Plantilla Plan Estratégico - FINI EMANUEL - 2021 - SEMANA 12

TECNICATURA UNIVERSITARIA
EN ADMINISTRACIÓN
SEMINARIO III
TRABAJO FINAL
PLAN ESTRATÉGICO
DIRECTORES DE LA CARRERA
LIC. LEANDRO DI MATTEO - ING. ANDREA MANGONE
PROFESOR
ING. MARTÍN N. ARGAÑARAZ
ALUMNO
EMANUEL JULIAN FINI
AÑO 2021
p. 1
Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.
Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148
www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning
ÍNDICE:
1. JUSTIFICACIÓN DE LA ELECCIÓN DE LA EMPRESA

2. OBJETIVOS QUE SE PRETENDEN ALCANZAR CON EL PRESENTE TRABAJO
3. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA UTILIZADA
4. PRESENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
5. MISIÓN
6. VISIÓN
7. VALORES
8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
9. ANÁLISIS PESTAL
10. ANÁLISIS PORTER DE LAS CINCO FUERZAS
11. ANÁLISIS FODA
12. DIAGNÓSTICO INTERNO
13. PRONÓSTICO EXTERNO
14. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (OE)
15. ESTRATEGIAS
16. ACCIONES
17. INDICADORES CLAVES DE GESTIÓN
18. SEGUIMIENTO DEL PLAN
p. 2
1. JUSTIFICACIÓN DE LA ELECCIÓN DE LA EMPRESA:
El emprendimiento elegido es un Centro de Día, “EPEN”, servicio destinado a jóvenes y
adultos en situación de discapacidad que hayan finalizado sus trayectorias escolares. El
motivo de mi elección es el hecho de que me desempeño como representante legal, es
decir, máximo responsable en un servicio escolar de la modalidad especial, y busco ampliar
la oferta para nuestra comunidad educativa. Los egresados del nivel secundario que no
logran incluirse en el mercado laboral, demandan un servicio de contención y estimulación
que el centro de día puede cubrir.
2. METAS QUE EL/LA ALUMNO/A PRETENDE ALCANZAR PARA SÍ

MISMO CON EL PRESENTE TRABAJO:
Con la elaboración del presente plan estratégico busco sentar una base documentada, que
me facilité a futuro la puesta en marcha del proyecto del centro de día, ya que si bien se
dispone de un equipo de profesionales idóneos que se desempeñan en el servicio
educativo, oficiarían en principio tan solo de consultores. Asimismo, espero que a partir del
desarrollo y posterior ejecución de este trabajo, me vea fortalecido como máximo
responsable administrativo del proyecto.
3. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA UTILIZADA:

La confección del presente plan estratégico se apoya en el marco legal establecido por la
ley nacional 24.901 que instituye un sistema de prestaciones básicas para personas en
situación de discapacidad, así como también en resoluciones nacionales y provinciales que
regulan aspectos técnicos de las diferentes prestaciones. Asimismo, se espera contar con
la colaboración de los directivos, equipo de orientación escolar del servicio educativo. La
escuela cuenta con personal docente que ha desarrollado en el pasado tareas en otros
centros de día, con lo cual se pretende incluirlas activamente en el proyecto. Por último,
consideramos importante acudir a la asesoría de colegas a cargo de centros en otras áreas
geográficas, que puedan dar testimonio del camino recorrido.
4. PRESENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO:

La implementación del presente trabajo supondrá la puesta en marcha del proyecto de
“Centro de Día”, que se desprende como servicio anexo al educativo. Si bien la empresa
cuenta con valores y cultura establecidos, será necesario establecer nuevos objetivos
p. 3
exclusivos del nuevo emprendimiento. La estructura que a priori se desea diseñar, es similar
a la de una escuela especial, con un director, orientadores a cargo de grupos, equipo de
apoyo. Esta estructura será acorde al número poblacional a atender, el cual también debe
ser fijado, así como también las pautas de ingreso. El desarrollo del plan nos permitirá
analizar e identificar nuestras fortalezas como servicio educativo consolidado, así como
también los aspectos a mejorar, viendo al nuevo servicio como una oportunidad para llevar
a cabo nuevas ideas superadoras. Asimismo, se espera un compromiso y entusiasmo del
plantel docente, que pueden ver en este nuevo proyecto una oportunidad para desarrollarse
profesionalmente. Por último se espera cerrar la oferta del proyecto de “EPEN”, contando
con los tres niveles del servicio de educativo, y el servicio de centro de día para nuestros
egresados, dando respuesta a la demanda de nuestra comunidad.
5. MISIÓN:
Brindar un servicio al joven o adulto con necesidades especiales derivadas de la
discapacidad, con el objeto de posibilitar el más adecuado desempeño en su vida cotidiana,
mediante la implementación de actividades tendientes a alcanzar el máximo desarrollo
posible de sus potencialidades. Promover y sostener estrategias de inclusión en el ámbito
social y laboral.
6. VISIÓN:
Lograr posicionarnos como líderes en prestaciones de servicios para las personas en
situación de discapacidad, conformando una red de inclusión laboral en conjunto con
empresas locales. Allanar el camino para la formación de una fundación que tenga como
principal propósito la integración de nuestros concurrentes al mercado laboral a través de
prácticas formativas en las diferentes ramas profesionales.
7. VALORES Y CULTURA ORGANIZACIONAL:

-Fomentar la adquisición de valores que hacen a la libertad, solidaridad, honestidad y
responsabilidad.
-Asunción de actitudes de responsabilidad, solidaridad, respeto y cuidado de si mismo y de

los otros, como sujetos de derecho en actividades compartidas, que posibiliten la resolución
de conflictos cotidianos, la convivencia democrática y la construcción de la ciudadanía.
p. 4
-Involucrar a los profesionales, familiares y amigos en el desarrollo de los cuidados y ocio
de nuestros concurrentes.
-Propiciar entornos atractivos y confortables, primordiales para el bienestar físico y

emocional de concurrentes y profesionales.
En el Centro de Día se promueve el trabajo interdisciplinario y colaborativo para atender las

necesidades tanto específicas como emergentes de nuestra población de concurrentes, en
un ambiente de libre desarrollo y actuación profesional. Se favorece el autocontrol, la
innovación y la creatividad en la toma de decisiones. Fomentamos la capacitación constante
tanto del equipo técnico como de nuestros orientadores.
El servicio cuenta con una estructura formal, la cual este definida en el organigrama
institucional. En el mismo se encuentran establecidas las relaciones jerárquicas entre
Director, coordinadores y orientadores.
8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
La estructura organizacional planteada para el Centro de Día es de tipo funcional piramidal,
con dependencias jerárquicas establecidas.
p. 5
➢ La Entidad Propietaria, mediante su apoderado, cumple las siguientes funciones:
• Función activa en cuanto a la formulación del proyecto institucional, colaborando

con la Dirección en la implementación del mismo.
• Designación, promoción y remoción de todo el personal.
• Celebración de los contratos de prestación con los concurrentes y/o sus

responsables, así como también con las obras sociales de los mismos.
• Controlar y asegurar el mantenimiento del edificio y su mobiliario a través de la

Intendencia del servicio.
➢ La Dirección, a través del Director y el sub-director del servicio, cumple las

siguientes funciones:
• Conducción, coordinación, supervisión y asesoramiento, fomentando el trabajo

solidario, en equipo, a partir de una mirada global del servicio.
• Acompañar a los orientadores en su labor diaria para mejorar las prácticas

pedagógicas.
• Participar junto con los orientadores y el propietario en el diseño del Proyecto

Institucional y elaborar la fundamentación del lineamiento del Proyecto.
• Promover una comunicación fluida entre el Equipo de Apoyo y Equipo Técnico

sobre su accionar diario con el concurrente, familia y profesionales que lo
atienden fuera de la Institución.
• Favorecer el mejor desarrollo de las relaciones interpersonales y del clima

institucional con la puesta en marcha de acuerdos de convivencia institucional,
propiciando métodos participativos de resolución de conflictos
➢ El Equipo de Apoyo, conformado por Orientadores y Auxiliares, tiene como función:
• Participar en la elaboración del Proyecto Institucional.
• Observación y evaluación de cada concurrente teniendo en cuenta sus

capacidades, seleccionando los contenidos para elaborar la planificación áulica.
• Desarrollo de diferente tipo de actividades de acuerdo con las aptitudes e

intereses de los concurrentes, procurando alcanzar el mayor grado de
autorrealización posible.
p. 6
➢ El Equipo Técnico estará conformado por una Terapista Ocupacional, un Médico
Neurólogo, un Psicólogo y una Asistente Social. Sus funciones:
• Realizar evaluación y admisión de los concurrentes.
• Analizar problemas y planificar acciones futuras.
• Concertación y reuniones de equipo.
• Asesorar, orientar e informar a familiares y personal de apoyo.
• Organizar entrevistas individuales con familiares y profesionales.
➢ La Intendencia tiene como función lograr un funcionamiento óptimo de la institución

respondiendo a las necesidades edilicias, administrativas, pedagógicas y de
maestranza. A su vez ocuparse de conseguir calidad y precios en los insumos,
servicios, mano de obra.
➢ El Equipo de Cocina tiene como función realizar las tareas específicas de

preparación de alimentos, aplicando las indicaciones correpondientes para la
cumplimentación de los menús confeccionados por la Nutricionista (staff), en lo
que hace a la forma de utilización y dosificación de los ingredientes.
➢ La función del Equipo de Maestranza es cuidar y limpiar el establecimiento, sus

instalaciones y distintas dependencias con el fin de propender a garantizar la higiene
y la seguridad del espacio asistencial.
➢ La Administración tendrá como función la tramitación ante las obras sociales, de

las autorizaciones de las prestaciones brindadas a cada concurrente. Asimismo, se
encargará de la facturación mensual de los servicios a través de las Facturistas. Se
valdrá de la Cadetería para la entrega de facturación, cobros y trámites fuera del
establecimiento.
➢ El Estudio Contable, que tiene lugar en la estructura como “staff”, realizará:
• Liquidación y confección de recibos de sueldos.
• Liquidación impositiva.
• Asesoramiento en materia laboral
p. 7
9. ANÁLISIS PESTAL:
Factores políticos
• Desde la creación del sistema de prestaciones básicas para personas con

discapacidad por el poder legislativo, el nomenclador arancelario se encuentra sujeto
a las resoluciones que emanen del Ministerio de Salud de la Nación.
• Es decisión del Poder Ejecutivo, autorizar aumentos en las prestaciones, que

acompañen incrementos en los costos operativos del Centro.
• El gobierno de turno instrumenta el sistema de integración, a través del cual las obras
sociales, abonan las prestaciones. Por este motivo, en las transiciones suele haber
demoras en los pagos.
Factores Económicos
• En períodos inflacionarios, la franja arancelaria puede quedar desactualizada.
• En períodos de recesión económica, eventuales despidos pueden causar la pérdida

de la cobertura de salud de los concurrentes y consecuentemente la imposibilidad
de recibir la prestación.
• En períodos de crecimiento económico, las obras sociales sindicales pueden dar una
mejor respuesta a sus afiliados en materia de cobertura de salud.
Factores Socio Culturales
• Reconocimiento reciente de la discapacidad como un fenómeno complejo que no

contempla al individuo de forma aislada, sino en su interacción con la sociedad en la
que vive.
• Persistencia de clichés históricos y culturales que fomentan actitudes de

sobreprotección a la persona con discapacidad.
• La tasa de actividad de las personas con discapacidad es aún muy baja. La mayor
parte de las personas en situación de discapacidad en edad laboral no tiene empleo
ni lo busca.
• Importante evolución en materia de inclusión social.
p. 8
Factores Tecnológicos
• Nuevas TICS como diferencial en la oferta asistencial y consecuente capacitación

de los orientadores.
• Necesidad de Software Integrado de Facturación y Gestión de concurrentes.
• Equipamiento de vanguardia en los talleres de inclusión laboral.
Factores Ecológicos o Ambientales
• Ascenso de aguas freáticas en el conurbano, puede implicar la implementación de

un sistema de tanques para recolección de agua de lluvias.
• Posible generación de residuos patogénicos implicaría la contratación de un servicio

de recolección.
Factores Legales
• Modificaciones en el marco regulatorio del sistema de prestaciones puede influir en

tanto en aspectos edilicios como asistenciales.
• Legislación en materia laboral puede influir en la decisión de incrementar planta

(doble indemnización, imposibilidad de despido).
• Posibilidad de iniciar acciones legales contra las obras sociales que incumplan la ley
al no cubrir con la cobertura de las prestaciones. (recurso de amparo)
10. ANÁLISIS PORTER DE LAS CINCO FUERZAS:

Se analizaron las 5 fuerzas de Porter para el Plan Estratégico del Centro de Día “EPEN”
• Barrera de entrada de nuevos competidores (Barrera alta - Fuerza baja): La

inversión inicial para la puesta en marcha del Centro de Día es muy alta. Esto es
debido al marco legal establecido por el gobierno nacional y provincial. La inversión
tanto en infraestructura como en la incorporación del plantel profesional es muy
p. 9
importante. El procedimiento administrativo para obtener la habilitación es muy
engorroso, lo que desalienta este tipo emprendimiento.
• Poder de negociación con los proveedores (Fuerza alta): Existe en nuestra zona
de influencia una gran cantidad de distribuidores de insumos, tanto para el comedor
como el sector terapéutico, lo cual nos deja en una posición favorable para negociar
precios. Asimismo, tanto en la provisión de servicios como de insumos no hay
relación contractual.
• Capacidad de negociación con clientes (Fuerza media): Nuestros clientes son
las obras sociales. Si bien tienen margen para manejar los plazos de pago, el plazo
máximo se encuentra regulado. Asimismo, son los que otorgan la autorización de las
prestaciones, pudiendo poner trabas burocráticas. Por ley deben autorizar.
• Amenaza de productos sustitutos (Fuerza media): La eventual extensión de la
edad en las trayectorias escolares, podría significar una merma en el ingreso de
concurrentes. Las terapias individuales, podrían ser una alternativa para aquellos
concurrentes que no deseen un abordaje terapéutico integral. Asimismo, la
conformación de hogares dentro de los centros de día, pueden resultar en una opción
más adecuada para aquellos concurrentes sin familiares de apoyo.
• Rivalidad entre los competidores (Fuerza baja): Si bien existen otras ofertas en
el mercado, el proyecto EPEN históricamente se caracterizó por su diferencial en la
calidad tanto en infraestructura como en la parte asistencial. Los aranceles están
nomenclados, es decir que son los mismos para todos los centros. Asimismo, el
Centro se nutrirá de los propios egresados del nivel secundario que hayan finalizado
sus trayectorias escolares.
p. 10
11. ANÁLISIS FODA:
Para el presente análisis se identificaron los factores internos, teniendo en cuenta la
estructura existente en el resto de los servicios en cartera, así como también el desarrollo
de la nueva estructura organizacional y el aspecto edilicio. Asimismo, para la identificación
de los factores externos se consideró el macroentorno, aspectos comunitarios, demanda
existente, legislación y se hizo especial énfasis en el estudio de la competencia, que cuenta
con una vasta experiencia y una fuerte presencia en el mercado.
p. 11
12. DIAGNÓSTICO INTERNO:
• El proyecto de “Centro de Día EPEN” está favorecido por el respaldo de una

estructura con muchos años de experiencia en el rubro.
• La consolidación del servicio se da a partir de un crecimiento sostenido de la

matrícula de concurrentes derivados de servicios educativos propios del grupo.
• Es necesario trabajar con el equipo directivo, para lograr la generación de nuevas

ideas, que den un valor agregado al proyecto institucional, y así poder compensar la
oferta prestacional limitada que tendrá el centro en el inicio de sus actividades.
• El centro cuenta con una especial ventaja al momento de negociar precios de

insumos y de soporte tecnológico, al verse incrementada la demanda por la nueva
prestación.
p. 12
13. PRONÓSTICO EXTERNO:
• Incremento en la demanda de prestaciones para personas con discapacidad en edad
adulta, producto del despojo de prejuicios por parte de la sociedad que ve posible
una inclusión integral. P
• Puesta en valor el servicio de centro de día y resignificado el rol del estado como
garante de la calidad en los servicios a través de la regulación, normalización y
control.
• Si bien muchos servicios educativos cuentan con centros de día, el marco legal
vigente sumado a la inversión inicial necesaria para la puesta en marcha, limita
sensiblemente la proliferación de nuevos servicios, lo cual nos deja en una posición
favorable.
• Prestamos especial atención a la oferta diferenciada de la competencia sobre todo

en lo que tiene que ver con transporte. Vemos con gran preocupación la falta de
actualización en la banda arancelaria por parte del estado.
14. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
Objetivo Estratégico (OE) Áreas impactadas

N°
(Semana 8) (Semana 9)
Incrementar el número de concurrentes del proyecto EPEN en un
1 20%, a través de campañas de marketing online, para poder ENTIDAD PROPIETARIA
costear el nuevo servicio, en el lapso de 3 meses.
Ampliar la oferta de prácticas profesionalizantes en un 30%, a
través de la celebración de nuevos acuerdos con empresas DIRECCIÓN, EQUIPO
2
locales, y así obtener una ventaja competitiva en el primer año de TÉCNICO
trabajo.
Disminuir el tiempo en el proceso de admisión de nuevos
EQUIPO TÉCNICO,
concurrentes en un 50%, aumentando la cantidad de
3 ADMINISTRACIÓN,
evaluaciones diarias, y así poder confirmar las vacantes antes EQUIPO DIRECTIVO
que la competencia, en el lapso de 1 mes.
Disminuir el porcentaje de ausentismo de orientadores y
ENTIDAD
auxiliares en un 15%, a través retribuciones y bonificaciones, y
4 PROPIETARIA,
así mejorar la calidad en el servicio a los concurrentes en el DIRECCIÓN
primer semestre de inaugurado el centro de día.
p. 13
Incrementar las consultas a través de la mensajería online en un
20%, mejorando el posicionamiento de nuestro ecosistema
5 ENTIDAD PROPIETARIA
digital, y así garantizar nuevas evaluaciones, en los próximos 3
meses.
15. ESTRATEGIAS:
(Semana 10 – Unidad 10: Elaborar un listado de cinco estrategias por cada objetivo. Total:
25 estrategias)
(Semana 11 – Unidad 11: Seleccionar dos estrategias por cada objetivo estratégico del
listado anterior y desarrollarlas. Total: 10 estrategias desarrolladas.)
Objetivo Estratégico N°1

Incrementar el número de concurrentes del proyecto EPEN en un 20%, a través de campañas de
marketing online, para poder costear el nuevo servicio, en el lapso de 3 meses.
Estrategias
N°
(Semana 10)
1 Realizar un estudio para definir el grupo al cual deseamos dirigir nuestras campañas.
Seleccionar los canales de marketing digital que vamos a utilizar de acuerdo a nuestros
2
clientes.
3 Realizar un análisis presupuestario para determinar el monto de la inversión en campañas.
Determinar la periodicidad de rotación de los contenidos publicitarios dependiendo de los
4
canales elegidos.
Generar el contenido audiovisual específico para ser utilizado en posteos, landing pages y
5
mails de las campañas.
Estrategias seleccionadas
(Semana 11)
N° Estrategia
2
clientes.
Desarrollo de la Estrategia
En este proceso estudiaremos y definiremos cuales son las diferentes plataformas digitales a
las cuales tiene acceso nuestra población objetivo, teniendo en cuenta su formación, nivel
socio-económico e intereses.
N° Estrategia
5
Generación de banners, fotogramas, videos, stories, etc, mostrando instalaciones, actividades,
y publicitando los servicios del centro, así como también información relacionada al calendario
escolar.
p. 14
Ampliar la oferta de prácticas profesionalizantes en un 30%, a través de la celebración de nuevos
acuerdos con empresas locales, y así obtener una ventaja competitiva en el primer año de trabajo.
Estrategias
N°
(Semana 10)
Realizar un estudio de las empresas locales con las cuales poder articular para realizar las
1
prácticas.
2 Incorporar nuevos talleres de oficios para poder abarcar más familias profesionales (oficios)
Vincular al establecimiento con diferentes organismos gubernamentales que ofician de
3
nexo entre instituciones y empresas.
Organizar encuentros con los directivos de las empresas para que conozcan el trabajo
4
realizado en los talleres del centro.
5 Incorporar profesionales que realicen los acompañamientos en las empresas
(Semana 11)
N° Estrategia
2 Incorporar nuevos talleres de oficios para poder abarcar más familias profesionales (oficios)
Incorporación de nuevos talleres de oficios a partir del estudio de nuestra población de
concurrentes, en cuanto a sus destrezas e intereses. Asimismo, se deberán tener en cuenta
aspectos edilicios, requerimientos técnicos y legales.
N° Estrategia
Vincular al establecimiento con diferentes organismos gubernamentales que oficien de
3
Para la instrumentación de las prácticas profesionalizantes es necesario generar vínculos con
otras instituciones educativas así como también con empresas dispuestas a ofrecer espacios de
prácticas. Para esto existen registros que son administrados por organismos gubernamentales.

Disminuir el tiempo en el proceso de admisión de nuevos concurrentes en un 50%, aumentando
la cantidad de evaluaciones diarias, y así poder confirmar las vacantes antes que la competencia,
en el lapso de 1 mes.
Estrategias
N°
(Semana 10)
1 Diseñar un nuevo circuito administrativo para favorecer la eficiencia.
Procurar un monitoreo permanente de la base de datos de llamados, mails y consultas web
2
a fin mantenerla actualizada relevando solo los casos en condiciones de ser evaluados.
Destinar más horas de trabajo del Equipo Técnico a trabajo relacionado con las
3
admisiones.
Articular entrevistas en conjunto con el Equipo Directivo para aquellos diagnósticos que
4
requieran una enfoque especial y así poder definir el ingreso a la institución.
Incrementar la celeridad en el armado del trámite administrativo para ser presentado en la
5
obra social del concurrente para su autorización.
p. 15
(Semana 11)
N° Estrategia
Es necesario eliminar procesos redundantes concernientes a la admisión de nuevos
concurrentes, generalemente realizados por sectores diferentes. Para esto será necesario
acotar al mínimo las instancias desde el primer contacto hasta la matriculación.
N° Estrategia
5
La presentación a tiempo del trámite de autorización ante la obra social es crucial para obtener
la autorización y poder facturar la prestación. Para esto será necesario disponer de mayores
recursos que favorezcan la eficiencia.

Disminuir el porcentaje de ausentismo de orientadores y auxiliares en un 15%, a través
retribuciones y bonificaciones, y así mejorar la calidad en el servicio a los concurrentes en el
Estrategias
N°
(Semana 10)
Establecer diferentes programas de objetivos, recompensando al personal en función de
1
los resultados obtenidos.
2 Incorporar al haber diferentes bonificaciones por asistencia.
Procurar un ambiente de trabajo con horarios que puedan flexibilizarse, en función de las
3
labores realizadas.
4 Otorgar diferentes tipos de licencias con goce de haberes.
5 Brindar la posibilidad de formación y capacitación profesional.
(Semana 11)
N° Estrategia
Es necesario recompensar económicamente a aquellas personas que cumplen con su horario
de trabajo, independientemente de las licencias que por estatuto les corresponden.
N° Estrategia
Es necesario generar desde la institución espacios de formación académica así como también
promover y divulgar la especialización y actualización que pueda generar una mayor
identificación del personal con la misión y visión de la empresa.
p. 16
Incrementar las consultas a través de la mensajería online en un 20%, mejorando el
posicionamiento de nuestro ecosistema digital, y así garantizar nuevas evaluaciones, en los
próximos 3 meses.
Estrategias
N°
(Semana 10)
1 Incorporar community manager para afianzar lazos comunicacionales con interesados.
2 Lograr homogeneidad en los contenidos de nuestras redes sociales y página web.
3 Contratar un diseñador web para la actualización del sitio institucional.
Generar un banco de fotos institucionales que permitan mantener con rotación de
4
contenido las distintas plataformas digitales.
5 Registrar el dominio .edu.ar, con el fin de lograr un mejor posicionamiento en Google.
(Semana 11)
N° Estrategia
Es necesario generar ambientes digitales en los cuales hay coherencia visual, es decir, que
generen una identificación inmediata con la imagen de la empresa.
N° Estrategia
4
Para poder generar alta rotación de contenido, es necesario contar con una vasta biblioteca de
imágenes, para lo cual será necesario generarlas en el día a día de las operaciones del centro.
16. ACCIONES:
(Semana 12 – Unidad 12: Elaborar un listado de diez acciones por cada estrategia. Total:
100 acciones.)
(Semana 13 – Unidad 13: Seleccionar cinco acciones del listado anterior por cada
estrategia. Total: 50 acciones.)

Incrementar el número de concurrentes del proyecto EPEN en un 20%, a través de campañas
de marketing online, para poder costear el nuevo servicio, en el lapso de 3 meses.
N° Estrategia
2
clientes.
Acciones Selecc.
N° (Sem.13)
(Semana 12)
1 Acceder a la base de clientes actual
2 Definir cuáles son nuestros clientes
p. 17
3 Realizar encuestas a nuestros mejores clientes
4 Buscar similitudes entre nuestros mejores clientes
5 Definir nuestro cliente objetivo
6 Buscar artículos sobre los diferentes canales digitales de marketing disponibles
7 Definir que funcionalidad vamos a priorizar para nuestra distribución
8 Buscar aquellos canales que promuevan mas presencia en las redes
Limitar la elección a aquellos canales que tenga mayor posibilidad de
9
interacción con el cliente
10 Averiguar el costo de distribución de contenidos en cada canal seleccionado.
N° Estrategia
5
Acciones Selecc.
N° (Sem.13)
(Semana 12)
1 Analizar los intereses de nuestros clientes
2 Pensar el tipo de contenido visual que deseamos promover
3 Buscar fotos en nuestro haber que representen lo que queremos promover
4 Complementar con imágenes de stock en la red.
5 Generar imágenes propias en las instalaciones del centro.
6 Investigar sobre los conceptos básicos de creatividad para social media
7 Buscar herramientas de diseño gratuitas y fáciles de usar
8 Adaptar aspecto y tamaño de las imágenes a las diferentes plataformas
9 Crear los textos que acompañarán el contenido visual de los posteos y mails.
10 Crear un hashtag que funcione como slogan de campaña

Ampliar la oferta de prácticas profesionalizantes en un 30%, a través de la celebración de
nuevos acuerdos con empresas locales, y así obtener una ventaja competitiva en el primer año
de trabajo.
N° Estrategia
Incorporar nuevos talleres de oficios para poder abarcar más familias profesionales
2
(oficios)
Acciones Selecc.
N° (Sem.13)
(Semana 12)
1 Realizar estudio de intereses y destrezas de los concurrentes
2 Realizar un listado de posibles talleres a crear
3 Analizar incremento en plantel de maestros de taller
4 Realizar un estudio de espacios áulicos disponibles para talleres
5 Determinar superficies descubiertas libres para eventual construcción
6 Elaborar ante proyecto y proyecto edilicio
7 Requerir presupuestos de honorarios profesionales, materiales y mano de obra
8 Realizar pedido de análisis de factibilidad en municipio
9 Presentar plano de obra final
10 Dar inicio a las obras de construcción de nuevos talleres
p. 18
N° Estrategia
Vincular al establecimiento con diferentes organismos gubernamentales que oficien de
3
Acciones Selecc.
N° (Sem.13)
(Semana 12)
Estudiar cuales son los organismos que nos pueden vincular con los sectores
1
de producción y trabajo.
2 Elaborar el listado de estudiantes del ciclo superior que realizarán las prácticas
3 Elaborar los planes de estudio de nuestros trayectos técnicos profesionales
4 Elaborar un plan institucional de prácticas formativas en ambientes de trabajo
5 Elevar los planes a nuestra inspectora para su supervisión y aval
6 Seleccionar las actividades económicas en las cuales inscribirnos
7 Inscribirnos como institución oferente de prácticas formativas
8 Elaborar un registro único de prácticas formativas
9 Cargar el registro en las plataformas virtuales de los organismos vinculantes
10 Dar inicio a las prácticas formativas cuando una vez obtenida la disposición.

Disminuir el tiempo en el proceso de admisión de nuevos concurrentes en un 50%, aumentando
la cantidad de evaluaciones diarias, y así poder confirmar las vacantes antes que la
competencia, en el lapso de 1 mes.
N° Estrategia
Acciones Selecc.
N° (Sem.13)
(Semana 12)
1 Determinar cuáles son los sectores que intervienen en el proceso de evaluación
2 Analizar y determinar los actores intervinientes en el proceso de evaluación
3 Mantener reuniones con todos los actores para conocer su rol en el proceso
4 Enumerar la documentación requerida en el proceso de evaluación
5 Estudiar cual es el flujo de información en el proceso
6 Realizar un diagrama del proceso de admisión actual
Descartar aquellas etapas que puedan resultar en requerimiento de información
7
redundante.
8 Establecer tiempo máximos de cada etapa de evaluación
9 Realizar un cursograma con nuevo circuito administrativo
10 Difundir el nuevo cursograma entre los actores intervinientes
N° Estrategia
5
Acciones Selecc.
N° (Sem.13)
(Semana 12)
1 Buscar base de datos de CV postulantes a auxiliar administrativo
2 Realizar entrevistas laborales a aspirantes con experiencia en el rubro
3 Incorporar un nuevo auxiliar administrativo
p. 19
4 Disponer de una estación de trabajo extra para el armado de expedientes
5 Realizar un listado de nuevos concurrentes
6 Filtrar los ingresos por su respectiva obra social
7 Pedir a cada obra social los requisitos para el trámite de autorización
Requerir a nuestro médico neurológo la confección de la ordenes médicas e
8
historias clínicas de los ingresantes
9 Confeccionar plantillas de plan de trabajo de acuerdo al grupo de ingreso
10 Escanear documentación y enviar a cada obra social

Disminuir el porcentaje de ausentismo de orientadores y auxiliares en un 15%, a través
retribuciones y bonificaciones, y así mejorar la calidad en el servicio a los concurrentes en el
N° Estrategia
Acciones Selecc.
N° (Sem.13)
(Semana 12)
1 Realizar un estudio de causas más frecuentes de ausentismo
2 Determinar cuales son los sectores con mas ausentismo en la empresa
3 Analizar los convenios y escalas salariales de los sectores con mas incidencia
Establecer un porcentaje de haber máximo a abonar por asistencia perfecta en
4
un período determinado
5 Determinar el porcentaje a descontar por llegada tarde o retiro anticipado
6 Determinar cuáles son las eventualidades no sujetas descuento
7 Determinar la incidencia de la falta injustificada en el cobro del bono
8 Adquirir un lector de tarjeta magnética para control de horario
9 Comprar un nuevo software para el control de ausentismo
Instruir a la contadora (staff) en la incorporación del BAP (Bono a la asistencia y
10
presentismo)
N° Estrategia
Acciones Selecc.
N° (Sem.13)
(Semana 12)
1 Realizar encuestas internas para conocer intereses de nuestros empleados
Determinar con el Equipo Directivo cuales nuestras necesidades en cuanto a
2
capacitación y actualización
3 Establecer el presupuesto a destinar en el semestre para capacitación
4 Estudiar la oferta académica de institutos de formación superior
Analizar la oferta de cursos técnicos brindados por asociaciones que nuclean
5
prestadores de servicios a la discapacidad.
6 Publicar internamente diferentes propuestas de capacitación
7 Disponer de un lugar en el centro para capacitaciones in-house.
8 Adquirir un proyector exclusivo para los espacios de formación
p. 20
Acompañar económicamente a aquellos empleados que desean capacitarse
9
fuera de nuestro establecimiento
Realizar un feedback con cada empleado una vez finalizado el periodo de
10
formación.

Incrementar las consultas a través de la mensajería online en un 20%, mejorando el
posicionamiento de nuestro ecosistema digital, y así garantizar nuevas evaluaciones, en los
próximos 3 meses.
N° Estrategia
Acciones Selecc.
N° (Sem.13)
(Semana 12)
1 Establecer un logotipo principal para utilizar en todo el ecosistema.
2 Determinar una imagen de perfil para ser utilizada en las redes
3 Crear un lema del proyecto para compartir en la web y hashtags.
4 Definir cuáles son las fuentes que vamos a aplicar en todos los contenidos
5 Definir los colores que utilizaremos en los posteos y pagina web
6 Establecer los estilos de imagen a usar, formales o mas “descontracturadas”
7 Definir como nos referiremos a nuestros seguidores
8 Establecer el tono en el que nos comunicaremos con nuestra comunidad
9 Monitorear los resultados en el periodo establecido
Reformular aquellas publicaciones que no se alinearon con las pautas que
10
establecimos
N° Estrategia
4
Acciones Selecc.
N° (Sem.13)
(Semana 12)
1 Definir que tipo de imágenes queremos generar dependiendo del uso
2 Buscar en nuestro archivo y redes sociales imágenes institucionales
3 Comprar imágenes de stock
4 Contratar un fotógrafo profesional especializado en publicidad
5 Transmitir al fotógrafo cuales son los valores del proyecto EPEN
Instruir a los orientadores para que generen actividades específicas para
6
fotografiar
7 Hacer un recorrido por el edificio para seleccionar los lugares clave a fotografiar
8 Establecer una jornada para específica para realizar las fotografías
9 Renombrar las fotos de para facilitar su identificación
10 Clasificar las fotos por carpeta en la nube corporativa.
p. 21
17. INDICADORES CLAVES DE GESTIÓN:
(Semana 14 – Unidad 14: Colocar los indicadores que considere relevantes con los puntos
detallados en el encuentro de seguimiento.)
18. SEGUIMIENTO DEL PLAN:

(Semana 15 – Unidad 15: Colocar criterio de seguimiento del plan.)
p. 22

Plantilla Plan Estratégico - FINI EMANUEL - 2021 - SEMANA 12

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TECNICATURA UNIVERSITARIA

1. JUSTIFICACIÓN DE LA ELECCIÓN DE LA EMPRESA

2. METAS QUE EL/LA ALUMNO/A PRETENDE ALCANZAR PARA SÍ

3. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA UTILIZADA:

4. PRESENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO:

7. VALORES Y CULTURA ORGANIZACIONAL:

-Asunción de actitudes de responsabilidad, solidaridad, respeto y cuidado de si mismo y de

-Propiciar entornos atractivos y confortables, primordiales para el bienestar físico y

En el Centro de Día se promueve el trabajo interdisciplinario y colaborativo para atender las

• Función activa en cuanto a la formulación del proyecto institucional, colaborando

• Designación, promoción y remoción de todo el personal.

• Celebración de los contratos de prestación con los concurrentes y/o sus

• Controlar y asegurar el mantenimiento del edificio y su mobiliario a través de la

➢ La Dirección, a través del Director y el sub-director del servicio, cumple las

• Conducción, coordinación, supervisión y asesoramiento, fomentando el trabajo

• Acompañar a los orientadores en su labor diaria para mejorar las prácticas

• Participar junto con los orientadores y el propietario en el diseño del Proyecto

• Promover una comunicación fluida entre el Equipo de Apoyo y Equipo Técnico

• Favorecer el mejor desarrollo de las relaciones interpersonales y del clima

➢ El Equipo de Apoyo, conformado por Orientadores y Auxiliares, tiene como función:

• Participar en la elaboración del Proyecto Institucional.

• Observación y evaluación de cada concurrente teniendo en cuenta sus

• Desarrollo de diferente tipo de actividades de acuerdo con las aptitudes e

• Realizar evaluación y admisión de los concurrentes.

• Analizar problemas y planificar acciones futuras.

• Concertación y reuniones de equipo.

• Asesorar, orientar e informar a familiares y personal de apoyo.

• Organizar entrevistas individuales con familiares y profesionales.

➢ La Intendencia tiene como función lograr un funcionamiento óptimo de la institución

➢ El Equipo de Cocina tiene como función realizar las tareas específicas de

➢ La función del Equipo de Maestranza es cuidar y limpiar el establecimiento, sus

➢ La Administración tendrá como función la tramitación ante las obras sociales, de

➢ El Estudio Contable, que tiene lugar en la estructura como “staff”, realizará:

• Liquidación y confección de recibos de sueldos.

• Asesoramiento en materia laboral

• Desde la creación del sistema de prestaciones básicas para personas con

• Es decisión del Poder Ejecutivo, autorizar aumentos en las prestaciones, que

• En períodos inflacionarios, la franja arancelaria puede quedar desactualizada.

• En períodos de recesión económica, eventuales despidos pueden causar la pérdida

Factores Socio Culturales

• Reconocimiento reciente de la discapacidad como un fenómeno complejo que no

• Persistencia de clichés históricos y culturales que fomentan actitudes de

• Importante evolución en materia de inclusión social.

• Nuevas TICS como diferencial en la oferta asistencial y consecuente capacitación

• Necesidad de Software Integrado de Facturación y Gestión de concurrentes.

• Equipamiento de vanguardia en los talleres de inclusión laboral.

Factores Ecológicos o Ambientales

• Ascenso de aguas freáticas en el conurbano, puede implicar la implementación de

• Posible generación de residuos patogénicos implicaría la contratación de un servicio

• Modificaciones en el marco regulatorio del sistema de prestaciones puede influir en

• Legislación en materia laboral puede influir en la decisión de incrementar planta

10. ANÁLISIS PORTER DE LAS CINCO FUERZAS:

• Barrera de entrada de nuevos competidores (Barrera alta - Fuerza baja): La

• El proyecto de “Centro de Día EPEN” está favorecido por el respaldo de una

• La consolidación del servicio se da a partir de un crecimiento sostenido de la

• Es necesario trabajar con el equipo directivo, para lograr la generación de nuevas

• El centro cuenta con una especial ventaja al momento de negociar precios de

• Prestamos especial atención a la oferta diferenciada de la competencia sobre todo

14. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

Objetivo Estratégico (OE) Áreas impactadas

Objetivo Estratégico N°1

Objetivo Estratégico N°3

Objetivo Estratégico N°4

Objetivo Estratégico N°1