los aspectos que derivan de reintegrar al personal que se encuentra en el
exterior a su lugar de origen. La evolución de la empresa hacia el campo internacional requiere
también volver a plantear las estructuras y actividades de todo el departamento de recursos
humanos.
El proceso de internacionalización afecta casi todas las actividades del departamento de
personal. En estos casos, contar con planes de cobertura de puestos es de crucial importancia,
así como las decisiones sobre políticas de la compañía respecto a la contratación de personas de
diversa nacionalidad.
 Preparación y selección internacional
La planeación y selección del personal constituyen un elemento vital en el área de la
administración internacional de los recursos humanos. La contratación de personal local crea
vínculos con la comunidad y por lo común asegura menores posibilidades de conflicto, pero no
garantiza que se sigan estrictamente los lineamientos corporativos.

 Desarrollo y ubicación
Después de seleccionar a un candidato es necesario orientarlo, ayudarlo a lograr un alto nivel de
desarrollo para que pueda desempeñar nuevas responsabilidades y evaluarlo.
En el campo internacional aspectos como la orientación, capacitación y el desarrollo se hacen
mucho más complejos. El éxito de la persona transferida depende en gran medida de la
ubicación y el desarrollo adecuados.
Los aspectos de compensación también se hacen más complejos. A menudo, el departamento de
personal deberá preparar paquetes individuales de compensación, que en algunos casos pueden
incluir prestaciones adicionales o diferentes a las que se conceden a las personas que trabajan en
la cede corporativa central.
 Compensación y protección
La compensación y la protección internacional va mas allá del pago de un salario y las
prestaciones que determine la ley del país donde trabaje el empleado. Por lo general, la
compensación del empleado debe incrementarse considerablemente por varias razones: los
gastos adicionales en que incurre el empleado, el nivel de mayor responsabilidad que ahora le
corresponde y el nivel mas alto de responsabilidades fiscales que debe cumplir porque la
legislación de muchos países determina que un emigrante que mantiene su residencia legal en su
país de origen debe pagar impuestos en los dos países.

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  Relaciones con el personal y evaluación
El departamento debe evaluar la efectividad de sus actividades internacionales para mejorar su
propio desempeño y garantizar un clima efectivo de comunicación con el personal. El
departamento deberá participar frecuentemente en la solución de problemas diversos que surgen
en al ámbito internacional. EL creciente proceso de internacionalización que se experimenta en
toda América Latina contribuye a la diversidad de la fuerza laboral de la organización y requiere
que los administradores de recursos humanos estén conscientes de las importantes
consecuencias que este proceso tendrá en toda la organización.
 Desafíos de la administración internacional de recursos humanos
El ámbito internacional tiene repercusiones muy complejas sobre toda la organización. A
medida que la gerencia amplía sus horizontes, las perspectivas de la administración de personal
cambian y se hacen mas globales. Las estrategias y políticas corporativas se enriquecen
sustancialmente con el aporte de las diversas culturas que interactúan dentro de una
organización.

1.3.2.-RETOS PROFESIONALES

DESAFÍOS PROFESIONALES
La profesionalización del área de administración de los recursos humanos es probablemente uno
de los retos más significativos que enfrenta el recién graduado.
El diploma universitario y otros certificados similares constituyen una prueba tangible de que la
persona tiene el derecho a trabajar en determinado campo, porque cumple con los requisitos
necesarios.
 Perspectivas de la administración de recursos humanos
El objetivo de la actividad profesional del administrador de RH es el logro de las metas de la
organización con un máximo de eficacia en un marco de acciones responsables y éticas. Existe
para ayudar a los demás integrantes de la organización

1.4.- LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO Y

SISTEMA

Como proceso y sistemas:

Las políticas y prácticas de la gestión del talento humano se pueden resumir en 6 proceso
básicos:
1. Admisión de personas: proceso utilizado para incluir nuevas personas en la
Empresa. Incluyen reclutamiento y selección de personas.
2. Aplicación de personas: proceso utilizado para diseñar las actividades que las personas
realizarán en la empresa, orientar y acompañar su desempeño.
Incluyen diseño organizacional y diseño de puestos, análisis y descripción de
Puestos, orientación de las personas y evaluación del desempeño.
3. Compensación de personas: proceso utilizado para incentivar a las personas y satisfacer sus
necesidades más sentidas. Incluye recompensas, remuneración y beneficios, y servicios sociales.
4. Desarrollo de personas: proceso empleado para capacitar e incrementar el
Desarrollo profesional y personal de los empleados. Incluyen entrenamiento,
Programas de cambio y desarrollo de carrera y programas de comunicación e integración.
5.-Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones Ambientales y
psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.
Incluye administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y
Mantenimiento de las relaciones sindicales.
6. Evaluación de personas. Proceso empleado para acompañar y controlar las

6
 Actividades de las personas y verificar resultados. Incluye bases de datos y
Sistemas de información gerencial.

1.5.-ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS

Funcionamiento del departamento de recursos humanos

 Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

 Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
 Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
 Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía
entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
 Llevar el control de beneficios de los empleados.
 Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a
todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos
personales.
 Supervisar la administración de los programas de prueba.
 desarrollar un m arco personal basado en competencias.
 Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales
 Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear
una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la
función de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:
 Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable
de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de
toda la organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar
los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de
sucesiones.
 Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados.
Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la
contratación, el juicio y la evaluación de los empleados.
 Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación y
la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas.

Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos

Recursos Humanos Ayer Recursos Humanos Hoy

Rol Político, centralizado Descentralizado; miembro de los

equipos directivos de cada división

Captación y selección de personal
Pone anuncios, dirige entrevistas y
chequea referencias
Predice requisitos futuros de
personal y capacidades que
respalden el plan estratégico.
Desarrolla programas para ser un
lugar atractivo en el que trabajar.

Retribución Transaccional y centrado Diseña planes de actuación

7
 administrativamente. Prácticas equitativos que vinculan la
incoherentes dentro de la empresa retribución con la actuación
divisional de la empresa.

Desarrollo ejecutivo e individual Informal y depende de cada directivo Identificación de competencias

organizacionales e individuales clave
que respalden la empresa; planes
para contratarlas

Empleado Errático e Incoherente Planes de comunicación y acción:

visión, valores planes

Políticas y procedimientos Rígidas, pero se rompen muchas reglas Líneas guía ligadas a tendencias
empresariales y cuestiones
emergentes.

El DRH está compuesto por las siguientes áreas:

 Reclutamiento de Personal
 Selección
 Diseño, Descripción y análisis de cargos
 Evaluación del desempeño humano
 Compensación
 Beneficios Sociales
 Higiene y seguridad en el trabajo
 Entrenamiento y desarrollo del personal
 Relaciones Laborales
 Desarrollo Organizacional
 Base de datos y Sistemas de información
 Auditoria de RH

Estructura del departamento de ARH.

La concepción de estructura esta asociada a la noción de construcción y soporte,

conceptos que se emplean para denominar aquello que brinda cuerpo y fortaleza. Desde
el punto de vista de la administración de los recursos humanos, la emplearemos para
identificar de manera formal; y desde el punto de vista organizacional y funcional, la
jerarquía establecida en cada organización para determinar niveles de funciones y
responsabilidad, que permiten la diaria administración de los recursos de la empresa. En
el sentido anterior, podemos afirmar que la estructura del departamento de recursos
humanos se justifica y ubica, a) En la gente que labora en el área, y b) En el
conocimiento que tienen éstos de los procesos que se llevan a cabo en el desarrollo de
sus funciones. Veamos entonces como se puede estructurar el departamento de recursos
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humanos. Desde el punto de vista organizacional y como esquema formal que apoya en
la identificación de niveles jerárquicos de autoridad lineal vertical.

1.- Individuo.

Es el componente básico incluyendo sus actitudes, sentimientos y otras variables que son parte
de su forma de ser y que ayudan a determinar su conducta.

2.- La estructura formal de la organización.

Se incluye el tipo de autoridad, los canales de comunicación, objetivos, políticas y demás

herramientas administrativas que ayudan a formalizar y facilitar sus operaciones.

3.- Organización informal.

La organización informal incluye los estándares y patrones de conducta que son impuestos a sus
miembros por el grupo de trabajo.

4.- Los esquemas de roles y status.

Son los creados por las organizaciones tanto formal e informal y por los antecedentes y formas
de comportarse de los individuos que integran la organización.

5.- Disposición física.

Consiste en elementos tales como espacio, equipo, procesos, herramientas, programas, etc. que
sirvan para ejecutar el trabajo, es decir todos los elementos del ambiente físico.

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 UNIDAD 2
PLANEACIÓN
DE LOS RECURSOS
HUMANOS
10
2.1.- OBJETIVOS E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos.

 Optimizar el factor humano de la empresa.

 Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.
 Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades
futuras de la empresa.
 Motivar al factor humano de la empresa.
 Mejorar el clima laboral.
 Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente

énfasis en la planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico cuando las
organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar
instalaciones de operación.

Su importancia.
A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la dirección superior
debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su producción presupuestar sus gastos,
preparar, estimar el número y tipo correcto de personal.
Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratación y
capacitación y, al mismo tiempo la organización se asegura de tener empleados idóneos,
disponibles cuando se necesiten.
Debe indicar una acción a seguir respecto a los recursos humanos para no correr el riesgo de
fracaso.
Las organizaciones realizan una planeación de personal para mejorar su eficacia, eficiencia y
productividad por un largo período.

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2.2.- PROCESO DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Este proceso se define como: “flujo de eventos interrelacionados e identificados que se

desplazan hacia un objetivo determinado”. En cierto sentido el proceso de planeación de
recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual dirección superior asegura el número
suficiente de personal idóneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. La planeación de
personal traduce los objetivos en función de los trabajadores que se necesitan para lograrlo.

2.2.1 PREMISAS Y PRONÓSTICOS

PREMISAS:

Las premisas de planeación son las condiciones previstas en que operarán los planes. Incluyen
supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarán la operación de
los planes.
Al mismo tiempo, los planes mismos y los pronósticos sobre sus futuros efectos suelen fungir
como premisas para otros planes.

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PRONÓSTICO:

El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos es obtener una idea de
lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organización, permanecen en ella y
luego salen. La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de empleo
es mediante el pronóstico.
Demanda de recursos humanos. Es una situación determinada, hay factores que pueden
afectar la futura demanda de personal, estas son: los planes y objetivos organizacionales, los
cambios en la productividad, cambios en la estructura orgánica, en el diseño de puestos. A éstos
se les designa como “indicadores guía”.
Las tareas de pronóstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones de las direcciones
en las cuales los indicadores guía se están moviendo.
El “proceso”, la mayor parte de los métodos para el pronóstico de la demanda de recursos
incluyen los pasos siguientes.

 Seleccionar de entre los indicadores guía, los más aplicables en la situación en

particular prevaleciente.
 Restar el número de empleados que se espera perder durante el periodo de planeación.
Las pérdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc.
 Agregar al inventario el número de empleados que se espera integrasen al departamento
por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo.
 Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el departamento
respectivo, pero por categorías de puestos. El resultado de esos cálculos es el pronóstico
de la oferta de personal.
Auditoría de recursos humanos. Resumen las aptitudes y la preparación de todos y cada uno
de los empleados. Cuando se refieren a personas que no se ocupan puestos de gerencia, las
auditorias dan como resultado “inventario de habilidades”.
El propósito del inventario de habilidades es consolidar la información de los recursos de la
organización.

 Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etc.

 Habilidades: educación experiencias en el puesto, entrenamiento.
 Aptitudes: solo los grupos profesionales, logros especiales, etc.
 Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fechas de aumentos, puede que
ha ocupado.
 Datos de la empresa: datos de planes beneficios, información sobre jubilación,
antigüedad, etc.
 Capacidad individual: resultado de test psicológicos y de otras clases de información
sobre su salud, etc.
 Preferencias especiales de la persona: ubicación geográfica, tipo de puesto, etc.
 La ventaja principal de un “inventario de habilidades” es que constituye el medio para
evaluar en forma rápida y exacta las habilidades disponibles dentro de la organización.
Ayuda a planear los futuros programas de capacitación de personal y desarrollo
gerencial así como el reclutamiento y selección de nuevos empleados.

Conciliación.
El proceso de conciliación consiste, en documentar las diferencias entre la demanda y oferta
pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en forma tan precisa como sea posible, las

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dinámicas sobre las que descansan dichas diferencias. El objetivo, es proporcionar toda la
información posible para la fase de programación.

2.2.2 PLANES DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN

En la programación de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las varias

combinaciones de actividades: dotación de personal, capacitación y desarrollo y otras. Los
resultados de la programación son “planes de acción” que guían las actitudes del departamento
de personal hacia el logro de sus objetivos.
El proceso de planeación y programación se puede estudiar con una serie de pasos
interrelacionados.
Objetivos de planeación. Los objetivos de la planeación de personal son metas que sirven a dos
propósitos integrales:
 Proporcionan la dirección para el resto de la tarea de programación.
 Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados.
Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cuando se pueden distinguir cuatro tipos
de planeación del personal.
 Objetivos de productividad y/o costos laborales.
 Objetivos de eliminación de faltantes o sobrantes de personal.
 Objetivos derivados de políticas de personal en vigor.
 Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y reglamentos)
Programas. El primer paso en la generación de programas es elaborar posibles respuestas para
cada objetivo.

Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos
organizacionales y ejecutar así una misión. La palabra programa general implica que los
administradores de personal desempeñan un papel activo.
Para que una categoría sea útil, debe ser consistente con los objetivos organizacionales, los
cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propósito de la organización.

Planes de acción. Una vez adoptada, la estrategia de la programación de personal se reduce a

un conjunto de planes de acción. Sus componentes incluirán:
 Declaración de los objetivos.
 Principales actividades o programas a emprender.
 Fijación de tiempo y fichas criticas.
 Personas responsables de los planes de acción.
 Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).

2.2.3 INVENTARIO DE COMPETENCIAS LABORALES DE RECURSOS HUMANOS

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Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades, conocimientos y
destrezas que se asocian al éxito en el desempeño en un puesto de trabajo determinado; por
tanto, el modelo, para una empresa determinada, se ha de desarrollar a partir de la identificación
de conductas laborales en un grupo de trabajadores con desempeño sobresaliente y exitoso. En
otras palabras, se ha de responder dos preguntas generales: qué hacen y cómo lo hacen.
El modelo permite ir desarrollando indicadores cuantitativos y cualitativos de gestión, para un
puesto de trabajo, un grupo de trabajadores y un área. Con lo anterior, se profesionaliza la
selección, evaluación, remuneración y capacitación del personal, por cuanto se traslada la
mirada desde el curriculum vitáe a lo que realmente puede hacer el trabajador.
Dos son las ventajas globales del modelo. Primero, permite construir un mapa o inventario de
los conocimientos habilidades y capacidades de la organización en su conjunto, aspectos
relacionados con la gestión del conocimiento, capital intelectual y el know how.
Segundo, al conocer el estado actual de las capacidades de la empresa, se puede desarrollar un
plan de desarrollo integral más aterrizado a la estrategia, objetivos y cultura de la organización.
Un perfil de competencias laborales es un conjunto de categorías y dimensiones conductuales
que impactan en el desempeño laboral de un empleado, grupo de trabajadores y la empresa en
su totalidad. Una de las características del perfil de competencias es su dinamismo, por cuanto
va cambiando de acuerdo a la estrategia, exigencias y contenidos del puesto de trabajo. ¿Cómo
impacta un perfil de competencias en el área de RRHH?
Por otro lado, el área de capacitación otorga el dinamismo al perfil de competencias, toda vez
que desarrolla, entrega y fomenta diversas habilidades laborales. Demás está decir, que ésta área
ha de ir de la mano con la estrategia de la empresa. Vale la pena destacar que una competencia
técnica, como el conocimiento en una materia determinada, es más fácil, barato y rápido de
capacitar que una competencia de tipo social, como lo es el trabajo en equipo o el liderazgo.
El área de evaluación de personal, busca determinar qué y cuáles competencias no se encuentran
desarrolladas y, por tanto, representan una debilidad organizacional. El objetivo, no es
reemplazar ni desvincular trabajadores, por el contrario, se propende a capacitarlos y motivarlos
a fin de desarrollar la mejora continua del personal. Para realizar la evaluación, es necesario
contar con el perfil de competencias requeridas por el puesto y establecer la distancia entre lo
ideal y lo real.
Según el modelo de competencias, el área de remuneraciones ha de asociar un valor de mercado
a cada competencia. Lo cual supone remunerar más al personal más "competente" e incentivar a
mejorar, capacitarse y desarrollarse a quienes tienen un rendimiento promedio y bajo el
promedio requerido. Está pendiente positiva implicará tanto en los costos como en el
rendimiento de la utilidad de la empresa.
Lo antes reseñado, insinúa una idea final. La empresa deberá generar los espacios para el
desarrollo de nuevas competencias a las cuales se les deberá asociar nuevos desafíos para cada
trabajador y grupo; sólo de esta manera la empresa será más "competente" y competitiva en el
mercado.

15
 UNIDAD 3
ANÁLISIS DE
PUESTO

3.1.- CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE PUESTO

CONCEPTO:
Se denomina análisis de puesto o de trabajo, el proceso de estudio, investigación e
identificación de todos los componentes del puesto, desde tareas, responsabilidades y funciones
hasta el establecimiento de los requisitos de capacidad que demanda su ejecución satisfactoria.
“El análisis de trabajo se define como el proceso por el cual se determina la información
pertinente relativa a un trabajo específico, mediante la observación y el estudio. Es la
determinación de las tareas que componen un trabajo, de las habilidades, conocimientos,
capacidades y responsabilidades requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio que
diferencian el trabajo de todos los demás.

16
El análisis de puestos es el procedimiento a través del cual se determinan los deberes y la
naturaleza de las posiciones y los tipos de personal (en términos de capacidad y experiencia),
que deben ser contratadas para ocuparlas.
Las descripciones del puesto son la lista de deberes, responsabilidades, relaciones de
subordinación, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión del puesto; es uno de
los productos del análisis del puesto
Las especificaciones del puesto (perfil) son la lista de los “requisitos humanos” de un puesto,
es decir, la educación, capacidad, personalidad y otras características requeridas; es otro
producto del análisis del puesto.
El análisis de puestos es el estudio que consiste en la obtención, evaluación y organización de
información sobre los puestos de una organización, que tiene como resultado: la descripción y el
perfil del puesto.
El estudio del análisis de puestos es la segunda fase a seguir para lograr entre otras cosas, un
salario justo reflejado en un tabulador de sueldos y salarios equitativo.

UTILIDAD DEL ANÁLISIS DEL PUESTO:

El análisis de puestos es importante para la organización por los siguientes motivos:
 Permite evaluar y ponderar adecuadamente el puesto dentro de la organización, en base
a ello evaluar la importancia de cada puesto y sobre esa base determinar la
compensación remunerativa más equitativa y justa.
 Permite primero reclutar y luego seleccionar a los empleados con las aptitudes
adecuadas para los diversos puestos, así como elegir las pruebas psicológicas más
idóneas para medir las aptitudes y habilidades requeridas.
 Facilita ubicar a los empleados de acuerdo a sus competencias, habilidades,
conocimientos y experiencia.
 Determinar los adecuados niveles y estándares de desempeño y productividad de los
trabajadores y su evaluación posterior.
 Planificación de actividades de capacitación, entrenamiento y desarrollo de los
trabajadores.
 Identificar a los candidatos con los perfiles adecuados para cubrir las plazas vacantes,
mediante selección o rotación.
 Propiciar las condiciones que mejoren el entorno de trabajo, tales como mejorar la
seguridad, el empleo de equipos de protección y cuidar los factores de salubridad.
 Conocer las necesidades reales de recursos humanos de la organización y planificar su
desarrollo de carreras y enriquecimiento de puestos.

3.2 NECESIDAD LEGAL Y SINDICAL

 Su necesidad legal:
El art. 25 fracción 3 establece que deberá tenerse por escrito “el servicio o servicios que deban
prestarse, los que se determinarán con la mayor precisión posible”; el art. 47 fracción 11 Dice
que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, “al
desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se
trate del trabajo contratado”.
El art. 134 fracción 4 marca como obligación de los trabajadores “ejecutar el trabajo con la
intensidad, cuidado y esmero apropiado en la forma, tiempo y lugar convenidos”

3.3 MÉTODOS PARA LA ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS DEL PUESTO

El análisis de puestos se ha realizado tradicionalmente en numerosas formas, porque son

diferentes las necesidades y los recursos organizacionales para llevarlo a cabo. La selección de
un método específico debe basarse en la forma en que se utilizará la información (evaluciación

17
de puesto, aumentos salariales, desarrollo, etc.) y el enfoque que sea más factible para una
organización determinada. En las siguientes fracciones describiremos los métodos más comunes
para el análisis de puestos.

Paso 1.
Determine el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dará a
la información, ya que esos determinarán el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para
hacerlo. Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto
y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar
los empleados. Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición que
se describe posteriormente no proporcionan la información específica para descripciones de puestos,
pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto, que se pueden utilizar para
compararlos con propósitos de compensaciones. Por tanto su primer paso es determinar el uso de
información del análisis de puestos. Entonces podrá decidir cómo reunir información.

Determinar el uso de la información resultante del análisis del puesto. Empiece por identificar el
uso que se dará a la información, ya que eso determinará el tipo de datos que reúna y la técnica
que se utilice para hacerlo.

1.1 Fijación de objetivos

1.2 Establecimiento de un programa de acción
1.3 Fijación del presupuesto respectivo, técnicas y herramientas administrativas por aplicar y
contratación y/o entrenamiento de analistas

 Fijación de objetivos
Amplitud, enfoque, cobertura, etcétera, ya que dependiendo de los objetivos que se pretendan se
podrá diseñar el análisis y en general toda la acción.

 Establecimiento de un programa de acción

Puede incluir la elaboración de una ruta crítica.

 Fijación del presupuesto respectivo

Determinación del método a utilizar. Por lo que se refiere a la recopilación de la información,
esta se puede captar mediante diferentes formas, técnicas y herramientas administrativas por
aplicar.

Observación:
a. Introspección del trabajo. Este análisis lo hace el interesado; escribe un informe y lo
presenta, para revisión, a su superior inmediato.
b. Observación natural. El analista observa a la persona en la forma en que ésta realiza las
actividades del puesto. No lleva registro alguno, ni efectúa anotaciones. Escribe después
un informe. Tiene la desventaja de requerir mucho tiempo y ser subjetiva.
c. Observación controlada (método más riguroso de apreciación utilizando incluso
mediciones). El analista lleva registros cuidadosos. Es más objetiva que la anterior, pero
tiene la desventaja de requerir, al igual que aquella, mucho tiempo. Algunas labores
corren el riesgo de no ser observadas: por ejemplo, un reporte que solo se prepare una
vez al mes.

Cuestionarios:
A. De respuestas abiertas (no existen directrices para las respuestas). El ocupante del
puesto contesta con sus propias palabras. Tienen la desventaja de depender de la
facilidad de expresión de quien ocupa el puesto. Difícil es aplicar con personal que
cuenta con escasos estudios formales.

18
 B. De elección forzosa (se ofrecen al entrevistado varias alternativas para su selección,
cuando estas son pocas y fáciles de establecer. Por ejemplo: En este puesto, uno pasa
aproximadamente el 75% del tiempo: sentado Caminando De pie, pero sin
caminar Sentándose y levantándose constantemente.)

Entrevistas
También puede obtenerse un conocimiento del puesto por medio de entrevistas con el empleado
y con el supervisor. El analista de puestos suele entrevistar primero al empleado, ayudando al
trabajo a describir los deberes que cumple. A continuación, el analista suele hacer contacto con
el supervisor para obtener información adicional, verificar la precisión de la información
obtenida del trabajador y aclarar ciertos puntos.

Registro del empleado

En algunos casos, la información para el análisis de puestos se reúne haciendo que los
empleados describan sus actividades laborales cotidianas en un diario o bitácora. De nueva
cuenta, puede ser necesario vencer el problema de que los empleados exageren la importancia
de sus puestos. No obstante, de esta manera se puede obtener un valioso conocimiento de
puestos altamente especializados, como es el de un terapeuta recreativo.

Combinación de métodos
Un analista no suele utilizar un método de análisis de puestos en forma exclusiva. A menudo, es
más apropiada una combinación de métodos. Por ejemplo al analizar puestos de oficinistas y de
gerencia, el analista puede usar cuestionarios apoyados por entrevistas y por una observación
limitada. Al estudiar puestos de producción, las entrevistas complementadas con un extenso
trabajo de observación, pueden proporcionar los datos necesarios. El analista debe emplear
básicamente la combinación de técnicas necesarias para realizar un análisis efectivo de puestos.

Paso 2.- Reúna una información previa: Es necesario revisar la información disponible sobre
los antecedentes, como los organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puesto.

Paso 3.-Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario

cuando hay muchos puestos similares por analizar y, cuando toma demasiado tiempo el análisis
de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje. Para ello, hay que
identificar los puestos tipo y los puestos derivados.
Los puestos tipo son aquellos que representan o son la base para la creación de otros puestos
similares que tienen más o menos actividades de las normales. (Ej. Secretaria vs. Secretaria
Bilingüe, Secretaria Ejecutiva, Recepcionista, Secretaria mecanógrafa).

Paso 4.-Reunir Información del análisis de puesto. Es necesario revisar la información

disponible sobre los antecedentes, como los organigramas, diagramas de proceso y
descripciones de puesto.

Paso 5.-Revise la información con los participantes. Esto es necesario cuando hay muchos
puestos similares por analizar y, cuando toma demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo, las
posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje. Para ello, hay que identificar los puestos
tipo y los puestos derivados.

Paso 6.-Presentación del Estudio. Una vez afinado y evaluado por los jefes de sección,
departamento y divisiones, se procederá a hacer la presentación del mismo, que debe ir
acompañado de las recomendaciones que se juzguen convenientes para mejorar la marcha de la
organización.

19
Paso 7.-Actualización del Estudio. Debido a los cambios característicos de las organizaciones,
resulta obvio que un análisis de puestos no pueda ser vigente en forma indefinida; por otra parte,
sería una lástima dejar en el olvido un estudio en el que se han invertido tiempo y esfuerzos,
que pueden redituar ventajas a la organización. Por ello es conveniente que se fijen plazos de
actualización, a fin de mantenerlo en posibilidad de usarlo permanentemente.
3.4 ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL ANÁLISIS DE PUESTO

En el análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas realizadas, los requisitos para
efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo. Para esto, se debe de
pensar clásicamente en dos resultados: una descripción y un perfil del puesto clásicos.
La descripción del puesto se entiende como el conjunto de actividades, especificaciones y
responsabilidades que identifican a una unidad de trabajo específica e impersonal.
El perfil del puesto es el conjunto de requisitos que debe de cubrir la persona que desee ocupar
el puesto
Para la descripción, los datos a considerar son los siguientes: nombre del puesto, otros nombres
que suele dársele, clave, fecha de análisis, salario mínimo y máximo; tipo de semana, turno,
horario, tipo de contrato, ubicación organizacional y ubicación física; puesto inmediato
superior, puesto (s) subordinado (s); comunicación interna y comunicación externa; objetivo del
puesto; descripción genérica, descripción específica (actividades diarias, periódicas y
eventuales), estándares y especificaciones. Para el perfil se considerarán los siguientes datos:

a. Requisitos Generales:
Nombre del puesto, otros nombres que suele dársele, clave, fecha de análisis, salario mínimo y
máximo; turno, horario, tipo de contrato, estado civil, edad promedio, nacionalidad, sexo,
estatura, antecedentes no penales.

b. Requisitos Específicos:
Habilidad mental y física (inherente y adquirida); esfuerzo mental y físico; responsabilidad y
condiciones de trabajo;

El análisis es un método lógico en general. Consiste en desmenuzar un todo integrado con la

finalidad de estudiar cada una de sus partes, así como las relaciones existentes en cada una de
ellas. Por ende, en el análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas realizadas, los
requerimientos para efectuar con éxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.

a) La identificación. Aquí se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto, ubicación
dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato superior, nombre de los puestos que
dependen de él, salario asignados, claves y otros datos importantes para poder localizarlo
dentro de la estructura organizacional.

b) La descripción en esta sección del análisis se detallan las tareas efectuadas en el puesto.
Consta de dos partes: la descripción general y la descripción específica. En la primera se
reseñan las acciones principales (se busca caracterizar al puesto con ellas y darles una
denominación), las cuales se desglosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se
sigue un ordenamiento: importancia de cada tarea, cronología de cada una, frecuencias,
etapas del proceso administrativo, etc.

c) Los requerimientos. Aquí se mencionan los requisitos para desempeñar con éxito el puesto,
al menos esta es la finalidad. En la práctica, sin embargo, se colocan en este inciso los

20
 aspectos fácilmente detectables: edad, sexo, nivel de estudios y otras facetas demográficas.
En realidad esta determinación resulta con frecuencia bastante subjetiva.

d) Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas áreas bajo su obligación,
prestando especial atención a los daños ocasionados en caso de no desempeñar
adecuadamente su trabajo. Las categorías más comúnmente empleadas son: bienes
(maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.), relaciones (supervisión otorgada,
contactos externos, etc.), informes (confidencialidad, periodicidad, e importancia de los
mismos) y así sucesivamente.

e) Condiciones. Se incluye aquí tres aspectos trascendentales: ambiente físico (temperatura,

iluminación, humedad, ventilación, etc.), esfuerzo (tensión mental, fijación visual, tipo de
movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgo de trabajo (enfermedades profesionales y
accidentes de trabajo).

3.5 MODELOS PARA REALIZAR ANÁLISIS DE PUESTO

Es necesario diseñar las descripciones y perfiles de puestos de tal manera, que éstos cumplan
con el propósito particular del estudio.
Ej. Para la elaboración de un manual de organización, se requerirá de una descripción y perfil
sintetizados, dándole preferencia al detalle, a la descripción misma del puesto. Por lo tanto, para
el reclutamiento del personal se le dará más preferencia al detalle del perfil del puesto. En el
caso de selección de personal, se sostendrá la preferencia al detalle en el perfil del puesto; para
la capacitación del personal al análisis de puestos se orientará a obtener un mayor detalle de la
descripción del mismo; para los planes de carreras se buscará trabajar a detalle el perfil; para la
evaluación del desempeño se requerirá de la descripción a detalle del puesto, preferentemente
de las cargas de trabajo preestablecidas; para la auditoría de recursos humanos, se buscará dar
énfasis a la descripción del puesto.

ENTREVISTA DE ANÁLISIS DE PUESTOS

DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

DEPARTAMENTO:

NOMBRE DEL PUESTO:

PERSONA ENTREVISTADA:

ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO:

DIRECCIÓN LABORAL:

TELÉFONO LABORAL:

DATOS SOBRE LA ENTREVISTA

ANALISTA:

FECHA DE REALIZACIÓN:

21
 ORGANIGRAMA DEL PUESTO

NOMBRE DEL PUESTO DEL QUE DEPENDE o Superior Jerárquico:

NOMBRE Y Nº DE PUESTO/S QUE DEPENDEN DE ÉL o Subordinados:

RESUMEN DEL PUESTO.

Sintetice en pocas palabras la “finalidad” u “objetivo” del Puesto de Trabajo (PARA QUÉ se
realizan las FUNCIONES y/o TAREAS.

FUNCIONES BÁSICAS INCLUIDAS EN EL PUESTO DE TRABAJO.-

Describir las funciones básicas incluidas en el Puesto de Trabajo (dirigir, controlar, gestionar,
etc.).

No. FUNCIONES BÁSICAS

1
2
3

TAREAS INCLUIDAS EN CADA FUNCIÓN BÁSICA.-

1. DESCRIPCIÓN DE CADA UNA DE LAS TAREAS INCLUIDAS EN EL PUESTO.

Cada tarea deberá ir incluida en su Función correspondiente.

2. DURACIÓN Y FRECUENCIA DE LA TAREA. Porcentaje de tiempo que se dedica a

cada una de las tareas que se han descrito y frecuencia con que se lleva a cabo (diaria,
semanal, mensual o anual).

FUNCIÓN Nº TAREA DURACIÓN FRECUENCIA

MEDIOS MATERIALES Y HERRAMIENTAS UTILIZADOS EN EL PUESTO DE

TRABAJO.
Indicar, en cada caso, la frecuencia de utilización de cada medio o herramienta y las funciones
y/o tareas para las que se emplea.

No. FUNCIÓN MEDIOS MATERIALES Y HERRAMIENTAS FRECUENCIA

/TAREA

CONOCIMIENTOS QUE EXIGE EL PUESTO DE TRABAJO.

FORMACIÓN ACADÉMICA

22
 Especificar el nivel de estudios y la especialidad que se precisa para poder desempeñar
correctamente las funciones/tareas incluidas en el puesto. (Estudios Primarios, E.G.B., E.S.O.,
F.P.I, B.U.P., F.P.II, Titulación Media, Titulación Superior).

CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS
Indicar qué conocimientos teórico-prácticos (cursos, seminarios, etc.), no adquiridos en la
formación reglada, son necesarios para poder desempeñar correctamente las funciones y/o
tareas incluidas en el puesto. Señale en cada caso, el nivel preciso siguiendo la escala: (1)
conocimiento básico, (2) medio y (3) avanzado, así como las funciones o tareas que exigen
dichos conocimientos.

No. FUNCIÓN CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS NIVEL

/TAREA

FORMACIÓN PERMANENTE
Si el Puesto exige la realización de actividades formativas permanentes o de reciclaje, indicar
cuáles y en relación a qué funciones y/o tareas incluidas en el Puesto.

EXPERIENCIA PREVIA.
Indicar la experiencia laboral previa necesaria para poder desempeñar adecuadamente las
funciones y tareas incluidas en el puesto. Especificar en qué puesto/s es precisa dicha
experiencia y el tiempo mínimo de permanencia en cada puesto (independientemente del
organismo en el que se adquiera).

TIEMPO NECESARIO PARA PODER DESEMPEÑAR ADECUADAMENTE EL

PUESTO DE TRABAJO.

Especificar el tiempo que necesitaría una persona que llega nueva al puesto de trabajo (con la
Formación y la Experiencia citadas anteriormente) para que pueda desempeñar correctamente
las funciones y/o tareas incluidas en el mismo.

NIVEL DE AUTONOMÍA.
Indicar, para cada una de las funciones que se han descrito anteriormente, el grado de autonomía
de que dispone el ocupante del puesto siguiendo la siguiente escala: (1) Ninguna autonomía; (2)
Autonomía para determinar los métodos de trabajo; (3) Autonomía para determinar los métodos
de trabajo y participar en la fijación de los objetivos; (4) Autonomía para determinar los
objetivos del puesto.

TIPO DE NORMAS QUE SE RECIBEN.

Indicar si las normas que se reciben son en forma escrita u oral, y si éstas son muy detalladas o
generales, así como si se refieren a los métodos de trabajo, a las tareas o a los objetivos.

DECISIONES
Indicar las decisiones más representativas que puede tomar el ocupante del puesto, señalando en
cada caso si la propone: (1) a los miembros del equipo de trabajo; (2) a un superior; (3) a un
órgano colegiado; (4) la toma él mismo.

23
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
Indicar qué tipo de problemas se presentan en el desempeño del puesto de trabajo, en qué
función y/o tarea/s se presenta y el tipo de solución que requiere. (1) Se traspasa a otra persona
el problema (por ej. Superior inmediato); (2) Sencilla y/o repetitiva, cuando las dificultades o
soluciones se plantean siempre de la misma forma. (3) Semejante a otras, existen precedentes en
los que apoyarse. (4) Solución innovadora, no existen precedentes.

RESPONSABILIDAD SOBRE PERSONAS

La responsabilidad de las personas es de suma importancia, ya que se trata de uno de los valores
que permiten mantener en orden la vida en comunidad, demostrando con el esto el compromiso
con las propias decisiones y con las consecuencias que éstas pueden generarle tanto a la persona
en sí como a quienes lo rodean.

SUPERVISIÓN ORGÁNICA
Indicar el número de personas, señalando el puesto que desempeñan, que dependen del ocupante
del puesto, siguiendo el siguiente esquema:

Nº total de personas que dependen del ocupante del puesto:

Nº de personas que dependen directamente del ocupante del puesto:

Nº de personas con mando:

Nº de personas sin mando:

SUPERVISIÓN FUNCIONAL
Indicar el número de personas, señalando el puesto que desempeñan, que dependen
funcionalmente del ocupante del puesto, siguiendo el siguiente esquema:
Nº total de personas que dependen funcionalmente del ocupante del puesto:

Nº de personas con mando:

Nº de personas sin mando:

RESPONSABILIDAD ECONÓMICA
Indicar si la persona que ocupa el puesto es responsable de algún presupuesto económico (no se
incluye el capítulo referido a gastos de personal). En caso afirmativo, señale la cuantía y tipo del
mismo, indicando si es responsable de su gestión, supervisión o control.

SOBRE BIENES
Indicar los bienes materiales de los que es responsable la persona que ocupa el Puesto de
trabajo.

SOBRE LA SEGURIDAD DE OTROS

Indicar si la persona que ocupa el puesto es responsable de la seguridad de otras personas.
Pueden ser compañeros, usuarios, etc. y, en caso afirmativo, especifique las posibles

24
 consecuencias de su actuación sobre la salud o seguridad de éstas y el grado de probabilidad de
que ocurra la acción.

CONSECUENCIAS DE LAS ACTUACIONES DEFECTUOSAS

Indicar las consecuencias (económicas, de imagen, etc.) que se pueden derivar de una actuación
defectuosa del ocupante del puesto. Especificar el tipo de error, la forma de evitar dicho error, o,
una vez cometido, quién lo detectaría. Indicar la probabilidad (baja, media, alta) de que se
produzca el error y la importancia (baja, media, alta) del mismo.

Nº TIPO DE ERROR CONSECUENCIA QUIÉN LO

DETECTARÍA

Nº PROBABILIDAD IMPORTANCIA FORMA DE EVITARLO

RELACIONES HUMANAS
Señalar los puestos con que se relaciona más habitualmente el ocupante del puesto,
especificando los motivos de dicha relación y la frecuencia de los contactos. Es preciso
distinguir entre relaciones internas y externas a la Organización.

RELACIONES INTERNAS:
Con puestos adscritos al mismo organismo o centro que el ocupante del puesto analizado.

RELACIONES EXTERNAS:
Con puestos de otros organismos o centros distintos al que se adscribe el puesto analizado.
Señalar el organismo y los puestos.

AMBIENTE DE TRABAJO

CONDICIONES DE TRABAJO
Indicar el lugar en el que habitualmente se realizan las funciones y/o tareas incluidas en el
Puesto de trabajo objeto de análisis (despacho individual, sala común, a la intemperie, etc.) y el
% del tiempo que permanece en ellos.

CONDICIONES AMBIENTALES
Indicar las condiciones físicas (iluminación, temperatura, ruido, humedad, etc.) del lugar/es
donde se llevan a cabo las funciones y/o tareas inherentes al Puesto de trabajo y el % de tiempo
que se permanece sometido a dichas condiciones ambientales.

RIESGOS
Indicar el tipo de riesgos de accidente o enfermedad profesional que puede conllevar la
realización de las funciones y/o tareas incluidas en el puesto de trabajo y el % de tiempo que
permanece sometido a dichos riegos.

HORARIO
Indicar el horario habitual del ocupante del puesto y este es continuo, partido, a turnos, etc.

25
OBSERVACIONES DEL OCUPANTE DEL PUESTO
OBSERVACIONES DEL SUPERIOR DIRECTO
OBSERVACIONES DEL ANALISTA

3.6 ELABORACIÓN PRÁCTICA DEL ANÁLISIS DE PUESTO

El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre

los puestos de una organización. Se debe aclarar que esta función tiene como meta el análisis de
cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Las principales actividades
vinculadas con esta información son:

o Compensar en forma equitativa a los empleados

o Ubicar a los empleados en los puestos adecuados
o Determinar niveles realistas de desempeño
o Crear planes para capacitación y desarrollo
o Identificar candidatos adecuados a las vacantes
o Planear las necesidades de capacitación de RR.HH.
o Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
o Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los
empleados
o Eliminar requisitos y demandas no indispensables
o Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa

 OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN

Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organización, sus objetivos, sus
características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios
que brindan a la comunidad. Estudian también informes que la misma empresa genera o de otras
entidades del mismo rubro e informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la
organización y su desempeño, los analistas:

 Identifican los puestos que es necesario analizar

 Preparan un cuestionario de análisis del puesto
 Obtienen información para el análisis de puestos

 IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

En una organización pequeña resulta una tarea simple. En una grande el analista debe recurrir a
la nómina y a los organigramas vigentes, o a una investigación directa con los empleados,
supervisores y gerentes.

 DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

Tienen como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos,

habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico

En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describirá más adelante, así
como la fecha en que se elaboró. Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la
manera en que se lleva a cabo.

26
Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores
desempeñadas, especialmente en los puestos gerenciales.

En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo, es
decir los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia, etc. Asimismo, esta
información permite la planeación de programas de capacitación específica.

Por último, suelen fijarse niveles mínimos y máximos de rendimiento. En muchos casos, como
por ejemplo en muchas funciones industriales, para determinar dichos niveles es necesario
recurrir a supervisores o ingenieros industriales.

 OBTENCIÓN DE DATOS

Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la misma técnica
para la recolección de datos. El analista deberá aplicar la combinación más adecuada de ellas,
manteniendo la máxima flexibilidad.

Una de las técnicas más usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que puede
proporcionarle información del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede basar en el
cuestionario general. Otra es recabar información de un grupo de expertos lo que da un alto
grado de confiabilidad. Otra alternativa es la verificación del registro de las actividades diarias
del empleado, según lo consigna él mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. La
observación directa es otro método pero susceptible de conducir a errores, ya que se pueden
perder detalles de las actividades.

En conclusión el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla optima
para los procedimientos de descripciones de puestos.

 APLICACIÓN DE LA INFORMACIÓN

La información sobre los distintos puestos de una compañía puede utilizarse para la descripción
de puestos, especificaciones de una vacante y también para establecer los niveles de desempeño
necesarios para una función determinada.

 Descripción de puestos: Es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de

trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. Es importante, para
preservar la comparabilidad, que se siga la misma estructura general para todos los
puestos aunque sean de diferentes niveles
 Datos básicos: Puede incluir información como el código asignado, la fecha, datos de
la persona que lo describió, localización (depto., división, turno, etc.), jerarquía,
supervisor, características especiales.
 Resumen del puesto: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividades que se
deben desempeñar.
 Condiciones del trabajo: Condiciones físicas, horas de trabajo, riesgos, necesidad de
viajes y otras características.
 Aprobaciones: Debido a que la descripción del puesto influye en las decisiones sobre
el personal, se debe realizar una verificación de datos.
 Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y
las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto a diferencia de la
descripción que define qué es el puesto. Generalmente hay que combinar ambos
aspectos.
 Niveles de desempeño: Su propósito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que
deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de

27
 medición de resultados. Cuando se advierten niveles bajos se toman medidas
correctivas que sirven al empleado como retroalimentación. En algunos casos no es la
conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del puesto.

 CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO.

El modelo de características del Puesto es un diseño de posiciones en una organización, que

presenta los tres estados psicológicos de un empleado (experimentación de la importancia del
trabajo, responsabilidad sobre sus resultados y reconocimiento de los mismos), a fin de lograr
una mejora en el desempeño laboral, motivación interna, disminución de ausentismo y de
rotación.

Un empleado motivado, satisfecho y productivo es aquél que:

• Experimenta la importancia del trabajo realizado,

• Experimenta responsabilidad por los resultados del trabajo y

• Tiene conocimiento de los resultados del trabajo efectuado.

Hackman y Oldman creen que cinco dimensiones fundamentales del puesto producen los tres
estados psicológicos.

Aspectos que deben considerarse

• Variedad de habilidades.

Grado en que el puesto supone diversas actividades, que exigen el uso de varias habilidades y
talentos diferentes por parte del ocupante.

• Identidad de la tarea.

Grado en que es preciso terminar una parte completa e identificable del trabajo; es decir,
efectuar dicho trabajo de principio a fin con un resultado visible.

• Significado de la tarea.

Grado en que el puesto tiene un impacto sustancial en la vida o trabajo de otras personas, ya sea
en la organización inmediata o en el entorno externo.

• Autonomía.

Grado en que el puesto brinda libertad, independencia y discreción a la persona al calendarizar

el trabajo y determinar los procedimientos que se usarán para realizarlo.

A continuación se muestra una encuesta de un modelo de análisis de puestos enfocado al puesto

de selección del personal.

28
 EJEMPLO DE UNA ENCUESTA INICIAL PARA
LA SELECCIÓN DE PERSONAL.

Una vez que se ha difundido la convocatoria y se inicia la recepción de documentos es momento de realizar una entrevista inicial breve con los candidatos interesados en ocupar la vacante. La
entrevista inicial tiene dos objetivos verificar que el candidato cubra con el perfil establecido y proporcionar al candidato toda la información que requiera sobre el puesto y el proceso de reclutamiento.
Enseguida presentamos un ejemplo de la estructura que debería tener esta entrevista inicial:

Responsable de Reclutamiento (RR): Muy buenas tardes mi nombre es Eduardo Torres y soy el responsable del reclutamiento y selección de esta empresa. ¿Cuál es su nombre?

Candidato(LV): Hola yo soy Lucía Velasco

RR: Mucho gusto Srita.Lucía, Viene usted a preguntar sobre alguna vacante.

LV: Si

RR: ¿Cuál es el puesto por el que está interesado en participar?

LV: El puesto de Instructor

RR: Muy bien entonces déjeme explicarle las características de este puesto. Actualmente en la empresa estamos concursando la plaza de Instructor Interno. Este puesto tendrá un salario mensual
de $10,000.00 y estará adscrito a la Dirección General de Recursos Humanos, en el edificio de Capacitación que está ubicado en Joaquín Amaro 408, en la Col. Figueroa. Oaxaca, Oaxaca. El horario de
trabajo será de 9:00 a 16:00 horas y tendrá como funciones generales: Planear, ejecutar y evaluar las actividades de enseñanza de las materias que imparta.

Para ocupar este puesto estamos solicitando que los interesados tengan conocimiento en los fundamentos filosóficos de la educación y modelos de sistematización de la enseñanza y puedan elaborar
objetivos de aprendizaje, elaborar instrumentos de evaluación, diseñar experiencias de aprendizaje, realizar exposiciones, elaborar cartas descriptivas y planes de clase, manejar grupos educativos y
recursos didácticos.

De igual forma estamos solicitando que cuenten con estudios de licenciatura y tengan capacitación en habilidades docentes, puedan comprender textos en inglés y tengan al menos un año en actividades
de docencia y un año de experiencia profesional y que preferentemente hayan participado en eventos de educación continua como cursos de actualización o congresos profesionales.

Si usted estuviera interesado en participar en esta convocatoria deberá someterse a exámenes de conocimientos, de habilidades de exposición, psicométricos, estudios médicos y socioeconómicos, así
como presentar los siguientes documentos: solicitud de empleo, curriculum profesional, copia de acta de nacimiento actualizada, copia de su identificación, copia de título y cédula profesional, copia
de documentos que acrediten su experiencia académica y profesional.

RR: Tiene usted alguna duda de lo que le acabo de informar

LV: Ninguna

RR: Considera usted que cubre con los requisitos para concursar por el puesto

LV: Considero que sí

RR: Si usted gusta y trae los documentos que solicitamos puedo recibirle en estos momentos sus documentos, si no es así le recuerdo que usted tiene hasta el 16 de enero para entregar dichos
documentos.

LV: Me parece que traigo todo lo que ustedes piden si es posible me gustaría que me recibiera mis documentos.

RR: De acuerdo, me permite usted su solicitud de empleo

LV: Aquí tiene

RR: Gracias, también le voy a dar este formato de solicitud de empleo diseñado por nosotros para que lo conteste en cuanto terminemos la entrevista.

RR: Ahora por favor me permite su curriculum profesional, copia de acta de nacimiento actualizada, copia de su identificación, copia de su título y cédula profesional, copia de documentos que
acrediten su experiencia académica y profesional.

LV. Si, aquí están todos esos documentos.

RR: Perfecto, pues ahora en esta hoja le voy a dar un comprobante de los documentos que acabo de recibir y también le voy anotar en esta misma hoja las fecha en que se presentará usted a su examen
técnico. En cada fase que usted apruebe le anotaran en este formato la fecha de la siguiente evaluación, le pido por favor que no olvide esta guía del proceso. Como puede usted observar la fecha
probable de contratación en caso de que el resultado fuera favorable para usted será el próximo 1 de febrero.

Aquí tiene y le voy a pedir que me regale usted una firma de que recibió el documento y se le proporcionó la información.

También le voy hacer entrega de su guía de estudio y temario para su examen técnico al que deberá presentarse el próximo 19 de enero.

Quisiera saber si tiene usted alguna duda.

LV: Tengo que traer algún otro documento en la fecha del examen.

RR: No, solo esta guía del proceso que le acabo de entregar. ¿Tiene usted alguna otra duda?

LV: No

RR: Muy bien pues le deseo suerte en el proceso y le doy mi número telefónico por cualquier duda o situación que quiera comentar. Eso es todo. Solo le pido que antes de irse elabore la solicitud que le
acabo de dar. Gracias y hasta pronto.

LV: Gracias a usted , hasta luego.

RR: Next!

Durante la entrevista inicial es recomendable proporcionar a los candidatos una guía del proceso en la cual se señale los documentos recibidos, las fases del proceso y el candidato declare que ha
recibido la información sobre el proceso al que se someterá y dé su autorización. Enseguida presentamos un ejemplo de esta guía de proceso.

3.7 PERFIL DE ALTO RENDIMIENTO Y COMPETENCIA LABORAL

29
Competencia laboral es:

Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un

determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo.
Ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una ocupación, respecto a los
niveles requeridos en el empleo. "Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia
al saber y al saber-hacer".
Construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una
situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también –y en
gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define el concepto de "Competencia
Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo
eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello.
Según varios estudios realizados, se ha podido determinar que los trabajadores con alto
rendimiento, independientemente de la profesión u ocupación a que se dediquen, comparten un
conjunto de características comunes y que, afortunadamente, un trabajador normal puede
desarrollar un máximo rendimiento emulando estos rasgos compartidos.

PERFIL DE ALTO RENDIMIENTO

Según varios estudios realizados, se ha podido determinar que los trabajadores con alto
rendimiento, independientemente de la profesión u ocupación a que se dediquen, comparten un
conjunto de características comunes y que, afortunadamente, un trabajador normal puede
desarrollar un máximo rendimiento emulando estos rasgos compartidos.
A continuación presentamos las nueves características compartidas por todos las personas que
tienen un rendimiento máximo.

Primera característica: Fuerte orientación hacia las metas.

Las personas con alto rendimiento usualmente se fijan metas claras y definidas desde temprano
en su vida (desean ser directores de cine, escritores, deportistas, científicos, etc.) y todos los
elementos de sus vidas lo dirigen hacia esa meta.

Tal vez el aspecto clave al establecer metas consiste en escribirlas, ya que pareciera que de esta
forma seg. Cumplen con mayor facilidad. Un estudio Longitudinal efectuado entre los
Graduados de la Universidad de Yale en 1947 detectó que aquellos alumnos que anotaron sus
metas lograron alcanzarlas nueve veces más que los que no lo hicieron. Pareciera que la acción
de anotar las metas nos hace pensar claramente hacia dónde vamos y qué actividades debemos
realizar para alcanzarlas.

Segunda característica: Constancia y persistencia

Las personas con alto rendimiento no se doblegan ante la derrota usualmente siguen adelante y
persisten hasta lograr su meta. En la historia podemos observar muchas personalidades que, a
pesar de enfermedades y accidentes, no desistieron de sus deseos y continuaron luchando con
constancia hasta lograr su meta. Un ejemplo claro fue Franklin Detano Roosevett, quien, a pesar
del polio, llegó a ser electo como Presidente de los Estados Unidos de Norteamérica.

En un estudio efectuado en los Estados Unidos donde se entrevistó a un gran número de

personas exitosas. Muchos de ellos señalaron que obtuvieron sus mayores éxitos justo después
de sufrir grandes fracasos. Pareciera que los fracasos permiten que las personas puedan adquirir
valiosa experiencia que le permite afinar las acciones que les conduzca hacia el éxito.

Tercera característica: Destrezas interpersonales

30
Las personas con máximo rendimiento usualmente se llevan bien con los demás lo que les
permite, en un momento determinado, obtener ayuda y colaboración de los demás hacia el logro
de la meta.

Un estudio entrevistó a personas muy exitosas quienes indicaron, en su mayoría, que sus logros
se debían más a sus destrezas interpersonales que sus conocimientos y experiencia.

De allí la importancia de desarrollar destrezas personales que les permita, a pesar de las
diferentes personalidades que puedan existir alrededor, llevarse bien con todos.

Cuarto característica: El correr riesgos

Las personas con alto rendimiento usualmente corren riesgos con el fin de romper con lo
establecido permitiendo obtener resultados positivos que los aproxima hacia la meta.

Sin embargo, es importante observar dos aspectos que relacionan el riesgo con el éxito, si un
evento se repite con persistencia y constancia (segunda característica) esa probabilidad se acerca
100 por ciento. El otro aspecto se refiere a la posibilidad de perder en el intento y es que las
personas con alto rendimiento evalúan cuidadosamente el riesgo en sí antes de tomarlo y sólo lo
asumen si pueden vivir en el peor de los escenarios. En caso contrario, no se arriesgan.

Quinta característica: Administración del tiempo

Usualmente las personas con alto rendimiento, en especial aquéllos que se desempeñan en el
área de negocios, dominan a la perfección el arte de administrar su tiempo para poder dedicar
todo su esfuerzo a alcanzar su meta. Sin embargo, para lograr ese dominio es necesario evitar en
lo posible las interrupciones (reuniones, las visitas y el teléfono) lo cual muchas veces no resulta
fácil.

Una reciente encuesta señaló que una gran cantidad de ejecutivos se quejan de desperdiciar un
tiempo equivalente a dos meses de cada año en reuniones innecesarias. Otro estudio demuestra
que cuando un trabador es interrumpido requiere un tiempo promedio de 15 minutos para
regresar a una eficiencia máxima.

Sin embargo, nos preguntamos ¿Cuándo debemos, entonces, atender a las visitas y las llamadas
telefónicas? En este sentido, lo importante es fijar un tiempo en el día para esas actividades
(muchas personas prefieren que sean durante las primeras horas de la mañana) y tratar de
conservar ese período para ello.

Sexta característica: El manejo del estrés

Las personas de alto rendimiento confiesan que a pesar de estar sometidos constantemente a
situaciones estresantes para alcanzar sus metas, mantienen además de una dieta balanceada, un
medio que les ayuda a relajarse evitando así los efectos nocivos del estrés. Ejemplos de medios
que ayudan a reducir el estrés son: desarrollar un ejercicio diario como salir a caminar, meditar,
leer, darse un baño de tina caliente, etc. Lo importante es hacerlo todos los días.

Séptima característica: La búsqueda de desafío

Las personas de un máximo rendimiento no se sienten conformes con lo que tienen buscan
desafíos que les acerque a sus metas.

31
 Un estudio descubrió que las personas con un mayor grado de satisfacción laboral se sentían
continuamente desafiadas más allá de sus capacidades. Inclusive muchos de ellos informaron
que tenían miedo de quedar atrapados en la zona de confort y que su mayor motivación para
seguir adelante era el sentirse desafiados.

Octava característica: Visualización de la meta

Muchas personas de máximo rendimiento informaron que visualizaban en sus mentes hasta los
más mínimos detalles sobre su meta particular. Esta técnica ayuda a la mente a crear un mapa
mental que permite seguir la misma. La visualización involucra cerrar los ojos y vernos a
nosotros mismos realizando las actividades que deseamos ejecutar.

Novena característica: Creer firmemente en su causa.

Para ser una persona de alto rendimiento que logra sus metas es necesario lógicamente creer en
uno mismo y en las metas. Si usted no cree en usted mismo, lo más probable que no pueda
alcanzar a su meta porque le faltará la energía necesaria para ello, muchos estudios
especialmente de la Universidad de California del Sur, indican que las personas comunes que
ponen en práctica las características antes descritas terminan logrando un alto rendimiento lo
cual resulta un descubrimiento en esa área.

Exactamente, ¿qué es una organización de alto rendimiento? ¿Qué diferencia a estas

organizaciones de las tradicionales? Hemos construido una comparación entre las
organizaciones tradicionales y las de alto rendimiento basándonos en los escritos de nuestros
gurus sobre este tema.

ORGANIZACIONES TRADICIONALES ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO

Apoyo a la innovación y aceptación del riesgo
Se pasan por alto nuevas ideas. El lema es "no Constantemente se buscan nuevas ideas y se ponen a
arregles esto si no esta roto" prueba
La gente que se arriesga y fracasa es penalizada A la gente que se arriesga y fracasa se le anima a que lo
intente de nuevo

Importancia del aprendizaje

Hay pocas posibilidades de que la gente aprenda Hay infinidad de habilidades para que la gente aprenda
nuevas habilidades nuevas habilidades
El aprendizaje casi no es recompensado El aprendizaje es altamente premiado y recompensado

Diseño de cargos

32
Los cargos están diseñados de manera que para Los cargos están diseñados de manera que requieren
desempeñarlos apenas se requieren habilidades muchas habilidades muy costosas de aprender

La gente trabaja aisladamente La gente trabaja en equipos en los que regularmente los
miembros se intercambian los trabajos.

Función de los directivos

Los directivos dicen a los empleados como Los directivos exponen los resultados que se tienen que
tienen que hacer las cosas y controlan que lo conseguir y ayudan a sus subalternos a solucionar como
hagan tal como les han explicado realizar un trabajo

Los directivos consideran que su trabajo es el de Los directivos consideran que su trabajo es el de ser
controlar y dar ordenes facilitadores que ayuden a sus colaboradores a triunfar.
No dan ordenes
Estructura Organizacional
Existen varios niveles de dirección Existen únicamente unos pocos niveles entre el
empleado del nivel inferior y el directivo. La
organización es muy horizontal
La unidad organizacional básica es el La unidad organizacional básica es el equipo de trabajo
departamento funcional
Relaciones con los clientes
Solo unos pocos de la organización hablan Todos en la organización están constantemente
directamente con los clientes para averiguar que intentando determinar que quieren los clientes y como
pueden hacer para mejorar el servicio atender sus necesidades

Los que trabajan en una fase de la operación no Todos tienen un cliente externo o interno y
consideran a los de las siguientes fases como constantemente se esfuerzan por satisfacer sus
sus clientes necesidades

Flexibilidad
La organización es lenta para responder a los La organización anticipa los cambios del entorno y se
cambios de su entorno adapta rápidamente a las nuevas necesidades

La organización tiende a producir un numero La organización puede producir gran variedad de

limitado de productos y servicios y los introduce productos y servicios fácilmente y adaptarlos con rapidez
lentamente para satisfacer nuevas o diferentes necesidades de sus
clientes

Trabajo en equipo
La gente solo se preocupa por ella misma. La gente se ayuda entre ella sin que ni siquiera se lo
Normalmente no va mas allá de sus pidan, incluso aunque la tarea no forme parte de sus
obligaciones cuando se trata de ayudar a los obligaciones.
demás

33
34
 UNIDAD 4
PROCESO DE
DOTACIÓN DEL
PERSONAL

4.1.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Existen multitud de técnicas de reclutamiento que podemos emplear con el fin de atraer
candidaturas a nuestra oferta de trabajo. Éstas podemos agruparlas, básicamente, en dos tipos o
fuentes de reclutamiento: internas y externas.
El reclutamiento es interno:
Cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promoción.
Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economía, tanto en tiempo como en
dinero. Además, el candidato seleccionado tendrá un mayor conocimiento sobre la empresa, su
cultura, sus normas (formales e informales), lo cual repercutirá en unos tiempos de adaptación
menores frente a la incorporación de personas externas a la empresa. Con el reclutamiento
interno, además, la organización aprovechará las distintas acciones formativas realizadas con
sus trabajadores, optimizando la inversión realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el
reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la motivación de los trabajadores, mejorando
el clima general del grupo (Díaz y Rodríguez, 2003).
Sin embargo, a pesar de todas estas ventajas, el reclutamiento interno puede presentar algunos
inconvenientes que pueden hacer recomendable la búsqueda de candidatos fuera de la

35
organización. Entre otras razones, podemos aducir que el reclutamiento interno de manera
continuada favorece la endogamia, siendo un freno para el cambio y la innovación.
Además, no siempre podemos contar con perfiles adecuados para la selección de determinados
puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusión al considerar que un buen trabajador será
también un buen jefe, por lo que lo promoveremos para tal puesto.

El reclutamiento es externo:
Cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas,
es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.
Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovación y cambio a la empresa,
además de aprovechar las inversiones de formación que han realizado otras empresas, aunque,
sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste del proceso, menores tasas
de validez, así como una desmotivación del resto de trabajadores por las razones anteriormente
aludidas.
El reclutamiento mixto:
Es aquel que está formado por candidatos del exterior y también que pertenecen a la empresa es
la mezcla de los candidatos internos y externos

4.1.2 FUENTES DE RECLUTAMIENTO

La determinación de las fuentes de reclutamiento de personal apropiadas es de suma
importancia ya que de ello depende una buena selección de candidatos, así como la reducción
en el tiempo de búsqueda y en los costos relacionados.
Podemos clasificar las fuentes de reclutamiento como primarias y secundarias.
 FUENTES PRIMARIAS.- Estas son las fuentes en que la empresa lleva a cabo una
combinación directa entre la empresa y el mercado de recursos humanos.
 FUENTES SECUNDARIAS.- Estas son aquellas en las que un intermediario lleva a
cabo la gestión entre la empresa y el mercado de recursos humanos, podemos indicar
que la fuente secundaria está definida por las agencias de reclutamiento, bolsas de
empleo, empresas de servicio, etcétera, las cuales se encargan de buscar y contactar a
los candidatos a un puesto determinado de una empresa.

RECLUTAMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las
vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar
plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las
oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si
cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del exterior o del interior, dependerá de la
disponibilidad de personal, las políticas de recursos humanos de la organización y los
requerimientos del puesto que se va a cubrir.
 Fuentes Internas de Candidatos
Aunque el reclutamiento con frecuencia hace pensar en agencias de empleo y anuncios
clasificados, los empleados actuales a menudo son la mayor fuente de candidatos. Las
promociones de dentro para que sea eficaz, requieren de la utilización del anuncio del empleo,
los registros de personal y los bancos de capacidades. Los anuncios de empleo significan
anunciar el puesto abierto y enlistar los atributos como calificaciones, supervisor, horario de
trabajo y tasa salarial. En este punto también son útiles los recursos de personal, analizar estos
registros podría revelar a empleados que están trabajando en puestos por debajo de sus niveles

36
de instrucción o habilidad, así mismo también revelan el potencial de las personas de una mayor
capacitación o aquellos que tienen antecedentes para puestos indicados. Algunas empresas
también desarrollan bancos de habilidad que enlistan a los empleados actuales que tienen
capacidades específicas para poder hacer las transferencias adecuadas.
Ventajas de reclutar desde el interior
La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las vacantes de la
jerarquía superior al nivel básico de la empresa, mediante promociones o transferencias. Al
llenarlas de este modo, una organización puede aprovechar la inversión que ha realizado en
reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal actual.
FUENTES EXTERNAS
 Anuncios:
Uno de los métodos más comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien periódicos y
revistas especializadas son los medios más socorridos, también se utilizan la radio, la televisión,
los anuncios en vía pública, los carteles y el correo electrónico. Los anuncios tienen la ventaja
de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al
utilizar periódicos y revistas dirigidos a un grupo específico. Los periódicos especializados,
otras publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de varias organizaciones no
lucrativas caen en esta categoría.
 Agencia pública de colocación:
Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias públicas
de empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de selección, el análisis de puestos, los
programas de reubicación y las encuestas de niveles de ingresos en la comunidad.
 Agencia privadas de colocación:
Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocación personalizar sus servicios de
acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren en los servicios que
ofrecen, en el profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan a comisión, quizá
su deseo de realizar un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisión. Así,
es posible que inviten a los solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son apropiados.
 Agencia para reclutamiento de ejecutivos:
En contraste con la mayoría de las agencias de colocación, las agencias de búsqueda de
ejecutivos, ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para el puesto. Buscan
candidatos con las aptitudes que concuerdan con los requerimientos del puesto que busca cubrir
el cliente. Estas agencias no se anuncian en los medios de comunicación en busca de candidatos
para un puesto, ni aceptan dinero de la persona que ubican.
 Instituciones educativas:
Son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero relativamente poca
experiencia laboral en horarios corridos.
 Recomendaciones de los empleados:
Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organización. Los gerentes han
descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante
elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen. Es posible mejorar la
eficacia de este esfuerzo de reclutamiento pagando una comisión a los empleados que realizan
una "venta de reclutamiento" exitosa. Otros incentivos que utilizan las organizaciones incluyen
una cena de agradecimiento, descuentos en mercancías, viajes con todos los gastos pagados y
seguros gratuitos.
 Solicitantes y currículos que llegan solos:

37
Muchos patrones reciben solicitantes y currículos de personas que quizá sean buenas
oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta fuente no
sea elevado, no debe ignorarse.
 Organizaciones profesionales:
Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocación a sus
miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una lista de los miembros que
buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales. En éstas,
por lo general se establece un centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y de
quienes buscan empleo.

 Sindicatos:
Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en
particular para las necesidades de corto plazo.

4.1.3 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Se ha comprobado que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos
humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos
humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa
a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer
candidatos para atender sus necesidades.
También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de
candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles
(desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están
buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados
en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en
alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno
y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de
recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales
empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de
recursos humanos.
Algunos de los medios de reclutamiento de personal más utilizados por la empresa son los
siguientes.
 Anuncios en el periódico, revistas, radiales y televisivos.
 Cartas dirigidas.
 Agencias de reclutamiento.
 Carteles o anuncio en una pizarra externa de la empresa.
 Conferencias en Universidades e Institutos.
 Anuncio a través de volantes.
 Recomendaciones a través de empleados de la propia empresa.

38
4.1.4 ELABORACIÓN DE LA HOJA DE SOLICITUD Y CURRÍCULO VITAE

El Currículum Vitae es nuestra tarjeta de presentación. Su objetivo primordial es conseguir una

entrevista. Y se trata de un retrato que muestra nuestras cualidades profesionales, por lo que es
muy importante elaborarlo con esmero, para causar la mejor impresión.

Un buen currículum tiene que ser claro y completo, con un lenguaje preciso y correcto, además
de conciso (no más de dos hojas) y honesto, resaltando los mejores aspectos de nuestra
candidatura, y bien presentado, no siendo recomendable que se escriba a mano. Pues nuestro
objetivo es que nos llamen para una entrevista.

Un Currículo puede tener varias formas:

 CRONOLÓGICO
Muestra los acontecimientos ordenados por fechas, es decir, siguiendo un orden cronológico,
bien lo más antiguo lo primero, o lo más reciente en primer lugar.

 CRONOLÓGICO INVERSO
Menos tradicional, esta presentación gana cada día más terreno. Consiste en empezar por los
datos más recientes. Tiene la ventaja de resaltar tus experiencias más recientes que son
obviamente las que interesan más a las personal susceptibles de contratarte.

 FUNCIONAL
Agrupa las experiencias en grandes Boques, de acuerdo a los rasgos más comunes, mostrando la
formación y experiencia en un área determinada, prescindiendo de la fechas. Por ejemplo: Trato
con personas, trabajo en equipo, organización. Ventaja: pone el énfasis sobre las habilidades
necesarias para desempeñar un puesto de trabajo concreto, permitiendo ocultar periodos en
blanco.

Es muy importante que el currículo:

Capte la atención de la persona que lo va a leer. Para lograrlo, hay que dar un toque distinto y
personal, que diferencie a nuestro currículum del resto. Por ejemplo, podemos usar un papel
especial o encabezados, encuadrados y sombreados.

Se ajuste lo más posible al puesto y al tipo de empresa. Seguramente, no dedicarán más de

medio minuto a nuestro currículum, por lo que sólo debemos incluir lo que interesa para esa
oferta. Cada puesto y cada empresa requerirán un currículum nuevo, en cuanto a estilo, forma
de presentación de los datos, hay que detallar todos los datos relevantes sin postergar nada para
una entrevista: puede que ésta no llegue a realizarse si el currículum no convence.

REDACCIÓN DEL CURRÍCULO VITAE

Los datos que no deben faltar en un currículo bien elaborado son:

DATOS PERSONALES:
Poner aquí nuestro nombre con los dos apellidos, mejor en mayúsculas y en negrita. Debajo, la
dirección completa y un teléfono de contacto. También la edad, lugar de nacimiento,
nacionalidad, la disponibilidad y si se tiene vehículo propio o carnet de conducir. Respecto al
estado civil, ponerlo sólo si nos puede beneficiar.

FORMACIÓN REGLADA:
Especificaremos el nivel de estudios máximo que tengamos, fecha de finalización y centro
donde se cursó.

FORMACIÓN COMPLEMENTARIA:

39
Indicaremos los cursos, seminarios, jornadas, etc. que hayamos realizado y tengan relación con
el puesto al que optamos, especificando la duración y la entidad que lo impartió. También, al
final de este apartado podemos poner los conocimientos que tengamos en otras áreas de interés,
como idiomas, informática, etc.

EXPERIENCIA PROFESIONAL
Respecto a los trabajos realizados con anterioridad, reflejaremos el nombre de la empresa,
sector de actividad, fechas de entrada y salida, puesto ocupado y tareas desempeñadas.

OTROS DATOS DE INTERÉS

Aquí podemos incluir nuestras capacidades y habilidades más relevantes para el empleo.
También, cargos en organizaciones o aficiones, siempre que tengan relación con el trabajo a
desempeñar.
En el caso concreto de las referencias, mejor no incluirlas, excepto si se piden. Después del
apartado "Otros datos de interés" podemos utilizar la fórmula "Referencias, serán facilitadas en
caso de ser requeridas". También, debemos tener en cuenta cuestiones de forma, tales como:

- Darle un título: "Curriculum Vitae" de (nombre y apellidos de la persona), o solamente

"Curriculum Vitae".

- Tu curriculum no debe exceder de una o dos páginas.

- Tienes que cuidar el estilo y evitar los errores de ortografía.

- Antes de mandarlo, conviene someterlo a una lectura crítica por parte de terceros.

- Tienes que cuidar la imagen: papel de calidad, caracteres apropiados al contenido,

Presentación airosa que facilite la lectura...

- La fotografía adjunta tiene que ser reciente de tamaño carné.

4.2 SELECCIÓN

La selección de Personal es un sistema de comparación y de toma de decisión, y para que tenga

alguna validez es necesario que se apoye en un patrón o criterio determinado, el cual se toma
con frecuencia a partir de las alternativas de información.
Tradicionalmente en, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar
al hombre que cubre el puesto adecuado.
Pero, ¿qué significa adecuado? Para contestar, esta pregunta habría que considerar las
diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial
humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto. Esto
nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organización en que se realice la
selección de personal, la cual es, pues, la elección de la persona adecuada para un puesto
adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su
puesto, el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio, igual
que a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de
organización.

Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la filosofía y
propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales, secciónales,
etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la

40
plantación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la
determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.

4.2.1 IMPORTANCIA

Selección de personal es el proceso mediante el cual los postulantes a empleo son clasificados o
seleccionados por categorías y de acuerdo con las vacantes a cubrir. La selección de personal es
importante por tres razones.

Primero: el desempeño del gerente dependerá en parte del desempeño de sus subordinados.

Segundo: una selección eficiente es importante debido al costo que tenga el reclutar y contratar
empleados.

Tercero: una buena selección es importante debido a las implicaciones legales de utilizar
procedimientos ilegales de selección.

4.2.2 ASPECTOS LEGALES

EMPRESA: Conjunto de recursos organizados por el titular (Emprendedor), con el fin de
realizar actividades de producción o de intercambio de bienes o servicios que satisfacen las
necesidades de un mercado en particular.
Régimen legal
Los tiempos, costos y el mejor esquema al momento de crear la empresa, deben ser
considerados con anterioridad para realizar una buena planeación orientada a obtener mayores
beneficios.
Requisitos para la constitución legal de la empresa.
 El número de socios que deseen iniciar.
 Las aportaciones por socio (capital social).
 Las responsabilidades que se adquieren frente a terceros.
 Los gastos de constitución de la empresa.
 Los trámites a realizar para implementarla legalmente.
 Las obligaciones fiscales que se deberán afrontar.
 Las diferentes responsabilidades laborales que se adquieren.

Constitución de la empresa.
PERSONA FÍSICA: Aquella en la que todas las decisiones relativas al manejo de la
administración recaen sobre la persona del dueño (emprendedor).
PERSONA MORAL: Cuando es diferente de los socios, con patrimonio propio, esto es
importante sobre todo para las PyMES, ya que es necesario cuidar no mezclar gastos e ingresos
personales con los de la sociedad. Para establecer una empresa, se debe conocer las diferentes
formas de operar a través de sociedades reconocidas por las leyes mexicanas: Artículo 1º. De

41
Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM). En nuestros días las formas más utilizadas son
la S.A. de C.V. y S. de R.L.

 SOCIEDAD ANÓNIMA: Grupo de personas físicas o morales unidas para llevar a

cabo actividades comerciales, la obligación se limita al pago de sus acciones.
 SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA: Organización empresarial en la
que los socios se obligan al pago de sus acciones, sin títulos negociables.

Personalidad jurídica de las Persona Física

Ventajas:
 Es más fácil iniciar y terminar.
 El empresario puede usar sus bienes personales para garantizar sus créditos.
 Las decisiones o administración son tomadas por una sola persona.
Desventajas:
 Recae mayor responsabilidad en una sola persona.
 Conseguir el capital puede ser más difícil y limitar el crecimiento de la empresa.
 Si el dueño queda imposibilitado para operar la empresa, ésta puede desaparecer.
Personalidad jurídica de la Persona Moral
Ventajas:
 Se obtiene más fácilmente el capital social.
 Los socios o accionistas quedan libre de responsabilidad.
 Venta de acciones.
 Puede haber cambios de propietario lo que no limita la continuidad.
Desventajas:
 Más trámites y gasto para constituirla inicialmente.
 Las decisiones importantes pueden tardar mucho.

Trámites y licencias

Procedimiento para el registro de una empresa. Cualquier empresa (Sociedad Mercantil) que se
constituya requiere permiso de la Secretaría de Relaciones Exteriores; es necesario inscribirse
en el Registro Público de Comercio que corresponda a su domicilio fiscal.
Aspectos legales laborales a considerar:

 Seguro Social
 Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR)
 INFONAVIT

Aspectos legales que deben ser considerados por la empresa:

 LICENCIAS SANITARIAS: El código sanitario de México estipula que todos los

establecimientos de giro reglamentado deberán tener licencia sanitaria.
 OBTENCIÓN DE PATENTES, MARCAS, DISEÑOS INDUSTRIALES Y
MODELOS DE UTILIDAD Y REGISTRO DE NOMBRES COMERCIALES,
LOGOTIPOS Y ESLOGANS: Para obtener una patente o registro se inicia mediante
solicitud ante la Secretaría de Economía (SE).
 REGISTRO ANTE LAS CÁMARAS: Ser socio de alguna cámara permite tener un
apoyo en la solución de diversos problemas que se presenten.
 SECRETARÍA DE RELACIONES EXTERIORES: Para obtener el permiso de
constituir una sociedad (persona moral), en caso de que se seleccione dicho régimen.
 NOTARIO PÚBLICO: Para la protocolización del acta constitutiva de una sociedad
(persona moral).

42
  SECRETARÍA DE DESARROLLO URBANO: Para la autorización de uso del suelo
y servicios relacionados con él.

4.2.3.- PROCESO Y ELEMENTOS DE SELECCIÓN

PROCESO
Para que el proceso de selección se realice con éxito se debe llevar a cabo una serie de pasos a
seguir en un orden lógico que se encuentran interrelacionados.
1. Puesto vacante.
Independientemente del tipo o giro de empresa, siempre cuando se realice el proceso de
selección debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado por nadie.
2. Requisición.
Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la existencia de éste, la
cual se da por medio de la requisición que es realizada por el jefe inmediato que solicita el
puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso de selección.
3. Análisis de puesto.
El análisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr el objetivo del
proceso de selección. Éste es una herramienta necesaria que se debe de tomar en cuenta, puesto
que con él se obtiene el perfil, habilidades y demás que requiere el puesto para ser desempeñado
de manera efectiva.
4. Inventario de Recursos Humanos.
En la mayoría de las empresas cuentan con un inventario de Recursos Humanos el cual
constituye un lugar donde se va archivando los expedientes de los empleados cuya
documentación contiene datos relevantes de su desempeño que van desde la solicitud de
empleo, las pruebas que se realizaron en el proceso de selección, las incapacidades que ha
tenido, permisos, etc.
Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a este medio con el fin de verificar
si en la empresa existe la persona adecuada dentro de la organización para ocupar el puesto.
5. Reclutamiento.
Otro de los medios empleados por las empresas es el reclutamiento. Muchos autores consideran
éste como un procedimiento ajeno al proceso de selección, sin embargo, nosotros lo
consideramos como parte importante del proceso de selección.
El reclutamiento es un medio o técnica utilizado por las empresas para obtener a candidatos que
estén acordes con el perfil que la empresa desea.
a. Reclutamiento interno.
Definimos al reclutamiento interno como el medio en el cual se basan muchas empresas para
conseguir a posibles candidatos, pero dentro de la misma.
Las formas en que se presenta éste son: bolsa de trabajo interna, amigos, parientes, entre otros.
b. Reclutamiento Externo.
Esta técnica se utiliza una vez que se realiza el Reclutamiento Interno y no se encontró a la
persona indicada. Se pasa a éste para buscar candidatos ajenos a la organización.

43
Un medio utilizado es el periódico, sin embargo es en última instancia cuando se recurre a él, a
causa de que resulta ser muy costoso y sólo cuando se trata de reclutar a personal de nivel
intermedio y administrativo.
6. Solicitud de empleo.
La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercanía con la empresa, pero
sucede lo mismo con la empresa. Este es un formato que en ocasiones es establecido por la
empresa, pero básicamente contiene los datos generales del aspirante, el sueldo que aspira,
trabajos anteriores, dirección, entre otros más.
La solicitud permite que la empresa se forme una impresión muy general del aspirante,
consideramos que es muy importante para establecer contacto entre él y la organización.
Las solicitudes más comunes que utilizan las empresas son las conocidas como printaform.
7. Entrevista.
Una vez que se cuenta con un número determinado de solicitudes, se escoge aquellos que estén
lo más cercanamente posible a reunir los requisitos indispensables para el puesto.
Posteriormente se pasa a la entrevista.
La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer más datos relevantes sobre
el candidato sobre una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita el puesto.
8. Informe de la entrevista.
Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un informe de ello con el
objetivo de no emitir información dada por el candidato.
Generalmente, cada empresa tiene su propio formato del informe pero, por lo general contiene:
apariencia personal, condiciones físicas, deseo que presenta y muchos más. También es
necesario que en ese mismo reporte de una autoevaluación del entrevistador, puesto que la
actitud que presentó éste será factor que marque el transcurso de la entrevista.
9. Pruebas de idoneidad o psicológicas.
Existen diferentes tipos de prueba psicológicas que se pueden aplicar a los solicitantes, pero en
definitiva todas ellas se utilizan para medir las habilidades y capacidades con las que cuenta.
Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con diversas opciones entre las cuales sólo
una puede ser elegida. Gran parte de las empresas aplican éstas a los niveles intermedios o
administrativos, considerando que los niveles bajos, no es indispensable para el trabajo físico.
Los Tipos de test utilizados para la selección de personal.
Los test utilizados en el mundo del trabajo se pueden clasificar en dos grupos:
 Los de personalidad
 Los de aptitud o eficiencia
Los primeros sólo se citan muy brevemente, teniendo un valor informativo concerniente al
carácter está demostrado que falsearlos no haría más que causarte trastornos en el momento de
la selección.
Los test de eficiencia, son otra cuestión. Aquí la técnica puede, darte una idea de las diferentes
posibilidades de respuestas.
10. Pruebas de trabajo.
Otra de las pruebas empleados por las empresas son las pruebas de trabajo, las cuales consisten
en proporcionarle al aspirante las herramientas o técnicas que sean necesarias para desarrollar
las actividades del puesto. Es necesario corroborar los datos que proporcionó el prospecto, pero
de una manera más práctica.

44
11. Examen médico.
Este examen es el medio por el cual se conoce el estado de salud del candidato por lo que debe
ser aplicado a todos los niveles de la empresa.
12. Estudio socioeconómico.
Este paso a seguir en el proceso de selección es definido como el estudio que es realizado para
conocer la situación económica del solicitante, capacidad crediticia y posibles antecedentes
penales.
Suele darse que las empresas no le otorguen gran valor a este paso, sin embargo, consideramos
que es muy necesario aplicarlo a aquellos puesto que tengan como responsabilidad hacerse
cargo de dinero.
13. Contratación.
El penúltimo paso del proceso de selección es la contratación, la cual consiste en notificarle a la
persona que se eligió para ocupar el puesto vacante. Se puede decir que es aquí donde se
establece una relación más formal con el nuevo empleado.
14. Control del proceso de selección.
Se puede definir este último paso como la verificación del proceso de selección mediante
evaluaciones periódicas que se le hacen al nuevo empleado. El objetivo radica en constatar si el
proceso de selección tuvo el éxito deseado por la empresa y si cumplió con su objetivo.
Si omitimos uno de estos pasos podemos correr el riesgo que el objetivo del proceso de
selección no se cumpla y caer erróneamente en el concepto del proceso de selección.
Una vez estudiadas las etapas del proceso de selección presentaremos las ventajas y desventajas
del proceso de éste.
ELEMENTOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

Dado que la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de decisión

es necesario que en el proceso de selección de personal se apliquen tres tipos de entrevista:

INICIAL: Indagación inicial de competencias

PROFUNDA: Foco de adecuación al perfil del puesto (requisitos y competencias)

FINAL: Confirmación de disponibilidad y datos. Elección del candidato más adecuado

4.2.4 ENTREVISTA Y SUS ETAPAS

ENTREVISTA:

Es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes empresas. La

entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o
rechazo de un candidato al empleo. La entrevista de selección tiene otras aplicaciones en el
reclutamiento, la selección de personal, la asesoría y la orientación profesional, la evaluación de
desempeño, la desvinculación, etc.

En estas aplicaciones, la entrevista de selección debe ser conducida con gran habilidad y tacto
para que pueda producir los resultados esperados.

45
El proceso puede ser encarado por un equipo de profesionales: una misma persona puede
realizar diferentes tareas o puede especializarse en cierto tipo de tareas y delegar otras.

El proceso total abarca el análisis de la necesidad, la definición del perfil, la preselección, la

entrevista, la evaluación psicológica, la elaboración del ranking, la presentación final de
candidatos más adecuados.

ETAPAS:

LAS ETAPAS INICIALES:

Tienen carácter exploratorio. Se exploran las características de las tareas. Los intereses y las
afinidades personales.

La fase inicial es de suma importancia en el proceso de entrevista. El objetivo en esta fase es

incrementar la empatía (“rapport”) y reducir la ansiedad del candidato a entrevistar

Así, por ejemplo, suele comenzar la conversación con una charla introductoria sobre algún tema
no comprometido de manera que, aunque no sea muy relevante para el proceso selectivo, nos
permita reducir la ansiedad del entrevistado.

Posteriormente, se explica de manera resumida el desarrollo de la entrevista También se le

pedirá permiso para grabar la conversación (si fuera el caso), así como se le informará de que
durante el proceso irán tomando algunas notas.

Es cierto que el uso de instrumentos puede provocar ciertas distorsiones en el entrevistado; sin
embargo, con entrevistadores altamente experimentados éstas desaparecen en los primeros
minutos. En cualquier caso, aunque se utilice grabadora, es conveniente tomar notas sobre
aspectos no verbales.

FASE DE DESARROLLO

Tras esa fase inicial, se pasará de manera natural y espontánea a la segunda fase de desarrollo,
en la que será el candidato quien ocupe la mayor parte del tiempo hablando.

En ella, se plantearán las preguntas sobre aspectos de interés para la empresa. Estas primeras
preguntas se referirán a datos que contiene su currículum, ya que éstas van a generar un bajo
grado de ansiedad en el candidato y sus respuestas las tiene preparadas. El orden puede ser el
mismo, pasando de los puntos básicos del currículum (formación y experiencia) a aspectos
personales y familiares, a otros aspectos relacionados con sus aficiones o que consideremos de
interés).

Las primeras cuestiones (formación y experiencia) son de menor implicación personal, de

manera que vamos paulatinamente aumentando su nivel conforme avanzamos en la entrevista.
En este primer momento, las preguntas versarán sobre aspectos tales como su historial
académico, éxitos y fracasos, carencias, compatibilización de los estudios con trabajos
(remunerados o no remunerados), análisis de las empresas en las que ha trabajado
(características de la empresa, tareas que realizaba, nivel de responsabilidad y autonomía,
retribuciones, etc.).

Otras preguntas que podremos ir formulando después serán: datos biográficos y familiares,
expectativas del puesto de trabajo, motivaciones para presentarse a la oferta, conocimiento de la
empresa y aficiones e intereses. Sin embargo, no existen nunca dos procesos de entrevista
idénticos, por lo que el entrevistador debe saber utilizar distintas estrategias para conseguir su
objetivo.

46
FASE DE CIERRE

La última fase sería la de cierre, cuya dificultad estriba en cómo podemos cerrar una entrevista
de manera no abrupta.

En esta fase, además, se le debe ofrecer la posibilidad al candidato para que pregunte aquellas
dudas que tenga sobre el proceso o el puesto en particular.

Como en cualquier interacción social, los últimos momentos son importantes, por lo que
deberemos finalizar la entrevista de manera amable y cordial, agradeciendo al candidato el
tiempo que nos ha dedicado.

Al finalizar, es conveniente rellenar la ficha de la entrevista en la que se recaben puntos fuertes

y débiles, a favor y en contra del candidato en cuestión, señalando si es idóneo para el puesto.
Hemos de ser conscientes de tener en cuenta sólo aspectos relacionados con los criterios de
selección que emanan de la descripción y análisis del puesto, no realizando inferencias y
atribuciones sobre otras características.

La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados especiales. Su desarrollo

comprende cinco etapas:

o Preparación
o Ambiente
o Desarrollo de la entrevista
o Terminación de la entrevista
o Evaluación del candidato

4.3 CONTRATACIÓN

Una vez pasadas con éxito las etapas del proceso de selección o mecanismos de interpretación
(solicitud, pruebas, entrevistas, exámenes médicos, etc.) el candidato puede ser contratado.

1. FIRMA DEL CONTRATO ESCRITO Y ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES DEL

CONTRATO PSICOLÓGICO.
La contratación individual, no sólo es una necesidad legal, sino una necesidad administrativa, ya
que en el mismo se establecen cláusulas legales y administrativas, como lo es la duración de la
relación de trabajo que puede ser por tiempo indeterminado o determinado y esta última
modalidad, puede ser eventual o temporal, la que a su vez, puede ser por obra determinada o a
precio alzado.

Por otro lado es importante resaltar que la relación de trabajo por tiempo indeterminado, de
acuerdo con nuestra legislación vigente, constituye la regla general, siendo la excepción a esta
regla la relación por tiempo determinado el cual, únicamente puede estipularse en los siguientes
casos:

Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar.

Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador, y

En los demás casos previstos por la ley.

47
En consecuencia, podemos establecer que la relación de trabajo por tiempo indeterminado, es
aquella por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que
constituya para esta última una necesidad permanente, mediante el pago de un salario. Si los
servicios del trabajador o empleado son prestados en forma continua y constituyen, para la
institución, una necesidad permanente, se estará siempre frente a un contrato individual de
trabajo por tiempo indeterminado.

A la par de las formalidades legales y administrativas entre el individuo y la institución se

establece un contrato sicológico que representan las expectativas que tanto el individuo como la
universidad esperan de si, en una forma recíproca.

2. PROCEDIMIENTO DE ALTA EN LA NÓMINA, EN EL ISSEMYM Y EN EL

SAR.
En un plazo no mayor de 30 días a la toma del acuerdo por el comité general de evaluación, se
regularizará el pago automatizado al empleado promovido o contratado.

El trámite de la afiliación al Instituto de Seguridad Social del Estado de México y Municipios

puede resumirse en lo siguiente:

Obtener del propio Instituto de Seguridad Social del Estado de México y Municipios las formas
de afiliación correspondientes.

Recabar de los trabajadores los datos y documentación necesaria para dar de alta al personal.

Presentar los avisos a las oficinas generales del Instituto de Seguridad Social del Estado de
México y Municipios, el mismo día en que se contrate al empleado o a más tardar dentro de los
cinco días siguientes, obteniendo la copia con el acuse de recibo correspondiente.

La copia con el acuse de recibo deberá figurar en el expediente personal del trabajador. Además
debe avisarse al departamento que se encargue de la elaboración de las nóminas la fecha de
ingreso del trabajador, así como el grupo de cotización en el ISSEMyM a fin de que se le hagan
los pagos y descuentos respectivos.

El mismo día de la contratación se procederán a llevar a cabo los trámites referentes a la

afiliación y aportaciones al SAR.

3. REQUISITAR EL EXPEDIENTE DEL EMPLEADO.

El número y diseño de registros de personal se realizará de acuerdo a las necesidades de la
institución; a continuación se hace una breve mención de los dos registros que normalmente se
abren al ingresar al trabajador y que son: el expediente y la hoja de servicios.

 El expediente.
El expediente se integrará con todos aquellos documentos que formen parte del historial del
trabajador en la universidad; estará compuesto por una carpeta con su solicitud de empleo, los
documentos personales, como actas de nacimiento, de matrimonio, certificados de estudios,
antecedentes no penales, etc., copia del contrato de trabajo, avisos de altas, bajas, cambios y
movimientos, alta al ISSEMyM, alta al Registro Federal de Causantes, los aumentos de sueldo,
la evaluación del desempeño, las sanciones, etc. Para la información codificada como los
comprobantes de las entrevistas, de las pruebas, los documentos comprobatorios, así como los
resultados del examen médico, se abrirá un archivo especial.

A fin de no olvidar detalles de la "contratación" se contará con una lista de verificación de todos
ellos, con el objeto de tener el expediente completo que sea una verdadera historia del

48
empleado. Por ética profesional y para evitar un uso inadecuado de la información, no es
recomendable que el estudio psicológico (reporte de entrevista, pruebas psicológicas, etc.), y el
reporte del examen médico así como el resultado del estudio socio-económico formen parte del
expediente, por lo que se resguardarán de forma especial.

La función de requisitar el expediente del trabajador es un medio de control de personal.

Esta fase le informará al Director de Recursos Humanos si ha seguido correctamente los pasos
del procedimiento de contratación y además si todo se realizó como fue planeado.

Los elementos de control que contiene el expediente, son los documentos que ha acumulado el
trabajador durante el trabajo y durante el proceso de selección, además de aquellos instrumentos
que se deban proporcionar como complemento de la amplia información requerida.

En sí con el expediente requisitado del trabajador se termina el proceso de contratación.

 La hoja de servicios.
El fin que se busca al contar con una hoja de servicios es describir en forma resumida y clara los
datos más importantes acerca del trabajador en lo que se refiere a detalles personales,
escolaridad, antecedentes de trabajo, promociones y transferencias; evaluación del desempeño y
control de todo lo que aparezca en su expediente. Realmente el conjunto de hojas de servicio
viene constituyendo parte importante del inventario de recursos humanos. El propósito debe ser
contar con una base de datos informativos y estadísticos y poder localizar la información para
ascensos, capacitación, plan de carreras, etc., por medio de la computadora. La "hoja de
servicios", deberá contener la siguiente información:

 Número asignado al trabajador y el nombre completo del mismo.

 Fecha de ingreso, que incluye el día mes y año en que empieza a laborar en la
universidad.

 Contratos, debido a que en ocasiones se realiza más de un contrato (por ejemplo: para
sustituir a empleados enfermos, por obra determinada etc.), deber incluirse en el espacio
destinado, la fecha de cada uno de ellos, la duración de los mismos y las observaciones
formuladas por sus superiores al término del contrato.

 Lugar y fecha de nacimiento.

 Estado civil; asimismo deberá registrarse el nombre de la ó el cónyuge, en su caso.

 Número del Registro Federal de Causantes.

 Número de afiliación ISSEMyM y clínica a la que esté adscrito.

 Número de cartilla

 Número de licencia de manejar.

 Fianza, en aquellos casos en que proceda.

 Estatura, peso, color de piel y color de ojos, datos que se encontrarán en la hoja del
examen médico.

49
  Foto y firma: es necesario que todo el personal que sea contratado haga entrega de dos
fotografías tamaño credencial, con objeto de incorporar una a su hoja de servicios y otra
en su solicitud de empleo

 Nombre, domicilio y número de teléfono de la persona a la que se avisar en caso de

accidente.

TIPOS DE CONTRATOS DE TRABAJO

En la actualidad existen 16 tipos de contrato, pero este es un número relativo que cambia en
función de las nuevas leyes
- Contrato indefinido
- Contrato indefinido de fijos-discontinuos
- Contratación de minusválidos
- Contrato para el fomento de la contratación indefinida
- Contrato para la formación
- Contratos en prácticas
- Contrato temporal para trabajadores desempleados en situación de exclusión social
- Contrato de obra o servicio determinado
- Contrato eventual por circunstancias de la producción
- Contrato de interinidad
- Contratación en sustitución por anticipación de la edad de jubilación
- Contrato de relevo
- Contrato a tiempo parcial
- Contratos de inserción
- Contrato de trabajo de grupo
- Contrato de trabajo a domicilio

Contrato indefinido
Es todo contrato que concierta la prestación de servicios por un tiempo ilimitado.
Puede ser tanto de palabra o como escrito, con la excepción, de los acogidos al programa de
fomento de la contratación indefinida, minusválidos, etc. Además,

Contrato indefinido de fijos-discontinuos

Es el que se realiza para trabajos que son fijos pero no se repiten en determinadas fechas
produciendo discontinuidad en el tiempo. Imprescindible es que figure: La jornada estimada y
su distribución horaria, la duración prevista para la actividad,
La forma y el orden del llamamiento, según el convenio colectivo que le corresponda. Los
trabajadores contratados bajo esta modalidad se regirán por el convenio colectivo que le
corresponda.

Contratación de minusválidos
Esta modalidad fue creada para facilitar la integración laboral de las personas con discapacidad.
Existe la obligación de contratar a minusválidos en todas las empresas públicas y privadas que
tengan 50 o más trabajadores. De la plantilla total de la empresa, al menos el 2% serán
trabajadores minusválidos. La contratación para los trabajadores con alguna discapacidad puede
tener distintas modalidades, tales como:

Indefinida minusválidos: Este tipo de contratación se realiza a trabajadores con un mínimo de

minusvalía reconocida del 33% ó más, y que estén inscritos en el INEM.

50
Empleo selectivo: Se trata de una modalidad que regula como es la readmisión de trabajadores
minusválidos, una vez recuperados, dentro de las propias empresas. Los trabajadores
minusválidos deben cumplir una serie de requisitos, tales como estar en situación de
incapacidad permanente parcial, que se les ha reconocido una incapacidad permanente y
hubiesen cesado en la empresa y que se les ha reconocido una incapacidad permanente total o
absoluta y hubiesen cesado en la empresa.

Contrato para la formación de trabajadores minusválidos: El requisito necesario para que

un trabajador acceda a este tipo de contratos, es tener una minusvalía igual o superior al 33%.
Además, se establecerá, en convenio, la duración máxima del contrato, que no podrá ser
superior a cuatro años. Las empresas que celebren estos contratos tendrán, también, derecho a la
bonificación correspondiente en las cuotas de la Seguridad Social.

Contrato en prácticas para minusválidos: Para acceder a este tipo de contratación, además de
tener un grado mínimo de minusvalía igual o superior al 33%, se fija como requisito la
obtención de un título que le habilite para su profesión, el cual se haya obtenido en los últimos
seis años a la firma del contrato.

Contrato para el fomento de la contratación indefinida

Tiene como objetivo facilitar el empleo estable para trabajadores desempleados y aquellos
sujetos a una relación laboral de carácter temporal. El contrato se concertará por tiempo
indefinido. Trabajadores desempleados inscritos en INEM y que ostenten alguna de las
siguientes condiciones: Tener entre 16 y 30 años, ambos inclusive. Ser mujeres desempleadas, y
contratadas para prestar servicios en profesiones u ocupaciones con menor índice de empleo
femenino. Trabajadores mayores de 45 años de edad. Trabajadores que, en la fecha de inicio del
contrato de fomento de la contratación indefinida, estuvieran empleados en la misma empresa
mediante un contrato de duración determinada o temporal, incluidos los contratos formativos.
No podrán concertar este tipo de contrato las empresas que, en los 6 meses anteriores a la
celebración del contrato, hubiera extinguido contratos de trabajo por causas objetivas,
declaradas improcedentes o hubiera realizado despidos colectivos, salvo que el despido sea por
Expediente de Regulación de Empleo.

Contrato para la formación

Este contrato tiene como finalidad la adquisición de formación teórico-práctica necesaria para la
realización adecuada de un trabajo que requiera algún tipo de cualificación o acreditación.

Contratos en prácticas
Sirven para facilitar las prácticas profesionales a los trabajadores con título universitario o
formación profesional de grado medio o superior, e incluso otros títulos, siempre y cuando estén
reconocidos oficialmente como equivalentes y que habiliten para el ejercicio profesional.

Contrato temporal para trabajadores desempleados en situación de exclusión social.

El objetivo es fomentar la contratación de aquellos trabajadores en situación de exclusión social,
que están desempleados. La situación de exclusión social se acreditará y se determinará por la
pertenencia a colectivos tales como los perceptores de rentas mínimas de inserción, personas
que no puedan acceder a las prestaciones a las que se hace referencia en el párrafo anterior,
jóvenes de entre dieciocho y treinta años de instituciones de protección de menores.

Contrato de obra o servicio determinado

51
Es aquel que se firma para la realización de una obra o servicio, con autonomía y cuya duración
sea incierta. En convenios se podrán identificar aquellos trabajos o tareas que pueden cubrirse
con estos tipos de contratos. La duración vendrá marcada en función del tiempo estipulado para
la realización de una obra o servicio. Si se trata de un tiempo superior a un año, para efectuar la
extinción del contrato se necesita un preaviso de 15 días. Si el empresario lo incumpliera, se
indemnizará por el equivalente al salario del plazo incumplido.

Contrato eventual por circunstancias de la producción

Se celebra para responder a las exigencias del mercado, acumulación de tareas o exceso de
pedidos, que surgen en la empresa, en un momento determinado. Por convenio colectivo se
podrán fijar las actividades en las que pueden contratarse trabajadores eventuales y los criterios
de adecuación a la plantilla.

Contrato de interinidad
Este contrato tiene como finalidad sustituir a un trabajador con derecho a reserva de puesto de
trabajo para cubrir temporalmente ese puesto de trabajo durante el proceso de selección o
promoción, para su ocupación definitiva. El contrato durará mientras subsista el derecho del
trabajador sustituido a la reserva de puesto de trabajo, o por el tiempo que dure el proceso de
selección o promoción para cubrir dicho puesto, en cuyo caso no se excederá de tres meses.

Se extinguirá por la reincorporación del trabajador sustituido; o por el tiempo establecido para
la incorporación; así como por el transcurso del plazo de tres meses para el caso de un proceso
de selección. Se transforma en indefinido: Si una vez producida la causa prevista para la
extinción del contrato no se hubiera producido denuncia expresa de alguna de las partes y se
continuará realizando la prestación laboral.

Contratación en sustitución por anticipación de la edad de jubilación

Su fin es la contratación de trabajadores desempleados para sustituir a aquellos trabajadores que

anticipen su edad ordinaria de jubilación de 65 a 64 años. Los Requisitos de los trabajadores
son: Que el trabajador que se jubile, le quede un año para alcanzar la jubilación. Y que el
trabajador que le sustituya esté inscrito como desempleado en EL INEM. No se podrá contratar
al trabajador sustituto en la modalidad de a tiempo parcial y ni en la de eventual por
circunstancias de la producción. También aquí, es requisito indispensable, comunicar a los
representantes legales de los trabajadores estas contrataciones en un plazo no superior a diez
días. La duración de esta modalidad contractual es de un año, como mínimo. Como en casos
anteriores, el empresario informará sobre la existencia de puestos de trabajo vacantes,
facilitando, además, su acceso mediante formación profesional continua, aspecto, que recogerá
el convenio.

Contrato de relevo

Se concierta con un trabajador en situación de desempleo o que tuviera concertado con la

empresa un contrato de duración determinada, para sustituir parcialmente a un trabajador de la
empresa que se jubila de manera parcial, ya que simultáneamente trabaja a tiempo parcial en la
empresa, además de estar jubilado. Este contrato puede ser indefinido o igual al tiempo que falta
al trabajador sustituido para alcanzar la edad de jubilación.

Contrato a tiempo parcial

Se celebra cuando se haya acordado la prestación de servicios durante un número de horas al
día, a la semana, al mes o al año, inferiores a la jornada a tiempo.

52
En esta modalidad se puede contratar por tiempo indefinido o por duración determinada. El
contrato a tiempo parcial se entenderá celebrado por tiempo indefinido cuando se concierte para
realizar trabajos fijos y periódicos dentro del volumen normal de actividad de la empresa. No
está permitida la celebración a tiempo parcial en los contratos para la formación y en la
modalidad contractual de anticipación de la edad de jubilación como medida de fomento del
empleo. La jornada diaria en el trabajo a tiempo parcial podrá realizarse de forma continuada o
partida. Y los trabajadores a tiempo parcial no podrán realizar horas extraordinarias, salvo para
casos extraordinarios y urgentes.

Contratos de inserción
Para participar en programas públicos de realización de obras y servicios de interés general y
social. El objetivo que se persigue es por un lado, la adquisición de experiencia laboral, y por
otro, facilitar la mejora de la ocupación al desempleado. Hay que señalar, que uno de los rasgos
principales es la temporalidad de estos contratos, pues se conciertan por un periodo de tiempo
determinado, y siempre entre Administración o entidad sin ánimo de lucro y un desempleado
para la realización de servicio de interés general o social. Conviene saber, que los trabajadores
contratados bajo esta modalidad, no pueden repetir su participación hasta pasados tres años.

Contrato de trabajo de grupo

Se caracteriza por acordarse entre un empresario y el jefe de un grupo de trabajadores
considerado en global, no teniendo los empresarios derechos y deberes, sobre cada uno de los
miembros, ya que el Jefe de Grupo tiene la representación de estos trabajadores, respondiendo
de las obligaciones de dicha representación.

Contrato de trabajo a domicilio

Este tipo de contrato se da cuando la prestación del servicio se realiza en el domicilio del
trabajador, o en un lugar libremente elegido por él, sin vigilancia del empresario. Es importante
que la empresa entregue un documento de control de la actividad laboral, donde debe aparecer
el nombre del trabajador, el trabajo a realizar, así como, la cantidad de materias primas
entregadas, el salario, y cualquier aspecto de la relación laboral que interese a ambas partes. Por
tanto, debe formularse por escrito, indicando el lugar en que se va a realizar el trabajo. El salario
ha de ser como mínimo igual al de un trabajador de categoría profesional equivalente en el
sector económico de que se trate. Y puede realizarse tanto por tiempo indefinido como tener una
duración determinada.

4.4 INDUCCIÓN

Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y

programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor tiempo posible
al puesto, al jefe y a la organización. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo lo
relacionado con la empresa.

 Inducción en el Departamento de Personal.

 Inducción en el puesto.
 Ayudas Técnica

Existen diversas definiciones sobre el concepto de inducción, no obstante las que se ajustan al
modelo de la institución son las siguientes:
“Proporcionar a los nuevos empleados, la información básica sobre la empresa, información que
necesitan para desempeñar satisfactoriamente sus labores”.
“La inducción en realidad es un componente del proceso de socialización que utiliza la empresa
con sus nuevos miembros, un proceso continuo que involucra el inculcar en todos los empleados

53
las actitudes, estándares, valores y patrones de conducta prevalecientes que espera la
organización y sus departamentos”.
“La inducción del nuevo empleado tiene como propósito el que este se adapte lo mejor posible y
en el menor tiempo al puesto para el cual se contrató, a los compañeros y a las características de
la institución”.
“El proceso por el cual un individuo llega a apreciar los valores, habilidades, expectativas de
conducta y el conocimiento social para asumir el rol organizacional y participar como un
miembro de la organización.”
En otras palabras, se orientará al trabajador para que comprenda cómo debe realizar su trabajo,
para que pueda asumir el papel que le corresponde dentro del grupo y para crear en él una
actitud favorable hacia la organización. La guía que se le brinden en el transcurso de ese periodo
será determinante para un eficaz desempeño del cargo

4.4.1 IMPORTANCIA

El proceso de inducción es una herramienta vital para una rápida integración y adaptación del
funcionario a la organización, haciéndolo partícipe de los principios filosóficos de la Institución.
La inducción asegura al individuo un mayor éxito en su carrera administrativa, y por ende en la
institución donde desempeña su labor, ya que al conocer y comprender sus funciones con mayor
claridad permite un menor grado de error, redundando en un servicio calidad, de atención
oportuna y esmerada al usuario y aumenta la productividad esperada.
Un beneficio importante de resaltar es que mediante este proceso se facilita una oportuna etapa
de socialización disminuyendo la ansiedad característica del funcionario de nuevo ingreso.
Otro factor es mediante este proceso el funcionario puede enterarse desde sus primeros días en
la Institución con que instrumento se le va evaluar, las características, el período que cubre, la
responsabilidad de su coordinador en dar el seguimiento adecuado, la retroalimentación que
necesita para obtener mayores índices de calidad y producción. De esta forma la concepción de
que el funcionario es el único responsable de su evaluación del desempeño en ese período de
prueba cambia de panorama en el sentido de que ahora existen otros agentes que tendrán que
compartir con el cumplimiento de que se logre el éxito en dicho período

4.4.2 ASPECTOS JURÍDICOS (CONTRATO DE TRABAJO, SEGURO SOCIAL,

INFONAVIT, ENTRE OTROS.)

Después que los encargados del reclutamiento y selección apliquen los procedimientos
adecuados para poder realizar la política de "obtener al hombre adecuado en el puesto
adecuado", se prosigue con la contratación.
La necesidad de completar los datos del candidato a través de la contratación, solicitando
primeramente los documentos o datos necesarios para integrar su expediente, varían de acuerdo
con el puesto, ya que no entregan la misma documentación un obrero que un alto ejecutivo.
Entre los documentos necesarios para integrar el expediente se encuentran: acta de nacimiento,
acta de matrimonio, certificado de primaria, certificado de secundaria, certificado de
bachillerato, cartilla de servicio militar liberada, credencial del seguro social, credencial del
ISSSTE, cédula del registro federal de causantes, licencia de automovilista o chofer, licencia
sanitaria, pasaporte, forma M1, M2 (tratándose de extranjeros), otros documentos. Así también
es necesario el llenado de formas, filiación dactilografía, etc. Una vez integrado el expediente,
se procede a la integración.

Aspecto Legal del Contrato. Ley Federal del Trabajo.

54
Artículo 20.- Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le dé origen, la
prestación de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario.
Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel por virtud
del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago
de un salario. La prestación de un trabajo a que se refiere el párrafo primero y el contrato
celebrado producen los mismos efectos.

Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión

Secretaría General
Secretaría de Servicios Parlamentarios
Centro de Documentación, Información y Análisis
Última Reforma DOF 17-01-2006 5 de 227
Artículo 21.- Se presumen la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que
presta un trabajo personal y el que lo recibe.
Artículo 22.- Queda prohibida la utilización del trabajo de los menores de catorce años y de los
mayores de esta edad y menores de dieciséis que no hayan terminado su educación obligatoria,
salvo los casos de excepción que apruebe la autoridad correspondiente en que a su juicio haya
compatibilidad entre los estudios y el trabajo.
Artículo 23.- Los mayores de sesenta años pueden prestar libremente sus servicios, con las
limitaciones establecidas en esta Ley. Los mayores de catorce y menores de dieciséis necesitan
autorización de sus padres o tutores y a falta de ellos, del sindicato a que pertenezcan, de la
Junta de Conciliación y Arbitraje, del Inspector del Trabajo o de la Autoridad Política.
Los menores trabajadores pueden percibir el pago de sus salarios y ejercitar las acciones que les
correspondan.
Artículo 24.- Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no existan
contratos colectivos aplicables. Se harán dos ejemplares, por lo menos, de los cuales quedará
uno en poder de cada parte.
Artículo 25.- El escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener:
I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrón;
II. Si la relación de trabajo es por obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado;
III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor precisión
posible;
IV. El lugar o los lugares donde debe prestarse el trabajo;
V. La duración de la jornada;
VI. La forma y el monto del salario;
VII. El día y el lugar de pago del salario;
VIII. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos de los
planes y
programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en esta
Ley; y
IX. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones y demás que
convengan el trabajador y el patrón.
Artículo 26.- La falta del escrito a que se refieren los artículos 24 y 25 no priva al trabajador de
los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues se imputará
el patrón la falta de esa formalidad.
Artículo 27.- Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban prestarse, el
trabajador quedará obligado a desempeñar el trabajo que sea compatible con sus fuerzas,
aptitudes, estado o condición y que sea del mismo género de los que formen el objeto de la
empresa o establecimiento.
Artículo 28.- Para la prestación de servicios de los trabajadores mexicanos fuera de la
República,
Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión
Secretaría General
Secretaría de Servicios Parlamentarios
Centro de Documentación, Información y Análisis

55
Última Reforma DOF 17-01-2006 6 de 227
I. Las condiciones de trabajo se harán constar por escrito y contendrán para su validez las
estipulaciones siguientes:
a) Los requisitos señalados en el artículo 25.
b) Los gastos de transporte, repatriación, traslado hasta el lugar de origen y alimentación del
trabajador y de su familia, en su caso, y todos los que se originen por el paso de las fronteras y
Cumplimiento de las disposiciones sobre migración, o por cualquier otro concepto semejante,
serán por Cuenta exclusiva del patrón. El trabajador percibirá íntegro el salario que le
corresponda, sin que pueda
Descontarse cantidad alguna por esos conceptos.
c) El trabajador tendrá derecho a las prestaciones que otorguen las instituciones de seguridad y
Previsión social a los extranjeros en el país al que vaya a prestar sus servicios. En todo caso,
tendrá Derecho a ser indemnizado por los riesgos de trabajo con una cantidad igual a la que
señala esta Ley, por lo menos;
d) Tendrá derecho a disfrutar, en el centro de trabajo o en lugar cercano, mediante
arrendamiento o Cualquier otra forma, de vivienda decorosa e higiénica;
II. El patrón señalará domicilio dentro de la República para todos los efectos legales;
III. El escrito que contenga las condiciones de trabajo será sometido a la aprobación de la Junta
de Conciliación y Arbitraje dentro de cuya jurisdicción se celebró, la cual, después de
comprobar los Requisitos de validez a que se refiere la fracción I, determinará el monto de la
fianza o del depósito que estime suficiente para garantizar el cumplimiento de las obligaciones
contraídas. El depósito deberá Constituirse en el Banco de México o en la institución bancaria
que éste designe. El patrón deberá Comprobar ante la misma Junta el otorgamiento de la fianza
o la constitución del depósito;
IV. El escrito deberá ser visado por el Cónsul de la Nación donde deban prestarse los servicios;
y
V. Una vez que el patrón compruebe ante la Junta que ha cumplido las obligaciones contraídas,
se Ordenará la cancelación de la fianza o la devolución del depósito.
Artículo 29.- Queda prohibida la utilización de menores de dieciocho años para la prestación de
Servicios fuera de la República, salvo que se trate de técnicos, profesionales, artistas, deportistas
y, en General, de trabajadores especializados.
Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social.
Simultáneamente a la firma del contrato individual del trabajo o con posterioridad, en un plazo
no mayor de cinco días, deben afiliarse al trabajador al IMSS, ya que este trámite constituye un
requisito carácter legal. Esta tiene su origen en lo dispuesto por el artículo 12 de la ley del IMSS
que dice:
Son sujetos de aseguramiento del régimen obligatorio:
I.- Las personas que se encuentran vinculadas a otras por una relación de trabajo, cualquiera que
sea el acto que le de origen y cualquiera que sea la personalidad jurídica o la naturaleza
económica del patrón y aun cuando este, en virtud de alguna ley especial, está exento del pago
de impuestos o derechos;
II.- Los miembros de sociedades cooperativas de producción y de administración, obreras o
mistas; y,
III.- Los ejidatarios, comuneros, colonos y pequeños propietarios organizados en grupo
solidario, sociedad local o unión de crédito, comprendidos en la ley de crédito agrícola.
Ley de Infonavit.
El artículo 29 dice:
"Son obligaciones de los patrones"
I.- Por ceder a inscribirse o inscribir a sus trabajadores en el Instituto y dar los avisos a que se
refiere el artículo 31 de esta ley".
Aspecto Administrativo del Contrato.

56
El contrato de trabajo constituye una necesidad de carácter administrativo para:
El trabajador:
Porque le señala sus obligaciones, el lugar donde debe prestar su trabajo, la jornada laboral y,
los beneficios que obtiene a cambio.
La empresa:
Porque le señala las condiciones en que se establece la relación laboral empresa-trabajador, lo
que le permite exigirle su contribución.
También es documento comprobatorio de la relación de trabajo en caso de conflicto laboral.

4.4.3 PROGRAMA DE INDUCCIÓN

La inducción a los empleados significa proporcionarles información básica sobre los

antecedentes de la empresa, la información que necesitan para realizar sus actividades de
manera satisfactoria.

Esta información incluye cuestiones como la nómina de pago, la obtención de credenciales de

identificación, cuáles son los horarios de trabajo y con quién trabajará el nuevo empleado.

Las personas que siguen el programa de inducción aprenden sus funciones más rápidamente. En
general, puede decirse que un programa de inducción logra su objetivo porque consigue acelerar
la socialización de los nuevos empleados y efectúen contribuciones positivas a la organización.

La inducción es en realidad un componente del proceso de socialización del nuevo empleado

con la empresa. La socialización es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y
a aceptar las actitudes prevalentes, lo valores, las normas, los criterios y patrones de
comportamiento que se postulan en la organización y sus departamentos.

Los programas de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de Recursos Humanos
y estos pueden ser:

FORMALES: Son los de interés general, relevantes para todos o casi todos los empleados y los
de interés específico dirigido en especial a los trabajadores de determinados puestos o
departamentos.

INFORMALES: Puede ser un grupo de iniciación o una persona del propio departamento
asignado para esta labor. Es él quien efectúa las presentaciones de las personas directamente
relacionadas con el puesto y presentación de los compañeros de trabajo. Al participar un
supervisor de área y un representante del departamento de Recursos Humanos se alcanza una
eficacia en el programa de inducción.

4.4.4 ENTREVISTA DE AJUSTE

Es muy conveniente que antes de que el trabajador cause planta, el supervisor llene unas hojas
de calificación para saber si el trabajador puede o ha desarrollado bien su trabajo o si se ha
tenido problemas con él. Ya que el trabajador va a causar alta, se debe realizar la entrevista(s)
de ajuste para saber sus grados de avance, mejoramiento, fracasos, etc.

Se debe preparar como una plática con el supervisor inmediato para conocer la conducta y
eficiencia del empleado durante el periodo de prueba.

Por lo que respecta al trabajador, se debe hacer notar que ingresa en forma definitiva a la
empresa y resolverle preguntas que haya surgido durante el periodo de prueba; así también sirve

57
para detectar fallas que el nuevo trabajador ha descubierto y que los demás trabajadores los
pasan como inadvertidos.

Se aplica indiferentes situaciones, siendo una de ellas la que se realiza cuando el trabajador va a
causar planta por haber pasado satisfactoriamente el período inicial.
Recomendaciones:

 Se prepara mediante una plática previa con el supervisor inmediato para conocer la
conducta y eficiencia del empleado durante un determinado período.
 Hacer notar al trabajador que ingresa en definitiva como empleado; repetirle los
puntos fundamentales del programa de inducción que se proporcionaron cuando
inició sus labores en la empresa y permitirle que pregunte lo que considere
necesario.
 Pedirle informes sobre cómo encuentra su trabajo, a sus compañeros, a su jefe, el
ambiente de trabajo, etc.

4.4.5 CAPACITACIÓN AL PUESTO

Existe una amplia variedad de métodos o técnicas para capacitar al personal que ocupa puestos
no ejecutivos. Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método depende de:

 La efectividad respecto al costo

 El contenido deseado del programa
 La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta
 Las preferencias y la capacidad de las personas
 Las preferencias y la capacidad del capacitador

Los principios de aprendizaje a emplear.

 Capacitación en el puesto: En este método la persona aprende una tarea o una destreza
mediante su desempeño real. Consiste en asignar a nuevos empleados a los trabajadores o a
los supervisores experimentados que se encargan de la capacitación real. Existe varios tipos
de capacitación en el puesto los más conocidos son:

 Instrucción directa en el puesto: En la que el trabajador recibe la capacitación en el

puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo. Se busca que los
nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la máquina o a ejecutar varias
tareas observando al supervisor. Este método se aplica más para capacitar maquinistas y
operarios.

 Rotación de puesto: En la que el empleado pasa de un puesto a otro en periodos

programados para conocer las diferentes actividades que se desarrollan en el proceso
general, ya sea productivo o administrativo. Este método es más aplicable para capacitar
supervisores y administrativos.

Las principales ventajas de la capacitación en el puesto son:

 Relativamente económica: Los trabajadores en capacitación aprenden al tiempo que

producen, hay una retroalimentación inmediata y no hay necesidad de instalaciones costosas
fuera del trabajo como salones de clases o dispositivos de aprendizaje programado.

58
 Conferencias: Las conferencias o exposiciones constituyen métodos prácticos y fáciles de
ejecutar, es una manera rápida y sencilla de proporcionar conocimientos a grupos grandes
de personas, se puede acompañar de materiales impresos para facilitar el aprendizaje
asimismo se pueden usar proyectores para presentar imágenes, gráficos, fotografías,
grabaciones de videos o películas para facilitar el aprendizaje.

 Juego de roles: Se utiliza esta técnica en la capacitación para enseñar técnicas de venta, de
entrevista, para dirigirse a grupos, resolver conflictos y lograr negociaciones o desempeñar
cargos de más responsabilidad como jefes o supervisores. Consiste en hacer que los
profesionales desarrollen roles de acuerdo al cargo o tareas que desempeñarán.

 Técnicas audiovisuales: La presentación de información a los empleados mediante técnicas

audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio o de video
puede resultar eficaz, en la actualidad estas técnicas se utilizan con mucha frecuencia. Los
audiovisuales son más costosos que las conferencias convencionales.

 Aprendizaje programado: Es un método sistemático para enseñar habilidades para el

puesto, consiste en presentar un conjunto de preguntas o hechos para que el alumno
responda, luego revisa y compara con las respuestas y retoma a aquellas en las que se ha
equivocado, hasta responder correctamente todas.

Este método es efectivo porque permite al empleado una retroalimentación inmediata sobre la
precisión de sus respuestas y sobre el aprendizaje que va logrando. Su ventaja principal es que
reduce el tiempo de capacitación considerablemente y permite que las personas en capacitación
aprendan a su propio ritmo, proporciona retroalimentación inmediata y reduce el riesgo de
errores.

 Simulaciones: Es una técnica en la que los empleados aprenden en el equipo real o en

equipos de simulación la ejecución de sus tareas por ejemplo simulación de manejo de
máquinas, vehículos, aviones, etc. que utilizarán en su puesto pero en realidad son
instrumentos fuera del mismo. Esta capacitación busca obtener las ventajas de una
simulación y corregir los errores sin colocar realmente en el puesto a la persona en
capacitación ni arriesgar el deterioro o accidentes con las máquinas. Esta técnica es casi una
necesidad en los puestos donde resulta demasiado costoso o peligros capacitar a los
empleados directamente en el puesto

59
 UNIDAD 5
CAPACITACIÓN

60
5.1.- ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DE LA CAPACITACIÓN

Antecedentes de la capacitación
A través de la capacitación y el desarrollo, las organizaciones hacen frente a sus necesidades
presentes y futuras utilizando mejor su potencial humano, el cual, a su vez, recibe la motivación
para lograr una colaboración más eficiente, que naturalmente busca traducirse en incrementos
de la productividad.
En el marco de este trabajo, entenderemos por capacitación las actividades culturales y
educativas enfocadas a lograr la superación intelectual y el desarrollo de habilidades de sus
recursos humanos, por parte de las organizaciones empresariales (Silíceo, 1995).
En las sociedades antiguas no existía ni se concebía un proceso formal de enseñanza para el
trabajo, ya que el conocimiento se transmitía de manera directa: los más experimentados
enseñaban todo lo necesario para desempeñar un oficio a quienes, a través de un tiempo de
aprendizaje, podían hacerse responsables del trabajo.
En el contexto de la organización social, económica y religiosa de los aztecas encontramos que
ya existía una educación para el trabajo en el Tepochcalli y el Calmecac, comúnmente
conocidos como centros de entrenamiento de los jóvenes de la ciudad en las artes militares, la
religión y la disciplina, y que también desempeñaron el papel de adiestrar a los jóvenes en el
trabajo (Frost, 1974).
Después se traslada al México colonial el sistema de aprendices, quienes, bajo la guía y
supervisión de un maestro, propietario de las herramientas y de la materia prima, tenían así la
oportunidad de aprender un oficio, recibiendo como única paga comida y alojamiento. Una vez
que los aprendices adquirían los conocimientos necesarios, ascendían a oficiales y recibían una
paga por su trabajo.
Durante la época colonial, "Las Cartas de Indias" establecen diversas ordenanzas que tendían a
apoyar actividades laborales, como favorecer la libertad de los jóvenes para trabajar
voluntariamente en obrajes, dejándoles a su libre arbitrio aprender el oficio. También se impedía
a los maestros despedir a los aprendices antes de haber cumplido cuatro años de aprendizaje. Ya
hacía 1800 existían artesanos jornalistas, que tenían la capacidad de emplear a otros artesanos,
quienes, a su vez, tenían bajo sus órdenes a aprendices; luego de cumplir con un cierto período
de aprendizaje se convertían en maestros artesanos.

61
La industrialización y el desarrollo tecnológico en México no se desarrollaron tan rápidamente
como en otras partes del mundo. La esclavitud y la explotación del trabajador pervivieron
durante mucho tiempo, y el sistema de aprendices, en el que habría que incluir el aprendizaje
padre-hijo, sobrevivió bastante tiempo.
El sistema de aprendices tuvo una larga vigencia histórica; sin embargo, con el progreso
industrial este sistema paulatinamente dejó de satisfacer los requerimientos de recursos
humanos que tuviesen los conocimientos y las habilidades necesarias para los nuevos procesos
productivos, cada vez más complejos.

Más tarde, con el desarrollo y perfeccionamiento tecnológico, se vió la necesidad de

reemplazar el de aprendices por un sistema capaz de satisfacer la mayor demanda de recursos
humanos calificados. A partir de entonces que la capacitación para el trabajo adquiere un
carácter más formal y complejo.

Teoría neoclásica Teoría conductista Teoría sistemática

El propósito del
entrenamiento es
proporcionar a directivos,
Hacer que los miembros de la
El propósito del gerentes y supervisores y las
organización interioricen sus
entrenamiento es técnicas necesarias para
obligaciones y cumplan voluntariamente
lograr la eficiencia dirigir y motivar a los
sus compromisos
subordinados, a fin de que
éstos satisfagan sus
necesidades y expectativas

Teoría clásica Teoría humanista Teoría estructuralista

Generar aprendizajes y
Incrementar los formas de comportamiento Seleccionar los problemas que
resultados de la en el individuo para obstaculizan el desarrollo de los
organización a través organizar sus esfuerzos e subsistemas de la organización que
de la planeación integrarlo en grupos de impiden lograr los objetivos
trabajo

5.1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA

CONCEPTO:
Capacitación es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos,
desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que
desempeñen mejor su trabajo.
Para poder tener un concepto claro sobre la capacitación, es necesario diferenciarlo del
entrenamiento y el adiestramiento. El entrenamiento es la preparación que se sigue para
desempeñar una función.

62
Mientras que el adiestramiento es el proceso mediante el cual se estimula al trabajador a
incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad.
En cambio, capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que
van a contribuir al desarrollo del individuos en el desempeño de una actividad se puede señalar,
entonces, que el concepto capacitación es mucho más abarcador.
La capacitación en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los medios más
efectivos para asegurar la formación permanente de sus recursos humanos respecto a las
funciones laborales que y deben desempeñar en el puesto de trabajo que ocupan.
Si bien es cierto que la capacitación no es el único camino por medio del cual se garantiza el
correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un instrumento que
enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en circunstancias de competencia a cualquier
persona. Bajo este marco, la capacitación busca básicamente:
Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo de la
organización.
Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor desempeño de las
actividades laborales.
Con la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los aspectos mínimos
necesarios que deben ser considerados para emprender un proceso de capacitación organizado,
que involucre como actividad natural del mismo el dar cumplimiento a las disposiciones legales
que se establecen en la materia

IMPORTANCIA
En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que
tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo.
La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por
capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas
técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser de vital
importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez
que redunda en beneficios para la empresa.
La importancia de la capacitación tiene incidencia en varios aspectos como:
 Productividad
Las actividades de capacitación no solo deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también
a los trabajadores con experiencia. Ya que capacitar a los empleados consiste en darles los
conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo. Las
organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación
necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas
diarias.
 Calidad
Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e implantados, también
contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores
están mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen
los conocimientos y habilidades labores necesarios, son menos propensos a cometer errores
costosos en el trabajo.

 Planeación de los Recursos Humanos

Las necesidades futuras de personal dependerán en gran medida de la capacitación y desarro llo
del empleado.

63
  Salud y seguridad
Una adecuada capacitación ayuda a prevenir accidentes industriales, mientras que en un
ambiente laboral seguro puede conducir actividades más estables por parte del empleado.

 Dimensión psicológica
La capacitación genera un cambio de actitud, tanto para sus relaciones personales como
laborales, además, mejora su grado de motivación, de seguridad en sí mismo, el nivel de
autoestima, etc.

 Desarrollo personal
No todos los beneficios de capacitación se reflejan en la misma empresa. En el ámbito personal
los empleados también se benefician de los programas de desarrollo administrativo, les dan a los
participantes una gama más amplia de conocimientos, mayor sensación de competencia y un
sentido de conciencia; un repertorio más grande de habilidades y otras consideraciones son
indicativos del mayor desarrollo personal.

 Prevención de la obsolescencia
La capacitación continua es necesaria para mantener actualizados a los trabajadores de los
avances en sus campos laborales respectivos, en este sentido la obsolescencia puede controlarse
mediante una atención constante al pronóstico de las necesidades de recursos humanos, el
control de cambios tecnológicos y la adaptación de los individuos a las oportunidades, así como
los riesgos del cambio tecnológico. Las capacidades individuales están siendo transformadas en
capacidades de la organización. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos deberán
desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el éxito. Por lo tanto, es necesario
redefinir las capacidades de la organización, que podríamos denominar "ADN de la
competitividad", para dar sustento a integrar las capacidades individuales.

 Supervivencia
La capacitación bien administrada, influye en la eficiencia de las organizaciones, por que se
representa de manera directa en los subsistemas, (tecnología, administrativo, y el social-
humano).
La preocupación fundamental de cualquier empresario es el crecimiento y la consolidación de
su negocio o, por lo menos su supervivencia.

5.2 ASPECTOS LEGALES DE LA CAPACITACIÓN

Las leyes del empleo equitativo determinan como ilegal la discriminación injusta contra los
aspirantes o empleados actuales con base en edad, raza, sexo, religión o nacionalidad. Por tanto,
es necesario evaluar varios aspectos del programa de capacitación con la mira puesta en el
impacto del programa sobra las mujeres y los miembros de minorías.
En el mismo sentido, es necesario demostrar que el programa de capacitación mismo no tiene
impacto adverso sobre las mujeres o minorías. Específicamente, deben tener tantas
oportunidades de concluir con éxito la capacitación como los hombres blanco; si no es así, se
debe demostrar la validez de los requerimientos de capacitación. Por ejemplo, podría suceder
que el nivel de lectura de los manuales de capacitaciones demasiado alto para muchos miembros
de minorías, que por tanto se desempeña pobremente en el programa independientemente de sus
aptitudes para el trabajo para el que están siendo capacitados. En tal caso, podría determinarse
que el programa de capacitación es injustamente discriminatorio.

Capítulo III-Bis de la Ley Federal del Trabajo.

"De la Capacitación y Adiestramiento de los Trabajadores"

64
Todo trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en
su trabajo que le permita elevar su nivel y productividad, conforme a los planes y programas
formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por
la Secretaria del Trabajo y Prevención Social.
Para dar cumplimiento a la consultoría en esta área inicia con un diagnóstico de las necesidades
de capacitación, que es la base para el programa. Se debe contar con una metodología
participativa que incluya ejercicios, simulaciones, dinámicas grupales, videos, etc. Algunos de
los temas que se deben desarrollar son: liderazgo, supervisión, habilidades de relaciones
interpersonales, motivación y comunicación. Se hace necesario que las Oficinas de Personal
indiquen cuales son las necesidades de adiestramiento, en que áreas debe realizarse y quienes
deben ser los destinatarios de esta instrucción, comprometiéndolos a transmitir y poner en
práctica el conocimiento adquirido. También se utilizará la información del análisis del puesto
para diseñar los programas de capacitación y desarrollo.
El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto
de capacitación que se requieren. Crear e instalar un centro de formación gerencial público
dirigido a capacitar recursos humanos con potencial para ejercer cargos gerenciales.
En cuanto a la flexibilización del contrato de trabajo, considero que no debe afectar el derecho
adquirido a la estabilidad en el empleo del trabajador cumplido, responsable, eficiente y
preocupado en su capacitación permanente, acorde con el desarrollo científico-tecnológico,
consciente que el desarrollo socio-económico requiere necesariamente del aumento de la
producción y productividad.

COMISIÓN MIXTA DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO:

La Comisión Mixta de Capacitación y adiestramiento, tiene como finalidad coordinar la
impartición de la Capacitación y el Adiestramiento a los trabajadores de la empresa. Esta se
integra por personal tanto de la parte patronal, como de la parte trabajadora, de manera
equitativa. La ley federal del trabajo, establece como obligación patronal la impartición de esta
capacitación, y en caso de negativa, se impondrán multas como una medida de cohesión y aún a
pesar de tener que pagar dichas multas, no le exime al patrón de las consecuencias y
repercusiones que esto lleva implícito.
La Secretaría del Trabajo publicó en el Diario Oficial de la Federación el día Viernes 18 de
Abril de 1997, el Acuerdo por el que se fijan los criterios generales y se establecen los formatos
para la realización de trámites administrativos en materia de capacitación y adiestramiento de
los trabajadores, en los mismos se establecen como obligatorios los formatos los documentos 1,
2 y 3, que competen a todos los patrones y otros para los instructores externos de capacitación y
adiestramiento. En esta publicación se establecen además los lineamientos para tener un control
de la comisión y de los planes y programas.
Es sumamente importante contar con una comisión bien constituida, para delegar en ella toda la
responsabilidad de controlar la misma, la programación, el control de asistencia, la emisión de
constancias de capacitación y adiestramiento, realización de los respectivos trámites ante la
delegación correspondiente, lista de asistencias, horas de capacitación por trabajador, y otros
detalles propios de esta área tan importante desde el punto de vista técnico, de seguridad y legal.
Si en una empresa se establece un buen control, entonces acarreará al empresario los siguientes
beneficios:

Disminución de accidentes.
 Incremento en la productividad.
 Reducción de tiempos muertos.

65
  Disminución de gastos indirectos.
Contará con toda la documentación que se requiere durante un visita de inspección, como
Constancias de habilidades, Lista de constancias, Integración de la comisión, Presentación de
los planes y programas, Los 7 cursos básicos de seguridad que debe impartir.
Contará con pruebas para acreditar ante cualquier junta de conciliación que usted como patrón
impartió la respectiva capacitación al trabajador que lo está demandando.
REQUISITOS QUE DEBEN CUBRIR LAS EMPRESAS EN CUANTO A LA
CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO:
 Acuerdo por el que se fijan los criterios generales y se establecen los formatos, para la
realización de trámites administrativos en materia de Capacitación y Adiestramiento
de los trabajadores.
 Constancia de capacitación y adiestramiento para todo el personal para la prevención y
protección de incendios y combate de conatos de incendios, incluyendo a los
integrantes de las brigadas contra incendios, para las empresas clasificadas en alto
grado de riesgo de incendio. Constancias de capacitación y adiestramiento para el
personal que integra las brigadas de evacuación y de primeros auxilios incluyendo al
coordinador de dichas brigadas.
 Acta constitutiva de la comisión mixta de capacitación y adiestramiento.
Bases generales de funcionamiento de la comisión mixta de capacitación y adiestramiento.
 Presentación del plan y programas de capacitación y adiestramiento.
 Lista de constancias de habilidades laborales.
 Planes y Programas aprobados por la STPS para capacitar a los trabajadores sobre los
riesgos de trabajo inherentes a sus labores y las medidas preventivas para evitarlos.
 Constancias de habilidades laborales sobre los riesgos de trabajo inherentes a sus
labores y las medidas preventivas para evitarlos.
 Constancias de habilidades laborales del encargado de manejar y operar la maquinaria
y equipo.
 Constancias de habilidades laborales del personal que maneje, transporte o almacene
materiales peligrosos y sustancias químicas peligrosas.
 Constancias de habilidades laborales del personal para el uso, cuidado, mantenimiento
y almacenamiento de las herramientas de trabajo.
 Constancias de habilidades laborales del personal sobre el uso, conservación,
mantenimiento, almacenamiento y reposición del equipo de protección personal.
 Constancias de habilidades laborales del personal para la ejecución del programa o la
relación de medidas de seguridad e higiene.
 Constancias de habilidades laborales del personal autorizado que realice el servicio de
operación y mantenimiento de las instalaciones eléctricas.
 Constancias de habilidades laborales del personal que efectúe labores de limpieza.

5.3 DETECCIÓN DE NECESIDADES (TRADICIONAL Y CON BASE A

COMPETENCIAS

66
El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la
estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de
conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización, a fin de
contribuir en el logro de los objetivos de la misma.

 Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.

¿Cuándo Hacer Un DNC?

 Problemas en la organización

 Desviaciones en la productividad

 Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas

 Baja o Alta de personal

 Cambios de función de puesto

 Solicitudes del personal

 A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:

 Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen evidente el
desarrollo del proceso de capacitación.

 Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC.

 Futuras.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de

transformación y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

FASES DE ACCIÓN QUE DERIVAN DE UN DNS

Establecimiento de la Situación Ideal (SI)

Descripción de la situación real (SR).
Registro de información.

Es un proceso para conocer las carencias en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes

que el personal requiere cumplir para desempeñarse efectivamente en su puesto de trabajo.

El papel del profesional que hace la detección de necesidades es muy parecido al papel de un
Doctor, de él depende que la organización siga enferma o sana. Un buen médico no le recetaría
a su paciente sin antes investigar las causas de su mal. De la misma manera el responsable de
solicitar la capacitación debe investigar lo que sucede en el área donde trabaja para conocer y
detectar las necesidades reales de capacitación.
Las competencias son una oportunidad y un desafío para el mejoramiento de las relaciones entre
educación y trabajo. Los cambios tecnológicos y organizativos de la producción han provocado
en todo el mundo una cierta perplejidad, entre otros, de las instituciones educativas y de
capacitación; a éstas se les exigen cambios, pero muchas veces es difícil decidir cuáles y cómo.

5.4 MÉTODOS Y TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN TRADICIONAL

67
En primer lugar se procederá a definir el aprendizaje que es un proceso psicológico para hacer
que se aprendan conocimientos de determinada área o técnica.
Con estos métodos vamos a descubrir los estados anímicos, por que una persona es cuando
capta más las cosas, también la capacidad de interés, pues es cuando a una persona le gusta, le
grada y tiene interés de un asunto en particular, también se tiene la motivación y la participación
activa.

Métodos de capacitación: son muy útiles estos métodos ya que cuando se esté llevando el
proceso de la capacitación es necesario definir que método implementar y así saber cuál es el
más óptimo
Entre estos encontramos la capacitación en el trabajo que es cuando se requiere de actividad
individual de un individuo con el jefe inmediato especializado
La capacitación fuera de trabajo es la capacitación dentro y fuera del área de trabajo, para que
esté se especializado y más eficaz
Capacitación presencial; es una modalidad enseñanza aprendizaje, pues el instructor le enseña al
capacitado de manera directa.
Capacitación no presencial; es lo contrario de la anterior, pues aquí no se necesita de un
instructor en el panorama de la acción
Capacitación de aprendizaje pasivo, el participante solo llega a adquirir conocimientos con poca
participación o nula, algunos de estos ejemplos los podemos ver en las conferencias
Capacitación individual debe ser flexible de acuerdo al comportamiento de cada individuo
El procedimiento didáctico de apoyo, es una técnica que ayuda a hacer los métodos de una
forma más fácil

Entre estos encontramos la demostración dinámica (se le muestra al participante como se

opera), la formulación de productos (el instructor evalúa al participante conforme a las etapas,
ayuda a la reflexión y mejor conocimiento) , la observación y experimentación; estos últimos
son más prácticos.

Técnicas de capacitación
Encontramos muchas técnicas, pero lo importante es saberlas aplicarlas con eficiencia, entre
estas podemos mencionar:

El ambiente de capacitación; donde se de la capacitación debe ser un lugar luminoso, limpio y

cómodo.
Aprendizaje en acción: es un análisis a la solución de problemas, un ejemplo de esto es cuando
una persona que va a desocupar un puesto, este le enseña al que viene a suplirlo.
Aula expositiva: se da en grupos
Capacitación a distancia: se puede dar ejemplos como son cursos por medio de internet
Encuesta pública: Estudio de caso, estudio dirigido, foro, logia, Juego de estrategias, es
utilizado para tomar importantes decisiones
Visita técnica o en presencia:
Seminarios, se evalúa un tema en un grado de especialista
Mesa redonda es cuando se junta personas para discutir un problema
Rotación del personal, es cuando se cambian las personas de lugar de trabajo para que todos
conozcan las actividades que se realizan en la empresa.

Podemos mencionar por último el “COUCHING EJECUTIVO”

Se puede decir que es una técnica de desarrollo de personal, para mejorar el desempeño, es decir
la persona como se desenvuelve, como se coordina y asimismo animar a los trabajadores, se
trata de una competencia interpersonal que incluye la disposición en el trabajo y rasgos del
personal.
Se puede concluir de este tema que la capacitación no debe verse como un gasto más bien es
una inversión para tener una constante relación entre los procesos de la empresa y el empleado.
Es importante que el instructor tenga en cuanto que las personas a las que se les va a enseñar y

68
sin importar cual técnica o método utilice debe ser flexible, tolerante, saber ser didáctico,
dinámico y tener un buen dominio del tema a capacitar

5.5 TÉCNICAS MODERNAS DE CAPACITACIÓN

En los últimos años las técnicas de capacitación han evolucionado en forma constante.
Dos de esas técnicas son:
 Capacidad en la diversidad
• Los nuevos métodos de capacitación a distancia.

5.5.1.- CAPACITACIÓN EN LA DIVERSIDAD (MULTIHABILIDADES

En la actualidad, somos testigos de grandes cambios en todas las órdenes que están afectando a
la humanidad, el mundo actual se encuentra inmerso en una serie de cambios a niveles de
producción, mercados, racionalización de los recursos, nuevas estrategias mundiales del capital
financiero, transformaciones en la participación del Estado en la economía y una emergencia de
la sociedad civil representada en organizaciones no gubernamentales. Dichos fenómenos son
enfrentados en el mundo de diferente manera, en el caso particular de nuestro país, uno de los
retos que sin duda enfrenta es el estar a tono con la globalización y los cambios ante la apertura
económica. Dichos cambios requieren de nuevos sistemas de trabajo, tecnologías avanzadas y
por supuesto de fuerza laboral productiva y competitiva en los rangos que exige el mercado
mundial.

Cuando hablamos de la totalidad de elementos que integran una organización, identificamos al

factor humano como el elemento más valioso con que se puede contar. El generar mano de obra
calificada, con capacidad de adaptación a las nuevas tecnologías y procesos productivos, es
tarea fundamental para el desarrollo económico de un país; lo cual ha llevado a la creación de
novedosas tendencias y métodos de trabajo, así como a la certificación que den garantía de
calidad.
El adiestramiento se ayuda de medios y métodos:
Medios.
-Ayuda audiovisual.
-Boletines y publicaciones.
-Proyecciones cinematográficas.
-Exposiciones e ilustraciones gráficas.
Métodos.
-Mesa redonda.
-Conferencias.
-Exposición práctica o de laboratorio.
-Proyecto.
-Congresos.
-Simposios.
Clases: Se aplican métodos de educación superior para obtener una enseñanza sistemática; estas
clases son impartidas por técnicos.
Cursos breves: Se realizan sobre un tema específico que requiere de tiempo normal.
Becas: Es un método mediante el cual los patrones envían a sus empleados a centros en
enseñanza superior. En este caso, la empresa solventa el costo de la enseñanza, porque en cierta
forma le beneficia. Siempre busca personal que trabaje o rinda lo más que se pueda y a su vez
constituye una prestación para los trabajados.
Conferencias: Consiste en una exposición de conocimiento, a través de recursos oratorias y
medios audiovisuales, que tienen por objetivos crear en la mente de los oyentes que actitud
positiva y que decidan interesarse mas por el tema.
Métodos de casos: Se investiga a fondo un caso concreto, real y estructurado técnicamente.

69
Instrucción programada: Consiste en proporcionarle información al empleado acerca de
determinado tema; posteriormente, se le aplica una serie de preguntas a las que tiene que
responder y evaluar si son correctas.

Los métodos de capacitación indirecta son:

Mesa redonda: Se le considera como capacitación indirecta porque se tratan temas de tipo
administrativo de interés para todo el personal; estas reuniones son impartidas por altos
ejecutivos.

Publicaciones: Se realizan por medio de boletines, revistas, manuales, etc., que le reparten al
trabajador, con la finalidad de que éste se encuentre informado de todos los pormenores o
situaciones que acontecen en la empresa.

Métodos audiovisuales: Consiste en emplear películas cinematográficas, carteles, etc., ya que se

ha comprobado que por medio de ilustraciones es mas fácil la adquisición de conocimientos.

5.5.2.- CAPACITACIÓN A DISTANCIA (TELECONFERENCIAS,

VIDEOCONFERENCIAS, INTERNET, INTRANET, ENTRE OTROS)

Capacitación a Distancia (Son en CD, videos, DVD, mp3): El participante tendrá Acceso al
curso en Audio y Video las veces que desee sin requerir de una conexión a Internet, podrá ir
haciendo su Videoteca de cursos audiovisuales, ya que contará con el resguardo.

 TELECONFERENCIA

La palabra "Teleconferencia" está formado por el prefijo "tele" que significa distancia, y la
palabra "conferencia" que se refiere a encuentro, de tal manera que combinadas establecen un
encuentro a distancia.
Es una reunión de personas en sitios diferentes que utilizan medios electrónicos para tener
contacto visual y oral entre sí y para compartir gráficas y otros materiales propios de las
reuniones.

Ventajas de las teleconferencias:

 Garantiza la transmisión del mensaje adecuado utilizando el mejor recurso humano

disponible.
 Lleva el mensaje a un mayor número de personas en menos tiempo y sin necesidad de
movilizarles de su sitio de trabajo.
 Permite la integración de recursos audiovisuales efectivos y modernos.
 Agiliza la comunicación efectiva proveyendo un medio para mantener a los usuarios
informados sobre lo último que acontece.
 Provee la infraestructura para la transmisión de videoconferencias generadas en lugares
distantes.
 Ahorran tiempo y esfuerzo en la difusión de los conocimientos más actualizados.

 VIDEOCONFERENCIAS

70
Es la comunicación simultánea bidireccional de audio y video, permitiendo mantener reuniones
con grupos de personas situadas en lugares alejados entre sí. Adicionalmente, pueden ofrecerse
facilidades telemáticas o de otro tipo como el intercambio de informaciones gráficas, imágenes
fijas, transmisión de ficheros desde el PC, etc.
Este método de enseñanza a través de las telecomunicaciones requiere de dos aspectos
importantes:

 El aspecto tecnológico: medios de transmisión de información adecuados para cubrir

distancias.
 El aspecto del aprendizaje: medios atinados de coordinación e interacción.
Cuando se ha logrado lo anterior, la dispersión geográfica de los participantes puede
comprender un edificio, una ciudad, un país e incluso el mundo entero.

 LA RED DE COMUNICACIONES.

Para poder realizar cualquier tipo de comunicación es necesario contar primero con un medio
que transporte la información del transmisor al receptor y viceversa o paralelamente (en dos
direcciones). En los sistemas de videoconferencia se requiere que este medio proporcione una
conexión digital bidireccional y de alta velocidad entre los dos puntos a conectar. Las razones
por las cuales se requiere que esta conexión sea digital, bidireccional y de alta velocidad se
comprenderán más adelante al adentrarnos en el estudio del procesamiento de las señales de
audio y video.

 LA SALA DE VIDEOCONFERENCIA.

La sala de videoconferencia es el área especialmente acondicionada en la cual se alojará el

personal de videoconferencia, así como también, el equipo de control, de audio y de video, que
permitirá el capturar, controlar las imágenes y los sonidos que habrán de transmitirse hacia
el(los) punto(s) remoto(s).

 EL CODEC

Las señales de audio y video que se desean transmitir se encuentran por lo general en forma de
señales analógicas, por lo que para poder transmitir esta información a través de una red digital,
ésta debe de ser transformada mediante algún método a una señal digital, una vez realizado esto
se debe de comprimir y multiplexor estas señales para su transmisión. El dispositivo que se
encarga de este trabajo es el CODEC (Codificador/Decodificador) que en el otro extremo de la
red realiza el trabajo inverso para poder desplegar y reproducir los datos provenientes desde el
punto remoto. Existen en el mercado equipos modulares que junto con el CODEC, incluyen los
equipos de video, de audio y de control.

 CAPACITACIÓN ASISTIDA POR COMPUTADORA

Capacitación desde internet: El participante podrá, una vez solicitado su acceso, ingresar a una
diversidad de cursos y empezar a tomarlos de inmediato, y cursarlos las veces que desee, tiene
acceso en cualquier lugar con su computadora

 UNIVERSIDAD VIRTUAL

71
Apoya de manera directa el desarrollo del personal y a las organizaciones, ya que es una forma
flexible de enseñanza especializada a distancia basada en avanzadas tecnologías de
comunicaciones, que ofrece formación profesional para todos los niveles de la organización.
Una de sus ventajas estriba en que permite el desarrollo técnico y profesional dentro de
parámetros objetivos, porque debe cumplir los requisitos académicos oficiales de las diversas
áreas.

 INTERNET

Concepto. La Internet es una comunidad internacional de usuarios que están interconectados a

través de una red de redes de telecomunicaciones que hablan el mismo protocolo de
comunicaciones.

 INTERNET EN EL TRABAJO

Con la aparición de Internet y de las conexiones de alta velocidad disponibles al público,

Internet ha alterado de manera significativa la manera de trabajar de millones de personas.
Internet ha permitido mayor flexibilidad en términos de horarios y de localización,
contrariamente a la jornada laboral tradicional de 9 a 5 en la cual los empleados se desplazan al
lugar de trabajo. Un experto contable que se sienta en un país puede revisar los libros de otra
compañía en otro país, en un servidor situado en un tercer país que sea mantenido remotamente
por los especialistas en un cuarto.

 INTRANET

Concepto. Es la implantación o integración en una red local o corporativa de tecnologías

avanzadas de publicación electrónica basadas en WEB en combinación con servicios de
mensajería, con partición de recursos, acceso remoto y toda una serie de facilidades cliente /
servidor proporcionadas por la pila de protocolos TCP/IP, diseñado inicialmente para la red
global internet. Su propósito fundamental es optimizar el flujo de información con el objeto de
lograr una importante reducción de costes en el manejo de documentos y comunicación interna.

5.6 ELABORACIÓN DE PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y

DESARROLLO (TRADICIONAL Y CON BASE A COMPETENCIAS)

En lo referente a la capacitación, la empresa deberá diseñar y ejecutar sus contenidos en base a

aquellas competencias o capacidades que ayudarían a la organización a ser más competitiva;
para esos fines ha de definirse un sistema que facilite el diseño, la organización y ejecución de
la capacitación interna en función de aquellas capacidades que hacen a la empresa diferente a
las demás.

En esta la perspectiva de la gestión por competencias cambia esta visión, ya que la empresa:

 Determina planes a corto, mediano y largo plazo para reducir las brechas de los
colaboradores en funciones entre lo ideal y lo real.
 Parte de los resultados de las evaluaciones de competencias y de desempeño.
 Diseña planes de capacitación individuales de acuerdo con las necesidades reales del
colaborador.
 Define planes de capacitación para desarrollo de las “Core Competencies”
(Competencias Potenciales).

72
 En todo momento lo que se procura es que los miembros de la organización adquieran y
mejoren las competencias necesarias para desempeñar su puesto de trabajo con éxito.

Es importante señalar, por último, que la capacitación sobre la base del modelo de
gestión por competencias conlleva tres aspectos importantes: Control eficaz, una parte de
laboratorio donde se entregan herramientas teóricas para desarrollar las competencias necesarias
y una evaluación en el puesto de trabajo, donde se medirá la efectividad de lo aprendido.

Competencias en la empresa
• Competencias operacionales: son aquéllas que conllevan la realización de alguna
tarea, operación específica, tales como: cortar, ensamblar, limar, fijar, pulir, pintar, etc.

• Competencias técnicas: son aquéllas que implican la utilización de algún conocimiento

o técnica concreta para su realización como son: calcular, medir, leer e interpretar
planos, etc.

• Competencias de comportamiento: son aquellas que implican mostrar alguna actitud

o disposición como son: trabajar en equipo, coordinar con otros, responsabilizarse para
hacer el trabajo, cooperar, participar, evaluar, decidir, resolver problemas, respetar a los
demás (disciplina, responsabilidad, sentido de pertenencia).

• Competencias de gestión administrativa: son aquéllas que tienen que ver con la
administración del trabajo. Ejemplos: registrar, reportar, elaborar programas de trabajo,
presupuestos. etc.

Para la elaboración de los planes y programas de capacitación se necesita pasar por las
siguientes etapas del modelo de competencias y capacitación.

• Identificación de las necesidades: que consiste en determinar en base a información,

habilidades, actitudes u objetivos alcanzados si es necesario establecer o no una
capacitación.

• Identificación de Competencias: Proceso que consiste en determinar las competencias

necesarias para el desarrollo de una actividad laboral.

• Evaluación de Competencias: Proceso tendiente a establecer el grado de presencia de

determinada competencia en el desempeño laboral de una persona.

Tipos de Evidencia:
 Pruebas: Exámenes teóricos, prácticos; simulaciones; entrevistas.
 Productos: Documentos; productos físicos; Casos reales; fotos; grabaciones.
 Testimonios: De colegas y/o de supervisor
• Certificación de Competencias: Reconocimiento oficial de que la competencia ha sido
demostrada.

Diferencias entre capacitación tradicional y con base a competencias

Capacitación tradicional Capacitación con base en competencias

General Específica a la competencia a desarrollar

Estructura rígida.
Se basa en el saber del relator.
El alumno es pasivo, memoriza y repite.
Recepciona información.
Capacitación para un puesto.
Capacitación directiva
Formación flexible y personalizada.
Contenidos y estrategia en un entorno flexible.
Rescata el saber del trabajador.
El alumno es activo: analiza, investiga, aporta su
saber.
Formación integral 73
5.6.1 PLAN DE CARRERA PARA EL PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN

Es el Plan de Carrera un valioso instrumento para despertar, mantener y madurar ese

compromiso de sus integrantes para con los fines institucionales; para lograr que en su sentido
más amplio se “pongan la camiseta” y sin perder lo más valioso que es su individualidad,
puedan ser al mismo tiempo gentes de la organización. Para que tenga posibilidades de tener
buenos resultados y permanecer como parte de la Organización, el Plan de Carrera debe estar
encuadrado dentro de los marcos conceptuales como los que a continuación se mencionan:
Sentido económico: Es de fundamental importancia el que todos los involucrados tengan plena
conciencia de su responsabilidad en cuanto al manejo correcto, eficiente y productivo de los
recursos que todos ellos –en una forma u otra- estén destinando: sean éstos por el costo de
cursos, seminarios, instructores propios o externos, tiempo que los participantes dejan “la línea
de producción”, horas y días de descanso que se destinan a su atención, etc.
Propósitos comunes: Esto es una de las mayores dificultades a superar: encuadrar el Plan de
Carrera dentro de un plan personal de vida y en coincidencia con las finalidades de la
organización tan negativo es que la organización manipule o imponga una carrera a sus
componentes, como el que sólo se atienda a los propósitos y motivaciones de éstos, de espalda a
las finalidades de la organización; es pues indispensable el llegar a una comunión De
propósitos: que la carrera a planear tenga como punto de partida el que quien la sigue
encuentre, en las finalidades de la organización, un campo propicio para su desarrollo personal.
Planeación del Capital Humano: es esencial para su participación, motivación y desarrollo
pro-activo en la organización, por lo que contar con planes precisos de desarrollo del capital
humano, así como conocer cuáles serán los requerimientos de personal a futuro, son elementos
fundamentales para planificar la carrera profesional.

La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo
durante su vida laboral, por lo que hay que distinguirla de la carrera académica.

Es importante tener en cuenta que el mero hecho de planear una carrera profesional no
constituye garantía de éxito.

Carrera profesional: Todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de una
persona.
Historial profesional: El conjunto de los trabajos, funciones, puestos y
responsabilidades desempeñados durante la vida laboral.
Objetivos profesionales: Los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se
busca desempeñar.
Planeación de la carrera profesional: El proceso mediante el cual se seleccionan los
objetivos y se determina a futuro el historial profesional.
Desarrollo profesional: El mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los
objetivos deseados.

La responsabilidad de planear una carrera profesional corresponde al interesado. Un

departamento de recursos humanos puede contribuir a resolver algunas dudas y planear
determinado historial profesional, pero en último término corresponde al individuo la elección
de a donde quiere llegar.

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FUENTES BIBILIOGRÁFICOS:

 Rodríguez Valencia Joaquín, Administración moderna

 Arias Galicia Fernando ,Administración de Recursos Humanos
 Chiavenato Idalberto, Administración de Recursos Humanos

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