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““AÑO DE LA DIVERSIFICACIÓN

PRODUCTIVA Y DEL
FORTALECIMIENTO DE LA
EDUCACIÓN”

“UNIVERSIDAD PRIVADA
SAN PEDRO”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y
ADMINISTRATIVAS
ALUMNAS:
ESCUELA
CONTABILIDAD
IV- A
 JARA MIRANDA
MARA
 LOPEZ RODRIGUEZ DELIA
 LUCIO BARDALES TRACY
 MENDEZ CARRANZA TATIANA LIZBETH
 NEYRA MAUTINO KATHERYNE MAYLEVI
 PELAEZ ZEVALLOS GREYSA
CICLO:
 “VI”
CURSO:
 NEGOCIOS INTERNACIONALES
TEMA:
 LA ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES
DOCENTE:
 ACOSTA ZARATE CARLOS ALBERTO

CHIMBOTE – PERÚ
2015

cultura y sus sistemas. quién trabajó en qué unidad. como General Motors. ha construido una organización que aprovecha con confianza las ideas brillantes. y quién le deja a quién lo que debe hacer. el teléfono y telégrafo ad hiriéndose a b s en ton ces heréticas ideas.ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EL PODER DE UNA ORGANIZACIÓN Johnson & Johnson creyó que la base del éxito continuo era construir una organización lo suficientemente flexible como para explotar los conocimientos y las habilidades de cada empleado. quién podría tomar qué decisiones. razón and o que implementarían mejor su estrategia. Esta perspectiva ha organizado sistemáticamente b expansión internacional y el funcionamiento de b s empresas multinacionales. ORGANIZACIONES CAM BIANTES A principios del siglo xx. participando continuamente en b s cuestiones de quién hizo qué trabajo. y esta claridad del Credo han desarrollado una organización que permite a los empleados capitalizar ¿su iniciativa. Página 2 . Generación es posteriores de gerentes refinaron esos diseños. En definitiva. b s condiciones de cada industria y oportunidades de mercado Impulsan a los gerentes a repensar este enfoque. Especifican ente:  EXPANSIÓN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES: El crecimiento y b difusión de los negocios han cambiado el conjunto de oportunidades y la frontera de la eficiencia de las empresas multinacionales. el equilibrio de los sistemas de control y coordinación. desarrollar sus capacidades.' Luego los titanes Globales. ajustado y mejorado su estructura. las empresas multinacionales respondieron a las tecnologías emergentes del ferrocarril. la magia de la descentralización. no importa si son defendidas por los ejecutivos globales o por líderes de las filiales locales. Cambiar el juego. enriquecer sus perspectivas. SITUACIONES CAMBIANTES. desarrollaron estructuras jerárquicas. La producción — codificada e n b estructura formal de b empresa multinacional— instituyó un Sistema de restricciones y contra toque estimuló el cumplimiento de los trabajadores en todo el mundo. La tendencia ambiental. DuPont y Sears. quién informó a quién. evaluando su escala y el alcance de sus operaciones. Ford. Al haber desarrollado.

Eso tampoco e s cierto ya. resolución de problemas y contenido intelectual. los empleados que trabajan con tecnologías de información crean un valor de asombrosa variabilidad. Como resultado.ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES Mercados alguna vez predominantes. Naver. transitan hacia nuevas posiciones. A demás. cuanto mayor fuese nuestro nivel en la jerarquía. Baidu y Alibaba existen hoy en día. Internet es u na organización sumamente eficiente y eficaz de conocimientos. al mejorar la comunicación global. Internet. Por lo tanto. más sabíamos sobre los diversos puestos de trabajo que había en la empresa. los empleados de primera línea a nivel de la filial eran maestros de su mercado local. como una metáfora de la organización. igual que en 1900 los cambiantes diseños requirieron la modificación de las estructuras. hay menos puestos de trabajo que puedan están drizarlos directivos o que los gerentes de las filiales no puedan desempeñar. No habría podido hacerlo hace 2 0 años. Mercados que alguna vez estuvieron en la periferia  INTERNET COMO UN MEDIO ESTANDAR DE DISEÑO: La invención del teléfono y del telégrafo. empuja a los gerentes a reconsiderar sus su posiciones de cómo arreglan el trabajo. pero estaban alejados del drama global. PayPal. Como máxima ironía. El cambio en la naturaleza del trabajo cambia la naturaleza de la gestión. así también vemos lo Mismo en 2012. Por lo tanto. Las empresas multinacionales respondieron en ese tiempo conformado que reflejaban organización lógica de estas tecnologías que entonces eran contemporáneas. la gente brillante que ocupa esos puestos Página 3 . Yandex. sin embargo. El acceso en tiempo real a la información. Ya no es el caso. no tiene ninguna estructura formal. elimina las lagunas de conocimiento. ni junta directiva ni administrador central. recursos y personas. Japón y Alemania. Red H at. Facebook. Asimismo. Su capacidad es autónoma de organización y regulación impulsan el cuestionamiento de las nociones convencionales de diseño. los roles y las responsabilidades. facilitada por potentes telecomunicaciones de bajo costo. Por ejemplo. gestionar las nuevas disposiciones del lugar de trabajo requiere gestionar nuevos formatos estructurales. Vemos lo mismo hoy. Históricamente. Es difícil y a menudo contra producen te controlar a los trabajadores en cargados del razonamiento o de resolución de problemas.  ESTANDARES GERENCIALES: la naturaleza cambiante del trabajo cambia la conducta y el con texto más pequeña. como Esta dos Unidos. coordinación y control. restableció las normas para la organización de las actividades.

sin o a las que deseen pertenecer. y Li ¿c Fungen Hong Kong. Por lo tanto. por ejemplo. las empresas multinacionales desarrollan culturas organizacionales para las que las personas no sólo quieran trabajar. los salario s y las prestaciones se han ampliado a expectativas de participar en la toma de decisiones. Toyota en Japón. responsable y emprendedora. Las preocupaciones de googles óbrela fuga de cerebros hacia sus rivales. CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN "M ÁGIC A" Estas tendencias impulsan a las empresas multinacionales a repensarla mejor combinación de estructura. Afinan Sus organizaciones.10 En consecuencia. Las preocupaciones tradicionales sobre la seguridad . como Nestlé en Suiza. El beneficio es claro: hacerlo ayuda a los empleados a desempeñarse de manera creativa. clarifican el ambiente de trabajo. Cemex en México. Efectivamente. el Grupo Empresarial Antioqueño de Colombia.  CONTRATO SOCIAL: Los cambios competitivos y las expectativas de rendimiento alterarán el contrato Social entre los altos ejecutivos potenciales y las empresas multinacionales. idear soluciones a problemas específicos y recibir asignaciones desafiantes. estrechar la planificación de secuencias y minimizar la duplicación son algunas de sus herramientas de cambio. como Oticon en Suecia. Encontró que la gente renuncia cuando no siente una conexión con la misión de la empresa .* Por otra parte. los contratos sociales dependen cada vez más dé la compatibilidad entre valores y perspectivas. utilizan formatos sin precedentes. dirigir las nuevas expectativas requiere gestionarla dinámica social de las culturas organizacionales.ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES típicamente se opone a la supervisión directa. racionalizar la tecnología de información. mejoran los sistemas y hacen mapas de procesos De las actividades. Hacer la reingeniería de los flujos de trabajo. como la llama J&J.s Por lo tanto. O ro s. Diseñan Modelos flexibles que reemplazan el espíritu de mando y control de la jerarquía clásica con el objetivo de coordinar y cultivar en el contexto Página 4 . Cisco en Estados Unidos. Mitsui de Japón . la llevaron a identificar por qué la gente renuncia a su trabajo. Algunas empresas. los "trabajadores del conocimiento" pretenden ser sus propios C EO . Infosys en India y DuPont en Estados Unidos aplican y mejoran los formatos clásicos. sistemas y valore s en la construcción de. una organización "mágica ''. gestionar nuevos están dares d e l lugar de trabajo exige que se gestionen nuevos sistemas de coordinación y control.

los gerentes creen que su estructura descentralizada fue la piedra angular de su organización "mágica”. ¿Quién debe decidir cerrar una fábrica en Suiza o abrir una en Malasia? ¿Quién es responsable del desarrollo de nuevos productos? ¿Quién determina las campañas de publicidad y promoción? ¿Solamente la sede es la que decide a quién contratar y a quién despedir. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN El arreglo formal de roles. servicios de colaboración basados en la web y métodos de redes sociales son algunas de sus herramientas de cambio. Generalmente. tanto en casa como en el extranjero? ¿Con qué frecuencia y Página 5 . diseños de red. Configura los elementos de la empresa. identificando las líneas de autoridad y comunicación. así como para las personas que trabajen ahí. Los grupos de trabajo Multidisciplinarios. asignando derechos y obligaciones. los tipos de productos o las ambiciones ejecutivas. la manufactura justo a tiempo. Las preguntas abarcan toda la gama operacional.ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES de formatos neoclásicos. por ejemplo. En el caso de J& J. Dicho arreglo puede significar la diferencia entre éxito y fracaso para una empresa. Asimismo. estipulando flujos entre unidades e indicando cómo pretende la empresa utilizar sus recursos. Combinar de manera innovadora la integración vertical. El primer paso en la construcción de una organizaciones determinar la mejor estructura para disponer de los individuos y las unidades e implementar la estrategia de la empresa. la coordinación orquestada por medio de tecnología. Las empresas concilian estas presiones especificando quién tiene la autoridad para tomar qué decisiones. DIFERENCIACIÓN VERTICAL No importa la particular mezcla de mercados. las empresas multinacionales enfrentan llamados que compiten por la integración global y la capacidad de respuesta local. la elección de una empresa multinacional depende de muchos factores. recuerde el perfil de Zara presentado en el capítulo 11 y el punto de vista de su CEO: “Nuestra estructura nos da enormes ventajas sobre nuestra competencia". responsabilidades y relaciones en la empresa multinacional representa la estructura organizacional. una logística finamente ajustada y la comercialización de vanguardia plantean retos difíciles.

centralización y descentralización tienden hacia un equilibrio dinámico. Crea departamentos específicos que organizan el trabajo por funciones de negocio — por Página 6 . Sin duda. En realidad. La tarea de la diferenciación horizontal enfoca la atención de los directivos sobre cómo se dividen entre ellos en unidades discretas que se en carguen de tareas especializadas — quién. una empresa multinacional nunca es totalmente una u otra cosa. dirige la producción. de función a función. por ejemplo.  ESTRUCTURA FUNCIONAL Una estructura funcional. las empresas multinacionales podían funcionar eficazmente si todas las decisiones eran tomadas exclusivamente por un selecto grupo de altos ejecutivos o gerentes locales. como se muestra en la figura. Hoy. la estructura de la industria fomenta el liderazgo en costo s y las empresas han anclado sus cadenas de valor en la estrategia global o internacional. quién las finanzas. hace una generación. La errática evolución del mercado mundial junto con las interrupciones ocasionales provoca un continuo equilibrio de autoridad entre la sede y las filiales.ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES en qué formato informan las filiales ubicadas en el extranjero a la sede? Los gerentes solucionan estos problemas distinguiendo verticalmente la estructura de la empresa en términos de centralización (qué tan arriba) contra descentralización (qué tan abajo) de la toma de decisiones.  DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL La diferenciación vertical se ocupa de la cadena de mando "desde la cumbre hasta el fondo" de la organización. pocas pueden hacerlo. si es que alguna puede. La estructura funcional ayuda a los gerentes a maximizar las economías de escala al organizar. digamos. EQUILIBRIO DINÁMICO La opción de centralización contra descentralización a menudo se representa como una propuesta en blanco y negro. Eficientemente las responsabilidades y relaciones. el marketing y todos los diferentes trabajos que acompañan cada función. es la forma ideal para organizar el trabajo cuando la integración global supera la capacidad de respuesta local. Igual que las oscilaciones de un péndulo. Las empresas también van hacia los lados.

ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES ejemplo. Efectivamente. El agolpamiento de personal internacional apoya la rápida respuesta a eventos extranjeros. todos los individuos necesarios para actuar son compañeros de división. El objetivo de maximizar la eficiencia fomenta actividades estandarizadas que pueden perder oportunidades locales. Ha sido menos utilizado por las EMN europeas y asiáticas. más probable es que la empresa multinacional busque organizar su estructura en términos de divisiones de producto. la fusión de Moet Hennessy y Louis Vuitton creó el grupo de bienes de lujo más grande del mundo. cuanto mayor es la cartera de productos. Dependiendo de su estrategia.2 [b]). Este formato también limita los costos a duplicación de país a país. dejan do que la división internacional administre el sector exterior típicamente menos estratégico (figura 15 . una de producto global.  DIVISION POR AREA GEOGRAFIA: Una empresa multinacional utiliza divisiones geográficas. particularmente aquellas cuya intensidad de capital crea economías de escala. una empresa multinacional puede optar por una división internacional. Cada división tiene responsabilidad a partir de un conjunto diferente de productos o mercados. L as estructuras funcionales son populares entre las empresas multinacionales que tienen una reducida gama de productos. Una estructura funcional tiene inconvenientes. el personal de producción trabaja con el personal de producción. o una estructura de área mundial. Es ideal para las estrategias que requieren una integración modesta entre las operaciones nacionales y extranjeras. utilizan una estructura división al para especificarlas según su producción. dada la inmensidad de su mercado interior.  DIVISION DE PRODUCTOS: Las divisiones de producto son el tipo más popular de estructura entre las empresas multinacionales. ha sido popular entre las empresas multinacionales de Estados Unidos. Su utilidad se deriva de que Li mayoría de las empresas multinacionales hacen y venden una amplia gama de productos. Las unidades domésticas su pervisan el mercado local. Históricamente. Por ejemplo. y así sucesivamente.  DIVISION INTERNACIONAL: Este formato instala un grupo operativo independiente que tiene la responsabilidad de las actividades internacionales. cuando tiene grandes operaciones extranjeras que no se circunscriben a un Página 7 . Diferenciar a las ESTRUCTURAS DIVISIONALES Cuando los ejecutivos especifican las funciones y relaciones de una estructura funcional en términos de insumos. el de marketing trabaja con personal de marketing.

Sin embargo. la estructura de áreas ha sido más común entre las empresas multinacionales europeas que entre las estado unidenses. organizacionales y del lugar de trabajo. Estas tendencias mueven a las empresas multinacionales desde los formatos clásicos organizados por función. Sin duda. a través de la mezcla de unidades que son sensibles a diferentes puntos de presión. generalmente impiden que todas las actividades de una empresa correspondan a una sola organización lógica. Históricamente. Buscando simultáneamente las fortalezas de las estructuras funcionales y divisionales. las relaciones internas que se amplían y las operaciones extranjeras diferenciadas ponen presión a su versatilidad. por ejemplo. Hacer valer ambas perspectivas. geográfica y de producto en una estructura mixta. la estructura matricial diferencia horizontalmente la organización de tal manera que una filial informa a dos ejecutivos diferentes. Por lo tanto. la división A es responsable de Europa. hacia configuraciones estructurales radicalmente diferentes. la división B a tiende Norte américa y la división Cad ministra Asia. varias tendencias ambientales. Página 8 . este enfoque posiciona mejor a las EMN para conciliar presiones opuestas en cuanto a la integración y la adaptación. sugieren diferentes formatos estructurales. como vimos en el dilema de Nike con sus diversas regiones. ESTRUCTURAS NEOCLÁSICAS Algunas empresas multinacionales encuentran que la arquitectura jerárquica de las Estructuras clásicas implementa mal sus cada vez más sofisticadas estrategias. pocas empresas multinacionales tienen una estructura que imite perfectamente un formato funcional. mejora las probabilidades de enfrentar una toma de decisiones que lidie con las dos. que se han analizado anteriormente. divisional o matricial. ESTRUCTURA MATRICIAL Algunas empresas multinacionales siguen estrategias que simultáneamente enfrentan altas presiones para la integración global y la capacidad de respuesta local Esta elección suele conducir a una estructura matricial. —las florecientes actividades internacionales. algunas multinacionales combinan elementos de las estructuras funcional. Las distintas tasas de crecimiento y las condiciones del mercado. Las empresas europeas con sede en países pequeños inevitablemente se expandieron ha da los mercados más grandes del mundo. agrupa las actividades so re una b ase geográfica. ESTRUCTURA MIXTA En realidad. Así. producto o área.ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES solo país o una sola región (incluyendo el país de origen).

Piense. al apoyar la coordinación entre personas que trabajan desde distintas ubicaciones. Organiza elementos diferenciados en flujos e actividad que siguen un modelo para asignar personas y recurso s a los problemas y proyectos de manera descentralizada . La estructura de red está anclada por una organización central que subcontrata actividades en las que no tiene ninguna habilidad básica a empresas que sí la tienen — o. clientes e incluso rivales. La figura15. distribuidores. entre unidades horizontales en diferentes funciones. tiempo y fronteras organizacionales con vínculos fortalecidos por redes de tecnologías de comunicación ". en el esquema de cajas y líneas cada uno demarca los límites que segregan funciones. por ejemplo.ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES ACABAR CON LAS FRONTERAS La transición de una estructura clásica a una neoclásica dirige a las empresas multinacionales. ofrece una representación visual de una red.3 representa una aplicación simplificada. responsabilidades y relaciones. ESTRUCTURA DE RED La estructura de red proporciona un formato dinámico y eficiente para gestionar actividades de valor interdependientes. adquirir recursos y desarrollar capacidades estratégicas Página 9 . aliados estratégicos y clientes. como IBM y Cisco. productos y áreas.35 Quitarle énfasis a las reglas formales. facilita cultivar relaciones. responsabilidades. que "trabaja a través de espacio. Las estructuras clásicas diferencian vertical y horizontalmente las actividades para organizar las reglas. procedimientos y relaciones dentro del grupo promueve la comunicación informal que generalmente se mueve lateralmente y tiene poca consideración por la jerarquía tradicional. la diferenciación impone fronteras. y entre la empresa y sus proveedores. socios de empresa conjunta. proveedores. Pone en uso perspectivas multidimensionales en un proceso flexible integrador.2. mercados y negocios DIFULCATES CREADAS POR LAS FRONTERAS: Las fronteras intrínsecas de las estructuras clásicas impiden los flujos de conocimiento e interrumpen la coordinación. hacia la cuestión de las fronteras. La mejora de tecnologías. Inevitablemente.32 La figura 15.al perfilar la conectividad de internet. como dice el refrán: “Haz lo que mejor sabes hacer y subcontrata el resto ORGANIZACIÓN VIRTUAL Una organización virtual representa un arreglo temporal entre empresas independientes. Resolver estas restricciones depende de romper las fronteras que hay entre los rangos y roles verticales.

junto con las dinámicas estructuras de la industria y las condiciones del mercado En evolución impulsan a las empresas multinacionales a elaborar estrategias sofisticadas. Este modo otorga a los gerentes de unidad es interdependientes actitud para ajustar mutuamente metas y horarios — siempre que aun así cumplan los plazos de entrega y los objetivos. Los sistemas de coordinación sincronizan las reglas. Página 10 . Los aspectos s van desde lo mundano (por ejemplo. Esta hipótesis apoya la coordinación por medio de la estandarización. así como a minimizar las ineficiencias. con socios de empresas conjuntas). y distribuirlos a consumidores de todo el mundo crea interdependencias. requisitos de vestimenta y decoro estipulados en los manu ales del empleado) a lo estratégico (por ejemplo. Optimizar. Diseñar productos innovadores en Taiwán. protocolos para entrar en nuevos mercados. transportarlos a instalaciones de producción ubicadas en China. Su imperativo de consistencia en todo el mundo se adapta perfectamente a la especificación de la estandarización de la única forma correcta. los objetivos conduce a una empresa multinacional a utilizar coordinación por plan. ayuda a la empresa multinacional a provechar su habilidad básica. La coordinación por estandarización es ideal para las empresas multinacionales que implementan estrategias internacionales o globales. responsabilidades y relaciones para que la empresa multinacional utilice eficientemente sus recursos y tome decisiones con eficacia. los objetivos estratégicos o los patrón es de flujo de trabajo impiden especificar procedimientos y reglas con exactitud. abastecerse de insumos de Australia.ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES SISTEMA DE COORDINACIÓN Las cambiantes presiones para desarrollar la integración global y la capacidad de respuesta local. La toma de decisiones eficaces requiere que los gerentes tengan autoridad suficiente para adaptarse a las situaciones. trabajan uno con el otro y tratan con los clientes.  C OORDINACIÓN POR ESTANDARIZACIÓN  La consistencia operacional. en contraposición a maximizar. Estos planes innovadores requieren métodos de coordinación y medidas de control la importancia de la coordinación se desprende de la realidad de la vida en las empresas multinacionales. mediante la aplicación de reglas absolutas y procedimientos precisos. COORDINACIÓN POR PLAN A menudo de circunstancias de mercado. Este enfoque especifica la forma en que los empleados hacen su trabajo.

Definen cómo los gerentes comparan el rendimiento con los planes. En lugar de reglas y regulaciones u objetivos y horarios. cuando es legítimo. Los sistemas crean los medios para que las unidades acepten . depende de que estas personas desarrollen sólidas relaciones generadoras de conocimiento y de toma de decisiones que apoyen el intercambio de ideas. El éxito. Si los planes tas están teniendo un mal rendimiento. interacción es social y comunicación es extensa. identifican diferencias y. También identifican programas y gerentes participantes. Definen los factores críticos de éxito.ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES Los objetivos generales y horarios de tal lado son la base para la coordinación por plan. considere a los expertos en tecnología de 3M en más de 100 laboratorios alrededor del mundo. forman parte de una organización bien diseñada. dependen de herramientas de redes sociales. especifican las expectativas y establecen plazos duros. entonces los gerentes toman medidas contundentes. Los gerentes razonan que promover agresivamente la colaboración entre compañeros de trabajo ayuda a implementar su estrategia. evalúan la base de la brecha e imponen correcciones. Esta perspectiva conduce a la coordinación por ajuste mutuo. don de las encuentran . los medios de cambio contundente. haciendo ingeniería social de sistemas para cultivar las relaciones entre los empleados. adopten y. a su vez. establecen el calendario y el formato e instituyen métodos de comunicación  COORDINACIÓN POR AJUSTE MUTUO Algunas empresas multinacionales coordinan las actividades de valor a través de mecanismos menos formales que los estándares o planes. SISTEMAS DE CONTROL Las empresas multinacionales supervisan el rendimiento para asegurarse de que los empleados hacen lo que debe hacerse. cree 3M. Complementan directamente los procesos de coordinación y los diseños estructurales. L os sistemas de control prominentes incluyen:  CONTROL BUROCRÁTICO Página 11 . Los sistemas de control. las respuestas se vuelven lentas. apoyan la coordinación. colaboración basada en web. la coordinación de programas y la integración de resultados. que. Por ejemplo. la asignación de recursos y el interés propio. adapten los planes. Optan por el toque personal. Los sistemas de control regulan los esfuerzos ejecutivos. los horarios no se están cumpliendo o se desperdician recursos.

hay éxitos notables. la economía comparativamente costosa de los predominantes viajes. Es altamente eficaz en algunas situaciones. Johnson ¿c Johnson descentraliza considerable autoridad hacia las filiales locales. sin embargo. del intercambio de datos y de las tecnologías de comunicación apoyaba algunos mecanismos.  CONTROL DE MERCADO Situaciones por medio de las cuales una EMN utiliza mecanismos de mercado externo. siempre presentes. Operacionalmente. Basarse en los estándares del mercado crea métricas universales que funcionan en todos los países — por ejemplo. la rentabilidad y la participación de mercado se miden de igual modo en todas partes. Este sistema de control apoya las operaciones que se prestan a reglas absolutas y guiones exactos. MECANISMOS DE C O N T R O L La objetividad del control promueve mecanismos de ingeniería precisos.61 El control de clan es difícil en cualquier contexto. se basa en valores. como los aspectos de control del Credo de JácJ o el "Toyota Way" de Toyota. El control burocrático comparte principios organizativos con la coordinación por estandarización y con las formas de estructura clásica. creencias y normas para regular la conducta del empleado y facilitar el logro de metas. Reglamentar y regular. tales como esfuerzos de Six Sigma o de gestión de la calidad que se basan en indicaciones precisas para mapear el proceso de una actividad .  CONTROL DE CLAN Situaciones por medio de las cuales una empresa multinacional se basa en valores compartidos entre los empleados para idealizar y hacer valer su forma preferida de hacer negocios e imponer el control de clan. Los controles. requiere de una gran cantidad de recursos. p ara establecer p un tos de referencia de rendimiento e imponer un control de mercado. prefiriendo que los ciudadanos del país anfitrión dirijan las operación es locales. Por lo tanto. pero particularmente en Las empresas multinacionales. Página 12 . Su supuesta uniformidad de visión es más que probable que entre en conflicto con valores y normas que tienen los gerentes de nivel filial. la clave está en alentar a los empleados a que se identifiquen con la visión y la estrategia de la EMN en la manera en que hacen su trabajo. Por ejemplo. como la rentabilidad o la participación de mercado. Hace una generación. Ciertamente. escalan cuando una unidad se desvía de los puntos de referencia.ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES Situaciones por medio de las cuales una empresa multinacional usa la autoridad centralizada para establecer reglas y procedimientos que rigen las actividades e imponen control burocrático.

por cortesía decaída de los costos de comunicación. más rápido y más barato. monitorear el rendimiento y recompensar los éxitos. A menudo. El razonamiento es que si los métodos de informe han funcionado para la oficina central. el control de calidad y el índice de rotación del personal. así que la sede es sensible a su estatus. En teoría. lo vuelve todo más fácil. recompensas y castigos. podríamos perfilar esta idea desde una perspectiva aplicada. CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Habiendo examinado los roles desempeñados por la estructura y sistemas en la organización de una empresa multinacional.  INFORMES: la complejidad de los negocios internacionales hace que los informes sean un método de control vital los gerentes se basan en informes frecuentes.ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES Mejoramiento de la economía. especialmente cuando una empresa multinacional se basa en la coordinación por plan y en el control burocrático. Tal vez las métricas internas más importantes sean el desempeño del "presupuesto en comparación con utilidades" y "presupuesto en comparación con valor de ventas”. Los criterios no financieros incluyen la participación de mercado. Los indicadores financieros dominan las evaluaciones. por ejemplo.  METRICAS DE EVALUACION: Las se desvalúan a las filiales y sus gerentes en muchas medidas. apoya esta perspectiva. Las empresas multinacionales ajustan métricas de evaluación para evitar penalizar o recompensar a gerentes o filiales por circunstancias ajenas a su control. IBM. las empresas multinacionales utilizan formatos de informe y registros para las operaciones extranjeras semejantes a los que utilizan internamente. Alternativamente. Microsoft y Red Hat. Los informes también funcionan como sistemas de alerta temprana. también funcionarán internacionalmente. y evaluar cómo se organiza a los trabajadores en tomo a reglas. considerando la cultura de la organización como un conjunto integrado de principios normativos Página 13 . precisos y en tiempo real para asignar recursos. Oracle. ahora pasamos al elemento final de diseño: la cultura de la organización. podríamos seguir la sugerencia del capítulo 2 y adoptar una visión filosófica. especificándola como la manera en que se hacen las cosas en una empresa multinacional. La difusión global de paquetes de software están dar de SAP. Éstos afectan las cifras con solidadas corporativas. advirtiendo a los administradores p ara planificar las desviaciones.

pocas empresas multinacionales han sido capaces de aprovechar su cultura organización al para obtener un alto rendimiento. por ejemplo. Asimismo. Una encuesta de 1200 ejecutivos internacionales reveló que "menos del 10 por ciento de las empresas tiene actualmente éxito en la creación de culturas de alto rendimiento".ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES compartidos que guían las acciones y aprueban los comportamientos aceptables. hace ingeniería de una cultura contundente que insiste en las prácticas. En última instancia. Las interpretación es que compiten no son una opción. la disposición del trabajo. ambos factores requieren que las empresas multinacionales replanteen su estrategia. Navegar por la brecha entre rendimiento y expectativas hace que la cultura sea un aspecto clave del diseño organizacional de una empresa multinacional. y la estipulación de reglas. El aumento de las economías emergentes y el crecimiento en maduración detectado en Occidente empujan a los gerentes a cuestionar estrategias y reposicionar operaciones. El imperativo de consistencia exige hacer ingeniería social de una cultura de la organización que en todo el mundo impulse a los empleados a aceptar y adoptar los estándares de la empresa multinacional. Una EMN que implementa una estrategia global. CREAR UNA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN A pesar de su función fundamental. Página 14 . Por ejemplo. CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA CULTURA La importancia de la cultura de la organización crecerá en los próximos años. ESTRATEGIA Y CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN La estrategia impone requisitos de organización que requieren cierta configuración de estructuras y sistemas. Los capítulos iniciales destacan las presiones existentes para mejorar la competitividad global mientras que los últimos capítulos analizan los nuevos enfoques que aplican las empresas multinacionales. Este déficit está en agudo contraste con informe de que nueve de cada diez CEO reconocen que "la cultura corporativa están importante como la estrategia para el éxito empresarial". Estandarizar las actividades de valor llama a estandarizar las opinión es de los trabajadores acerca de la especificación de tareas. las prioridades y los objetivos universales. los principios y las prácticas que prefiere la cultura de la organización varían con los requisitos de la estrategia de las empresas multinacionales. recompensas y castigos.