EXCELENTE

Formula, de manera

lógica, detallada y

convincente el(los)

FORMULACIÓN problema(s) centrales

DEL PROBLEMA del caso, demostrando

(25%) un complejo y profundo

análisis de la empresa y

sus desafíos

estratégicos.

Desarrolla un análisis

completamente

coherente, profundo y

ANÁLISIS DEL crítico de los hechos

CASO del caso, demostrando

(25%) que domina los

conceptos y teorías

relevantes a la

Metodología PMI.

Propone un plan de

acción viable,

detallado y justificado
PROPUESTA Y

que incluye una

EVALUACIÓN DEL

variedad de acciones
PLAN DE ACCIÓN

enfocadas en
(25%)
solucionar los

problemas centrales

del caso. Así como

 incluye la descripción

completa y detallada

de la evaluación de las

implicaciones y

consecuencias

derivadas del plan de

acción propuesto bajo

los estándares del

PMBOK-PMI.

El patrón de

organización y la

calidad de la

presentación:

introducción, material

secuencial dentro del

cuerpo de la

presentación,

transiciones y cierre es

claro y preciso; es

estratégico y brinda

cohesión al contenido
PRESENTACIÓN Y

de la presentación.
COMUNICACIÓN

(15%)
El lenguaje utilizado es

avanzado y apropiado

para la audiencia: es

original, memorable,

convincente y realza la

efectividad de la
 presentación del caso.

Una variedad de tipos

de material de

soporte(explicaciones,

MATERIAL DE ejemplos, ilustraciones,

SOPORTE estadísticas, analogías,

(10%) citas de autoridades

relevantes) apoya la

presentación y brinda

al expositor solvencia,

credibilidad y autoridad

Teradyne Corporation: El Proyecto

Jaguar

Acerca de Teradyne Corporation

 Teradyne fue fundada por Alex d'Arbeloff y Nick DeWolf, que eran compañeros
de clase en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) a fines de la década
de 1940.
 Teradyne es una corporación de 45 años
 Ventas de $ 1.8 mil millones en 2004 con más de 6000 empleados
 Corporación Teradyne tiene las siguientes unidades principales:
o Prueba de semiconductores (64% de los ingresos)
o Prueba de montaje
o Prueba de banda ancha
o Sistemas de conexión y soluciones de diagnóstico

Acerca del Proyecto Jaguar

 El proyecto fue concebido como una especie de culminación en el esfuerzo de 8

años de Teradyne para mejorar el proceso de desarrollo de productos
 En 2001 O 'Brien, un veterano de 25 años de la organización de ingeniería de
Teradyne es nombrado líder del proyecto
 compañía decidió abolir los mercadosplataforma centrada en segmentos en
un único grupo de ingeniería de plataforma
 gerencia senior de Teradyne tomó una decisión estratégica fundamental para
adoptar una estrategia de plataforma flexible
 objetivo era crear una plataforma de prueba flexible que se pueda adaptar
fácilmente a las necesidades de segmentos de dispositivo de diferencia
 El énfasis principal fue utilizar herramientas de gestión de proyectos para agilizar
las actividades de desarrollo de productos

Pregunta 1 : ¿Comparar y contrastar la estrategia

de ejecución de proyectos tradicional de Teradyne
con el enfoque que utilizó en Jaguar? ¿Qué fue
similar? ¿Qué fue diferente?

Estrategia Ejecución de proyecto Ejecución del

tradicional
Definición de Las metas y los ámbitos no
objetivo y alcance se definieron claramente por
adelantado. Dado que los
requisitos no eran claros y
no estaban definidos, la
ingeniería y otras partes
interesadas agregaron
muchas características
durante el desarrollo, lo que
proyecto Jaguar
Los requisitos y el alcance
están muy claramente
definidos. La fecha de
entrega también se finalizó
y no se permitió agregar
ámbitos durante el
desarrollo.
 aumentó el tiempo y la
calidad de la entrega.
Herramientas de La cultura de Teradyne era
gestión de ordenar el uso de
proyectos herramientas específicas,
pero si dependía de las
divisiones individuales y los
gerentes decidir
Visibilidad a la alta Hubo mucha menos
gerencia visibilidad para la alta
gerencia en el estado y la
fase del proyecto
Seguimiento del El seguimiento del progreso
estado del fue muy variable incluso
proyecto dentro de las divisiones,
algunos usaban el modelo
de puerta de fase, la
planificación detallada del
proyecto, las revisiones de la
acción posterior a la
conducción y otras no
Estrategia de Plataforma centrada en el
prueba segmento de mercado para
la prueba. Había una
plataforma de prueba
diferente para cada
segmento del mercado
Asignación de Mayormente sobre
recursos comprometido. Algunas
veces hasta el 300%
Se utilizan herramientas
de gestión de proyecto
formalizadas como
estructura de desglose de
trabajo, estimación de 3
puntos, análisis de ruta
crítica, análisis de valor
ganado
Clara visibilidad y
seguimiento fue posible
Uso de herramientas que
dan como resultado un
seguimiento casi preciso
del estado del proyecto
Adopte una estrategia de
plataforma flexible
Se proporcionó el
compromiso correcto, pero
a veces forzó a las
personas a un compromiso
que no era posible en el
mundo real

Pregunta 2: ¿Qué impacto tuvieron las

herramientas de gestión de proyectos en el
proyecto Jaguar? Específicamente, ¿cómo
cambiaron el comportamiento? ¿Cómo influyeron
en el rendimiento?
 alta gerencia no prestó suficiente atención a los datos provistos para las
herramientas de gestión de proyectos y no entendieron las métricas
 La mayor parte del tiempo en la reunión se gastó en encontrar la herramienta
adecuada, forma correcta de informar los datos en lugar de pensar en las
soluciones del producto
 La cultura de contribución individual de Teradyne se estaba desacelerando y la
gente comenzó a sentir que no era responsable de los plazos de entrega del
proyecto
 El sistema de hardware fue en gran medida capaz de mantenerse en el
seguimiento de los plazos, pero el desarrollo del software surgió como un
problema
 La división de desarrollo de software estaba bajo una enorme presión para
mantener los plazos
 El aprendizaje requerido para la nueva plataforma de software como Windows
NT estaba afectando la entrega del proyecto
 El desafío del software resultó ser más grande de lo esperado. Aunque las
unidades de hardware llegaron a tiempo debido a retrasos en el software, la
extracción se retrasó 6 meses para los sistemas "Ultra Flex".

Pregunta 3: ¿Cuáles fueron las consecuencias

involuntarias del uso de las herramientas de
gestión de proyectos? ¿Qué lecciones debería
sacar Teradyne del proyecto Jaguar?

Consecuencias no deseadas del uso de las herramientas de gestión de

proyectos

 equipos de gestión no entendieron parte de la métrica y optaron por usar las
métricas, lo cual fue más fácil y comprensible para ellos. Esto no se reflejó en el
estado correcto del proyecto
 Se desperdiciaron más recursos de desarrollo debido a la reunión de
capacitación, seguimiento y actualización de estado
 Los empleados y los equipos de desarrollo no consideran que sea su
responsabilidad la entrega del proyecto y la administración superior que se espera
que gobierne.
 La necesidad de actualizar el estado y mantener las herramientas de gestión del
proyecto creó una distracción para los equipos de desarrollo de los problemas
reales
Lecciones deben tomar Teradyne del proyecto Jaguar
 valor de las herramientas de gestión de proyectos debe enseñarse a los
equipos de gestión de proyectos
 La necesidad de comprender e informar la métrica más importante tiene que ser
la capacitación. Evaluación de la madurez de la gestión del proyecto para
identificar fortalezas y debilidades, y áreas de mejora en la práctica de gestión de
proyectos de la organización
 El uso de herramientas de gestión de proyectos requirió un cambio cultural
 Existe una necesidad de monitoreo continuo del progreso del proyecto
 proceso no es importante, pero las personas capaces deben estar allí para
ejecutar este proceso
 Se debe evitar la sobrecarga de información
 Las herramientas de administración de proyectos no se pueden usar para el
desarrollo en donde hay mucha incertidumbre.

Análisis del Proyecto Jaguar de

Teradyne
INTRODUCCIÓN
Teradyne, un fabricante líder de equipos de prueba de semiconductores, se embarcó en un esfuerzo
de varios años para mejorar sus capacidades de desarrollo de productos y para implementar
enfoques de administración de proyectos más formales. Examina el desarrollo de un probador de
nueva generación que implicaba un importante diseño de hardware y software. Para esto, la
compañía decidió implementar nuevos enfoques para la gestión de proyectos y los equipos de
proyectos. Invita a la discusión de la efectividad de estos enfoques y las lecciones generales para la
gestión del desarrollo de productos.

En este caso de estudio, que es un caso más realista que los proyectos anteriores. Esto significa
que necesitará que todos los miembros combinen el conocimiento relevante y los problemas para
llegar a una conclusión crítica. Además, debemos practicar nuestras capacidades en la recopilación
de información, datos o diagramas razonables para que la conclusión sea confiable.
La ejecución del proyecto fue seguida en los siguientes pasos:

1. Analizar las características de estos dos enfoques y hacer una comparación

2. Analizando el efecto y la evaluación de las herramientas de gestión de proyectos.

3. Analizar las consecuencias del uso de las herramientas de gestión de proyectos en el proyecto
Jaguar y resumir las lecciones debe ser eliminado.

4. Conclusión del proyecto

https://studymoose.com/teradyne-jaguar-project-essay

https://www.openlearning.com/u/yaocai/blog/ProjectAnalysis

ANÁLISIS DE NUESTRO ENFOQUE

Descripción de la tarea
Según las sugerencias cargadas por el supervisor, esta tarea se explicará analizando las
características de estos dos enfoques y haciendo una comparación. Hacerlo podría dar a los
miembros del equipo una idea general sobre el proyecto completo y construir una base estable
para las preguntas adicionales.

Estrategia tradicional
Teradyne es un líder mundial en la fabricación de diferentes tipos de equipos de prueba. Pero los
problemas como el lanzamiento tardío del producto en el mercado, problemas de calidad y
confiabilidad, etc. obstaculizaban el camino de la empresa para ser competente. Más tarde, esto
instó al CEO Alex D. Alaberoff a desplegar herramientas TQM de gestión de calidad total para
abordar todos los problemas de la empresa. En TQM se aplican diferentes herramientas para
aumentar el rendimiento. Esto se puede hacer primero haciendo análisis de problemas u otras
técnicas de gestión de calidad para encontrar problemas y luego proporcionar soluciones para esos
problemas. Los problemas en la industria se identifican en todos los departamentos de la empresa y
también depende del objetivo de la empresa o qué es lo que quieren lograr. Al igual que en el caso
de Teradyne, estaban perdiendo su ventaja competitiva, por lo que querían volver a ser competitivos,
por lo que encontraron problemas que los hacían poco competitivos y luego se dirigieron a ellos para
lograr el objetivo. Después de la finalización de los proyectos, se discutió todo (post mortem) para
identificar los problemas y los beneficios a través de TQM con el fin de mejorar las prácticas y
desarrollar nuevas estrategias.

Estructura de la organización: la estructura del Teradyne fue equipos de proyectos dedicados

porque muchos proyectos se estaban ejecutando al mismo tiempo. La estrategia de Teradyne era
invertir mucho en investigación para seguir siendo competitivo. Además, Jaguar fue uno de los
proyectos críticos en la historia de Teradyne que tendrá un impacto significativo en sus objetivos
futuros.

Referencia a: "Durante este tiempo, Teradyne también se había diversificado en otros mercados de
pruebas electrónicas relacionadas. En 2004, Teradyne tenía cinco unidades comerciales principales:
prueba de semiconductor, prueba de ensamblaje, prueba de banda ancha, sistemas de conexión y
soluciones de diagnóstico ".
Una de las cosas más importantes que se deben tener en cuenta es que las instalaciones de
fabricación de Teradyne solo se centraron en el ensamblaje final y las pruebas del equipo, mientras
que todas las partes y subsistemas de los nuevos productos se subcontrataron a otras
empresas. Teradyne también posee organizaciones de ingeniería y ventas más pequeñas.

Dependiendo de la sensibilidad de los dispositivos semiconductores y el SOC (Sistema en chip es el

miniordenador personalizado) aumenta la necesidad de un gran detalle en la investigación y el
trabajo. Para realizar tales tareas, Teradyne se centró principalmente en la investigación, por lo tanto,
subcontrataron la fabricación de los componentes y subsistemas. Además, también subcontrataron
las ventas y el marketing a organizaciones más pequeñas para eliminar la molestia y poner más
énfasis en los proyectos de investigación y desarrollo.

Referencia a: "La fabricación interna de la empresa se centró en el ensamblaje final y la prueba (los
subsistemas y componentes se subcontrataron). Además, la compañía tenía ventas y pequeñas
organizaciones de ingeniería dispersas en sus principales mercados globales, incluidos Japón, China
y Alemania ".

Selección de proyectos: uno de los problemas de Teradyne fue la selección de proyectos. La

Compañía estaba comprometida en exceso con proyectos y aquellos proyectos que no tenían
ningún impacto directo en los objetivos estratégicos de la compañía estaban siendo seleccionados
y por lo tanto estos proyectos consumían más recursos y a cambio los proyectos con un valor
estratégico estaban sufriendo con recursos y por lo tanto retrasos en el proyecto completar y sobre
problemas presupuestarios.

Referencia a: "Desafortunadamente, para 1996, estaba claro que TQM no se estaba afianzando
en ingeniería, ya que los proyectos continuaron llegando tarde y sobre-presupuestados, a veces
por un factor de dos." & "Las organizaciones de ingeniería en toda la compañía estaban mal
exceso de compromiso en los proyectos (la utilización de la capacidad se estimó en un 300%) ".

Planificación del proyecto: planificación del proyecto en Teradyne antes de que la estrategia de
desarrollo del producto fuera deficiente porque la gestión de la calidad total TQM es una
herramienta reactiva y la TQM se aplica cuando los problemas ya han surgido y el sistema bajo
consideración tiene defectos que eliminar. Esta estrategia permitió que el sistema se volviera
defectuoso primero. A cambio, los planificadores del proyecto toman la planificación del proyecto
fácil y solo una formalidad

Los siguientes problemas se enfrentaron como resultado:

1. Metas poco claras.

2. La expansión del proyecto últimamente por la fluctuación del ingeniero y del mercado.

3. Hitos no claros.

4. Los horarios del proyecto se definieron con laxitud. Horarios poco realistas.

5. No hay un método estructurado para el seguimiento de proyectos.

6. Sin director de proyecto (referencia a: no había una persona responsable de todo el proyecto)

7. Falla de coordinación y comunicación debido a la ausencia de un enfoque periódico o

sistemático.

Tradicionalmente, la cultura de Teradyne era muy informal y casual para promover la igualdad
entre los empleados. Para este propósito, el estado en la compañía se basó en el rendimiento. La
vestimenta era informal y todos, incluidos los ejecutivos, tenían oficinas en el cubículo y se
fomentaba la iniciativa individual. Pero esta cultura redujo la eficiencia debido al comportamiento
casual de los empleados que fue desarrollado por la cultura de la compañía. Además, se desarrolló
el modelo Phase Gate, pero no se siguió correctamente.

Enfoque 'Jaguar'
Tradicionalmente, la estructura organizativa de Teradyne consistía en equipos de proyectos
dedicados, ya que la empresa estaba operando invirtiendo en diferentes proyectos de I + D. Luego,
para mejorar el rendimiento, Alex D'Arbeloff lanzó la TQM a principios de la década de 1990. Esta
estrategia eliminó muchos defectos pero, como estrategia reactiva, no fue capaz de abordar los
problemas de ejecución del proyecto. Por lo tanto, en 1996 D'Arbeloff lanzó una iniciativa separada
para abordar la ejecución de proyectos tradicionales que se denominó Desarrollo Revolucionario
de Producto RPD. Pero la cultura de la compañía fue resistiva para implementar esta
estrategia. Una parte importante de RPD fue el modelo de puerta de fase, por lo que quedó abierto
a las divisiones si adoptan o no, pero esto también trajo problemas en las reuniones EPIT
mensuales porque algunas divisiones adoptaron la estrategia de repente

mientras que otros lo ignoraron.

Además, los clientes de Teradyne, es decir, los fabricantes de semiconductores, se habían

diversificado hacia diferentes tipos de dispositivos semiconductores y, por lo tanto, una solución
más económica para ellos era una plataforma de prueba única que tiene la capacidad de probar
diferentes tipos de dispositivos semiconductores. Estos cambios en el mercado de Teradyne y el
aumento de la competencia instaron a la organización a tomar medidas radicales y proporcionar
una nueva dirección a la empresa.

Estructura organizativa: la estructura organizativa anterior de Teradyne era equipos de proyectos

dedicados. Mientras que, por otro lado, el proyecto Jaguar se basó en un sistema de matriz
equilibrada. Es porque cuando se fusionaron dos estaciones de ingeniería en diferentes
ubicaciones, como una nueva estrategia, ya se estaban ejecutando algunos proyectos. Una
estructura de matriz equilibrada mantuvo esos proyectos en ejecución y contrató a personas de
diferentes departamentos para formar un equipo central y los subgrupos se hicieron de acuerdo
con la disponibilidad de empleados y el requisito de recursos del proyecto en diferentes fases de
tiempo. Más tarde, uno de los proyectos de Teradyne, el negocio de la memoria, fue abolido, lo que
hizo que casi 60 talentosos ingenieros estuvieran disponibles. Una vez que se definió la estructura
de la organización, el siguiente paso que definieron definieron las prioridades para el proyecto
Jaguar.

Prioridad del proyecto: según Mike Bradley, presidente del departamento de semiconductores,

"Tuvimos una sólida base instalada de clientes comprometidos con nuestras plataformas
existentes. Ir a una única plataforma apalancada significaba interrumpir esta base instalada. Esto
fue arriesgado, por decir lo menos. Y eso significaba que el tiempo era absolutamente crítico ".

Al definir la gestión de la empresa enfocada en el cliente se abordaron diferentes escenarios y se

ideó que el tiempo es la entidad más crucial, así como el futuro de Teradyne se basó en este
proyecto por lo que la compañía también estuvo dispuesta a que el proyecto sea perfecto, lo que
concluye que el rendimiento del proyecto debería tener que ser mejorado. El costo de la tercera
entidad puede verse comprometido porque para una empresa de proyectos tan importante estaba
dispuesta a proporcionar cualquier tipo de soporte.

Hora Actuación Costo

Constreñir

Mejorar

Aceptar

"Las decisiones más importantes en el tamaño del producto no se refieren a lo que haces, sino a lo
que no haces. En el pasado, tendíamos a ir "all-in" en el tamaño del front-end, y desaprobamos el
sistema más tarde cuando no podíamos alcanzar el cronograma. En el Jaguar, tuvimos que tomar
el enfoque opuesto para asegurarnos de llegar a la ventana del mercado. Este fue un cambio
incómodo, pero tuvimos que hacer uno ".

Esto se debió a que la estrategia anterior se basaba en la TQM, que es una medida reactiva y los
errores que estaban corrompiendo el sistema demostraban ser costosos. Es por eso que
necesitaban una estrategia proactiva que pueda hacer que el sistema sea duradero frente a las
amenazas y riesgos que son casi obvios. Esta estrategia proactiva fue en realidad el modelo de
compuerta de fase que se desarrolló pero no se siguió estrictamente debido a una cultura de
organización informal. Las herramientas de gestión del proyecto, la estructura del equipo, la
estructura organizativa y la cultura se actualizaron de acuerdo con las necesidades del
proyecto Jaguar.
Nuevos riesgos:

1. Interrumpirá la base instalada que es riesgosa

2. Mucho más trabajo conceptual con el que el personal no estaba familiarizado

3. El equipo no pudo moverse ante la alta gerencia en la Fase 2, lo que podría causar cierta
frustración

4. La eficiencia debe ser preocupada cuando diferentes equipos de proyecto trabajan juntos

Comparación
Zona Semejanza Diferencia

Estructura Como la estructura de La estructura organizativa

organizativa la organización era
diferente, los
subgrupos según la
experiencia eran los
mismos que antes.
tradicional de Teradyne basada en
diferentes áreas de mercado y
sistema individual se construyó
para cada una de las bases de
clientes, mientras que, por otro
lado, en la nueva estrategia se
debía construir una plataforma
única con la autonomía para
probar equipos múltiples y la
estructura de organización era
reorganizado mediante la fusión
de las instalaciones de ingeniería.

Ejecución del La estrategia de Aunque el modelo de puerta de

proyecto ejecución del proyecto fase era el mismo, en la estrategia
se basó en el modelo tradicional las personas aún no
 de puerta de fase y se prestaban mucha atención y no
siguió en ambas seguían el modelo de puerta de
estrategias fase. Contrariamente a eso, el
siguiente proceso de modelo de
puerta de fase era imprescindible
para seguir trabajando.

Cultura de la La cultura tradicional Aunque la cultura era la misma,

organización de Teradyne era muy las normas y procedimientos
informal y tolerante, laborales se seguían
basada en los valores estrictamente en la estrategia
de Teradyne, es decir, posterior.
la igualdad, el trabajo
duro, etc. y en la
estrategia más nueva
se mantuvo igual.

Herramientas Anteriormente, QFD se Se usaron muchas herramientas

del proyecto utilizaba para mejorar nuevas para verificar el progreso y
el proceso mediante el la calidad del trabajo, como el
análisis de problemas análisis de ruta crítica, que estaba
y esta reunión ausente en la técnica tradicional.
mencionada en el
estudio de caso era
parte de esa práctica
QFD.

Escaneo del En ambas estrategias, Para facilitar el uso de las

proyecto el modelo de herramientas, se creó un
compuerta de fase departamento de gestión de
sirvió como una lista programas diferente, mientras que
anteriormente no existía un
 de verificación de programa de control y saldo. Un
medición. software llamado primavera
también se usó para este
propósito.

ANÁLISIS DE LAS HERRAMIENTAS DE

GESTIÓN DE PROYECTOS
Descripción de la tarea
En la historia, los gerentes de Teradyne que desean cambiar el marco de gestión de proyectos
existente intentaron implementar estrategias. Muchas herramientas útiles de gestión de proyectos,
por ejemplo, diagramas de espina de pez y resolución de problemas en siete pasos se publicaron
en ese momento. Más tarde, el supervisor de Teradyne creó las otras soluciones para lidiar con
estos dos problemas.

Teradyne asigna su recurso para diferentes departamentos en función del segmento de mercado
de cada dispositivo en cada mercado. Todas las tareas se deciden por gestión individual de cada
división. Esta estrategia estableció la decisión y la responsabilidad de una división específica en
cada tarea de desarrollo, también aumentó las complejidades y limitó la administración para
integrar los recursos. La gerencia senior de Teradyne decide establecer una única plataforma
consolidada que está integrada por una serie de funciones en 2001.

Esta es la segunda tarea relacionada con el Proyecto Jaguar y se enfatiza que el Proyecto Jaguar
es un hecho real que requiere un análisis profundo en lugar de los proyectos y temas de los que
hablamos en la historia.

1. Discuta los impactos que las herramientas de gestión de proyectos Teradyne implementaron con
el proyecto Jaguar.

2. Evaluar el desempeño del proyecto Jaguar.


3. Analiza cómo estas herramientas afectan el rendimiento.

Determinando los impactos

La primera pregunta es sobre la caracterización de los impactos sobre los que cuentan las
herramientas de gestión de proyectos. Y nuestro equipo elige apoyar la perspectiva de Jack
O'Brien.

Esta vista refleja las opiniones comunes especialmente en ingenieros. El trabajo conceptual es
mucho más diferente de lo que solían hacer antes, por lo que es predecible que estas estructuras o
herramientas conceptuales afectarán las condiciones morales de los empleados.

Además, también destruirá la estrategia instalada que de hecho hizo florecer a la empresa. Esto
podría llevar a la falta de confianza de los empleados al ejecutar proyectos.

Hay varias ventajas importantes mencionadas en la última tarea:

1. Planes de proyectos más intensivos y detallados.

2. Cooperación continua del equipo.

3. Reunión regular de progreso del proyecto y seguimiento del proceso del proyecto.

4. Haga especificaciones razonables para satisfacer las necesidades de los clientes.

5. Esta estrategia podría reasignar recursos para el equipo en particular y garantizar que los
recursos se utilicen adecuadamente.

6. Equipos identificados que trabajan en una tarea específica.


7. Desarrollo avanzado de grupos y contribución estructural.

Hay algunas ventajas de cada herramienta de gestión:

1. Estructura de desglose del trabajo: esta estrategia podría dividir la responsabilidad de cada
departamento en detalle. Podría ayudar a los PM de este proyecto a descubrir claramente la
relación de cada subproyecto. WBS podría ayudar a los PM a encontrar los hitos del proyecto que
pueden ignorarse fácilmente. WBS también puede ayudar a los PM a dividir la responsabilidad de
cada tarea y elegir un supervisor.
También hay algunos otros beneficios:

1) Responsabilidades organizacionales

2) Monitoreo más fácil de las definiciones de trabajo.

3) Gestión progresiva del trabajo.

4) Evaluación de planificación.

5) Gestión de riesgos.

6) Mejora constante de los procesos.

Sin embargo, también hay muchos desafíos:

1) Aumento de la carga de trabajo en las funciones de gestión y gestión en la planificación,

organización, supervisión y revisión.

2) Riesgo de demarcación potencial.

3) Se requiere más gestión activa de las interfaces

2. Estimación de 3 puntos: esta estrategia podría ayudar a los PM a hacer el cronograma del
proyecto. Los PM usan esta estrategia, infieren tres períodos de trabajo: el optimista, el más
probable y el más pesimista. Esta duración ayudará a los PM a hacer un plan general y un
cronograma del proyecto. Además, esta duración prevista ayudará al supervisor de cada
subproyecto a juzgar la situación del trabajo.

También hay algunos otros beneficios:

1) Limpiar los objetivos y el alcance del proyecto.

2) Suposiciones y restricciones del proyecto listado.

3) Calcule los diversos escenarios de costos y estime y promedie en consecuencia.

Sin embargo, esta herramienta también aumenta el riesgo de crear falso optimismo.

3. Análisis de ruta crítica: esta estrategia podría ayudar a los PM a descubrir y analizar tareas
importantes en el proyecto. Cada tarea importante se mostrará de esta manera claramente. Esto
beneficiará tanto a los empleados como a los PM. Para los empleados, se centrarán en la tarea
más importante y para los PM, podrían preparar fácilmente algunos planes de emergencia para
contrarrestar alguna situación urgente en estas tareas.

También hay algunos otros beneficios:

1) Hace que las dependencias sean visibles entre las actividades del proyecto.

2) Permite el cálculo de la holgura de cada actividad.

3) Aumenta la visibilidad del impacto de las revisiones del cronograma.

Sin embargo, para proyectos grandes y complejos, creará miles de actividades y relaciones de
dependencia que dificultan la impresión del diagrama de red del proyecto.

4. Análisis del valor ganado: esta estrategia podría ayudar a los PM a analizar el tiempo y el
costo real del proyecto y confirmar la situación del proyecto. Use tres elementos: ACWP, BCWP,
BCWS para analizar la situación del proyecto en cada hito. A través del diagrama de análisis del
valor Ganado, los PM podrían encontrar algunos problemas como, por encima del costo o por
retraso. Entonces, los PM podrían resolver estos problemas o cambiar el plan a tiempo.

También hay algunos otros beneficios:

1) Sigue el proyecto desde varias perspectivas, como el trabajo, el tiempo y el dinero.

2) Se pueden tomar medidas para volver a encarrilar el proyecto antes de retrasarlo.

Sin embargo, los desafíos incluyen:

1) No considera la calidad de los proyectos.

2) El tiempo requerido y los datos relevantes son mucho en proyectos grandes y diversos.

Evaluación del rendimiento

Históricamente, en el desarrollo de ASIC, la compañía gastaría la mayor parte de sus recursos en
desarrollo y muy pocos en pruebas. En Jaguar revirtieron la relación. Significa que los recursos y
esfuerzos se distribuyen principalmente en el software. El desarrollo del hardware coincidía con el
programa y la mayoría de los productos podían cumplir con la especificación de destino. Los
ingenieros son más sensibles a los problemas en el desarrollo de hardware. Y los entregables
tangibles en el proceso se pueden reconocer de forma transparente durante el período de
desarrollo del hardware.

Si bien los subsistemas de hardware fueron en gran medida capaces de mantener el rumbo, el
desarrollo de software surgió como un problema. La mayoría de los desarrolladores de Jaguar
nunca antes habían trabajado con IG-XL. Algunos tenían una familiaridad limitada con una
generación anterior de IG-XL. Los expertos en la plataforma IG-XL se ubicaron en Boston y se
centraron en extender y corregir la base de código FLEX. Estos expertos tenían poco tiempo para
gastar en el desarrollo de Jaguar. Además, hubo declaraciones frecuentes en el sentido de que, "si
FLEX no tiene éxito, no habrá mercado para Jaguar. Y el equipo de desarrollo de Jaguar
subestimó el alcance de la curva de aprendizaje en la nueva plataforma. mal y no se cumplió el
cronograma. Los costos resultan en un aumento de alrededor del 35% también. Comparado con la
estructura del hardware,

Parte del motivo por el cual el rendimiento del departamento de hardware es mejor que el
departamento de software puede ser que el departamento de hardware tenga más recursos que el
departamento de software. Y esta es la razón principal por la que el desarrollo de software no es
muy exitoso en comparación con el desarrollo de hardware. El departamento de hardware tuvo
demasiados recursos y esta es una de las razones que llevaron al fracaso del desarrollo del
software.
Análisis de las herramientas de gestión de
proyectos
1. Estas herramientas ayudan al equipo de gestión a mostrar la responsabilidad detallada de cada
departamento.

2. Un sistema de seguimiento de proyectos eficaz y una reunión de progreso de proyecto regular

permiten tener una visión general del Proyecto Jaguar para los altos directivos y estas
herramientas también ayudan a recopilar datos del proyecto que probablemente contribuyan a
tener un efecto directo de futuros proyectos en el futuro .

3. El equipo de gestión utiliza los datos que se ofrecen por estimación de 3 puntos para hacer el
plan general y el cronograma del proyecto.

4. Un esquema bien organizado y comprensible permite a los gerentes e ingenieros alcanzar los
objetivos deseados y lograr esos objetivos dentro de un tiempo específico y perímetros de costos.

5. WBS ayuda al equipo de gestión a encontrar hitos en el proyecto.

6. El análisis de ruta crítica ayuda al equipo de gestión a analizar la tarea importante en el

proyecto.

7. Estas herramientas de gestión de proyectos no solo reducen los retrasos frecuentes del proyecto
y el exceso de presupuesto, sino también los riesgos.

8. La nueva estrategia desarrolla nuevas capacidades organizativas y una mejor flexibilidad que se
traduce en un aumento de la calidad y la cantidad al mejorar la efectividad del proyecto.

9. El equipo de gestión utiliza estos datos para preparar planes de emergencia a fin de
contrarrestar alguna situación urgente en estas tareas.

10. El análisis del valor ganado ayuda a la gerencia y a los empleados a evaluar la situación del
proyecto.

11. El análisis del valor ganado también ayuda a los gerentes a cambiar y mejorar su plan a
tiempo. 12. Los ingenieros se enfocan en los objetivos.
13. La cooperación continua del equipo mejora el crecimiento y el desarrollo de los equipos, ya que
inspira a los miembros del equipo a seguir buscando maneras de desempeñarse de manera más
eficiente. Los ingenieros no solo se enfocarán en aplicaciones prácticas y prestarán más atención a
la gestión de proyectos.

14. La estrategia de plataforma única y flexible mejora la posición y la ventaja competitiva en el

mercado. El gran rendimiento de Teradyne obtendría más oportunidades para expandir los
servicios y tener éxito también.

15. Los equipos identificados que trabajan en tareas específicas reducen el enfoque y facilitan el
control de las tareas respectivas.

Problemas:

1. La mezcla de las herramientas que utilizan los ayuda a ver diferentes cosas que están
sucediendo.

2. Estas metodologías proporcionarían un medio sólido para comunicar el estado del proyecto a la
administración e identificar los problemas críticos que requieren la acción o el apoyo de la
administración superior.

3. Con demasiada frecuencia, los miembros del equipo no sabían 'cómo obtener valor de las
herramientas que estaban usando y pensaban que' podrían haber descubierto lo que estaba mal
sin ellos '.

Las herramientas encontraron resistencia.

4. La mayoría de la gente no entendió el sentido de las herramientas.

En general, las herramientas no lo ayudan a enfocarse en qué decisiones tomar, solo proporcionan
datos y detalles sobre el progreso de las tareas. Y la cantidad de datos que proporcionan puede
ser abrumadora.

Herramientas Impacto
Estructura de Esta herramienta permitió a las direcciones del proyecto
desglose del completar la fase 2 detallada del modelo de puerta de
trabajo fase del proyecto para que se puedan liberar fondos
importantes. Una definición detallada del proyecto
aumentó el rendimiento del proyecto debido a una clara
explicación de los hitos y una gran cantidad de certeza
acerca de las tareas que se deben realizar.

Estimación de 3 Esta estimación ayudó en la creación de los

puntos cronogramas del proyecto al considerar un escenario
optimista, pesimista y más probable para cada tarea
definida en la estructura de desglose del trabajo. Estas
estimaciones permitieron establecer la fecha de acuerdo
con la opción más probable y la fecha del proyecto se
arrastró de nuevo a marzo de 2004 y luego se estimó
que estas contribuyeron aumentando el rendimiento y la
eficiencia del equipo y finalizando el proyecto hasta
marzo de 2004.

Análisis de ruta Se realizó un análisis de ruta crítica sobre los datos

crítica proporcionados por el software primavera para verificar
el retraso en otra tarea debido a la demora en una
tarea. Esta herramienta ayudó a identificar
oportunamente los retrasos y problemas para poder
abordarlos y, últimamente, aumentar la eficiencia del
equipo.

Análisis del valor El valor ganado fue una métrica que se usó para
ganado verificar la finalización de las tareas y el análisis muestra
la cantidad de tareas realizadas en un período
específico y esto permitió identificar la cantidad de
tareas completadas y como resultado concluyeron que la
 cantidad de retraso en cada tarea. Estas herramientas
permitieron a la administración del programa levantar
una bandera cada vez que se necesita una respuesta o
acción para mejorar.

Gestión de Esta herramienta fue la gestión de proyectos y se utilizó

programas para facilitar el uso de herramientas en el proyecto y fue
parte del equipo central.

Programación de Este software basado en la web le permitió al proyecto

programa poner todos los datos de las tareas en una plataforma en
(Primavera) línea y luego realizar diferentes análisis sobre esta
programación proporciona algunos resultados y muestra
el rendimiento de los equipos en diferentes sitios y
también proporcionó información sobre las tareas de
otros sitios.

CONSECUENCIAS Y
RETROALIMENTACIÓN
Descripción de la tarea
Esta tarea analizará las consecuencias de utilizar las herramientas de gestión de proyectos en el
proyecto Jaguar y resumir las lecciones que Teradyne debe tomar del proyecto Jaguar. Hacerlo
podría ayudar a los miembros del equipo a considerar este estudio de caso en profundidad.
1. Discuta las consecuencias del uso de las herramientas de gestión de proyectos en el
proyecto Jaguar.

2. Analiza y da tu opinión sobre el proyecto Jaguar.

3. Discuta las lecciones que Teradyne debería tomar del proyecto Jaguar.

Consecuencias no deseadas
Consecuencias no deseadas del uso de las herramientas de gestión de proyectos. Después de
revisar los comentarios de los empleados de Teredyne en el caso de estudio y analizar las
consecuencias del proyecto de Jaguar, enumeramos las consecuencias imprevistas y sus motivos.

1. Demora del proyecto

Un objetivo poco claro del plan del proyecto es la primera razón de esta consecuencia. En el plan
del proyecto anterior, Teredyne no hizo un objetivo claro. Esto hace que la falta de enfoque de
objetivos en el proyecto Jaguar. Debido a que algunos empleados y gerentes tienen escepticismo
sobre las herramientas de administración de proyectos. Teredyne perdió su eficiencia y velocidad.

2. Algunas de las herramientas de gestión de proyectos no son eficiencia

Los gerentes superiores quieren usar herramientas de administración de proyectos para aumentar
la eficiencia y supervisar la situación del proyecto. Sin embargo, debido a los empleados y
gerentes de proyectos, falta capacitación. Solo pueden usar estas herramientas de manera
inflexible. Perdieron en la gran cantidad de datos. Mientras tanto, algunas herramientas no se
utilizan de la manera correcta.

3. Pierde la motivación en el trabajo

Para los ingenieros, estas herramientas de administración de proyectos cambiaron la propiedad del
trabajo de los ingenieros. Los ingenieros solo responden ahora a parte del proyecto, por lo que
pierden la motivación para todo el proyecto. Para los gerentes, debido a que los gerentes estaban
informando a la alta gerencia a través de una gran cantidad de datos, estaban más enfocados en
cómo abordar a la alta gerencia en lugar de comportarse como un trabajo motivado.

Las lecciones deben ser quitadas

Parte 1: puntos sin éxito

1. Algunos ingenieros no aceptan herramientas de gestión de proyectos.

2. Algunos altos directivos tienen escepticismo sobre estas herramientas.

3. Distribución desequilibrada de los recursos de la Compañía.


4. Use herramientas de gestión de proyectos inflexibles.


5. Falta de supervisión durante el proyecto.


6. Demasiada información para los gerentes e ingenieros.

Parte 2: Las lecciones

De acuerdo con estos puntos, encontramos algunas soluciones para contrarrestar el punto
infructuoso. Estas soluciones son las lecciones que Teredyne debe tomar:

1. Capacite a los ingenieros para que entiendan y usen estas herramientas de administración de
proyectos.


2. Capacite a los gerentes principales para manejar los datos y usarlos.


3. Establezca un objetivo claro y una distribución equilibrada de los recursos de la compañía.

4. Cambie y mejore estas herramientas para adaptar Teredyne y usar estas herramientas de
manera más flexible.


5. Incrementar la supervisión de cada departamento para garantizar la situación de cada equipo.

CONCLUSIÓN
Resumen del proyecto 'Jaguar'
Menos aceptación de la nueva estrategia por parte de los empleados :Cuando se tomó la
decisión de que la compañía hará una transición importante en la forma en que está haciendo
negocios y cambiando la estructura organizacional, las consecuencias de estas acciones no se
pusieron en la mesa. Además, las partes interesadas, como gerentes sénior, empleados, gerentes
de departamento y otras personas interesadas, deberían haber sido consultados a lo largo del
proceso y todas sus preocupaciones deberían haber sido consideradas durante el proceso de
decisión. Esto habría identificado la mayoría de los problemas futuros y, sobre todo, habría dado a
los empleados una sensación de aceptación. Entonces la mayoría de la gente podría haber
adoptado esta nueva estrategia por sí mismos como su motivación personal.

Sin plan de implementación : mientras que en la nueva estrategia, la alta gerencia se concentró
en aumentar la atención, el enfoque y la cantidad de detalles para definir e implementar el
proyecto, pero no prestaron mucha atención a cómo abordar los problemas que surgirán después
de forzar este nuevo estrategia sobre los empleados.

Falta de capacitación : además, todas las herramientas y la nueva estrategia se implementaron

sin proporcionar capacitación esencial a los empleados sobre cómo funcionará la nueva estrategia,
cuáles son los componentes básicos de la nueva estrategia, las fases de implementación de la
estrategia, cómo reaccionar ante esto estrategia, qué capacidades aportará esta estrategia al
proyecto y cómo equipará a los empleados para abordar los problemas que se hicieron
previamente. Esto se habría logrado proporcionando capacitación a los empleados para la nueva
estrategia que podría haberlos iluminado acerca de los impactos negativos masivos de los
problemas causados en el pasado debido a la ausencia de esta estrategia y no seguir los
procedimientos y luego eliminar lógicamente su escepticismo al proporcionar entrenamiento en
esta nueva estrategia.

Aumento de la eficiencia : después de la implementación de esta estrategia, aumenta la

eficiencia de las tareas y se cuenta con una gran cantidad de datos para proporcionar asistencia
para identificar problemas que previamente no se podían detectar. Esta nueva habilidad ha
aumentado la eficiencia del proyecto. Por encima de eso, esta nueva estrategia se ha enfocado en
el mercado cambiante y logró atraer a los clientes de élite.
Por lo tanto, las personas mayores deberían adaptar esta estrategia mientras aumentan la
eficiencia de esta estrategia respondiendo a los problemas utilizando la técnica QFD de despliegue
de la función de calidad tradicional.