LAS 5 ESTRATEGIAS

COMPETITIVAS

Docente: Alecia Torres García

Alumna: Brenda Sugey Piñón Díaz
Matrícula: 249757
Cinco estrategias competitivas genéricas

La estrategia competitiva de una empresa aborda diversas técnicas para el logro de

objetivos desde satisfacer las necesidades de los clientes, estrategias para lograr
ventaja competitiva y hacerles frente a sus rivales, iniciativa para posicionamiento del
mercado, entre otras.

Los dos factores que más distinguen una estrategia competitiva de otra se reducen a:
1. Si el objetivo comercial de la empresa es amplio o estrecho.
2. Si la compañía persigue una ventaja competitiva vinculada a costos bajos o a
diferenciación de producto.
Estos dos factores originan cinco opciones de estrategia competitiva para posicio-
narse en el mercado, la operatividad de la empresa y agregar valor a los clientes:
• Estrategia de costos bajos: Se esfuerza en lograr costos más bajos que su
competencia y ampliar su segmento de clientes.
• Estrategia de diferenciación amplia: Pretende diferenciar el producto de la em-
presa al de la competencia, agregándole atributos que generen una ventaja
competitiva y mayor atracción de clientes.
• Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de bajo costo. Se concentra en un
pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales en costos, así́ se
está́ en posición de ganar mayor numero de clientes al ofrecerle precios más
bajos.
• Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de diferenciación. Se concentra en
un pequeño segmento de mercado y en vencer a la competencia ofreciendo
productos que satisfaga específicamente los gustos y necesidades de los clien-
tes logrando una mayor ventaja competitiva.
• Estrategia de mejores costos del proveedor. Ofrece a los clientes más valor
por su dinero al incorporar mayores atributos de producto con un costo menor
que la competencia. Al reducir costos de un producto permite que la empresa
baje sus precios en productos que la competencia también ofrece. Esta opción
mezcla elementos de las estrategias de diferenciación y de costos bajos de un
modo único.
Cómo administró Walmart su cadena de valor para obtener una enorme ventaja de
costos sobre las cadenas de supermercados rivales.
Walmart logró una ventaja en costos y precios sobre su competencia, renovando sec-
tores de la cadena de valor desde el menudeo de abarrotes hasta vencer a sus com-
petidores en diversas actividades de la cadena.
Esta ventaja en costos se origina de una serie de iniciativas y prácticas:
• Compartir con los distribuidores toda la información del proceso de las ventas en
cuanto se realizan directamente a los proveedores mediante sistemas en línea que
retransmiten dicha información en tiempo real de lo que el cliente demanda y sus
preferencias, esta estrategia crea aproximadamente un 6% en ventaja de costos.
La colaboración con los mayoristas es una práctica común en Walmart, abarca
todos los aspectos del proceso de compra y entrega a la tienda y de esta manera
permite aprovechar ahorros de costos de mutuo beneficio.
Procter & Gamble, el mayor proveedor de Walmart, llegó incluso a integrar su
sistema ERP (enterprise resource planning) o planeación de recursos de la em-
presa con Walmart.
• Adquirir artículos globales y centralizar la mayoría de las actividades de compra
para aprovechar el poder de negociación de la empresa, esto crea una ventaja en
costos de aproximadamente 2.5%.
• Invertir en la automatización de vanguardia de sus centros de distribución, con la
operación eficiente de una flotilla de camiones que hace entregas diarias a las
tiendas de Walmart y poniendo en marcha otras prácticas que permiten ahorrar
costos en su oficina matriz, centros de distribución y tiendas, lo que genera un
estimado de 4% de la ventaja de costos.
• Esforzarse por optimizar la mezcla de productos y conseguir una mayor rotación
de ventas, genera cerca de 2% de la ventaja de costos.
• Instalar sistemas de seguridad y procedimientos operativos en las tiendas que re-
ducen las tasas de merma, esto genera cerca de 0.5% de la ventaja de costos.
• Negociar tasas de renta y alquiler con opción a compra preferenciales con corre-
dores de bienes raíces y propietarios para sus tiendas, lo que produce una ventaja
en costos del 2%
• Administrar y compensar a su personal de manera que produzca menores costos
laborales, generando aproximadamente un 5% de la ventaja de costos.
Estas iniciativas que Walmart implementó en su cadena de valor dan aproximada-
mente un 22% de ventaja en costos sobre su competencia entre ellos Kroger, Safe-
way entre otros supermercados, de esta manera Walmart pudo bajar sus precios y
convertirse en líder en su giro comercial.

La empresa Vizio diseña televisiones de pantalla plana LCD y plasma de 20 a 55

pulgadas que se venden en supermercados como Walmart, Sam’s Club, Costco Who-
lesale y Best Buy, es una de las marcas de menor precio y que la calidad de su imagen
es de muy buena calidad en relación con su precio.
La empresa logra mantener costos bajos diseñando las televisiones y después encar-
gar su producción a una cantidad limitada de fabricantes por contrato en Taiwan.
El 80% de su producción la maneja una empresa llamada AmTran Technology.
El depender de un proveedor puede implicar un riesgo para un comprador en una
situación precaria y la incertidumbre de aumentos de precios o escasez de producto,
pero Vizio previno esta posible amenaza al hacer de AmTran un accionista principal.
AmTran Technology posee 23% de las acciones de Vizio, y cerca de 80% de sus
ingresos provienen de las ventas de televisiones de Vizio.
La estrecha relación de Vizio con su principal proveedor y su interés en una categoría
única de productos comercializados a través de canales de distribución limitados le
permite ofrecer a sus clientes fuertes descuentos de precio.
• La principal cuenta de Vizio llegó en 2003, cuando se acercó a Costco para ofre-
cerle televisiones de plasma de 46 pulgadas con un precio al mayoreo que repre-
sentaba la mitad de su competidor más cercano. Antes de dos meses, Costco
transportaba televisiones Vizio de pantalla plana a 320 de sus almacenes en Es-
tados Unidos.
• En octubre de 2007, Vizio se acercó a Sam’s Club con una televisión LCD de 20
pulgadas que podía venderse al menudeo en menos de 350 dólares. El precio y
calidad de la televisión de 20 pulgadas hizo que los compradores de Sam’s Club
hicieran un pedido de 20 mil televisiones para entregarse en marzo de 2008.
• Para 2009, Vizio era ya el vendedor más grande de televisiones HD de pantalla
plana en Estados Unidos, con una participación de mercado de 21.6%.
Estrategia corporativa

Las oportunidades de crecimiento rentable a menudo se limitan a las industrias ma-

duras y mercados en declive.
Una empresa también puede encontrarse con oportunidades de mercado en des-
censo y ventas estancadas si su industria se vuelve competitivamente poco atractiva
y rentable.
Las perspectivas de crecimiento de una empresa disminuyen si la demanda del pro-
ducto en una industria disminuye por la inclusión de nuevas tecnologías, productos
sustitutos o cambios en los gustos de los clientes o bien si la industria deja de ser
rentable y atractiva y no tiene una ventaja competitiva.
Un ejemplo de ello son las cámaras digitales que destruyeron el negocio de las em-
presas que dependían de fabricar películas para cámaras y revelados, otro ejemplo
es Netflix que es un servicio de streaming por suscripción que les permite a sus miem-
bros ver series y películas en un dispositivo con conexión a internet, hoy en día existen
diversos servicios de esta misma categoría y que dejaron atrás el mercado de video-
caseteras y DVD como Blockbuster.
Los iPods y otras marcas de reproductores digitales de música, así́ como las tiendas
de música en internet afectaron los ingresos de los minoristas de CD de música,
abriendo paso a servicios tales como Spotify, entre muchas otras compañías que han
dado paso a la diversificación de nuevas tendencias y productos que van a la van-
guardia tecnológica.
Hay otros cuatro casos en que una empresa se convierte en candidato inmediato para
la diversificación:
1. Cuando detecta oportunidades para expandirse a nuevas industrias cuyas tecno-
logías y productos complementen el negocio actual.
2. Cuando puede articular sus recursos y capacidades actuales expandiéndose a
giros en donde sean factores esenciales de prosperidad y activos competitivos
valiosos.
3. Cuando diversificarse en negocios muy relacionados abre nuevas vías para redu-
cir los costos al compartir o transferir recursos y capacidades que son competiti-
vamente valiosos.
4. Cuando se tiene una marca poderosa y conocida que puede transferirse a los
productos de otros negocios y, por lo tanto, articularlos para impulsar las ventas y
utilidades de dichos negocios.
La empresa Johnson & Johnson se dio a conocer por su línea de curitas y productos
para bebé, evolucionó en una empresa diversificada de 61 millones de dólares y po-
see 250 unidades de operación, lo que genera tener una cartera de productos total-
mente diversificada, además de incorporar constantemente nuevas áreas para incur-
sionar y expandirse a tal punto de haber abarcado gran parte del mercado y que dado
esto ya le resulta extremadamente difícil detectar nuevas y potenciales áreas de em-
presas.
Actualmente la empresa Johnson & Johnson organiza sus 250 unidades de negocios
en 3 divisiones que son los productos de consumo, productos farmacéuticos y equipo
médico. Además, la mayoría de sus unidades de negocio remotas fueron adquiridas
por el potencial que demostraron algunos proyectos de productos nuevos y promete-
dores, para cual otorgó casi total autonomía a cada una de ellas con el fin de que se
desarrollaran y ampliaran sus productos de mayor venta.
Todas las unidades de negocios de J&J tienen sus propias estrategias y operan con
sus propios departamentos de finanzas y RH, la dirección corporativa alienta la cola-
boración entre negocios, con la creencia que los avances médicos traerán aplicacio-
nes en cada una de las disciplinas del negocio.
• Uno de los nuevos stents cubiertos de medicamento surgió de un encuentro entre
un investigador farmacólogo y un investigador del negocio de stents, Los stents
liberadores de medicación son tubos diminutos hechos de una especie de malla
que se usan para mantener abiertas las arterias coronarias recientemente desta-
padas, sin embargo, al cabo de unos años la compañía se retiro de dicho negocio.
• Una base de datos de tecnología genética compilada por el laboratorio de investi-
gación genética de la empresa se compartió con el personal de la división de diag-
nóstico, que creó un examen que podía aplicar la gente de IyD de fármacos para
pronosticar qué pacientes saldrían más beneficiados de una terapia experimental
de cáncer.
• El producto de J&J Band-Aid líquido (una cobertura líquida que se aplica en lugares
difíciles de tapar, como dedos y nudillos) se basa en un material usado en un pro-
ducto para cerrar heridas que vende la compañía a empresas de productos hospi-
talarios.
• Los científicos de tres unidades de negocios trabajaron en equipo para desarrollar
un parche que se absorbe y detenga las hemorragias por contacto. Se espera que
el desarrollo del parche de coagulación instantánea salve la vida de miles de vícti-
mas de accidentes, pues las hemorragias sin control fueron la principal causa de
muerte por heridas.
La empresa utiliza la estrategia de crecimiento integrado, dado que se caracteriza por
la adquisición de empresas dedicadas al desarrollo de nuevos productos. Por otro
lado, también se desempeña como líder dadas sus estrategias competitivas, pues así
logra poseer una alta posición de mercado y además está constantemente lanzando
productos nuevos desarrollados por sus diferentes departamentos.

Bibliografía:
Thompson, A. A. (2012). Administración estrategia: teoría y casos. McGraw-Hill Education.