Tema 5: Estrategia en los Negocios Digitales

Aspectos Fundamentales
 A partir de la Visión (que busca conseguir la empresa en el futuro) y la Misión (cual es
el negocio de la empresa; alcance-mercados, productos-, competencias diferenciales y
valores), las organizaciones definen una serie de objetivos estratégicos. La estrategia se
define como el conjunto de acciones que realiza para cumplir dichos objetivos. En
entornos competitivos, dichas acciones deben orientarse a asegurar una ventaja
competitiva sostenible.

 La estrategia establece la asignación de recursos para alcanzar los objetivos, define el

planteamiento para competir en el mercado, y determina un plan a largo plazo para el
desarrollo de la organización.

 La estrategia en los negocios digitales debe tener en cuenta todos los principios
fundamentales de la estrategia empresarial, y además abordar la aplicación de las
nuevas tecnologías de cara a conseguir y mantener una ventaja competitiva en el
entorno digital (caracterizado por ser VUCA) a través de un enfoque integral que
incluya la transformación o definición de nuevos modelos de negocio, optimización de
procesos y cambios en la estructura organizativa.

 Algunas claves para definir una estrategia digital:

- ¿a que mercado se dirigirá la organización? ¿dónde competirá la organización?

¿Qué comercializará en el mercado?.

- ¿Qué tipo de valor creará? (Opciones estratégicas para generar valor a través de
mayores ingresos, o reducción de costes).

- ¿Cómo debe diseñarse la organización para generar valor? (Incluye estructura y

recursos internos, y modelo de relación con empresas externas).

 Pueden diferenciarse distintos niveles estratégicos, siendo preciso asegurar la

coherencia entre dichos niveles, y el alineamiento con los objetivos estratégicos
corporativos:

- Estrategia corporativa.

- Estrategia de las diferentes áreas de negocio.

- Estrategia en los distintos mercados.

- Estrategia de las distintas áreas funcionales (por ejemplo marketing, producción,

I+D, etc).

 La estrategia digital debe situarse en el nivel de estrategia corporativa de manera que

tenga la prioridad y recursos necesarios, y facilite la consecución de los objetivos
 estratégicos. Además deberá incorporarse, de manera integral y coherente, en el resto
de niveles estratégicos.

 Las oportunidades y amenazas que plantean los entornos digitales condicionarán a su

vez la definición de los objetivos y estrategia corporativa.

Relación entre la estrategia de negocio digital y otras estrategias de la organización

 Estrategia del Canal Digital: Dentro de la estrategia digital toman especial relevancia
los objetivos y acciones de cara al empleo de los distintos canales digitales que una
organización tiene con sus clientes, socios y empleados:

- Estrategia de las Plataformas de comercio electrónico, incluyendo mobile e-

commerce.

- Estrategia en las redes sociales.

- Estrategia de CRM (Customer Relationship Management).

- Estrategia de SCM (Supply Chain Management).

- Estrategia de los canales de información internos (Intranet)

Las estrategias en los distintos canales digitales deben ser coherentes, y además integrarse
entre si y con las estrategias en el resto de canales, asegurando una estrategia omnicanal
que de soporte a la estrategia corporativa en la consecución de los objetivos estratégicos de
la compañía.
Estrategia de comercio electrónico de venta Comercio electrónico de compra o gestión
o estrategia de e-marketing/CRM de la cadena de suministro electrónico

Los objetivos relativos a la contribución on- La estrategia de comercio electrónico para

line al negocio (por ejemplo % de venta on- nuestras compras consiste en maximizar la
line sobre total de ventas) deben ser el eficiencia operativa, a la vez que se mejora
motor de nuestra estrategia de comercio la calidad del servicio al cliente.
electrónico de venta, que define cómo Los objetivos de eficiencia operativa deben
debemos: ser el motor de nuestra estrategia de
comercio electrónico de provisión, que
▪ Llegar a nuestros clientes potenciales. define cómo debemos:
▪ Adquisición, conversión, retención,
servicio,  Automatizar los procesos internos.
 Vincular los sistemas de gestión de
rentabilidad. recursos internos con los sistemas
▪ Priorizar los productos disponibles a de compras externos.
través del canal.  Selección de socios estratégicos
▪ Priorizar las audiencias a las que nos apropiados.
dirigimos a través  Priorizar a los proveedores/socios
que colaboran a través de este
del canal on-line. canal.
▪ Seleccionar socios para este canal.  Planificación estratégica de las
aplicaciones para SCM.

Estrategia Digital
Proceso de definición de la Estrategia

 El proceso para la definición de la estrategia en negocios digitales parte de un modelo

común al clásico, donde se distinguen las siguientes etapas iterativas:

Análisis del entorno general en el que

opera la compañía (por ejemplo
Análisis Externo: Entorno Macro y mediante el modelo PESTEL). Análisis del
Entorno Competitivo. entorno competitivo (por ejemplo a
través del modelo de 5 fuerzas de
Porter).

Análisis Interno
Definición de Objetivos Estratégicos
Formulación Estratégica
Implementación de la Estrategia
Control Estratégico
Análisis de los recursos y capacidades de
la compañía. Análisis DAFO
consolidando las conclusiones del
análisis externo e interno. Análisis de
stakeholders.
Definición de la Visión, Misión y
Objetivos estratégicos que implican a
toda la organización.
Determinar como la empresa va a
competir en el mercado a partir de una
ventaja competitiva que le permita
diferenciarse de sus competidores.
Ejecución de la estrategia definida en la
fase de formulación.
Análisis del grado de cumplimiento de
los objetivos estratégicos e
introducción, en caso de desviaciones,
de los cambios necesarios en la
formulación o implementación de la
estrategia. Continua adaptación al
entorno.

 Aspectos relevantes en el proceso de definición de la estrategia en negocios digitales:

- La necesidad de análisis continuo del entorno para responder a las nuevas

amenazas y oportunidades es mayor por que los entornos digitales son más
dinámicos y cambiantes (entornos VUCA).

- Es clave la comunicación de los objetivos estratégicos a los empleados y

stakeholders de la compañía, pues en entornos altamente dinámicos donde la
transformación es continua dichos objetivos a largo plazo actúan como hoja de
ruta y referencia a la hora de determinar resultados y posibles desviaciones en la
estrategia.

- Las nuevas tecnologías facilitan la etapa de control estratégico (ejemplo BigData

aplicado a los procesos de negocio, análisis a través de herramientas de data
analytics del comportamiento de los clientes en redes sociales y plataformas
digitales, etc).

- Existe un alto grado de interrelación entre las fases de análisis, definición e

implementación de la estrategia, que pueden llegar a abordarse conjuntamente.

1. Las metodologías ágiles y prototipado empleados en fase de

implementación agilizan el análisis de la respuesta del entorno, y la
introducción de cambios.

2. Las herramientas y servicios digitales permiten retroalimentar de manera

continua con información de consumidores y competidores las fases de
formulación e implementación.
 3. Frente a presupuestos anuales fijos cerrados en la fase de formulación, se
evoluciona a presupuestos flexibles que permitan manejar los posibles
cambios de prioridades.

Análisis Estratégico

El análisis estratégico debe contemplar el análisis de los recursos y capacidad internas, del
entorno competitivo y del entorno macro.

Análisis Interno

 En la fase de análisis interno, orientada a evaluar los recursos y capacidades de la

organización digital, cobran especial relevancia las herramientas e infraestructuras
tecnológicas, y el capital financiero y humano para gestionarlas.

- Es clave la identificación de las competencias clave de la compañía que son los

recursos (tecnologías, conocimientos y habilidades) que generan valor al cliente
(calidad del producto o servicio, mejor precio, TTM reducido), y diferenciación
frente los competidores.
 - Dentro de la estrategia de la compañía, sus competencias claves deberán
orientarse a explotar las oportunidades del mercado, buscando incrementar la
ventaja frente a la competencia.

 De cara a evaluar la adopción de las TIC por parte de una organización para desarrollar
su negocio digital, pueden aplicarse distintos modelos basados en etapas progresivas.

 Las capacidades internas TIC de una organización (entre ellas Infraestructuras IT,
digitalización de sistemas, competencias digitales de la plantilla) pueden evaluarse en
relación (benchmark) con distintas fuerzas externas (entre ellos el volumen de
competidores que ofrecen productos y servicios digitales, proporción de segmentos de
mercado que adoptan este tipo de productos y servicios). En base a ello Perrot (2005)
[Ref. 2] establece que la organización se situará en uno de los cuadrantes de la
siguiente matriz:

Análisis del Entorno Competitivo

 La organización debe ser consciente del entorno en el que compite, abordando de

acuerdo a Dess y Lumpkin [Ref. 3] cuatro procesos:
 - Exploración del entorno: Revisión continua del entorno de cara a identificar
cambios en marcha, o anticipar cambios futuros. El objetivo es poder anticipar
acciones o decisiones que le permitan responder a dichos cambios.

- Vigilancia del entorno: Análisis orientado hacer seguimiento de la tendencias,

modeloso patrones en el entono, y su impacto en el entorno competitivo. En base
a ello, la organización deberá adoptar las decisiones estratégicas precisas.

- Inteligencia competitiva: Seguimiento del comportamiento de la competencia,

mediante la recopilación y procesamiento de información de los competidores
(modelo de negocio, productos, servicios, modelo productivo, etc), con el objetivo
de disponer de un seguimiento continuado de sus fortalezas y debilidades, y en
base a ello anticipar acciones que permitan a la organización mantener su ventaja
competitiva.

- Pronóstico del entorno: A partir de los procesos anteriores, es posible realizar

proyecciones a futuro sobre el comportamiento y evolución de las variables del
entorno con el objetivo de anticipar cambios en el mismo.

Modelo de Fuerzas Competitivas de Porter aplicado al entorno de negocio digital

 Las amenazas para una organización en el entorno digital pueden clasificarse en base a
la dimensión del negocio donde se sitúen; Dimensión de compra (“Buy side”),
Dimensión de venta (“Sell side”), y Amenazas de competencia.
AMENAZAS COMPETITIVAS

▪ Amenaza de nuevos entrantes digitales

- Potenciada por la reducción de las barreras de entrada (por ejemplo costes de

distribución).
- Más relevante en el sector retail y servicios (ejemplos; fintech, insurtech) que en el
B2B.

▪ Amenaza de nuevos productos digitales

- De especial importancia en el caso de que los productos/servicios puedan entregarse

a los clientes través de Internet (ejemplos; libros, música, software), afectando a
sectores como el de la distribución de software, medios de comunicación o
publicación.

▪ Amenaza de nuevos modelos de negocio

- Implantación de nuevos modelos en la producción y entrega de productos y

servicios, que se ve potenciada por la innovación tecnológica que reduce el ciclo de
definición e implantación de dichos modelos.

AMENAZAS – LADO VENTA

▪ Poder de los clientes

- En el entorno digital, el acceso de los clientes a la información de productos y

servicios se incrementa radicalmente, pudiendo comparar en tiempo real entre
múltiples alternativas antes de tomar la decisión de compra, lo cual se traduce en
 una reducción de precios. Especialmente relevante en productos genéricos o sin
diferenciación (commodities).

- La estandarización e interoperabilidad en Internet facilita el cambio de empresas de

productos/servicios (tanto en B2C como B2B), ya que la curva de adaptación a una
nueva plataforma se reduce, si bien sigue existiendo ciertos costes de cambio (soft
lock-in).

▪ Poder de los intermediarios

- El proceso de desintermediación (debido a la implantación de modelos integrados

Direct to Customer D2C ) puede generar conflictos en la cadena.

- En el contexto digital aparecen nuevos intermediarios (por ejemplo plataformas de

comparativa), que toman un poder de negociación creciente a la hora de integrarlos
en la cadena de valor.

AMENAZAS – LADO COMPRA

▪ Poder de los suministradores

- De manera general el poder de los suministradores se reduce (la empresa tiene el

role de cliente y por tanto su poder de negociación aumenta en el contexto digital),
pudiendo aumentar en el caso de que el suministrador plantee la integración a
través de soluciones propietarias.

▪ Poder de los intermediarios

- En el contexto digital pueden aparecer nuevos intermediarios en la cadena de

suministro (por ejemplo agregadores de compra), que tomen poder de negociación
a la hora de integrarlos en la cadena de valor y costes asociados a su integración,
especialmente en el caso de que dicha integración no se base en estándares.

Objetivos Estratégicos

 La definición de los objetivos estratégicos es clave dentro del proceso de estrategia de

la compañía:

- El diseño e implementación de la estrategia debe orientarse a la consecución de

dichos objetivos.

- El éxito de la compañía se determinará en base al grado de cumplimiento de

dichos objetivos.
 - A partir de los objetivos estratégicos se concretarán los objetivos operativos, y
planes asociados, en las distintas áreas de la compañía.

 De cara a la definición los objetivos estratégicos en el negocio digital, son útiles los
modelos de análisis de escenarios donde se consideran distintas variables como el
grado de adopción de e-commerce por los potenciales clientes, el grado de
desintermediación, la aparición de nuevos competidores digitales o productos
sustitutivos, etc. La evaluación y ponderación de los posibles escenarios de futuro, es
una entrada fundamental a la hora de fijar los objetivos de la compañía, y estrategias
asociadas.

 Los objetivos estratégicos en el negocio digital deben ser SMART.

Specific (Especifico): Objetivos concretos, que permitan responder a las preguntas Que?,
Donde?, Cuando?, Quien?, Como?.

Mesurable (Medible): Debe ser posible cuantificar el objetivo, y contar con los medios
precisos para poder medir el grado de cumplimiento.

Achievable (Alcanzable): La consecución de los objetivos debe ser realista en base a las
condiciones de la organización y del mercado.

Relevant (Relevante): Los objetivos estar alineados con el planteamiento estratégico de la

compañía. Los objetivos adicionales a los generales deben ser coherentes con ellos, y
contribuir a su consecución.

Timely (Temporal): Los objetivos deben estar limitados a un tiempo determinado.

 Una vez definidos los objetivos estratégicos es necesario definir cuales serán los
indicadores de rendimiento asociados (Key Performance Indicators KPIs), que
permiten determinar la evolución en el cumplimiento de dichos objetivos, y fijar los
valores objetivo para dichos indicadores. Estos indicadores se integraran dentro del
cuadro de mando integral de la organización, y facilitarán el control estratégico.
  Los cuadros de mando se estructuran en distintas dimensiones (Clientes, Finanzas,
Procesos Internos, Aprendizaje e Innovación).

MODELO DE CUADRO DE MANDO ORIENTADO AL NEGOCIO DIGITAL

Definición de la Estrategia

 La definición de la estrategia en el negocio digital contemplará, de acuerdo a Chaffey

[Ref. 1], ocho decisiones:

1. Prioridades de los canales:

- Mix de canales de venta on-line y off-
line dependiendo del volumen de
mercado on-line potencial (línea de
evolución de “Brick and Mortar” hacia
“Click&Click”.
- Diversificación de plataformas on-
line: Estrategia de inversión en
distintos tipos de plataformas
digitales y redes sociales.

2. Estrategia de desarrollo de mercados y productos basada en el uso de nuevas

tecnologías.
 3. Estrategia de Posicionamiento y Diferenciación.

4. Modelo de negocio y de Ingresos, con apalancamiento en la innovación como

5. factor clave de cara a la diferenciación respecto a la competencia.

6. Restructuración de la cadena de valor (desintermediación e integración vertical).

7. Gestión de la cadena de suministro (Supply Management Change SCM).

8. Gestión del conocimiento.

9. Gestión de los recursos y capacidades de la organización, incluyendo revisión de

la estructura organizativa, estrategia de marketing integrada on-line/off-line, y
política de alianzas.

Implementación de la Estrategia

 La Implementación de la Estrategia implica la ejecución de acciones y toma de

decisiones para cumplir con los objetivos estratégicos de acuerdo a la estrategia
definida. Estas acciones se articularan finalmente en planes operativos y tácticos.
 A la hora de implementar la estrategia
empresarial deben considerarse las
distintas dimensiones de la organización.
En este sentido, el modelo de 7 S de
Mckinsey [Ref. 4] establece que son 7 los
factores básicos para el funcionamiento de
una empresa, siendo preciso buscar la
combinación e integración entre dichos
factores para optimizar los resultados y
conseguir el éxito empresarial.
 La estrategia IT forma parte esencial de la estrategia global de la compañía. El
desarrollo de los sistemas de información e implantación de nuevas tecnologías
constituye un factor clave a la hora de cumplir con los objetivos estratégicos.