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ANALISIS CASO DE ESTUDIO DE HARVARD – EL

PROYECTO JAGUAR
Respuestas a preguntas guías:

1. ¿Cómo está la organización (al momento del caso)?

Teradyne era el mayor proveedor mundial de equipo para probar semiconductores, con ventas
de US$ 1.800 millones (en 2004) y más de 6000 empleados que trabajaban en todo el mundo.
Representando el 35% del mismo, era la industria líder en el sector: contaba con cinco unidades
de negocios diseminados a lo largo de EEUU y tenía presencia en tres países extranjeros.

En referencia a la gestión, la empresa venía intentando incorporar el programa de “Gestión para

la calidad total” (desde principios de los 90) pero con dificultades en el sector de ingeniería
debido a que se resistían a los enfoques estructurados para la resolución de problemas. En
referencia a su capital humano, Teradyne poseía altos gerentes capacitados y con buena aptitud
técnica; pero esto no era suficiente ya que aún con toda la valía técnica de su personal
capacitado, en muchos de los procesos básicos de funcionamiento de la empresa, no poseía
control, corriendo el alto riesgo de perder ventaja competitiva pues, sus productos con
frecuencia llegaban tarde al mercado y sufrían problemas de calidad y confiabilidad.

El caso se desarrolla a mediados de los 90, en el cual el mercado necesitaba una plataforma de
prueba flexible, lo que produce el nacimiento de este nuevo proyecto llamado Jaguar. El CEO
identifica las amenazas de la empresa e inicia una serie de implementaciones de diversas
herramientas de gestión de proyectos que le permitan mejorar el rendimiento de sus proyectos.
La empresa se reorganizó, suprimió las organizaciones de ingeniería de plataforma
concentradas en segmento de mercado y las fusionó en un solo grupo de ingeniería de
plataforma. A su vez, atraviesa un duro desafío de desarrollo de producto para mantener su
posición en el mercado, cuyo resultado era crítico para el éxito de la nueva estrategia
competitiva de la empresa.

2. ¿Cuál es la prioridad principal en este momento?

La prioridad era mantener el liderazgo en el mercado, esto se lograría si Teradyne
largara primero al mercado un nuevo sistema de pruebas de semiconductores con
amplia “flexibilidad”, que permitan testear todas las características de éstos en un solo
paso. Los parámetros que Teradyne debía cumplir en la entrega de su producto regían
en desempeño técnico, velocidad de prueba (traducido en procesos más económicos),
confiabilidad y capacidad de soporte técnico rápido.
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3. ¿Qué tan importantes son el Alcance, el Tiempo y el Costo

en este Proyecto específicamente?
Debido a que Alpha Tech, un enorme cliente potencial, estaba a punto de
comprometerse con un sistema de la competencia, la restricción de Tiempo y Alcance
se volvieron sumamente importantes para Teradyne. En el transcurso del proyecto,
Alpha Tech decidió exigir la incorporación de una funcionalidad específica que no era
parte del plan original. El acelerado cronograma generó que la alta gerencia asignara
recursos adicionales al proyecto para contrarrestar los problemas de atraso (se gastó
%35 más de lo presupuestado) manteniendo fija la fecha de entrega.

4. ¿Qué dificultades técnicas existen?

En el debate del equipo con respecto a esta pregunta decidimos definir dos perfiles de
dificultades:
I. Técnicas – asociadas a campo de conocimiento: ingeniería informática –
a. Los problemas técnicos siempre se centraron en el desarrollo de
software:
i. La presión del cliente que requiere una característica específica
hace que el proyecto tenga atrasos importantes respecto a lo
programado desde el principio del proyecto
ii. El desarrollo de una nueva plataforma que debía funcionar en
base Windows NT significó una complicación extra: la mayoría de
los desarrolladores de Jaguar nunca habían trabajado con esa
interfaz. Los expertos de ésta se encontraban en Boston y
estaban desarrollando el código Flex: si no lo desarrollaban
correctamente, no habría un mercado para Jaguar.
II. Técnicas – asociadas a campo de conocimiento: gestión de proyectos –
a. Incorrecta utilización de las herramientas propuestas para el proyecto,
b. Incumplimiento de los conceptos básicos de LEAN, solo se trataba de
cumplir con el principal cliente.
c. La existencia de fuerzas negativas que no permitían aumentar el nivel de
resultados o cumplir con los objetivos y tiempos del proyecto (análisis de
campos de fuerzas)
d. El publish o perish presionado por Alpha Tech, generó un aumento en la
MUDA, Mura y Muri (ejemplo: características que no agregaban valor,
gastos por inconsistencias o desniveles y la sobre carga en los empleados
que estaban agotados)

5. ¿En qué estado se encuentra el equipo de trabajo?

El equipo de trabajo sufre una transformación radical a lo largo del ciclo de vida del proyecto y
quisimos exponer las fases más destacadas de su desarrollo.
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Al comienzo del proyecto, algunos líderes de las distintas áreas se negaban a utilizar las
herramientas de proyectos por miedo a ver expuestas sus fallas o retrasos. Las metas y el
alcance no se definían claramente desde el comienzo y los ingenieros pensaban en
características adicionales a la mitad de sus procesos. A lo largo del tiempo, el equipo se fue
consolidando, permitiendo unir los esfuerzos de dos equipos de ingeniería que habían sido
fusionados. Aunque cada equipo tenía sus métodos favoritos y tenían diferentes miradas
técnicas, como equipo debieron desarrollar varias aristas del proyecto para poder avanzar;
parámetros que antes no se definían: identificar necesidades del cliente, identificar riesgos y
generar planes de contingencia.

Algo a destacar que se aprecia a lo largo del proyecto, es la relación con el Líder de Proyecto.
Para algunos éste era una persona que no proveía seguridad psicológica, (se describen algunas
situaciones incómodas: durante las reuniones cuando había algún atraso, cobraba
explicaciones y era excelente para buscar las causas fundamentales, lo que incomodaba a
muchas personas); otros lo consideraban totalmente honesto, gran pensador estratégico; los
demás se encontraban en una posición dicotómica ya que afirmaban que aunque él tenía una
forma grosera de comunicarse, se impresionaban com su capacidad para guiar un proyecto tan
complejo bajo intensa presión.

6. ¿Qué riesgos iniciales pueden identificarse?

El riesgo inicial que se observa es la necesidad de integrar un solo equipo, distintos
grupos de trabajo con distintas filosofías frente a un desafío tecnológico muy
importante. Adicionalmente estas personas debían trabajar en un entorno donde existía
gestión de calidad y gestión de proyectos dos conceptos relativamente nuevos para
ellos.

Por otro lado, nos pareció destacar no solo riesgos iniciales, sino generales que pudimos
identificar:

• Dar a elegir a los equipos si usar las herramientas de gestión de proyectos o no,
• Cantidad de tiempo perdido en las fases I y II (estudio, desarrollo del caso,
planes de contingencia, riesgos); sacándole tiempo a fase III (experimentación),
ya que en ésta se desarrollan muchos problemas y falta tiempo para
solucionarlos.
• Descuidaron otros clientes por este cliente más importante.
• El escepticismo de equipos ante los KPI’s que reportaban las herramientas de
gestión; hicieron que se tardara mucho tiempo en darse cuenta de la
problemática que existía. Al percatarse de la situación era muy tarde.
• No se estimaron los recursos disponibles para cada equipo de trabajo
• La capacitación de los líderes en el uso de herramientas de gestión fue
deficiente.
Todo esto recurrió en aumento de los costes del proyecto, retrasos, disminución de
calidad y confiabilidad.
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7. ¿Está bien definido el Alcance?

Sí. En la definición inicial del alcance, a diferencia de lo que hacían usualmente:
“dimensionaban y luego quitaba características al sistema cuando no podían cumplir el
cronograma de trabajo”, en este proyecto realizaron un análisis detallado: se evaluaron
las necesidades de los clientes y las condiciones de mercado. Se presentaron planes detallados,
cronogramas y evaluaciones de los potenciales riesgos ligados al proyecto.

Luego, el cliente decidió agregar una funcionalidad específica requerida y el alcance

tuvo que ser modificado.

8. ¿En qué debería concentrarse en este momento un Gerente

del Proyecto?
En función de los problemas que existieron, el Gerente de Proyecto debería
preocuparse por tener en primera instancia, un equipo de trabajo homogéneo (que
todos entiendan que, al ser parte de un equipo, todos tenemos el mismo objetivo y
trabajamos en pos de un bien común); debe ser el precursor y defensor de las
herramientas de gestión de proyectos que considere se deberían usar, persuadiendo a
su equipo a utilizarlas - haciéndoles entender por qué y para qué se usan-.
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Anexos de equipo 6

Lecciones aprendidas:
• Se utilizaron muchas herramientas de gestión de proyectos
• Gracias a la implementación de herramientas se anticiparon a varios problemas
aprendidos de antiguas experiencias, y pudieron comprometerse con el cliente en la
fecha de la entrega final.
• Se fortaleció la confianza entre profesionales
• El valor devengado no siempre funciona bien: por ejemplo “Primavera” no funcionaba
bien, y muchos pasaban demasiado tiempo reprogramando tareas críticas para alcanzar
los tiempos (mientras se fallaba en los proyectos)
• La Información obtenida de las herramientas debe usarse para poder reaccionar a
tiempo, para lo que es necesario que los responsables sepan leer los desvíos y que los
responsables de generar la información sean lo más honestos posible.
• Enfocarse en aliviar cargas estresantes, estandarizando los procesos.
• No esperar a que los problemas sean graves para hacer foco en ellos.
• La experiencia, pero sobre todo la capacitación, hacen posible sacar el máximo
provecho de las herramientas que se están utilizando.

Reflexiones individuales de los participantes del grupo:

• La gente necesita las herramientas, pero más la actitud de los líderes. Uno no debería
necesitar una herramienta para saber que está tarde. Por ejemplo, el líder detecta una
mejor herramienta, entonces les deja usar esta misma herramienta (Project) mientras
los entregables los seguía haciendo en Primavera.
• Se buscó la solución a un problema y después a quién venderle la solución. El alcance
podría haberse desarrollado y definido con antelación si hubieran interactuado con los
clientes regularmente con los clientes y definido claramente los stakeholders.
• Aceptar nuevo desafío: acelerar el cronograma incluyendo cambios requeridos por un
cliente perturbó la calidad del proyecto
• Como conclusión entiendo que no se desarrollaron las herramientas de gestión como
herramientas (en ingeniería) sino que cumplir con las herramientas fue un trabajo más
por parte de los líderes. Posiblemente las herramientas se hayan convertido en hitos
más que en herramientas.
• Es indispensable la utilización de lecciones aprendidas y la implementación de
herramientas de mejora continua para solucionar los aspectos negativos sufridos en el
proyecto Jaguar. Por ejemplo, metodologías Lean para disminuir desperdicios como el
costo de la no calidad al requerir tanto tiempo en solucionar problemas ocasionados en
el software. La utilización de herramientas y procesos de gestión debiera aplicarse
como resultado de una política organizacional producto de la cultura empresarial de
Teradyne y no como intentos asilados de algunos de sus miembros. ESTA EXPLICADO
ARRIBA TAMBIEN
• La resistencia a los cambios organizacionales, las dificultades del equipo para adaptarse,
la tensión emocional que implica el cumplimiento en fecha finita de un objetivo con
todas las dificultades, obstáculos y limitaciones que esto implica e inclusive desestimar
la falta de conocimiento tal como el equipo de desarrollo de Jaguar subestimó el grado
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de la curva de aprendizaje de la nueva plataforma, son reflexiones que invitan al PM y al

conjunto de equipo de trabajo a mejorar y prever ESTA EXPLICADO ARRIBA TAMBIEN
• Destacar el liderazgo, ya que, a pesar de todos las inconsistencias y retrasos, muy poca
gente tomó la decisión de irse.
• Las herramientas más sofisticadas, no son necesariamente las mejores. Las
herramientas proveen una mejora de forma eficiente, si las personas que las
utilizan aceptan y entienden para qué y cómo funcionan.