ADMINISTRACIÓN GENERAL
ADMINISTRACIÓN GENERAL • La alta dirección revisa y aprueba el plan estratégico
DOCUMENTO SÓLO CON FINES DIDÁCTICOS
U N I D AD I I - P L AN I F I C AC I Ó N
PLANES
Un plan es determinar qué se va a hacer y cómo se va a
hacer. Un plan es el diseño del futuro deseado y las formas
de lograrlo. Un plan define cuales son las metas de largo
plazo, que estrategias son las mejores, que objetivos se
deben formular en el corto plazo, para desarrollar la
organización y crecer. Planear es adelantarse al futuro
haciendo el intento de preverlo con el propósito de lograr la
mejor utilización de los recursos que posee la empresa.
Un plan se establece en función de las preguntas:
• ¿Dónde estamos?
• ¿Dónde queremos llegar?
• ¿Cómo lograrlo?.
La planeación es un proceso consciente y metodológico que
lleva a un compromiso aceptado, previendo impulsos y
obstáculos, siendo realista, flexible y definiendo resultados
mensurables. Implica tomar decisiones y desarrollarlo antes
de que ocurra la acción. El plan necesariamente conlleva
supuestos y pronósticos del futuro y de las condiciones
conocidas que afectarán el curso de las acciones.
Los planes son pautas concretas de acción que para ser
consistentes, realistas y que tengan probabilidades de éxito
deben estar acompañadas por políticas y procedimientos.
Un plan es necesario para analizar el rumbo deseado,
optimizar los recursos disponibles por la empresa, disminuir
la incertidumbre, adaptarse a los cambios, enfrentar la
competencia, e integrar y coordinar las decisiones de las
diferentes áreas. Asimismo, permite fijar la atención en los
objetivos, ganar un mejor funcionamiento económico y
facilitar el control.
P ROCESO DE P LANEACIÓN
El proceso es por lo general de varios niveles y se desarrolla
como sigue:
• La alta dirección determina la filosofía, misión,
objetivos y selecciona su estrategia corporativa.
• Estructura la organización en unidades estratégicas
de negocios y de apoyo, orientadas al cliente, así
como, las guías de acción para cada uno de los
negocios.
• Otorga total autonomía y responsabilidades a las UEN
por el negocio integral.
• Cada unidad de negocio o UEN realiza su propia
planificación, realizando un detallado análisis del
entorno y FODA. Buscando determinar en forma
anticipada los problemas que pudieran presentarse.
• El departamento de planificación asiste a las UEN en
su plan estratégico proporcionando la información que
necesiten.
• Las UEN definen los estándares de atención y
objetivos para los distintos segmentos de clientes.
Definen, evalúan y seleccionan estrategias,
estableciendo los cursos de acción.
• El gerente de cada UEN debe reportar el conjunto de
sus objetivos tales como, la satisfacción del cliente,
los resultados financieros, el clima laboral y el espíritu
innovador que permite medir el crecimiento interno.
• Las unidades de apoyo (RRHH, Informática,
Contabilidad, etc.,) definen sus objetivos de soporte
para que las UEN puedan operar.
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DOCUMENTO DE APOYO
de cada unidad.
• Toda las UEN se preocupan de que se desarrolle un
plan para cada una de sus áreas funcionales:
Mercadeo, Finanzas, Operaciones, RRHH e I+D.
• Cada área desarrolla sus presupuestos y solicita los
recursos.
NIVELES DE LA PLANEACIÓN
En toda organización se pueden identificar tres niveles de
planificación que son necesarios, los cuales responden a las
preguntas claves para cada ámbito estratégico:
• Corporativo: ¿En qué negocios debiéramos estar?
• Unidad de Negocios: ¿Cómo competiremos
exitosamente en el sector elegido?
• Funcional: ¿Cuál debe ser el papel de cada área
funcional para apoyar la estrategia de negocios?
PLANEACIÓN DE NIVEL CORPORATIVO
La formula la alta administración con el fin de supervisar los
intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan
con más de una línea de negocios. Los dueños deciden en
qué áreas invertirán su dinero y que rendimiento esperan de
éste.
La planeación corporativa es un patrón o modelo de
decisiones que determina y revela objetivos y propósitos;
asimismo dicho patrón produce las principales políticas y
planes para lograr tales objetivos, define la esfera de
negocios a que aspira una compañía, establece la clase de
organización económica y humana que pretende ser y
también, precisa la naturaleza de las contribuciones
económicas y no económicas que intenta aportar a sus
accionistas, empleados, clientes y comunidades.
Este ámbito de planeación incluye las decisiones que tienen
un gran alcance y que engloban a la totalidad de la empresa.
Son decisiones que no pueden descentralizarse, debido a que
los directivos de niveles inferiores no poseen la perspectiva
adecuada.
La alta dirección de cualquier empresa tiene la
responsabilidad final de desarrollar los documentos de su
filosofía y misión. Definir su visón de largo plazo y sus
políticas. Establecer sus objetivos y seleccionar su
estrategia.
PLANEACIÓN DE UNIDAD DE NEGOCIOS
Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de
negocios específicos y se ocupa de la administración de los
intereses y operaciones de un negocio particular, tratando
con preguntas tales como:
• ¿Cómo competirán los negocios dentro de su
mercado?
• ¿Qué productos y servicios debería ofrecer?
• ¿A qué cliente intenta servir?
La estrategia de este ámbito está supeditada a la de nivel
corporativo e intenta determinar el enfoque que debe
aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio,
teniendo presente los recursos y las condiciones del
mercado. Tiende a obtener un desempeño superior, por
medio de un posicionamiento competitivo que permite
conseguir una ventaja sostenible respecto a los
competidores. Define la estrategia genérica ya sea de
liderazgo en costos o diferenciación que le genere una
ventaja competitiva de largo plazo.
VENTAJA COMPETITIVA
“Es el desempeño de las actividades estratégicas de una
organización en una forma mejor y mas barata que sus
competidores” (Porter.) Algunas ventajas competitivas son:
una marca reconocida, productos o servicios innovadores
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difícilmente imitables, poseer tecnologías propias, tener
costes menores que la competencia.
El objetivo de la dirección estratégica es crear ventajas
competitivas perdurables para la empresa. La ventaja
competitiva dice relación con los factores de capacidad
interna de una empresa, o bien con los de su posición de
mercado, que contribuyen a obtener mayores utilidades que
aquellas que obtiene su competencia.
La ventaja competitiva nace del valor que la empresa puede
crear a sus compradores. Valor es lo que los compradores
están dispuestos a pagar para lograr su satisfacción. Un
valor superior es ofrecer precios más bajos por beneficios
similares o bien surge de la calidad del producto con relación
a la competencia y la efectividad de la organización interna y
su eficiencia, lo cual proporciona beneficios únicos que
justifican un precio mayor.
PLANEACIÓN DE NIVEL FUNCIONAL
Las áreas funcionales típicas que se encuentran en toda
empresa son: Operaciones, Finanzas, Investigación y
Desarrollo, Mercadotecnia y Recursos Humanos. La
estrategia de este ámbito organizacional es formulada por un
área funcional específica como un refuerzo para llevar a
efecto las estrategias y cumplir con los objetivos de la unidad
de negocio y corporativa superiores.
En este nivel de planificación se crea el marco de referencia
para la administración de funciones, de modo que, de ellas
se sustente la estrategia al nivel de cada unidad comercial.
PRESUPUESTOS
Los presupuestos son la principal herramienta de
planificación que tienen las áreas funcionales para solicitar
sus recursos. Aquellos pretenden la cuantificación de los
planes en las áreas de ventas, producción, personal, que se
realizarán en el o los períodos siguientes. Los presupuestos
pueden tener partidas fijas y partidas variables que
dependen de algún factor, por ejemplo, el pago de
comisiones depende de las ventas. Pueden ser expresados
en cualquier tipo de unidad, pesos, kilos, horas, etc.
PROGRAMAS
Los programas especifican paso a paso la secuencia
cronológica de acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos. Aseguran que se asignen los recursos
necesarios y permiten medir el progreso de los logros
perseguidos. Por lo general son actividades permanentes y
recurrentes en una empresa en las diversas áreas. Se
elaboran programas de capacitación, de desarrollo de
productos, de apertura de mercados, etc.
PROCEDIMIENTO
La administración desarrolla sistemas de trabajo y
procedimientos. Un procedimiento es un conjunto de
actividades concatenadas que constituyen la manera y
sucesión cronológica de ejecutar un determinado trabajo.
Un procedimiento identifica niveles de responsabilidad y
acciones de contingencia. Varios procedimientos forman un
sistema.
REGLA
Una regla es un procedimiento rígido que no permite la
aplicación del criterio en contrario, no está sujeta a
interpretación.
DECISIÓN
Una decisión es la elección que se realiza entre alternativas
factibles. Sólo hay decisiones cuando hay cursos distintos
DOCUMENTO DE APOYO
que seguir. Las decisiones pretéritas están teniendo efecto
hoy, por lo que el presente y el pasado no se pueden
cambiar, sólo se puede tratar de influir el futuro. Una
decisión es programada si un procedimiento la define así.
Ante la falta significativa de tiempo o de información para
tomar una decisión, ésta se toma en forma intuitiva, en el
otro extremo una decisión es óptima si era lo mejor de
acuerdo con la información recopilada. Una decisión es
estratégica si afecta la supervivencia de la empresa,
normalmente de largo plazo.
R ESPONSABILIDADES C ORPORATIVAS
MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
La misión define la razón de ser de una empresa.
Normalmente, la misión incluye una descripción de
productos, mercados, filosofía, imagen deseada y alcance
geográfico de los negocios. El establecimiento de la misión
de la compañía es de importancia capital; sin aquella no es
posible definir objetivos y estrategias consistentes con los
intereses de los propietarios. También, proporciona una
fuerza de unificación, un sentido de dirección y una guía para
la toma de decisiones en todos los niveles de la dirección.
La lectura de la misión debe tener una calidad inspiradora,
que motive y estimule a la acción. Debe ser lo
suficientemente amplia como para permanecer en el largo
plazo, pero, tampoco tan extensa como para dificultar su
comprensión y hacer perder de vista los elementos
importantes.
IMPORTANCIA DE LA MISIÓN
Algunas razones que justifican el hecho que cualquier
organización invierta tiempo, recursos y creatividad para
formular su misión son, que esta última:
1. Asegura una continuidad relativa sobre los
propósitos de la organización, evitando la búsqueda
de propósitos contradictorios o conflictivos.
2. Sienta una base lógica general para la asignación de
los recursos organizacionales.
3. Es la referencia más adecuada para derivar la
formulación de objetivos, políticas y estrategias que
deben ser consistentes entre sí y con la misión.
4. Orienta la concentración de los esfuerzos de los
talentos humanos y de los recursos
organizacionales.
5. Permite a todas las unidades de la organización
formular sus misiones específicas consistentes con
la misión general de la organización.
6. Establece un entorno general y un clima
organizativo que sirve como fuente de atracción y
motivación, tanto interna como externa.
VISIÓN: EL GRAN OBJETIVO
Si Cristóbal Colón no hubiera tenido una visión acerca de lo
que quería lograr con La Pinta, La Niña y la Santa María,
jamás habría zarpado de Palos. Por su parte, la Reina Isabel
tampoco le hubiera dado los recursos que Él requería si no
hubiese sonado tan convincente con su visión (aunque el
descubrimiento fue un error).
Los grandes líderes han hecho historia porque han logrado
ver más allá y estructurar el futuro. Así mismo, muchas
personas que han logrado definir y permear en su
organización una visión, han podido sostener sus éxitos a lo
largo del tiempo. Algunos podrán decir que hoy es muy
difícil poder predecir el futuro. Que producto de una
economía excesivamente dinámica, cambiante, compleja y
competitiva es imposible ponerse visionario. Es más, que
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ADMINISTRACIÓN GENERAL
producto de la incorporación de la tecnología es virtualmente
inútil anticipar el futuro. Frente a ésto, tan solo pensemos
en lo complicada que tiene que haber sido para Cristóbal
Colón el haber podido imaginarse que al otro lado también
había tierra, y que además, ponía en juego su vida.
El futuro se desarrolla cuando caminamos en su busca. El
futuro se visualiza cuando pensamos insistentemente en él.
Visión es el futuro relativamente remoto donde la empresa
se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo
a los sueños y esperanzas del propietario o director
ejecutivo. Visión es la imagen de la institución proyectada
hacia el futuro, como meta a alcanzar. Es una fuerza
motivadora de la acción capaz de cohesionar a un grupo. La
visión puede ser un medio muy poderoso, cuando es
utilizada adecuadamente, para contagiar a toda una
organización en la búsqueda de un sueño o ideal. Pero, para
ello, deben cumplirse ciertos requisitos:
1) Debe ser una frase corta y simple, entendible y
memorizable por todos los miembros de la empresa. Una
visión que no es fácilmente comunicable de poco sirve. Por
ejemplo, la visión de Walt Disney es tan simple y
transmisible como: “si lo puedes imaginar, lo puedes hacer”
2) No debe ser una narración ingenua que no tenga relación
con la razón de ser de la empresa. Por ejemplo, sería
infructuoso decir, "queremos ser los mejores". Todos
tenemos esa intención y además, no hay nada de particular
a la empresa en cuestión.
3) Debe ser motivadora, que mueva a la acción, que
despierte el interés por trabajar en su búsqueda. Por
ejemplo, Coca-Cola ha planteado que su visión es hacer tan
alcanzable su bebida como lo es el agua.
4) Debe ser creativa, que capture la forma en que será el
futuro para la empresa. La visión no es una representación
del qué hacemos, sino que de lo que queremos lograr, del
gran objetivo.
5) La visión es una herramienta de liderazgo y no un
sustituto. El líder debe estar comprometido con la visión y
debe comunicarla con convicción al resto de la organización.
Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión
de la misma, ésta puede ser vista a partir de las necesidades
o requerimientos futuros de la organización, que puedan ser
utilizados para propiciar una percepción compartida de la
necesidad del cambio y una descripción de la organización
futura deseada.
El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones
compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la
organización a desarrollar y compartir sus propias visiones
personales, y afirma que una visión de empresa no se
comparte en realidad sino hasta que se relaciona con las
visiones personales de los individuos en toda la organización.
DOCUMENTO DE APOYO
Uno de los más grandes desafíos que tiene que afrontar el
administrador consiste en traducir la visión en acciones y
actividades de apoyo.
FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN
La definición de la filosofía de la empresa es el proceso en el
cual la alta dirección vuelca sus sistemas de valores y
creencias, por lo tanto expresa la manera en que debe
actuar la empresa frente a sus proveedores, clientes,
accionistas, empleados, sociedad,
gobierno y público en general. La filosofía otorga un sentido
de cohesión en los comportamientos de sus miembros,
contribuyendo a crear una cultura corporativa en el largo
plazo.
Es articulada por quien dirige la empresa y debe ser lo más
explícita posible. La filosofía proporciona el sistema general
como base para las políticas organizativas.
La filosofía se fundamenta en los valores y creencias de sus
directores. Una investigación determinó que algunas
creencias comunes para las más importantes empresas son:
• Se está haciendo lo mejor.
• La importancia de ser detallista en la ejecución del
trabajo y en el valor del trabajo bien hecho.
• La importancia de las personas como individuos.
• Otorgan una calidad y servicios superiores.
• La mayoría de los miembros de una organización
tienen que ser innovadores.
• Hay que tener fuerza de voluntad en los fracasos.
• Importancia de la informalidad para establecer una
buena comunicación.
• Importancia del reconocimiento del crecimiento y
provecho económicos.
POLÍTICAS
Las políticas entregan las guías de acción para los
empleados. La administración basa sus decisiones en
políticas, las cuales son guías que expresan en forma verbal,
escrita o implícita, los límites dentro de los cuales debe
ocurrir la acción. A través de estos lineamientos los
dirigentes transmiten a todas las divisiones de la empresa
sus criterios para orientar los cursos de acción.
Las políticas toman muchas veces la forma de decisiones de
contingencia para resolver los conflictos que existen y se
relacionan entre objetivos específicos. Las políticas
principales que afectan a la dirección general y viabilidad de
la entidad se llaman políticas estratégicas.
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ADMINISTRACIÓN GENERAL DOCUMENTO DE APOYO

A N ÁL I S I S D E L M AC R O E N T O R N O

Entorno Global
Comercio Electrónico

Entorno Nacional

Factores Factores
Sociales - Económico -
Culturales Demográficos

Proveedores

Poder de Negociació n
Nuevos
Cooperadores
Entrantes
Nuevas TLCs
Formas de Bareras de Entrada
Protección
Hacer
Negocios Sector Industrial

Colaboración Empresa

Complementadores Límites a Precios

Sustitutos
Poder de Negociación

Factores Clientes Factores

Políticos - Tecnológico -
Legales Ambientales

Industrias Globales

Una de las tareas básicas para el proceso de planeación es la • Tecnológicas - Ambientales

realización de un detallado análisis de la industria, de la
empresa y de la competencia para definir claramente cual es FUERZAS ECONÓMICAS
la situación de la organización.
El estado general de la economía (depresión, recesión,
Los pasos a seguir para realizar un análisis del entorno son reconversión o prosperidad), el nivel de intereses pagados
en general: por empresas y particulares, la tasa de desempleo, nivel de
• Identificar los factores externos críticos que producen salarios, suministro de mano de obra, el nivel de consumo, la
impactos sobre la industria (involucra el negocio); tasa de inflación, el apoyo gubernamental a la actividad y la
• Evaluar cada factor en términos actuales y futuros de tasa de crecimiento del PGB son variables económicas claves
acuerdo con su mayor o menor grado de incidencia; que influyen en las inversiones, empleo y precios de los
• Concluir con un análisis de las principales productos y servicios de una empresa.
oportunidades y amenazas asociadas al negocio. Si una empresa opera en el ámbito multinacional debe
El resultado del análisis del entorno es un conjunto finito de considerar las tarifas aduaneras, pago de transacciones
las oportunidades más importantes sobre las cuales debe internacionales, control gubernamental sobre beneficios e
basarse el futuro de la organización y de los peligros o impuestos, aranceles, valor de cambio de monedas entre
amenazas más relevantes que debe eludir. Un directivo países. El objetivo es el análisis de las tendencias de sólo los
debe conocer los hechos o tendencias externas críticas que factores que afectan a la empresa.
enfrenta la organización en un momento dado, a objeto de
definir estrategias que le permitan reconocer y utilizar las FACTORES ECONÓMICOS
oportunidades externas y reducir al mínimo las amenazas
potenciales. • Competencia e interdependencia globales
• Inflación, recesión, depresión o prosperidad
El análisis del entorno comprende la identificación y • Productividad de la mano de obra
evaluación de las tendencias y hechos competitivos, sociales, • Tasa de interés
políticos, económicos y tecnológicos claves. Por definición, • Tipo de cambio
los hechos externos son factores que la institución no puede • Tasas de empleo y niveles de pobreza
controlar, están fuera de su esfera de influencia. • Índice de remuneraciones
Las fuerzas externas se clasifican en: • Nivel de consumo
• PIB
• Económico - Demográficas • Impuestos
• Político - Legales • Aranceles
• Sociales - Cultural

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ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
Según Morgan Stanley, el círculo virtuoso de la economía
para lograr un crecimiento vigoroso se compone de las
siguientes etapas:
• Fin de los subsidios
• Programa de privatizaciones
• Disminución del déficit fiscal
• Reducción de la inflación
• Estabilización de la moneda
• Incremento de la inversión extranjera
• Aumento de las exportaciones
• Disminución de la deuda externa.
FUERZAS TECNOLÓGICAS
Las fuerzas tecnológicas pueden alterar la demanda de los
productos o servicios de una organización, pueden hacer que
estos queden obsoletos o resulten caros para el comprador.
Las innovaciones tecnológicas ayudan a reducir costes
gracias a la mejor utilización de materiales o energía e
influencian los requerimientos en I+D de productos y
procesos. Puede tener impacto por su grado de madurez y
volatilidad. En el ámbito internacional puede contribuir a
convertir los productos de otro país en caros o no
competitivos.
La tecnología puede traer cambios ayer impensados. Por
ejemplo, el año 2003 cirujanos franceses completaron la
primera operación remota en Estados Unidos asistida por
robot a larga distancia “tele cirugía”, la cual fue exitosamente
conducida a un hombre de 68 años desde París a miles de
kilómetros de distancia.
FACTORES TECNOLÓGICOS
• Modelo de atención
• Uso de tecnologías de reingeniería
• Explosión de información
• Necesidades de reentrenamiento y reconversión del
personal
• Reconversión productiva
La radio tardó cuarenta años en llegar a cincuenta millones
de usuarios, la televisión quince años y la Internet sólo tres
años y para el año 2004 se esperaban mil millones de
usuarios. Los sistemas de información permitieron rebajar
entre el año 80 y el 95 los inventarios desde el 10,8% del
PIB hasta el 4,3%. Asimismo, la inversión en logística
disminuyó de 17,2% al 9% en el mismo período.
FUERZAS POLÍTICAS
En el entorno regulativo se aprueban leyes y normas que
influyen en los salarios de los trabajadores, en sus
compensaciones económicas, en las horas y condiciones de
trabajo. Las leyes y reglamentos influyen en las prácticas de
publicidad y promociones, en los precios de productos y en el
crecimiento corporativo mediante fusiones y adquisiciones,
entre otros.
Los préstamos y subsidios estatales han tenido un papel
fundamental en muchas industrias. Los grupos de
organizaciones de consumidores, de defensa de la
naturaleza, y otras influyen en la toma de decisiones
políticas. Sin embargo, no todas las acciones
gubernamentales son restrictivas algunas de ellas tienen una
influencia directa y positiva en las organizaciones.
FACTORES POLÍTICOS
• Grado de conflicto político
• Prioridades gubernamentales
• Participación de la comunidad
• La Modernidad del Estado
• Regularizaciones
• Relaciones Internacionales
• Otras. Cómo cuáles?
DOCUMENTO DE APOYO
FUERZAS SOCIALES
Las fuerzas sociales incluyen factores relacionados con
valores, actitudes y características demográficas de los
clientes y empleados de una empresa. La composición de la
fuerza laboral y la forma en que la gente ve el trabajo, la
cantidad de tiempo disponible para el ocio, la ética en el
trabajo y el nivel de sindicalización. El impacto ecológico de
las actividades y la protección al consumidor, son factores
que tienen gran impacto en las empresas. Las dinámicas
fuerzas sociales pueden influir significativamente en la
demanda de productos y servicios de una organización y
pueden alterar sus decisiones estratégicas.
Por primera vez en la historia, hacia el año 2007, más de la
mitad de la humanidad vivirá en ciudades y para el año
2025, más de la cuarta parte de la población mundial vivirá
en ciudades con más de un millón de habitantes
www.un.org. La mayor parte de los choques culturales
disminuirán, habrá mayor convivencia, entre religiones y
creencias. Del mismo modo ocurrirá con las familias el
respeto a los ancianos y a las mujeres.
FACTORES SOCIALES
• Cambios en la población, por edad, sexo y área
geográfica.
• Nivel de la educación de la comunidad.
• Mujeres trabajadoras.
• Sensibilidad social hacia el medio ambiente.
• Grupos sociales predominantes.
• Sindicalización y Grupos de interés.
• Niveles de participación social.
A N ÁL I S I S D E L M I C R O E N T O R N O
Las cinco fuerzas de las cuales depende el entorno
competitivo de una industria son:
• La amenaza de nuevos entrantes en la industria.
• El poder de negociación de los consumidores.
• El poder de negociación de los proveedores.
• La amenaza de productos o servicios sustitutivos
ingresando a la industria.
• La maniobrabilidad entre los competidores actuales
de una industria.
El objetivo de efectuar este análisis es determinar el
potencial de rentabilidad de un sector industrial, debido a
que mientras más poderosas son esas fuerzas, más valor
extraen para sus respectivos sectores exprimiendo las
utilidades del sector en estudio.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES
Los clientes o compradores determinan un poder de
negociación frente a sus proveedores. Los clientes influyen
en la rentabilidad potencial de una actividad obligando a la
empresa a realizar bajas de precios, exigiendo mejor calidad,
servicios más amplios, condiciones de pago más favorable o
enfrentando a un competidor contra otro.
Un grupo de compradores es poderoso si por ejemplo:
• Está concentrado o compra grandes volúmenes con
relación a las ventas del vendedor.
• Los productos comprados están poco diferenciados y
los clientes están seguros de poder encontrar otros
proveedores.
• Si el comprador enfrenta costos bajos por cambiar de
proveedor.
• El cliente dispone de información total sobre la
demanda, los precios reales de mercado y también
sobre los costos del proveedor.
5
ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
Los proveedores poderosos pueden exprimir los beneficios de
un sector industrial incapaz de traspasar los aumentos del
costo al precio de sus productos o mejorar su propia
productividad. El poder de los proveedores frente a los
clientes reside en el hecho de que tienen la posibilidad de:
• Aumentar los precios de sus productos o servicios.
• Reducir la calidad de los productos.
• Limitar las cantidades vendidas a un cliente.
Las condiciones que aseguran un poder elevado de
negociación a un proveedor son similares a las que
prevalecen en los clientes.
• El grupo de proveedores está más concentrado que el
grupo de clientes a quienes vende (está atomizado.)
• El producto es único, diferenciado o ha construido
costos cambiantes. El proveedor no está enfrentado
a que sustituyan los productos que él proporciona.
• La empresa o industria no es un cliente importante
para el proveedor.
• El producto es un medio de producción importante
para el cliente.
MANO DE OBRA
La mano de obra utilizada por la empresa forma parte de los
proveedores, por esto el grado de sindicalización o de
organización, hace que los trabajadores detenten un poder
de negociación nada despreciable, que puede determinar
una baja rentabilidad de un sector industrial.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
La rivalidad se presenta porque uno o más de los
competidores sienten la presión o ven la oportunidad de
mejorar su posición. La competencia vía precios, es
inestable y puede dejar a un sector industrial peor que antes
de comenzar, desde el punto de vista de su rentabilidad. Las
rebajas de precios son fácilmente igualados por los rivales,
disminuyendo los ingresos para todas las empresas, a menos
que exista una alta elasticidad de la demanda. Las
campañas publicitarias pueden ampliar la demanda o
incrementar el nivel de diferenciación del producto en el
sector industrial para beneficio de todas las empresas.
Un alto nivel de rivalidad depende de la maniobrabilidad de la
posición entre los competidores actuales por efecto de
diferentes factores a saber.
• Gran número de competidores o igualmente
equilibrados
• Crecimiento lento en el sector industrial
• Intereses Estratégicos
• Barreras de Salidas
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Las empresas susceptibles de entrar en un mercado
constituyen una amenaza que el sector debe circunscribir y
contra la cual debe protegerse, creando barreras de entrada.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de
las barreras a la entrada y también, de la reacción de los
competidores existentes. Si las barreras son altas y/o la
firma recién llegada espera una fuerte represalia por los
competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.
Los competidores potenciales pueden ser identificados entre
los siguientes grupos de empresas:
• Las empresas externas al negocio (producto/
mercado) que podrían fácilmente superar los
obstáculos a la entrada.
• Las empresas para las cuales una entrada constituye
una sinergia manifiesta.
DOCUMENTO DE APOYO
LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
Un producto sustituto es aquel que puede desempeñar la
misma función que el producto del sector industrial
propiamente tal. El precio-rendimiento del producto
sustituto satisface los requerimientos del cliente. Los
productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales de
un sector industrial colocando un tope sobre los precios de
los productos ofrecidos.
Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios
alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme será la
represión en el sector industrial. En el mercado de productos
energéticos los sustitutos tienen un gran impacto en el
desarrollo de nuevas fuentes de energía. El alza del precio
del petróleo ha facilitado el desarrollo de la energía nuclear y
solar.
El proceso de sustitución comienza lentamente cuando unos
pocos innovadores corren el riesgo de experimentar con el
sustituto, toma fuerza cuando los clientes lo aceptan y
finalmente se estabiliza cuando se agotan todas las
posibilidades de mejoras económicas obtenidas por la
sustitución.
E STRATEGIAS G ENÉRICAS C OMPETITIVAS
En el ámbito de la empresa la responsabilidad de quien la
dirige es generar valor, el director tiene que asegurar que los
activos estén en su mejor punto alternativo. Para lograrlo
hay que generar y mantener una ventaja competitiva. La
forma de alcanzarla es a través del desarrollo de una
estrategia competitiva. El concepto de estrategia se puede
entender como el modo en que la empresa pretende ganar
dinero a largo plazo.
Existen dos opciones para lograr una ventaja competitiva:
• Costos Bajos, lo que a precios equivalentes, implica
obtener márgenes superiores.
• Diferenciación, disponer de algo único por lo que el
cliente esté dispuesto a pagar más.
La ventaja competitiva nace del valor que la empresa pueda
crear a los compradores. Valor es ofrecer precios más bajos
por iguales beneficios u ofrecer beneficios únicos que
justifiquen un precio mayor.
• Una ubicación inmejorable de una o de todas las
tiendas de una cadena comercial;
• La exclusividad de un proveedor extranjero de
marcas de prestigio;
• Una logística inimitable que ha costado años de
desarrollo;
• Un producto de excepción;
• Una concesión exclusiva;
• El enganche de clientes a través del crédito;
• La marca de reconocido prestigio
Si la empresa elige mal la estrategia queda posicionada en la
mitad, no tendrá los costos más bajos ni tampoco logrará
una diferenciación, con lo que prácticamente se asegura el
fracaso. Esta empresa perderá los clientes de gran volumen
que exigen precios bajos, al mismo tiempo que perderá
negocios de margen elevado ante las empresas que están
enfocadas a objetivos de alto margen o que han logrado una
diferenciación general. La empresa posicionada en la mitad
es probable que padezca de una cultura empresarial borrosa
y problemas estructurales.
LIDERAZGO EN COSTOS
El objetivo del Liderazgo en Costos es lograr un costo
acumulado en la obtención y venta de los productos o
servicios inferior al resto de sus competidores. Cuando no
existe diferenciación la elección de los compradores está
basada en el precio o servicio, generando intensa
competencia. Se pueden compartir costos en las empresas
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ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
diversificadas compartiendo operaciones, como por ejemplo
la fuerza de ventas.
DIFERENCIACIÓN
La diferenciación es a través de cualquier atributo que puede
ser percibido como único. Se obtienen márgenes más altos
que la competencia porque el cliente está dispuesto a pagar
un mayor valor. Una alta diferenciación genera lealtad y
preferencia de parte de los compradores. Forma una capa
de aislamiento para la guerra competitiva. Los commodities
son productos estándares que se diferencian sólo por el
precio.
ENFOQUE
Si se dispone de pocos recursos, la estrategia de
especialización reduce el ámbito de competencia. Limita a
un nicho de compradores o productos o zonas geográficas.
El enfoque puede seguir una estructura de costos baja o de
diferenciación. Permite establecer un liderazgo sin
necesariamente alcanzar gran tamaño, por cuanto no se
disponen de mucho capital.
A N ÁL I S I S I N T E R N O D E L A O R G AN I Z AC I Ó N
Antes de formular y escoger estrategias alternativas, debe
llevarse a cabo un análisis de las capacidades de la empresa.
La organización debe trazar su derrotero a seguir, con la
intención clara de aprovechar sus fortalezas internas y de
vencer o minimizar el efecto de sus debilidades. El objetivo
del análisis interno es identificar las debilidades y fortalezas,
debiendo ser evaluadas con respecto a su importancia y
tamaño relativo.
POSICIÓN FINANCIERA
• Análisis de tendencias en los estados financieros.
• Razón de ventas – beneficios.
• Razón de rentabilidad sobre los activos.
• Razón de beneficio sobre capital invertido.
• Razón de liquidez.
• Tasa de retorno.
• Flujo de caja.
• ¿Tiene la directiva proyectados balances e informes
operativos para el futuro?
• ¿Existe un sistema de gestión de caja?
• ¿Tiene la directiva el respeto de la comunidad
financiera?
• ¿Puede obtener el capital requerido a corto plazo?
• ¿Son efectivos los presupuestos de capital?
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
• ¿Existe un manual formal de organización?
• ¿Están la autoridad y responsabilidades claramente
establecidas?
• ¿Trabajan todas las unidades de la organización para
lograr los objetivos de la organización?
PERSONAL OPERATIVO
• ¿Son adecuadas las habilidades del personal para las
necesidades presentes y futuras?
• ¿Son claras las descripciones y especificaciones de
puestos?
• ¿Hay déficit en algunas especialidades?
• ¿Cuál es el nivel de absentismo y productividad del
personal?
• ¿Cuáles son los niveles de calificación del personal?
DOCUMENTO DE APOYO
POSICIÓN PRODUCTO MERCADO
• ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los
productos o servicios de la organización: problemas
de diseño, problemas de calidad, problemas de envío?
• ¿Cuál es la política de precios de la organización: líder
en precios o seguidor de precios?
• ¿Tiene la organización alguna patente que le
proporcione una ventaja competitiva? ¿Cuándo
expira?
• ¿Qué parte del mercado tienen los productos o
servicios de la organización? ¿Cuál es la firma con
mayor parte de mercado?
• ¿Cuál es el ciclo de vida medio de los productos o
servicios de la organización?
FÁBRICAS Y EQUIPOS
• ¿Cuál es la naturaleza de las fábricas y del proceso de
producción?
• ¿Son eficientes las fábricas y los departamentos de
producción de la firma?
• ¿Existen capacidades ociosas?
• ¿Son modernas las instalaciones, fábricas y equipos o
están obsoletos o mal mantenidos?
• ¿Nivel de preocupación por el riesgo laboral?
• ¿Son los proveedores de materias primas confiables y
razonables?
• ¿Son eficaces los procedimientos y políticas de control
de calidad?
CAPACIDAD DE MARKETING
• ¿Qué canales de distribución se usan?
• ¿Está igualada la capacidad con la naturaleza y
diversidad de las líneas de productos de la
organización?
• ¿Existe capacidad de explotar nuevos productos o de
descubrir nuevos mercados?
• ¿Cuál es el nivel de satisfacción de los clientes?
• ¿Ha aumentado la participación de mercado?
• ¿Realiza investigación de mercados y estudios de
satisfacción del cliente?
• ¿La calidad de los productos y servicios son buenas?
• ¿Posee el personal de Marketing experiencia y
entrenamiento adecuados?
CAPACIDAD DE I+D
• ¿Cuál es la naturaleza y profundidad de la capacidad
de I+D?
• ¿Ha producido el departamento I+D nuevos
productos significativos?
• ¿Posee la organización el adecuado desarrollo
tecnológico?
• ¿Se cuenta con el personal preparado y con una
actitud a la innovación?
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ANTERIORES
• ¿Cuáles han sido los mayores objetivos en los
pasados cinco años?
• ¿Se han alcanzado esos objetivos?
• ¿Que estrategias se han empleado?
• ¿Han tenido éxito esas estrategias?
ANÁLISIS CULTURAL
La cultura de una organización está constituida por el
conjunto de normas, valores y creencias que comparten sus
trabajadores. Es un sistema de significados compartidos. La
cultura a veces o muchas veces difiere de la filosofía de la
dirección, en especial cuando se someten las empresas a
procesos de integración por fusiones o adquisiciones.
El análisis previo a las decisiones debe permitir situarnos con
claridad en el contexto que deseamos abordar, para luego
7
ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
introducir con éxito los cambios necesarios. Al analizar la
cultura organizativa de una organización podemos
plantearnos lo siguiente:
• ¿Qué clase de gente necesita la organización, en
términos de calidad, experiencia y títulos
profesionales?
• ¿Cómo tratamos a las personas en nuestra empresa?
Como socios o como sirvientes; en estrecho contacto
o a cierta distancia; abiertamente, confiándoles
información, o cerradamente.
Los supuestos pueden no ser válidos, caso en el cual es
necesario desestimarlos o pueden ser válidos pero no tenidos
en cuenta en la práctica, situación en la que hay que
reforzarlos.
ANÁLISIS DE VALORES
Las preguntas que a este respecto podemos formular son las
siguientes:
• Los empleados, ¿se sienten orgullosos de la compañía
y de sus productos o servicios?
• ¿La firma cree realmente en la fabricación de
productos de alta calidad y/o la prestación de unos
buenos servicios a sus clientes?
• ¿La empresa es innovadora?
• ¿Los gerentes y los empleados están realmente
interesados en incrementar la productividad?
• ¿Los gerentes creen verdaderamente en la
importancia de las personas que trabajan allí?
• ¿Los gerentes están realmente comprometidos en la
mejora de las condiciones de trabajo; en brindar
oportunidades para el crecimiento y el progreso
personal; en dar atención individual a las necesidades
de sus empleados; en mantenerlos informados sobre
los asuntos que les afecten y darles participación en la
toma de decisiones; en mantener un sistema justo de
remuneración que los retribuya de acuerdo con sus
responsabilidades y contribución al logro de los
objetivos corporativos?
La creencia en estos valores y en la organización como un
todo, se desarrollará siempre que se esté haciendo bien algo
que valga la pena hacer. El orgullo por el producto y por la
compañía puede existir como resultado de una larga
tradición de realizaciones y de calidad. Pero la identificación
y la lealtad no son inevitables: éstas hay que fomentarlas.
Los valores arraigarán en toda la organización sólo si se cree
en ellos, se actúa sobre ellos y se persiguen incesantemente.
La responsabilidad de asentarlos debe partir de la cima, pero
tienen que ser compartidos por todos los gerentes y
supervisores.
ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Con respecto al clima organizacional también debemos
plantearnos una serie de preguntas, cuya respuesta nos
permitirá evaluarlo adecuadamente:
• ¿La gente siente que se le está dando suficiente
responsabilidad?
• ¿La gente sabe qué se espera de ella en cuanto a la
realización de los objetivos y a los estándares de
desempeño?
• ¿La gente recibe la adecuada retroalimentación sobre
su desempeño, sea éste bueno, malo o regular?
• ¿Los cargos que se le dan al personal son
suficientemente desafiantes y se pone énfasis en
lograr un buen trabajo?
• ¿El personal cuenta con suficiente respaldo de sus
gerentes o supervisores, en términos de guía o
ayuda?
• ¿La gente se siente adecuadamente remunerada por
su trabajo?
• ¿La gente percibe que las políticas de promoción
laboral son justas?
DOCUMENTO DE APOYO
• ¿Se hace énfasis en las retribuciones positivas en vez
de hacerlo en los castigos?
• ¿Se percibe entre el personal una cierta atmósfera de
cordialidad y compañerismo?
• ¿A los gerentes les gusta escuchar distintas opiniones
de los empleados?
• ¿En la organización prima la actitud de abordar
abiertamente los problemas cuando se presentan, o
la de zanjarlos u omitirlos?
• ¿Las personas sienten que pertenecen a una
compañía que vale la pena y que son miembros
valiosos de equipos de trabajo?
• ¿Cuál es la actitud general y el nivel de motivación de
los empleados?
• ¿Nivel de compromiso del personal con los objetivos
institucionales?
• ¿Mecanismos para la resolución de conflictos?
ANÁLISIS DEL ESTILO GERENCIAL
Con respecto al estilo de gerencia debemos plantearnos las
siguientes preguntas:
• ¿Qué persona o grupo de persona forman la alta
dirección?
• ¿Es la actual alta dirección responsable de los
beneficios o pérdidas de los últimos 5 años?
• ¿Qué estilo de dirección utiliza la alta directiva (Ej.:
autocrática o participativa)?
• ¿Qué influencia o control posee el grupo de
directivos?
• ¿Qué capacidades tiene el grupo de directivos?
• ¿Cuál es el sistema de valores predominante de la
alta dirección?
• ¿Cuál es la edad media de la alta dirección y cuánto
se espera que permanezcan en la organización?
• ¿Qué calidad tiene la directiva media y el personal
supervisor en términos de planificación y control del
trabajo en tomar consideración los horarios de
reuniones, en reducir costes e implantar calidad?
• ¿Son adecuados los objetivos de la organización?
• ¿Utiliza la firma la Administración Estratégica?
• ¿Son las metas y objetivos mensurables y bien
comunicados?
• ¿Planifican los directivos en forma eficaz para todos
los niveles jerárquicos?
• ¿Delegan los directivos adecuadamente la autoridad?
• ¿Cuál es el nivel de descentralización?
• ¿Es apropiada la estructura organizacional?
• ¿Son adecuados los niveles de coordinación?
• ¿Hay una gestión con orientación a los resultados? Al
cliente?
• ¿Tiende a concentrarse en los quehaceres o en la
gente?
• ¿Los gerentes tienden a ser distantes y fríos, o bien
abordables y amistosos?
• ¿Lideran a su personal subordinado, practicando con
el ejemplo, o bien lo dirigen disciplinariamente?
A N ÁL I S I S FO DA
La matriz FODA es el resultado que se obtiene luego de
analizar los factores del entorno, las condiciones competitivas
y las capacidades internas de la empresa. Permite
conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u
organización, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello plantear
estrategias y tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.
DOFA, FODA, DAFO o SWOT (por sus siglas en inglés) sea la
forma como se acostumbre llamar en la organización, es una
sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en
8
ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
inglés: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats.) De
entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como
debilidades son internas de la organización, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en
general resulta difícil poder modificarlas o influir sobre ellas.
FODA es una herramienta de múltiple aplicación que puede
ser usada por todos los departamentos de la organización en
sus diferentes niveles, para analizar distintos aspectos, entre
ellos: nuevo producto, nuevo producto-mercado, producto,
producto-mercado, línea de productos, unidad estratégica de
negocios, división, empresa, grupo, etc.
Un análisis FODA provee excelente información para la toma
de decisiones en el área de mercados, permite una mejor
perspectiva antes de emprender un nuevo proyecto de
producto. FODA debe hacer la comparación objetiva entre la
empresa y su competencia para determinar fortalezas y
debilidades y ha de realizarse una exploración amplia y
profunda del entorno que identifique las oportunidades y las
amenazas que en él se presentan. Al realizar el FODA hay
que enfocarse en los aspectos determinantes del negocio, en
sus factores claves de éxito o fracaso.
Al realizarse el análisis se tiene que distinguir lo externo de lo
interno, para lo externo, la clave es adoptar una visión de
sistemas y saber distinguir los límites del mismo, hay que
tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino
el control que se tenga sobre ellos. Una definición de límite:
lo que está fuera de mi control, es ambiente (externo.)
Se busca determinar los factores internos sobre los cuales
actuar directamente e identificar los factores externos que
afecten al negocio, producto o área de análisis, de manera
positiva o negativa, con el fin de potenciarlos o minimizarlos
de acuerdo con su efecto.
FODA Positivas Negativas
Exterior Oportunidades Amenazas
Interior Fortalezas Debilidades
El FODA es especialmente importante para el área de
marketing debido al análisis externo ya que se conoce el
mercado, su potencial y los aspectos sobre los cuales se
podrían ejercer influencias con el fin de producir
recompensas para las iniciativas de negocios.
Cuando se emprende el análisis interno se deben considerar
todos los aspectos que se manejan en la organización:
recursos humanos, recursos físicos, recursos financieros,
recursos técnicos y tecnológicos, riesgos, etc.
F ORTALEZAS
Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
por los que cuenta con una posición privilegiada o ventajosa
frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Las fortalezas se clasifican en:
• Comunes: cuando una fortaleza es poseída por varias
empresas del sector o cuando algunas están en
capacidad de implementarla.
• Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseída
por un pequeño número de competidores, son las que
generen ventajas competitivas y desempeños
superiores a las del promedio industrial. Son poco
susceptibles de copia o imitación.
• De imitación: son grandes capacidades de copiar y
mejorar las fortalezas distintivas de los demás.
Las fortalezas pueden encontrarse en una o varias áreas de
la organización como: recursos humanos, mercadeo,
finanzas, ventas, servicio postventa, administración de los
recursos, enfoque gerencial y tecnología entre otras.
DOCUMENTO DE APOYO
O PORTUNIDADES
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que
actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas. Es importante identificar dentro de un grupo
objetivo necesidades insatisfechas y desarrollar bienes y
servicios que satisfagan aquellas, generando así nuevos
segmentos de clientes. Considerando el entorno de su
compañía, identificar áreas de mejoramiento en los
productos o bienes actuales con el ánimo de fortalecer
clientes más leales, y ampliar el universo de ellos. Lo
anterior lo llevará a obtener mayores niveles de participación
en el mercado.
D EBILIDADES
Son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia. Son recursos de los
que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que
no se desarrollan positivamente, etc. Las debilidades se
refieren a desventajas competitivas, las cuales se presentan
cuando no se implementan estrategias generadoras de valor
que los competidores sí implementan.
Las debilidades permiten que el consumidor tome una
posición a favor de la competencia, colocando a la empresa
en una posición de desventaja en el mercado.
Éstas deben analizarse al menos desde dos puntos de vista:
• De la Compañía: En cuanto a recursos humanos,
financieros, de mercadeo, administrativos.
• De los Productos: En cuanto a elementos
diferenciadores como precio, empaque, cobertura,
distribución.
A MENAZAS
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
ponen en riesgo los beneficios de la empresa y pueden llegar
a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
A través del análisis del entorno se deben identificar las
circunstancias que podrían traer repercusiones negativas a la
empresa en un futuro.
Las amenazas a una organización provienen al menos de dos
lugares: de la competencia y del mercado, también, pueden
ser afectadas por los factores políticos y económicos.
• Competencia: Equivalen a los movimientos y acciones
de ésta. Por ejemplo, el lanzamiento de una nueva
línea de productos, nuevas promociones, adquisición
de tecnología más avanzada que la propia, y alianzas
entre competidores, entre otras.
• Mercado: Son circunstancias que no se pueden
controlar, como cambios en los hábitos de los
consumidores, desarrollo de tecnologías avanzadas y
aspectos del macroentorno (nuevas leyes).
Después de identificadas las amenazas deben priorizarse
conforme a su probabilidad de ocurrencia y aquellas que
causarían más daño a la organización. Finalmente, es
necesario preparar planes de contingencia, para
contrarrestar las amenazas en caso de que se materialicen.
A NÁLISIS C ONJUNTO
Del análisis conjunto debemos obtener información que
ayude a la planificación, o fijar metas, y que responda las
siguientes preguntas:
• ¿De qué manera nuestras fortalezas pueden servir
para aprovechar las oportunidades del entorno?
• ¿De qué manera las amenazas del entorno
acrecientan nuestras debilidades?
9
ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
• ¿En qué grado nuestras debilidades internas impiden
que aprovechemos las oportunidades del entorno?
• ¿En qué medida nuestras fortalezas reducen el
impacto o riesgo de las amenazas del entorno?
• ¿Pueden nuestras fortalezas contrarrestar nuestras
debilidades?
• ¿En qué medida las amenazas afectan o se oponen a
las oportunidades del entorno?
El análisis FODA está diseñado para ayudar al estratega a
encontrar el mejor acoplamiento entre las oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho
análisis permite a la empresa formular estrategias para que
pueda afrontar y aprovechar sus fortalezas, prevenir el
efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades
y anticiparse al efecto de las amenazas.
E S T AB L E C I M I E N T O D E O B J E T I V O S
OBJETIVOS O METAS
Establecen los fines que se pretenden lograr y cuando serán
alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán
logrados. Son estados futuros deseados por la dirección.
Comienzan por objetivos organizacionales generales que
establecen la naturaleza deseada de la empresa y las
direcciones en que habrá de dirigirse hasta una serie de
metas menos permanentes y que definen tareas específicas
para cada una de las unidades y subunidades
organizacionales. Las metas principales que afectan a la
dirección general y viabilidad de la entidad se llaman metas
estratégicas. En algunas empresas distinguen los objetivos
como conceptos y las metas como objetivos cuantificados.
Los objetivos dan direccionalidad a los esfuerzos. Los
objetivos de largo plazo especifican los resultados que se
desean para conseguir la misión de la empresa en un período
que excede el año fiscal en curso. Los objetivos de corto
plazo son acciones concretas a menos de un año de
duración, que se necesitan para cumplir los objetivos de
largo plazo.
Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una
frase; es un conjunto de números. Casi la totalidad de los
objetivos se cuantifica. Son números que orientan el
desempeño de los gerentes hacia un resultado mensurable,
complejo, importante y compatible con los demás resultados.
En general el propósito de la dirección de cualquier
organización es guiar y motivar a los trabajadores de toda la
compañía hacia el cumplimiento de los objetivos
organizativos. Los objetivos de largo plazo, por una parte,
especifican los resultados que se desean para lograr la
misión de la organización y que normalmente se extienden
por varios años y por otra, los objetivos de corto plazo deben
provenir de los objetivos de largo plazo. Los objetivos de
corto plazo son acciones de menos de un año de duración
que permiten apoyar a la organización en alcanzar sus
objetivos de largo plazo.
Las finalidades de la empresa pueden expresarse en
términos cualitativos y cuantitativos. Deben ser lo
suficientemente detallados para que la firma entienda que se
está haciendo y sean lo suficientemente flexibles para
adaptarse a las dinámicas condiciones del entorno.
Deberían también apoyar a la misión de la organización y
establecerse para cada área donde la acción y los resultados
influyen directamente en el éxito y la supervivencia de
aquella.
Los objetivos claramente formulados y comunicados son de
vital importancia para el éxito organizacional, debido a varias
razones, como por ejemplo:
DOCUMENTO DE APOYO
• Los objetivos proporcionan a la organización una
directriz precisa orientada hacia una finalidad común.
• Los objetivos dan al personal, proveedores y
distribuidores una visión más clara de su papel en el
futuro de la organización.
• Los objetivos proporcionan coherencia en el proceso
de toma de decisiones entre directivos, cuyos valores
y actitudes son diferentes.
• Al lograr un consenso con respecto a los objetivos
durante la formulación de la estrategia, puede una
organización reducir al mínimo los conflictos
posteriores en la ejecución.
• Convidan al trabajo en equipo y pueden utilizarse
para eliminar las tendencias egocéntricas de grupos
existentes en la organización.
• Sirven de base segura para verificar el valor de las
metas y de los planes y ayudan a evitar errores
debidos a omisiones.
• Aumentan las posibilidades de previsión del futuro.
Una organización debe dirigir su destino, en vez de
someterse a las fatalidades o al azar.
• Muchas veces los recursos son escasos o están mal
situados. Los objetivos ayudan a orientar y a prever
su distribución con criterio.
Los objetivos presentan las prioridades de la organización.
Dan una base para la selección de estrategias. Ellos
estimulan el esfuerzo y las realizaciones. Sirven como
normas mediante las cuales los individuos, grupos,
departamentos, divisiones y organizaciones son sometidos a
la evaluación.
Si un ejecutivo falla en la ejecución de sus objetivos hay que
reemplazarlo. Estas decisiones son relativamente simples
por cuanto, quien no está obteniendo resultados está
consciente de ello, asimismo, lo saben sus subordinados y
sus pares, y si se le permite seguir en la firma, se está
señalando a la organización que está bien fallar en la
ejecución, que se avala a quienes logran pobres resultados,
que no es necesario ser bueno para seguir en la empresa.
METAS U OBJETIVOS DE CORTO PLAZO
Algunos autores y organizaciones diferencian los objetivos de
corto plazo con el nombre de Metas. Las metas son
resultados cuantificables de corto plazo y son fundamentales
para la acertada ejecución de las estrategias debido a que
son la base para la asignación de recursos, conforman el
mecanismo primordial para la evaluación de los directivos y
constituyen un instrumento importante para controlar el
avance hacia el logro de los objetivos y desarrollo de las
ventajas competitivas.
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
En los siguientes ítems se tienen áreas potenciales para
establecer objetivos para la mayoría de las organizaciones:
1. Servicio a clientes: Disminuir tiempos de envío;
Disminuir número de quejas.
2. Recursos financieros: Mejorar estructura de capital;
Optimizar flujo de caja; Aumentar fondo de
maniobra; Cambiar política de pago de dividendos.
3. Recursos humanos: Disminuir tasa de ausentismo;
Disminuir los atrasos; Programas de entrenamiento.
4. Mercados: Aumentar las ventas en $ o en unidades;
Disminuir ventas en otras áreas; Aumentar las
ventas del producto X.
5. Estructura organizativa: Descentralización;
Orientación Producto-Cliente; Cambios y Proyectos.
6. Fábricas e instalaciones: Ampliar plantas, bodegas;
Reducir producción, cerrar; Cambios de tecnología.
7. Productos: Aumento de volumen de producción;
Mejorar margen; Ampliar líneas.
10
ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL DOCUMENTO DE APOYO

8. Productividad: Mejoras en costos unitarios;

Aumentar unidades por trabajador.
9. Rentabilidad: Aumento de beneficios; Beneficios por
acción; Aumentar retorno sobre las ventas;
Aumentar el retorno sobre el capital.
10. Investigación e innovación: Aumento de la inversión
en I+D; Proyectos a terminar; Proyectos a definir.
11. Responsabilidad social: Ayuda a colegios;
Contribuciones al Hogar de Cristo; Aumentar
empleo en ciertas áreas.

MÉTODO CASCADA PARA DEFINIR OBJETIVOS

Etapa Responsabilidad

1. Establecimiento de una cultura organizativa

Alta Dirección
(Misión, Visión, Filosofía)
2. Definición de objetivos de largo plazo Alta Dirección
3. Definición de objetivos de corto plazo Alta Dirección
Directores de UEN/
4. UEN o división (objetivos de LP y CP)
División
5. Objetivos de unidades funcionales
Directores de área
(Mercadeo, Operaciones, Finanzas, RRHH,
funcional
I+D)
Directores de
6. Objetivos de subunidades
subunidades
Cada empleado en
7. Objetivos individuales
particular

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