Relación CO-CG

Contexto del modelo de

control de gestión

Plan estratégico Ejecución Desempeño

Comportamiento
(Metas y acciones (Acciones (Resultados)
organizacional
esperadas) realizadas)

Entorno (del negocio, de las personas)

 Contexto del modelo de
control de gestión

Comportamiento organizacional

Diseño Gestión del Cultura Gestión de Gestión del

organizacional cambio organizacional personas desempeño

Estructura y Ciclo de
Inductores de la
centros de Liderazgo gestión de MBO
cultura
responsabilidad personas

Personas (comportamiento humano, influencia social)

 Predicción de Conductas
Que buscan los modelos de control y
Desempeño
de gestión…

 Análisis de la intención
 Efecto de los incentivos perversos
 Predicción del comportamiento y su efecto
 Elección de mecanismos del SCG y ajuste de incentivos
 Conflictos entre unidades
 Contexto del modelo de
control de gestión

Comportamiento organizacional

Diseño Gestión del Cultura Gestión de Gestión del

organizacional cambio organizacional personas desempeño

Estructura y Ciclo de
Inductores de la
Centros de Liderazgo gestión de MBO
cultura
responsabilidad personas

Personas (comportamiento humano, influencia social)

Diseño organizacional

 Estructura organizacional.
 Tipos de estructuras.
 Trade-offs.
 Mecanismos de integración.
 Control financiero.
 Contexto del modelo de
control de gestión

Comportamiento organizacional

Diseño Gestión del Cultura Gestión de Gestión del

organizacional cambio organizacional personas desempeño

Estructura y Ciclo de
Inductores de la
centros de Liderazgo gestión de MBO
cultura
responsabilidad personas

Personas (comportamiento humano, influencia social)

 Gestión del cambio
 Revisión de los atributos de los líderes y los estilos de liderazgo.
 Rol del liderazgo en el comportamiento organizacional y control de
gestión.
 Gestión del cambio
 Niveles
 Principales obstáculos
 Construcción de la Agenda de Cambio
 Relación con la cultura organizacional
 Contexto del modelo de
control de gestión

Comportamiento Organizacional

Diseño Gestión del Cultura Gestión de Gestión del

Organizacional cambio Organizacional Personas Desempeño

Estructura y Ciclo de
Inductores de la
Centros de Liderazgo Gestión de MBO
Cultura
Responsabilidad Personas

Personas (comportamiento humano, influencia social)

 Cultura organizacional
 Componentes de la cultura organizacional.
 Aplicaciones.
 Inductores de la cultura organizacional.
 Conexión con la gestión del cambio.
 Matriz de transformación de la cultura organizacional
 Contexto del modelo de
control de gestión

Comportamiento Organizacional

Diseño Gestión del Cultura Gestión de Gestión del

organizacional cambio organizacional personas desempeño

Estructura y Ciclo de
Inductores de la
centros de Liderazgo gestión de MBO
cultura
responsabilidad personas

Personas (comportamiento humano, influencia social)

Gestión de personas
 Input de la estrategia hacia las personas.
 Modelo general – ciclo de personas.
 Gestión por competencias.
 Selección de personas.
 Descripciones de cargo.
 Evaluaciones basadas en competencias  integración a la evaluación
del desempeño.
 Clima laboral.
 Contexto del modelo de
control de gestión

Comportamiento Organizacional

Diseño Gestión del Cultura Gestión de Gestión del

organizacional cambio organizacional personas desempeño

Estructura y Ciclo de
Inductores de la
centros de Liderazgo gestión de MBO
cultura
responsabilidad personas

Personas (comportamiento humano, influencia social)

Ciclo de la gestión del desempeño
de personas

 Ciclo MBO
 Medición del desempeño
 Evaluación del desempeño
 Compensación del desempeño
Modelos de control de gestión,
comportamiento humano y
organizacional
 Control de Gestión

Comportamiento Organizacional

Diseño Gestión del Cultura Gestión de Gestión del

Organizacional cambio Organizacional Personas Desempeño

Estructura y Ciclo de
Inductores de la
Centros de Liderazgo Gestión de MBO
Cultura
Responsabilidad Personas

Personas (comportamiento humano, influencia social)

 Modelos de control de gestión

 Anthony and Govindarajan

 Merchant & Van der Stede
 Simons
 Dekker
 K & N (BSC & XPP)
Modelo propuesto por Anthony & Govindarajan

Sistema de Control (Proceso de Control Formal)

Controles de Merchant & Van der Stede

Oscar
 M&V: Control alternatives

Controls can focus on:

– The actions taken Action controls

– The results produced Results controls

– The types of people People controls

employed and their
shared values and
norms.

Or any combination of those ...

Depending on ...

Knowledge of which specific actions are desirable

Ability to measure results on important performance dimensions
Excellent

Action Control
and/or Action Control
Results Control (e.g., large projects)

Results Control People Control

(e.g., movie director, (e.g., research lab)
SBU-manager)
Poor

High Low

- 20 -
Overview ...

Can people be avoided? Yes Control-problem

(e.g., automation, centralization)
avoidance
No
Yes
Can you rely on people involved?
No People controls
Yes
Can you make people reliable?
No
Have knowledge about what Yes Able to assess whether
specific actions are desirable? specific action was taken?
Yes
No
Action controls
Have knowledge about what Yes
results are desirable? Able to measure results?
Yes
No
Results controls
?
Choice of controls ...
The different types of controls (action, results and people
controls) are not equally effective at addressing each of the control
problems.
Lack of Lack of Personal
direction motivation limitations
Results accountability  
Action controls
- Behavioral constraints 
- Preaction reviews   
- Action accountability   
People controls
- Selection / placement   
- Training  
- Provision of resources 
- Strong culture  
- Group-based rewards  

- 22 -
Palancas de control de Simons

Creencias Límites
(Valores (Riesgos a
centrales) evitar)

Estrategia

Diagnóstico
Interactivo
(Variables
(Incertidumbre críticas de
estratégica) rendimiento)
 Interactive Beliefs System
Simons Control
Strategic Innovation
control Cultural control
systems contests (value,
declarations)

Diagnostic Limits system

Control

Competition Incentives
evaluation schemes

Auditing
Performance
measurement Policies and
systems norms

Responsibility Performance
centers evaluation

Management

Budget Risk models

Transfer prices Management

costs models
Internal control

Internal Control
 SCG Interrelacionado
2.
1.

3.

4.
Mapa Estratégico y Balanced Scorecard

Kaplan & Norton

 Balanced Scorecard: Cuadro de mando integral

Mapa
Estratégico
Objetivo Estratégico Iniciativas
Estratégicas
Indicadores Periodo 1 ... Periodo n Responsable

Indicador 1 Meta 1 ... Meta n Resp. 1 Iniciativa 1

Indicador 2 Meta 1 ... Meta n Resp. 1

Indicador 3 Meta 1 ... Meta n Resp 2 Iniciativa N

Para cada Objetivo estratégico se define Las Iniciativas

los Indicadores clave que lo miden, las estratégicas permiten
Metas que marcan los hitos dentro del alcanzar los objetivos
Plan y los Responsables de evaluar su El Mapa Estratégico y metas propuestos.
consecución. define el contexto
estratégico de gestión en
cada nivel de la
arquitectura estratégica
de forma integrada. Está
compuesto por los
Objetivos estratégicos
ordenados en relaciones
causa-efecto.

27
 Las 4 perspectivas del BSC
P. Financiera
– ¿Qué resultados financieros que se quieren alcanzar?
– Cuando es una empresa con fines de lucro, son los objetivos esperados por el dueño, ej: valor,
rentabilidad, flujo de caja, ingresos, costos…
P. de Cliente
– ¿Qué resultados esperamos lograr en nuestros clientes?
– Se refiere a objetivos relacionados con la respuesta del cliente ante la propuesta de valor que
le entregamos, ej: participación de mercado, satisfacción, fidelización…
– Puede incluir los objetivos de resultados de la propuesta de valor
P. de Procesos Internos
– ¿En qué objetivos debemos ser excelentes, para lograr los resultados esperados por el dueño
(financieros) nuestros clientes?
– Se refiere a objetivos relacionados directamente con nuestro negocio y propuesta de valor
(normalmente parte de la cadena de valor), ej: lo relacionado con producción, logística,
servicio…
P. Aprendizaje y Crecimiento
– ¿Qué capacidades (recursos tangibles e intangibles) debemos mejorar en el largo plazo para
lograr nuestros objetivos de las demás perspectivas?
– Se definen objetivos relacionados con lo que permite sentar las bases de la organización, ej:
liderazgo, personas, sistemas de información, infraestructura…
28
 Balanced Scorecard: Es un tipo de scorecard A
Y
E
R
Para conseguir éxito
financiero FINANZAS
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
¿qué imagen
deberíamos presentar
a nuestros accionistas?

H
Para alcanzar
O
Y
CLIENTES Para satisfacer a PROCESOS INTERNOS
nuestra visión Objetivos Medidas Metas Iniciativas
VISION Y
¿qué imagen nuestros accionistas Objetivos Medidas Metas Iniciativas
ESTRATEGIA y clientes, ¿qué
deberíamos
procesos del negocio
M
presentar a
nuestros clientes? debemos destacar?

A
Ñ
Para alcanzar nuestra visión APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
A
¿cómo sostendremos nuestra
habilidad para cambiar y me -
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
N
jorar?
A
29
 Aumentar
valor
Mejorar capital
de trabajo
P. Aumentar ventas Aumentar
Financiera de insumos Rentabilidad
Reducir gastos
de operación
Aumentar
margen de
equipos

Fidelización de
Mix de
clientes
Productos
P.
Cliente
Posicionamiento de
Prevenir y reducir
marca como Líder
reclamos
en calidad y servicio

Presencia a
nivel nacional Procesos
P. Servicio ágil, eficientes
Procesos oportuno y eficaz
Internos Incrementar capacidad
Asesoría y respaldo
de desarrollo de
técnico
productos
Mejorar planificación
de compras

Infraestructura para la
gestión del negocio
Personal competente y Conocimiento
P.
Buenas relaciones comprometido de mercado
Recursos
con proveedores

Ser mejor el lugar

30 para trabajar
 Aumentar
valor
Mejorar capital
de trabajo
P. Aumentar ventas Aumentar
Financiera de insumos Rentabilidad
Reducir gastos
de operación
Aumentar
margen de
equipos

Fidelización de
Mix de
clientes
Productos
P.
Cliente
Posicionamiento de
Prevenir y reducir
marca como Líder
reclamos
en calidad y servicio

Presencia a
nivel nacional Procesos
P. Servicio ágil, eficientes
Procesos oportuno y eficaz
Internos Incrementar capacidad
Asesoría y respaldo
de desarrollo de
técnico
productos
Mejorar planificación
de compras

Infraestructura para la
gestión del negocio
Personal competente y Conocimiento
P.
Buenas relaciones comprometido de mercado
Recursos
con proveedores

Ser mejor el lugar

31 para trabajar